BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Cafea şi suc la îndemână

    După ce s-au învăţat de nevoie să stea mai mult pe acasă, să gătească mai mult pe acolo şi să facă provizii mai mari ca să iasă mai rar la cumpărături, oamenii constată că le place nu doar să aibă în casă băuturile preferate, ci şi cât mai la îndemână, scrie New York Times. A crescut astfel cererea pentru frigidere pentru băuturi care pot fi amplasate nu numai în bucătărie, unii achiziţionând chiar vitrine frigorifice comerciale pentru băuturi, dacă le găsesc la preţ bun, din dorinţa ca fiecare membru al familiei să aibă la îndemână băuturile preferate.

    Pe lângă frigidere, se mai instalează în locuinţe şi dozatoare de apă rece şi caldă clasice sau dozatoare de apă şi sucuri acidulate care să semene cu cele din comerţ ori aparate de preparat cafeaua sau ciocolata caldă, unele dintre acestea fiind amplasate în zona de zi unde pot fi serviţi şi musafirii. Pentru o integrare cât mai armonioasă în locuinţă, se cere ajutorul designerilor de interior pentru a ascunde în aceste aparate, iar cererea a fost remarcată şi de producătorii de mobilier, existând, de exemplu, canapele dotate cu minifrigidere în braţe. 

  • PUBLI-INTERVIU. Reţeta creşterii Sandori Distribution: miza pe produse de calitate

    După 25 de ani în corporaţii, Mihai Gerogescu a hotărât să facă pasul spre antreprenoriat, iar pe parcursul ultimului deceniu şi jumătate a dezvoltat Sandori Distribution, ca importator şi distribuitor specializat de branduri internaţionale premium, cu focus pe produse zaharoase, jeleuri, dropsuri, ciocolată, cereale şi articole proteice. Obiectivul: poziţionarea ca furnizor-cheie de produse moderne şi sănătoase, sprijinit de servicii logistice profesioniste şi orientare continuă către nevoile consumatorilor.

     

    Compania mizează pe parteneriate durabile cu producători renumiţi precum Pez, Ricola, Fini, Fazer, Go On şi Kyknos, punând accent pe calitate înaintea volumelor. Într-o piaţă aflată în schimbare rapidă, Sandori participă activ la târguri şi monitorizează constant tendinţele, consolidându-şi prezenţa prin extinderea distribuţiei şi creşterea vizibilităţii la raft.

    Care este povestea afacerii? Când şi cum a pornit, cum s-a dezvoltat?

    Povestea firmei Sandori Distribution a început la jumătatea anilor 2010, când, după aproape 25 de ani de activitate în mediul corporatist, în segmentul FMCG, am considerat că a venit momentul să îmi testez abilităţile – dacă existau – şi experienţa – dacă era relevantă – pentru a demara şi a dezvolta o afacere pe cont propriu. Am început cu două mărci cunoscute la nivel internaţional, dar care nu aveau o prezenţă reală pe piaţa din România, Pez şi Ricola, pe care le urmăream şi le admiram deja de mai mult timp. Ulterior, li s-au adăugat şi alte branduri, completând treptat portofoliul pe care îl gestionăm astăzi.

    Ce vă diferenţiază pe piaţa distribuţiei şi cum reuşiţi să menţineţi un echilibru între calitate, preţ şi promptitudinea livrărilor?

    Pe piaţa din România activează de ceva timp, sau mai de curând, mai multe companii care prestează servicii de distribuţie profesioniste.

    În acest mediu, Sandori Distribution nu a ţintit maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau accelerarea creşterii. Firma noastră a căutat, şi continuă să caute, să fie recunoscută ca un partener al producătorilor unor branduri interesante la nivel internaţional, dar care nu au o prezenţă pe piaţa locală, doritor să le facă cunoscute şi să le dezvolte şi pe piaţa locală. Mizăm, aşadar, pe dezvoltarea pe termen lung a mărcilor din portofoliu, prioritizând acest obiectiv în detrimentul creşterii rapide a volumelor sau valorii vândute.

    Ne dorim, desigur, să prestăm servicii de livrare şi suport care să fie apreciate de clienţii noştri. Din acest motiv, am considerat încă de la început că este mai eficient să apelăm, pentru activităţile de distribuţie, la profesionişti în domeniu; ca urmare, am externalizat toate serviciile logistice şi de distribuţie către companii specializate.

    Marea majoritate a produselor vândute de Sandori Distribution nu se numără printre cele mai ieftine de pe piaţă. Acest aspect nu este rezultatul unei politici deliberate de preţ, ci al poziţionării mărcilor pe care le distribuim în segmentele în care activează, poziţionare bazată în special pe calitatea produselor, rezonanţa şi nivelul de recunoaştere al brandurilor respective.

    Am considerat încă de la început – iar experienţa ultimilor ani a confirmat această ipoteză – că în România există o categorie importantă şi în creştere rapidă de consumatori care sunt dispuşi să prioritizeze calitatea produselor pe care le consumă în detrimentul orientării către cel mai scăzut preţ de la raft.

    Care sunt categoriile cu cea mai mare cerere în prezent?

    Sandori Distribution comercializează o gamă destul de largă de produse, dintre care produsele zaharoase au o pondere importantă. Pe lângă acestea, vindem cereale pentru micul dejun, creme tartinabile, produse proteice, precum şi alte alimente generale, cum ar fi preparatele din roşii.

    În categoria produselor zaharoase suntem prezenţi cu o ofertă cuprinzătoare, care include o varietate largă de produse din ciocolată, biscuiţi, jeleuri şi dropsuri, multe dintre ele fiind însoţite de jucării şi surprize pentru copii, susţinute de licenţe ale unor personaje cunoscute. În ultimul timp, remarcăm o creştere semnificativă atât a acestor produse destinate în special copiilor, cât şi a segmentului de jeleuri.

    Una dintre explicaţiile pentru această tendinţă este, cu siguranţă, perioada – să-i spunem mai turbulentă – prin care trece segmentul de ciocolată, afectat de creşterea foarte mare a preţului boabelor de cacao.

    Într-o piaţă în continuă schimbare, cum reuşiţi să vă adaptaţi la noile tendinţe şi cerinţe ale clienţilor şi partenerilor?

    Pentru a te putea dezvolta cu succes într-o piaţă aflată într-o continuă şi rapidă schimbare, precum şi pentru a răspunde cerinţelor din ce în ce mai exigente ale clienţilor şi partenerilor, este esenţial să fii permanent la curent cu tot ceea ce apare nou, atât la nivel de produs, cât şi la nivel de proces.

    Pentru a fi cât mai bine informaţi cu privire la evoluţiile şi inovaţiile legate de produsele pe care le comercializăm sau din aceleaşi categorii, participăm la toate târgurile şi evenimentele relevante pentru industrie, discutăm în mod constant cu partenerii noştri actuali şi potenţiali, urmărim cu atenţie ceea ce se întâmplă în piaţă, cum evoluează oferta din reţeaua comercială şi, mai ales, încercăm să identificăm cât mai corect nevoile clienţilor noştri.

    Care sunt cele mai reprezentative branduri sau produse din portofoliul Sandori Distribution şi cum selectaţi partenerii cu care colaboraţi?

    Dintre mărcile pe care le considerăm a fi printre cele mai reprezentative în portofoliul Sandori Distribution, aş menţiona:

    • Pez – probabil cel mai rezonant brand la nivel mondial în categoria dropsurilor însoţite de dispensere sub formă de jucării, susţinute de unele dintre cele mai faimoase licenţe.

    • Ricola – o marcă foarte prestigioasă la nivel global, probabil numărul 1 în segmentul dropsurilor funcţionale pe bază de plante naturale.

    • Fini – un brand recunoscut pe aproape toate continentele, cunoscut în special pentru jeleurile sale.

    • Fazer – un producător cu un portofoliu ce include mărci de ciocolată recunoscute în întreaga lume, precum Geisha, Dumle sau Fazermint.

    • Go On – o marcă de produse proteice variate, lider în segment pe piaţa europeană.

    • Kyknos – o marcă prestigioasă de produse din roşii, lider absolut al pieţei de profil din Grecia.

    Privind spre viitor, care sunt planurile de dezvoltare şi direcţiile strategice ale companiei pentru următorii ani?

    Privind spre viitor, principala noastră preocupare este să consolidăm baza de business pe care am creat-o şi să dezvoltăm parteneriatele puternice pe care le avem deja, prin diversificarea gamelor de produse pe care furnizorii noştri le au disponibile, prin creşterea disponibilităţii pentru consumatori a produselor din portofoliu — respectiv prin extinderea distribuţiei — precum şi prin creşterea vizibilităţii la raft şi a gradului de recunoaştere a mărcilor şi produselor noastre în rândul consumatorilor români.

    Ne dorim ca, într-un timp cât mai scurt, Sandori Distribution să fie recunoscută ca un furnizor-cheie de produse care contribuie la o alimentaţie sănătoasă, în concordanţă cu tendinţele clare ale consumatorilor români.

    De asemenea, acordăm o importanţă deosebită dezvoltării prezenţei şi relevanţei ofertei noastre în segmentele de ciocolată, respectiv în cel al dropsurilor şi jeleurilor.

    Nu în ultimul rând, analizăm cu atenţie modalităţile de îmbunătăţire permanentă a serviciilor pe care le oferim clienţilor şi partenerilor noştri, astfel încât să putem creşte în mod constant gradul de satisfacţie al acestora faţă de colaborarea cu Sandori Distribution.

  • Meet the CEO. Cum se construieşte un proiect de 50 de milioane de euro: echipa, infrastructura şi strategia din spatele lui Nibiru

    „Cum să facem mai multe categorii de clienţi să se simtă bine în acelaşi loc este ceea ce ne ţine treji noaptea”, spune Andrei Şelaru, CEO al Nibiru, despre el şi asociaţii săi, referindu-se la felul în care ar trebui să se dezvolte noua destinaţie. 50 de milioane de euro este valoarea investiţiei. Ţinta? Un trafic de 50.000 de oameni pe zi, spune Selly, aşa cum este cunoscut publicului larg. Are 24 de ani, s-a consacrat din postura de creator de conţinut, a pivotat în muzică, film, s-a implicat în dezvoltarea festivalului Beach, Please!, iar acum pariază pe conceptul Nibiru. Deşi vizibilitatea publică îl poziţionează central în proiect, Nibiru este construit de o echipă extinsă: arhitecţi, ingineri, consultanţi, constructori, manageri de proiect, echipe operaţionale şi specialişti în entertainment. Complexitatea proiectului presupune procese şi responsabilităţi distribuite, iar execuţia implică coordonarea unui număr mare de profesionişti.

     

    Câteva zeci de oameni – mulţi foarte tineri, inclusiv adolescenţi -, o discuţie de aproape trei ore continuată, apoi, informal, la cafea. Puzderie de întrebări ale celor din sală, răspunsuri amuzante, chiar autografe şi selfie-uri cu invitatul. Aşa s-a desfăşurat a 98-a ediţie a evenimentului Meet the CEO, al cărei invitat a fost Selly şi care a povestit cum şi-a construit parcursul profesional, cum a intrat în business şi cum a ajuns, la 24 de ani, să fie implicat într-un proiect de 50 de milioane de euro.

    Încă de când era foarte mic, a fost fascinat de ecranul televizorului, urmărind ce vedeau părinţii săi la televizor, în perioada anilor 2005-2010. „Mi se părea că e e ireal cum se face montajul în timp real, cum arătau studiourile de televiziune, prestigiul televiziunii şi mai ales zona tehnică. Părea că este pur şi simplu magie. Cu siguranţă, dacă mă năşteam într-o perioadă în care nu exista internetul, aş fi urmat o carieră în televiziune.”

    A aflat în clasa întâi, de la profesoara de engleză, despre un site care începea să prindă viteză – youtube.com – prin 2008-2009.” Având calculator încă din copilărie, a urmărit acest canal despre care spune că a devenit, pentru el, noua televiziune. „Petreceam foarte mult timp urmărind tot felul de materiale postate pe YouTube şi astfel am fost martor la modul în care acest canal s-a transformat de-a lungul timpului, iniţial fiind un site unde oamenii puneau, de exemplu, videoclipuri cu pisicile lor.” Pe parcursul a câţiva ani, au apărut şi în România, povesteşte tânărul, creatori de conţinut, adolescenţi care se filmau în camera lor, montau videoclipuri şi le postau pe internet. „În momentul în care am văzut chiar o fată din Craiova (care şi astăzi e o influenceriţă faimoasă, Bianca Adam), că face treaba asta chiar în oraşul meu, domeniul a devenit ceva palpabil. Eu percepeam magia televiziunii drept ceva intangibil, ce eu n-aş fi avut cum să fac niciodată, şi brusc am descoperit că e ceva de fapt foarte palpabil.” Avea deja o cameră de filmat şi, pentru că petrecea foarte mult timp la calculator, ştia deja să monteze materiale video, să facă muzică, dar, completează Andrei Şelaru, „la nivel rudimentar”. A fost doar un pas până să posteze propriile materiale pe internet, în 2012. Iar de atunci, povesteşte el, lucrurile au început să crească gradual, fiind complet fascinat de domeniu. „Când am descoperit YouTube-ul mi s-a părut că asta îmi doresc să fac. Mă fascina ideea de a putea să postez ceva şi peste noapte să devină viral.” Era pasionat de partea tehnologică, de a face un videoclip de la cap la coadă, dar era şi vorba de a fi cunoscut, de colegi, pe stradă.

    Încă din 2012, deşi avea doar 11 ani, şi-a dat seama de potenţialul pe care îl avea YouTube, pentru că, îşi aminteşte Andrei Şelaru, în SUA existau deja creatori de conţinut „care trăiau foarte bine din treaba asta. Şi atunci cumva m-am gândit că se poate trăi din treaba asta, dar evident, n-aveam nicio referinţă a banilor atunci, nu gândeam lucrurile în bani. Nu cunoşteam valoarea banului, nu-mi dădeam seama ce înseamnă bani mulţi.” Ambii săi părinţi, spune el, sunt bugetari cu salarii modeste – mama este profesoară de matematică, iar tatăl – inginer silvic. „Nu mă gândeam să fac o sumă anume sau că voi ajunge în poziţia de astăzi. Nici pe departe. Dar cumva ştiam că se poate transforma într-o profesie, în ceva din care să poţi să trăieşti.”

    Primii bani i-a câştigat, povesteşte el, un an mai târziu, în 2013, când a depăşit pragul de 50 dolari, pentru ca Youtube să vireze bani în contul tatălui său, el având la acea vreme 12 ani. În anii care au urmat, genera lunar sume cuprinse între 50 şi 100 dolari din YouTube, şi spune râzând că acest lucru „era minunat, pentru că avea bani de buzunar cu care puteam să fac ce vreau eu şi îmi dădeau autonomie.”

    În 2015 a fost contactat de o firmă pentru a face reclamă la o tastatură de gaming, pentru 500 de euro, pe contract de drepturi de autor, fiscalizat. La 18 ani, spune Andrei Şelaru, toate asseturile s-au mutat în conturile proprii (estimează că în jur de 200.000 de euro, dar spune că nu-şi aminteşte exact) şi tot atunci a deschis şi prima companie. „În 2019, când am făcut 18 ani, depăşisem momentul în care eram un băiat cu o cameră care se filmează singur. Aveam contracte cu parteneri comerciali, făceam concerte cu trupa la vremea respectivă, vindeam tricouri, hanorace, şepci, caiete pentru tot felul de lucruri, aveam o linie de merchandising. Eram cu un picior în antreprenoriat deja la vremea respectivă.”

    Staţiunea, prima destinaţie turistică de pe litoralul românesc ridicată de la zero din ultimele decenii, ar urma să includă în primă fază un spaţiu de mari dimensiuni pentru evenimente, un parc de distracţii, un mall în aer liber şi un club de noapte.

    Viziunea Nibiru porneşte de la intenţia de a reconstrui experienţa litoralului românesc şi de a crea o destinaţie comparabilă ca standard cu locurile în care călătoresc deja românii, precum Dubai, Mykonos, Ibiza. Obiectivul este formarea unui ecosistem coerent, modern, care ridică nivelul serviciilor şi al infrastructurii la un nivel pe care publicul îl consideră normal în alte ţări.

    În România, încă din 2015, influencerii mai mari decât el, ajunseseră să aibă campanii cu branduri de ordinul zecilor de mii de euro, iar Telekom şi Vodafone sunt doar câteva exemple. Dar el nu ştia cum să ajungă în zona celor care aveau astfel de contracte. „Aveam cifre bune, dar evident că e nevoie de mai mult decât atât ca să fii vandabil. Prin 2015-2016, am început să mă gândesc serios la treaba asta şi să mă documentez, am început să cunosc oameni, am devenit conectat în piaţă. Am cunoscut cam toţi creatorii din piaţă de la acel moment, am legat relaţii cu ei, am început să văd ce se întâmplă şi prin curtea vecinului, cum face bani, cu ce branduri lucrează, cum îi merge. Am căpătat know-how, pentru că anterior eram pe cont propriu, izolat. Eram toţi puştani adolescenţi. Am început să-mi dau seama un pic cum funcţionează lucrurile.”

     

    Pasul spre business

    Căţile de business l-au ajutat să-şi completeze perspectiva, unul dintre autorii preferaţi (Ray Dario), fiindu-i recomandat de un prieten foarte bun, care îi este mentor – Ştefan Lucian, fondatorul Global Records – şi asociat. L-a cunoscut când avea 15 ani şi, povesteşte Andrei Şelaru, de la el a avut cel mai mult de învăţat despre business, construcţie, structuri, echipe. Au ajuns să facă şi afaceri împreună. „Este vorba şi despre noroc, dar şi despre conjunctură. Este minunat să ai pe cineva care deja este la un alt nivel de business, cu care să te împrieteneşti sau de la care să ai ocazia să înveţi lucruri. Pentru că îţi dă altă perspectivă. Eu, la 16 ani, mergeam la liceu, aveam un grup de prieteni, unii erau mai serioşi, alţii mai puţin serioşi, dar nu aveam în jurul meu neapărat nişte repere de succes foarte mare. Aveam repere în câţiva profesori pe care îi apreciam, dar niciunul dinte ei nu făcea business. Îi apreciam ca oameni şi pentru cultura lor. Aveam ca modele în viaţă, de principii, pe părinţii mei.”

    Deşi l-au inspirat youtouberii americani, n-a făcut efort ca să ajungă în SUA, ţară în care a ajuns pentru prima dată anul trecut, ca invitat la summitul NATO pentru tineret, în Miami. Dar, spune tânărul, nu călătoreşte foarte mult, deşi şi-ar dori. „Cu siguranţă, o vizită în SUA în sens profesional te ajută. Dacă ai şi cu cine să te vezi acolo, să faci networking şi legături.” Dar momentan, nu i se pare o prioritate să viziteze, ca turist, fiind preocupat de carieră.

    Cât priveşte visul american, nu a rezonat neapărat cu această idee, deşi a fost conectat la cultura americană prin firmele de la televizor sau jocurile video. „Nu cred că m-am raportat neapărat la visul american. Am crezut mult în ceea ce făceam şi am avut ocazia să nu cresc prea repede, ci gradual de-a lungul anilor. Am avut timp să mă adaptez cu fiecare nivel şi să-mi doresc să fac şi mai mult.”

    Îşi aminteşte că atunci când era licean avea lacune pe care astăzi nu le mai are şi se întreba cum poate trece la nivelul următor. „Produceam nişte sume de bani foarte serioase pentru vârsta respectivă, dar n-aveam încă noţiunea investiţiei banilor.” Un coleg i-a recomandat să cumpere proprietăţi imobiliare, ceea ce i s-a părut foarte complicat; înţelegea conceptul banilor deja, vedea ce bani are în cont şi se întreba cum îi poate înmulţi. În ultimii ani de liceu, antreprenoriatul a intervenit ca un pas firesc, pentru că activitatea de creator de conţinut avea nevoie de structură, oameni, „toate aceste lucruri care încep să fie practic asimilate unui business. Primul meu business a fost legat de administrarea a tot ceea ce făceam eu, de a spori veniturile din crearea de conţinut.” Şi spune că 2019 a fost cel mai transformaţional an de până atunci.

    „Vrem să facem o locaţie vie, vibrantă, cu evenimente în fiecare seară, cu o selecţie foarte bună de branduri de mâncare şi băutură. Ne-am gândit că replicăm ideea festivalului, dar în loc să fie doar pentru tinerii din targetul Beach, Please!, să extindem către un demografic mult mai larg.”

    Andrei Şelaru, CEO al Nibiru

    În 2018, lucrurile se complicaseră, pentru că împreună cu alţi patru vloggeri a format trupa 5gang, care a „bubuit, pur şi simplu”, după cum spune chiar el, şi a pivotat în domeniul muzical. „Deodată lucrurile s-au complicat. Vorbeam de contracte, de drepturi de autori pe piese cu compozitori, cu producători. Apoi am început să vorbim de concerte. Nu mai eram doar eu. Anterior, eram eu cu o cameră de filmat.” Primul concert a avut loc la Arenele Romane, în parteneriat cu Global Records. Acel concert era ca o afacere, şi au început să se uite la costuri, cum pot optimiza lucrurile. „Aceea a fost prima mea experienţă (în 2019, la Arenele Romane) cu producţia de eveniment. A fost primul meu business în care eram partener, coproducător al unui eveniment. Practic, noi în 2018 am creat un produs care s-a viralizat şi în 2019 l-am exploatat şi optimizat făcând linie de merchandising, turneu de concerte şi un film de cinema «5gang. Un altfel de Crăciun».”

    Producţia filmului a fost momentul care a marcat pasul ca investitor, pentru că anterior nu era necesar să finanţeze decât cu sume mai mici activităţi ca merchandisingul sau concertele, unde banii erau asiguraţi prin prevânzarea biletelor, iar restul investiţiei era asigurat doar de Global Records. În cazul filmului, a fost investitor, actor, s-a ocupat şi de activitatea de marketing pentru promovarea peliculei.

    Ştefan Lucian i-a propus să investească în film, gândindu-se că va fi mai motivat, dacă sunt în joc şi banii lui. În primul film, a investit cca. 30.000 de euro şi a fost prima dată când a început să se uite şi el pe exceluri, planuri de business, pe scenarii.

     

    Sprintul de la cafenea spre plajă

    Povesteşte că a început să înţeleagă conceptul de cash abia în 2022, la prima ediţie a festivalului Beach, Please! În activitatea de creator de conţinut, spune el, costurile erau marginale. „Astăzi nu mai vorbim de acelaşi scenariu, facem producţii la un alt nivel şi avem costuri mult mai mari şi foarte serioase. Însă odată cu investiţia în festival, am înţeles cu adevărat conceptul de cash flow.” Ideea iniţială a fost de a face un eveniment de hip-pop cu artiştii trap români şi nu numai, dar între timp Beach, Please! a devenit cel mai mare festival din Europa, ca număr de participanţi.

    Cum au ales locul? „Lucian este născut şi crescut în Costineşti, apoi a plecat, a stat 6 ani în America. S-a întors în Bucureşti, a făcut casa de discuri, a rămas cu mulţi prieteni din Costineşti care, văzând că are succes în zona muzicală, îl îndemnau să facă ceva în locul natal.”

    „În 2019, când am făcut 18 ani, depăşisem momentul în care eram un băiat cu o cameră care se filmează singur. Aveam contracte cu parteneri comerciali, făceam concerte cu trupa la vremea respectivă, vindeam tricouri, hanorace, şepci, caiete pentru tot felul de lucruri, aveam o linie de MERCHANDISING. Eram cu un picior în antreprenoriat deja la vremea respectivă.”

    Andrei Şelaru, CEO al Nibiru

    La începutul lunii martie 2022, la o cafenea, a creionat planurile pentru un festival, alături de Ştefan Lucian şi George Carabelea – care avea background de organizator de evenimente şi cu care lucraseră anterior în mai multe proiecte. A intuit că un festival de trap poate avea succes, chiar dacă acest stil de muzică era destinat scenelor secundare în alte evenimente, ca Untold sau Neversea. „Am zis să avem ceva şi pentru puştani; nu era interesul principal al nimănui. Eu ştiam, eram 100% sigur că va avea succes, că va vinde, va convinge oameni să cumpere bilet. Timpul era foarte scurt, pentru că ne propusesem data de 1 mai. Un alt prieten, Andrei Rupean, a venit cu numele (Beach, Please!), care ni s-a părut genial.”

    Au avut circa o lună şi jumătate la dispoziţie şi, mărturiseşte Andrei Şelaru, drumul de la idee la desfăşurarea efectivă a evenimentului a implicat un efort foarte mare – să construiască practic brandul de la zero, să realizeze website-ul, amplasamentul, producţia efectivă de festival, pagina de Instagram, campaniile de marketing, identitatea vizuală şamd. Prima ediţie a evenimentului a atras 25.000 de festivalieri, iar cifra de afaceri s-a plasat la circa 750.000 de euro, „un pic mai mult decât am făcut. E o industrie foarte grea. În 2025 a fost prima ediţie în care am făcut profit, care recuperează dintr-o investiţie foarte mare din spate. Dar prima ediţie a fost foarte mică faţă de ce facem acum. E total alt business, cu total alţi parametri. În 2022 am avut o pierdere de circa 70.000 euro. Deci am investit un pic mai mult decât am făcut, dar cu siguranţă potenţialul era acolo. Am preluat pierderea împreună, iar ulterior, în 2023, a existat un dezechilibru; eu nu am putut să finanţez conform cotei parte.” Astfel, fondatorii festivalului au făcut o înţelegere: să crediteze disproporţionat efortul, pentru a putea scala fenomenul. „Sunt foarte puţini oameni care fac bani cu evenimente de tip festival în România şi ca să ajungi acolo, ca să poţi să scalezi, era nevoie de de o investiţie mare.”

    Nici în 2022, spune franc, nu s-au aşteptat să vândă 25.000 de bilete: „Când ne-am pus la masă, aveam trei scenarii, ne uitam la costuri mult mai mici, pentru că nu ştiam că vom vinde 25.000 de bilete. Evident că mai mulţi oameni vin şi cu mai multe costuri. Noi ne uitam pesimist la 5.000 de oameni, realist 8.000 de oameni şi cred scenariul optimist se referea la vreo 15.000 de oameni, dar părea greu de atins, mai ales într-un timp atât de scurt.” Îşi aminteşte că în primele zile de la debutul campaniei de marketing, nu s-a întâmplat nimic, iar apoi, brusc, vânzările au explodat. „Într-o zi am vândut vreo 4.000 de bilete, ceea ce era incredibil pentru un eveniment nou-nouţ. Ne-am dat seama că nu eram pregătiţi pentru asta. Deodată, era un eveniment mult mai serios decât planificaserăm noi. Am ajuns la nişte costuri imprevizibile şi veniturile nu ne aşteptam să fie mari. Ne-am adaptat din mers.”

    Ediţia din 2023 a fost însă mult mai mare, iar costurile au fost de circa zece ori mai mari, apropiindu-se de 7,5 milioane de euro. O parte din aceşti bani a fost acoperită din prevânzarea de bilete, „n-a fost nevoie ca aceşti bani să fie toţi puşi up-front. Am pus şi eu, Lucian a creditat mai mult. A fost un an foarte dificil şi pentru mine din punct de vedere al administrării banilor, pentru că atunci m-am confruntat prima dată cu situaţia în care mă aruncam în ceva mai mare decât mine, mai mare decât ce puteam suporta ca pierdere. Dar, în acelaşi timp, aveam deja încredere în produs, aveam încredere în parteneri – George Carabelea şi Lucian. Şi aveam încredere în forţele mele proprii.”

    Au reuşit să aducă parteneri comerciali la eveniment, dar erau conştienţi că vor pierde bani. Iar sponsorii, partenerii comerciali reprezintă linii de venit extrem de importante în acest tip de business, dar asttfel de parteneriate se realizează pe evaluarea ediţiei anterioare. „Este un decalaj întotdeauna de un an, între adevărata valoare şi cea percepută de partenerul care finanţează, vine să-şi comunice brandul acolo.” Ulterior însă, ritmul de creştere s-a stabilizat la 15% – 20%, iar decalajul nu a mai fost la fel de grav.

    „Într-o zi am vândut vreo 4.000 de bilete (la prima ediţie Beach, Please!), ceea ce era incredibil pentru un eveniment nou-nouţ. Ne-am dat seama că nu eram pregătiţi pentru asta. Deodată, era un eveniment mult mai serios decât planificaserăm noi. Am ajuns la nişte costuri imprevizibile şi veniturile nu ne aşteptam să fie mari. Ne-am adaptat din mers.”

    Andrei Şelaru, CEO al Nibiru

    Un aspect important al afacerilor de acest tip este vulnerabilitatea, punctează Andrei Şelaru, „pentru că în esenţă, un business de festival nu deţine decât un nume. Festivalurile de regulă nu deţin terenul pe care se află. Untold nu deţine stadionul din Cluj-Napoca, Beach, Please! nu deţine terenurile, acestea sunt în proprietatea Nibiru, o altă entitate. De altfel, există o distincţie clară între Beach, Please!, un festival de cinci zile, şi Nibiru, o staţiune în dezvoltare cu un rol mult mai amplu. Dacă festivalul reprezintă un eveniment punctual, Nibiru este o destinaţie completă, cu infrastructură proprie, operaţiuni zilnice şi o ofertă diversă de retail, gastronomie şi entertainment permanent. Practic, valoarea oricărui festival se leagă de cum a fost ultima ediţie, influenţată de factori ca ploaia dintr-o anume zi sau lipsa unui artist. Ceea ce se poate întâmpla, iar valoarea percepută riscă să scadă dramatic. E un business foarte volatil, vulnerabil şi greu sustenabil, lucru pe care noi nu îl ştiam la început.”

     

    O bază solidă

    Astfel, povesteşte Andrei Şelaru, s-a ivit ideea dezvoltării Nibiru, când şi-au dat seama cât de nesustenabil este un business de festival. „Ne-am zis că această expertiză pe care o avem se poate aplica pe un business cu fundamente mult mai solide, şi anume o afacere cu componentă de real-estate, acesta fiind Nibiru.” Festivalul a avut la ediţia din 2025 venituri de 7,5 milioane de euro, cu EBITDA de circa 1,5 milioane de euro. 155.000 de festivalieri au fost în vârful de prezenţă, iar traficul total a ajuns la 600.000 de oameni.

    Ideea Nibiru a venit, povesteşte Andrei Şelaru, imediat după ediţia din 2023, pentru că voiau să scaleze afacerea, dar într-un mod sănătos. „În 2023 eram la maximum efectiv posibil de oameni pe care îi putea avea pe plaja din Costineşti. În plus, data de 1 mai punea foarte multe probleme, pentru că atunci nu sunt artiştii internaţionali în turneu. Untold sau Neversea, care au loc în iulie-august, puteau să obţină un artist la un preţ, poate chiar la jumătate faţă de ce obţineam noi. Dacă artistul respectiv era Londra şi cânta cu o seară înainte, vine mai uşor decât dacă trebuie să vină special.” Un dezavantaj era legat şi de data festivalului – 1 mai, când e frig, vremea este imprevizibilă. Iar altă dată, mai târzie în sezon, era imposibil de antamat pentru că o plajă nu poate fi blocată timp de două luni în plină vară, pentru amenajări fiind necesare cam şase săptămâni înainte de festival.

    „Practic ne lovisem de tavan, nu mai puteam creşte decât dacă găseam o nouă «casă». Am început să ne uităm la terenuri în zona Costineştiului şi atunci s-a aprins beculeţul. Ne-am dat seama că noi băgăm în producţie aproape 5 milioane de euro în fiecare an sau atât a fost necesar în acel an ca să construim o lună jumătate, pentru un eveniment de 5 zile, să dărâmăm tot ce am făcut.” Mai mult, un spaţiu propriu ar fi permis o gamă mai largă de activităţi, de pildă un alt festival, în altă perioadă. 

    În plus, au constatat că „litoralul românesc nu prea oferă niciun fel de experienţă cât de cât comparabilă cu ce oferă un festival – de la artiştii care cântă la brandurile care vin acolo, la experienţa curinară. E o lipsă crasă de experienţe, mai ales cele nocturne, pentru că pe timp de zi oamenii merg la plajă. Nu ai ce să faci după 18:00, în afară de a cina la un restaurant. Există câteva discoteci, câteva cluburi. Sigur că nu era zero. Dar nivelul e foarte jos, e potenţial de creştere extrem de mult în această zonă. Când intri la Beach, Please! este ca şi cum ai intra într-un alt oraş, cu tot felul de facilităţi – branduri de mâncare cunoscute, artişti internaţionali.”

    Eu cred că Youtube e cu totul diferit de TikTok, pentru că Youtube este un loc în care oamenii se duc să consume conţinut de formă lungă. Este o diferenţă uriaşă între a avea 1.000.000 de vizualizări pe TikTok sau pe YouTube.

    Andrei Şelaru, CEO al Nibiru

    Cum se realizează line-upul? „Noi ofertăm cam tot ce se poate. Întrebăm toţi artiştii, pentru că altfel nu avem de unde să ştim – poate e unul foarte bun pe calitate, preţ, poate unu-i scump, altul ieftin. Întotdeauna întrebăm agenţii oricărui artist la care s-ar putea gândi publicul nostru.” Iniţial, pentru trapper american Travis Scott răspunsul a fost că nu participă la festivaluri, dar ulterior au observat că a mers la un alt eveniment în Europa, şi au redeschis discuţia. „Am trimis oferta, răspunsul a fost la un preţ mai mare. Evident, a fost o decizie grea.”

    În lipsa unei oferte consistente după ora 18:00 pe litoral, potenţialul economic al unei destinaţii multifuncţionale este uriaş. Un proiect modern nu se limitează la plajă şi cazare, ci integrează cultură urbană, gastronomie, retail, evenimente şi activităţi nocturne. Acesta este modelul adoptat deja în destinaţii internaţionale, unde valoarea este generată de întreaga experienţă consumată de vizitatori, nu doar de componenta de plajă.

    Şi cum businessul de festival ajunsese de amploare şi aveau nevoie de stabilitate, s-a ivit ideea Nibiru. „Ne-am dat seama că putem crea o destinaţie modernă de divertisment, de cultură, de sport, de petrecut timpul pe litoral, după şase seara.” Sursă de inspiraţie a fost o referinţă în Dubai şi au început să caute teren, identificând ceva potrivit la Costineşti, în zona epavei. Terenul identificat era format din zeci de parcele cu proprietari diferiţi, iar achiziţiile au demarat în 2023 şi au durat un an şi patru luni. La început, spune Andrei Şelaru, viziunea nu era foarte detaliată, business-planul doar schiţat, gândul fiind că ar putea atrage mulţi clienţi dacă ar avea acces la experienţe minunate pentru un preţ redus. „Avem acest know-how: 1. marketing; 2. organizare de evenimente; 3. putem aduce artişti internaţionali; 4. componenta de volum – în momentul în care eşti acolo două luni pe vară, sigur că unui artist dacă îi dai ofertă pentru şase show-uri reuşeşti să obţii un preţ mai bun decât pentru un singur show. Dacă pui şi Beach, Please! în ecuaţia asta, şi sunt şapte show-uri, configuraţia de cost e şi mai bună.”

    În plus, în ce priveşte componenta de real-estate, au estimat că valoarea assetului va creşte. Când a fost făcută comasarea parcelelor, deja ideea Nibiru prinsese un contur mai clar: „ştiam că vrem să facem o locaţie vie, vibrantă, cu evenimente în fiecare seară, cu o selecţie foarte bună de branduri de mâncare şi băutură. Ne-am gândit că replicăm ideea festivalului, dar în loc să fie doar pentru tinerii din targetul Beach, Please!, să extindem către pentru un demografic mult mai larg.” Adică pentru categorii cu gusturi muzicale variate, cu acces la facilităţi precum loc de joacă pentru copii, parc de distracţii, restaurante. O astfel de stabilitate, care exclude construcţia şi dărâmarea anuală a amplasamentului, deblochează multe posibilităţi, explică Selly. Una dintre ele este legată de chiriaşi, ca la mall, operatorii din food nemaifiind doar vizitatori, cu rulote, pe perioada festivalului. „Una dintre liniile de business de la Nibiru este zona de mall în aer liber. O altă linie de business este cea de evenimente – de tip festival, concert, etc., Beach, Please! fiind un chiriaş în staţiunea Nibiru.”

    O altă componentă este cea sportivă, de experienţe non-muzicale, despre care Andrei Şelaru spune că urmează să dea detalii în viitorul apropiat. În esenţă, „Nibiru îşi propune să fie un loc minunat pentru a-ţi petrece timpul, indiferent că eşti familie cu copil mic, familie cu copil mare, gaşcă de liceeni veniţi să se distreze sau gaşcă de tineri absolvenţi de facultate. Adresabilitatea trebuie să fie foarte mare şi asta e şi cea mai mare provocare pe care o ridică acest proiect. Cum să faci oameni diferiţi să se simtă bine în acelaşi spaţiu este gândul care ne ţine treji noaptea.” De pildă, o componentă a staţiunii va fi terenul de carting, pe o suprafaţă de trei hectare, dezvoltat în parteneriat cu V-Max. Proiectul ar urma să mai includă şi teren de baschet, spaţiu pentru skate.

    De fapt, Nibiru, care are o suprafaţă de teren de 21 de hectare, se află acum în prima fază de dezvoltare, care ar urma să se încheie în iulie 2026. „Mai e foarte puţin, dar e un dead-line foarte credibil, pentru că partea cea mai dificilă, infrastructura, a fost deja finalizată. Avem circa 17 km de reţele pe sub pământ – cabluri, curent, canalizare, unităţi sanitare, promenadă. Am ajuns la etapa de construcţie a spaţiilor comerciale. Mai avem de construit zona de parcări şi alte câteva lucruri, dar ce a fost mai greu sau mai complicat a fost deja realizat până în luna iulie a acestui an, când a avut loc Beach, Please.” Construcţiile au fost oprite pe parcursul sezonului estival, fiind reluate în septembrie.

     

    Trafic de 50.000 de oameni, pe zi

    Valorea investiţiilor necesare pentru dezvoltarea primei faze este de aproape 50 de milioane de euro, fiind incluse aici cheltuielile cu terenul şi construcţiile, dar nu costuri operaţionale. Ce urmează? „Vom vedea în funcţie de evoluţie. Dacă nu ai trafic, nu ai nimic. Faza unu cea în care Nibiru se poziţionează ca o destinaţie de seară, care vrea să atragă un public numeros, foarte divers, obiectivul nostru principal fiind de a atrage 50.000 de oameni pe zi. Şi aceştia să aibă o experienţă care să-i facă să vrea să se întoarcă. Cu siguranţă, în primul weekend vor veni 50.000 de oameni, dar dacă spun că «a fost foarte aglomerat, înghesuit, nu mi-a plăcut», nu ne ajută. Dacă vom avea trafic, ne putem gândi la multe alte posibilităţi.”   

     

     

    10 sfaturi pentru cei (şi) mai tineri

     

    1. Să conştientizeze toţi cei care sunt tineri şi care nu au încă familie şi copii, că acesta este cel mai bun moment de a risca, de a începe ceva. Cu cât mai repede, cu atât şansele sunt mai mari. Eu am avut un noroc imens în viaţă, că am descoperit ce-mi place, la o vârstă foarte fragedă.

    2. O idee bună nu are nicio valoare, dacă nu rezultă un produs finit. Nu vă implicaţi din start în proiecte foarte mari, pe care nu le puteţi termina. Începeţi cu ceva mic, poate relativ neînsemnat, dar pe care să-l puteţi duce la capăt. Înveţi mult mai mult ducând un proiect de 10 lei la capăt, decât să începi un proiect de 100 lei şi să faci 10% din el. E bine să treci prin toate etapele, de la ideea-concept până la livrarea produsului finit.

    3. Încercaţi să vă înconjuraţi cu oameni mai buni decât voi, mai inteligenţi, mai deştepţi. Să vă feriţi întotdeauna de a fi cei mai deştepţi din încăpere.

    4. O regulă general valabilă în orice: fiţi deschişi la puncte noi de vedere. Să vă bucuraţi dacă vă sunt challenge-uite opiniile, indiferent de vârsta celui care o face. Mai ales dacă sunteţi tineri, fiţi deschişi. Aveţi timp să aveţi fixuri mai încolo. Fiţi foarte flexibili şi deschişi la lucruri noi.

    5. Gândiţi pe termen lung.

    6. Nu vă gândiţi prea mult la bani, ci la produs.

    7. Fiţi răbdători. Răbdarea este extrem de importantă.

    8. Să nu vă bucuraţi prea mult de validare din partea persoanelor care vă sunt dragi. De multe ori prietenii, familia spun lucruri pozitive, pentru că vă iubesc, dar nu înseamnă că ei sunt obiectivi. Mulţi care ajung într-o paradigmă: fac ceva, cei din jur le spun că ideea e grozavă, doar că produsul nu prinde, nu stă în picioare. Se frustrează, nu-şi explică eşecul, ajung la o conluzie de genul <dacă nu ai pile, în ţara asta nu poţi să faci>.

    9. Orice încercaţi să faceţi, nu puteţi reuşi singuri. Căutaţi oameni similari cu voi, nu fiţi genul care ţine secretul pentru el. Dacă vreţi să intraţi în businessul de a produce pahare de sticlă, căutaţi antreprenori care fac pahare de sticlă, încercaţi să vă împrieteniţi cu ei. Trebuie să aveţi un stil colaborativ în general.

    10. Încercaţi să vă gândiţi, când construiţi ceva, unde va fi lumea în viitor, peste doi ani, de exemplu. Sigur, e un exerciţiu extrem de greu, dar merită încercat, pentru că voi pentru atunci construiţi, poate, produsul respectiv. Încercaţi să urmăriţi unde se duce lumea, nu unde este astăzi.

     

     

    De vorbă cu Andrei Şelaru (Selly), CEO, Nibiru

     

    Trebuie să-ţi doreşti să fii vedetă ca să ajungi foarte cunoscut?

    Cred că e diferit de la persoană la persoană. Cu siguranţă nu e suficient să-ţi doreşti ca să ajungi vedetă. Mi se pare că termenul „vedetă” în sine nu este o meserie la fel cum nu este nici cea de influencer. A fi vedetă este un atribut al cuiva care e atât de bun la ceea ce face încât are o putere de influenţă. Influenceri existau şi înainte de apariţia internetului, de pildă actori, cântăreţi, fotbalişti de renume. Erau căutaţi de firme foarte mari, pentru a face reclamă, pentru că aveau o putere mare de influenţă. Deci influencer nu este în sine o meserie, cred eu, ci este un atribut sau un statut pe care îl atingi atunci când eşti bun la ceva. Poate să fie crearea de conţinut, sau orice altă meserie.

    Un citat care te-a marcat?

    Sunt cred că multe citate, dar cel care mi-a rămas întipărit este ceea ce spune Ray Dario despre succes. Un business de succes = vise + realitate + perseverenţă. Esenţa acestui citat este că nu e suficient să fii perseverent şi să ai un vis, trebuie să fii şi ancorat în realitate. Şi e de fapt chintesenţa mesajului lui, unde poate mulţi greşesc sau nu înţeleg, pentru că ei sunt foarte muncitori. Mulţi au un vis, o viziune clară, dar nu sunt pur şi simplu ancoraţi în realitatea de business. Poate că sunt la început şi vor să facă ceva foarte mare, care depăşeşte cu mult competenţa. Deci lipseşte componenta de realitate.

    Care a fost cel mai scump artist pe care l-aţi plătit la Beach, Please!?

    Travis Scott – 2,5 milioane de euro. N-ar trebui să spun, dar informaţia e deja publică. A fost o întreagă discuţie şi făcând calculele, ne întrebam dacă va vinde suficient de multe bilete în plus şi ce perspectivă au partenerii pe care i-am securizat dar şi cei cu care eram în discuţii. Vor vedea prezenţa lui Travis Scott ca un motiv în plus să mărească pachetul cu care intră în festival? Şi a trebuit să ne gândim, dincolo de aspectele financiare, la poziţionarea pe termen lung. Noi nu am fi astăzi la acest nivel, dacă nu l-am fi avut pe Travis Scott. Trebuie să te gândeşti şi la construcţie pe termen lung.

    O decizie de business greşită?

    Sunt două. Una este decizia de business de a face emisiunea Shelly Show, la Prima TV, în 2020, plecată pe asumpţia că noi vom convinge tânăra generaţie să se uite la televizor. Ideea a plecat de la asumpţia că putem noi să facem imposibilul posibil, venită, evident, din ignoranţă şi din aroganţă. N-am reuşit, n-am mişcat ratingul deloc. O altă decizie greşită se leagă de alegerea artiştilor internaţionali în funcţie de ce tip de parteneri am fi putut atrage. Am adus super artişti internaţionali, dar publicul nu s-a bucurat de show-uri. Soluţia a fost să facem ceea ce noi ştim mai bine: să mulţumim un demografic foarte clar şi să marşăm pe treaba asta.

    Când ai avut primul angajat sau când ar trebui prima oară să plăteşti pe cineva ca să facă ceva?

    Cred că 2014-2015, pentru diferite lucruri grafice, dar chestii foarte mici şi punctuale. Astăzi sunt câteva zeci de persoane în echipa Beach, Please! şi Nibiru. Unii sunt comuni, alţii dedicaţi pe proiect. Avem angajaţi şi colaboratori de lungă durată, peste 20 de persoane în acest moment. Când se apropie festivalul, numărul creşte enorm, dar nu sunt angajaţi sau coordonaţi de noi – sunt aproape 1.500 de voluntari, coordonaţi de firma de voluntariat, sunt angajaţii de la baruri, ai operatorilor economici, de food&drinks din festival, paza. Un astfel de festival antamează mii de persoane, iar Nibiru va antama şi el tot mii de persoane, dar pe o durată de două luni. Asta e extrem de tare. În momentul în care pregăteşti ceva ce durează 5 zile, nimic nu se poate dezvolta permanent în jurul tău. Nimeni n-o să vină să facă, oricât de bun ai fi în 5 zile şi oricâţi oameni ai aduce, un hotel nou. Dar când acoperi întreg sezonul estival, businessul are sens, deodată toată zona creşte şi se dezvoltă într-un mod total diferit.

    Cum vă finanţaţi proiectul?

    Finanţarea e asigurată în punctul acesta în mare parte şi vom face publică lista cu toţi investitorii din proiectul Nibiru în scurt timp. Urmează să închidem ultima rundă din investiţie. O parte considerabilă din investiţie e deja materializată, executată. Lista cu investitori este foarte interesantă – este deja cunoscut că Global Records este investitorul majoritar în proiect, sunt şi eu şi alţi oameni, mulţi dintre ei cunoştinţe, prieteni de-ai noştri, oameni de afaceri – în general din media, domeniu artistic şi real-estate.

    De ce aţi vrut să atrageţi în parteneriat nume mari?

    În primul rând, pentru disciplină financiară şi o mai bună raportare, organizare şi ordonare a proceselor de business. Şi asta e valabil oricând. Oricine a făcut vreodată vreun exit sau are un partener mare, strategic într-un business, înţelege treaba asta. Când eu fac un business singur sau cu un prieten foarte bun, ne cunoaştem între noi şi sigur că avem încredere unul în celălalt; construim o structură cum putem, cum ne duce capul, cât mai ordonată. Dar când ai un om extern, care nu are încredere neapărat, îţi impune o anumită disciplină financiară, o anumită ordine în lucruri, în raportări, în modul în care organizezi procese. Şi asta nu poate fi decât excelent, mai ales pentru un potenţial exit, şi în general excelent pentru business.

    În al doilea rând, orice om care face business la un nivel înalt şi vine într-un proiect, aduce o experienţă foarte mare. Sunt multe avantaje şi noi avem multe astfel de nume, care au contribuţii dincolo de banii pe care i-au pus, însemnând idei, această impunere de disciplină.

    Ce principii de business ai?

    Nu mă implic dacă nu văd trei chestii: că rezolvă o nevoie reală, că are potenţial mare de creştere, că are un impact net pozitiv. Dacă e ceva negativ pentru societate, chiar dacă generează bani, nu mă motivează.

    Cred foarte mult în media ponderată a ideilor sau în democraţia ideilor, în sensul în care îmi place şi să cer păreri, să ascult părerea tuturor oamenilor din încăpere pe un subiect. Dar în acelaşi timp, dau şi o greutate fiecărei păreri în parte, în funcţie de experienţă. De exemplu, dacă eu şi Lucian vorbim despre muzică, părerea mea e infinit mai puţin relevantă, pentru că nu am experienţă în zona de industrie muzicală nici pe departe cât are el. Dacă vorbim în schimb despre echipamente de închiriat pentru transmisii live, cu siguranţă părerea mea cântăreşte mai mult.

    Cred că trebuie să ai încredere să delegi, nu ai cum să faci totul singur. De multe ori antreprenorii se luptă cu ideea de a ceda controlul, dar nu ai cum altfel.

    Cred în faptul că n-ai cum să lucrezi bine în echipă dacă nu există claritate, structură, o logică a lucrurilor. Dacă lucrurile sunt în permanentă schimbare şi un tip haotic (deşi are idei bune se exprimă haotic) schimbă business planul de 100 de ori, se schimbă direcţia. E foarte greu să construieşti echipe performante fără claritate în leadership.

    Iei decizii repede?

    Depinde foarte mult de decizie. Dacă decidem să facem un format nou pe internet, acolo e o decizie în care nu trebuie să mă uit pe date, mă bazez mult pe instinct. Dar instinctul are în spate experienţă şi date. Dacă însă vorbim de ceva ca Beach, Please! sau Nibiru, care implicăm mult mai mulţi bani, mă uit pe date. Sunt un tip căruia îi place să deschidă exceluri, să facă simurări, experimente, business case-uri, cer păreri. Nu sunt genul fixist. De multe ori cei din jur mi-au schimbat părerea sau m-au făcut să mă răzgândesc în mijlocul discuţiei.

    O investiţie pe care ai avut-o pe masă şi nu ai profitat de ea?

    Nu mai am plasamente pe piaţa de capital, la bursă. Ar fi trebuit să investesc mai devreme, mai mult, probabil să fiu un pic mai curajos. Îmi pare cumva rău că mi-am lichidat portofoliul la bursă când am avut nevoie să finanţez alte lucruri. Poate o decizie mai inteligentă financiar sau mai educată financiar, era să creditez anumite lucruri şi să păstrez acele plasamente, care astăzi ar fi valorat mai mult. Dar nu pot să spun neapărat că regret treaba asta.

    Ce defecte ai?

    Aroganţa – mi-am limitat-o în ultimii ani, dar cred că e ceva care vine cu vârsta, la care trebuie să lucrezi, şi e uşor să se instaleze când ai o serie de succese rapide. E bine să ai prieteni care să atragă atenţia când eşti arogant.

    Doi: lipsa de experienţă pe anumite lucruri. Trei: greutatea de a găsi o balanţă între muncă şi viaţă personală.

    Care sunt calităţile?

    Gândesc lucrurile la rece, nu mă ataşez prea mult de idei, încerc să văd lucrurile obiectiv, sunt deschis la idei noi şi dezbateri. Sunt foarte perseverent, muncesc mult şi mă pot mişca cu o viteză mare. O abilitate pe care am început să o dezvolt e că îmi dau seama dacă oamenii sunt buni sau nu la ceva. Şi am cunoştinţe tehnice foarte avansate. Văd lumea destul de matematic şi structurat – am fost bun la matematică, cred că am luat 9,60 la bac.

  • Discuţie în 2023 între o companie de recrutare şi un IT-ist: „Ce ofertă îmi faceţi? 6.000 de euro? Umilitor!“ Ce ofertă este acum, în 2025?

    O discuţie la ZF Live cu Sorina Faier, managing partner la firma de recrutare Elite Searchers, despre ce se mai întâmplă pe piaţa de IT. La un moment dat, a adus în discuţie un caz de încercare de recrutare pentru un specialist în IT. În 2023, spune ea, i-a făcut o ofertă unui specialist în IT: 6.000 de euro net pe lună. Răspunsul lui a fost „Umilitor!”, referindu-se la valoarea ofertei înaintate de client. În 2025, spune Sorina Faier, oferta pentru aceeaşi poziţie a ajuns la 2.500 de euro pe lună, net, şi dintr-odată nu mai este considerată umilitoare.

    Poate să fie un singur exemplu, dar arată ce se întâmplă pe piaţa de IT, unde au loc schimbări tectonice şi dintr-odată nimeni nu mai este sigur de jobul şi pachetul salarial pe care îl are.

    România, şi în special cei din IT, au avut o viaţă extraordinară în ultimii 15 ani, cu o cerere în creştere, şi mai ales cu salarii şi pachete salariale într-o creştere continuă. Chiar şi aşa, salariile din România, pachetele salariale sunt sub salariile echivalente din Europa – Germania, sub cele de la Londra -, ca să nu mai vorbim de pachetele salariale din Statele Unite.

    Apariţia în prim-plan a inteligenţei artificiale a început să schimbe piaţa de IT şi dintr-odată anumite poziţii au început să fie înlocuite de către AI.

    Lumea va avea nevoie de IT-işti în continuare, dar acum, cel puţin în România, balanţa se înclină către companii, care încep să pună condiţii, după ce 15 ani s-au adaptat la condiţiile cerute de IT-işti.

    Nu în toată economia s-a replicat piaţa din IT, acolo unde nu poţi să fii IT-ist peste noapte, cu atât mai mult un specialist.

    Piaţa muncii de la noi a început să se strângă nu numai în IT, ci şi în multe alte domenii. Numai în zona energiei regenerabile lucrurile sunt mai bune, cererea de ingineri, de tehnicieni etc. fiind mai mare decât oferta.

    Piaţa muncii începe să adune CV-uri care nu-şi găsesc un job imediat. Companiile de recrutare, de middle şi top management, primesc mai multe CV-uri, iar la polul opus au mai puţine proiecte de recrutare, ceea ce nu este chiar aşa bine.

    Sorina Faier spune că acum un an avea 20 de poziţii deschise pentru care trebuia să găsească candidaţi, dar în schimb acum are numai zece contracte de recrutare.

    Multe companii au îngheţat organigramele, încep să îngheţe salariile pentru 2026, dacă nu chiar le-au îngheţat deja, şi nici nu au proiecte de investiţii concrete pentru anul 2026, care să necesite forţă de muncă suplimentară, deci şi noi recrutări.

    Sunt companii care, deşi arată că sunt prezente în piaţa de recrutare, mai degrabă cer şi acumulează CV-uri şi vor să afle cam unde sunt noile „preţuri”, adică ce salarii cer şi ar accepta candidaţii.

    Multe companii încearcă să-şi actualizeze salariile şi pachetele salariale la noua realitate şi nimeni nu mai este atât de generos ca acum 3-4 ani, când se plătea oricât pentru a acoperi o poziţie. 2026 va fi un an cu multe semne de întrebare pe piaţa de recrutare, cei care deja stau bine nu prea vor dori să plece în altă parte, iar firmele care vor să recruteze s-ar putea să vină în piaţă cu oferte mai reduse decât cele pe care le au deja.

    Dacă ai primit o ofertă X în 2023, s-ar putea ca acum oferta să fie X minus 20-30%. Şi fără multe dintre facilităţile oferite în cadrul pachetului salarial.

    Tare mi-e teamă că perioada de glorie pentru angajaţi a trecut şi s-ar putea ca lumea să nu se mai întâlnească cu aceste vremuri de aur în următorii ani, dacă nu chiar în următorul deceniu.

    Schimbările aduse de AI, loviturile primite de sectoare întregi, cum este piaţa de automotive, vor aduce schimbări structurale majore pe piaţa muncii. Companiile au ca targhet să automatizeze şi să digitalizeze tot ce se poate, astfel încât forţa de muncă să fie înlocuită cât mai repede.

    Din păcate, România nu prea are ce să pună în loc asftel încât să absoarbă restructurările de pe piaţa muncii. Va fi din ce în ce mai greu să găseşti joburi bune de middle şi top management, pentru că poziţiile sunt deja ocupate, iar CV-urile care stau la uşă au început să fie din ce în ce mai multe. Creşterile salariale, cel puţin la middle şi top management, nu prea vor mai exista, cel puţin o perioadă, aşa că fiecare va încerca să-şi conserve poziţia şi salariul de acum fără a emite alte pretenţii, ca în anii trecuţi.

    2026 va fi un an complicat pentru piaţa muncii, pentru angajaţi, va fi un an mai degrabă al companiilor, care vor stabili şi vor pune condiţii.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • O pauză de la haos, Jingle Bells sau stres?

    Rapoarte, bilanţuri, bifarea obiectivelor, şedinţe de buget pentru anul viitor, planuri, previziuni, liste de cadouri, comenzi, alergături prin magazine, blocaje de trafic, invitaţii la tot soiul de evenimente. Ultimele săptămâni din an sunt exact ca partea finală a unui maraton – finişul e acolo, dar parcă nu mai e suficientă energie să ajungi la el. Aproape două treimi (289 din 445) dintre respondenţii la sondajul derulat săptămâna trecută pe LinkedIn declară că de sărbători se bucură de linişte, familie şi un pic de deconectare.

    Însă până să ajungem la momentul în care punem laptopul deoparte, în plan profesional mai sunt câteva proiecte de finalizat, planuri de articulat, discuţii de purtat şi targeturi de atins.

    Pentru multe companii, ultimele săptămâni, chiar zile, din an fac diferenţa între atingerea sau nu a obiectivelor setate. De altfel, în această perioadă consumul explodează, chiar dacă teoretic startul vânzărilor de sezon a fost dat când încă afară era cald şi soare. Şi poate mai mult decât în alte finaluri de an contează acum fiecare vânzare, prin prisma modificărilor produse în piaţă de inflaţie, scăderea puterii de cumpărare, alte schimbări care au avut impact asupra planurilor de afaceri.

    Iar consumatorii se pregătesc pentru un sezon al sărbătorilor cu bugete mai ridicate faţă de anul trecut. Potrivit unui studiu realizat de Raiffeisen Bank, în parteneriat cu Appinio, 65% dintre respondenţi se aşteaptă la cheltuieli mai mari pentru Crăciunul din 2025, în timp ce aproximativ unu din patru români (26%) estimează costuri similare cu cele din 2024. Cercetarea arată că jumătate dintre respondenţi alocă între 25% şi 50% din bugetul total pentru achiziţia cadourilor, majoritatea menţionând că se încadrează în intervalul 500 – 1.000 lei (41%), respectiv 1.000 – 2.000 lei (26%). Pentru a acoperi costurile din această perioadă, românii apelează în special la resursele existente. Economiile puse deoparte din timp reprezintă principala sursă pentru 47% dintre respondenţi, urmate de salariul din luna decembrie (46%). Pe de altă parte, 18% utilizează cardul de credit pentru a gestiona cheltuielile aferente sărbătorilor.

    Unii comercianţi şi-au decorat vitrinele cu specific de Crăciun încă din octombrie (!), iar fenomenul Black Friday a pus la treabă curierii toată luna noiembrie. În aceste condiţii, unii dintre noi au bifat mare parte din listele de cadouri pregătite. Dar, cu siguranţă, nu toţi. O incursiune la mall a devenit deja o provocare, pentru care căutătorii de cadouri au nevoie de multă răbdare dar şi de tehnici de evitare a celor aflaţi în mişcare browniană. Pentru o treime dintre respondenţii la sondajul săptămânii trecute, decembrie atârnă greu în business, iar cam 15% dintre ei spun că perioada Crăciunului înseamnă bătăi de cap suplimentare.

    Pesemne cele mai line închideri de an sunt în piaţa luxului, care nu este de regulă marcată de turbulenţe ca inflaţia. (Au şi ei problemele lor, dar de altă natură – cum ar fi perspectiva noilor generaţii pentru sustenabilitate sau diferenţiere.) De pildă, biletele pentru petrecerile de Revelion lansate de hotelurile de lux din Capitală sunt aproape sold-out, în condiţiile în care preţurile se plasează între 1.200 şi 2.000 de lei de persoană, fiind incluse mâncarea şi costul momentelor artistice, nu şi servicii de cazare.

    Dincolo de predispoziţia sezonieră de a cheltui mai mult decât în alte perioade din an însă, contează pesemne şi liniştea adusă de sfârşitul de an, cel mai zbuciumat din ultimele decenii. Cumva, presiunea scenei politice, a creşterii de preţuri, a scindării sociale, ameninţarea AI-ului şi spectrul recesiunii par să se estompeze sau măcar să se îndepărteze, chiar dacă este doar un mecanism psihologic de apărare. Un respiro deliberat, pentru că ianuarie – şi noul an cu tot ce va aduce el – este după colţ. Spor la cumpărături!   

     

    ÎNTREBăRILE SĂPTĂMÂNII

    Pozitiv, negativ sau neutru?

    Sondajul derulat săptămâna trecută pe platformele de LinkedIn ale BUSINESS Magazin şi ZF investighează care este opinia cititorilor în ce priveşte impactul pe care îl au sărbătorile de iarnă la nivel personal şi profesional.

     

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef, Business Magazin

  • Situaţie îngrozitoare în România: cum am ajuns să plătim mai mult ca să trăim mai puţin?

    De câţiva ani, fac un drum de 6 ore dus, 6 ore întors, o dată pe lună, spre centrul ţării. Mă îngrijora timpul pierdut în maşină, până când am avut o zi în Bucureşti în care am petrecut 2 ore şi jumătate pentru a merge la două programări la medic şi la serviciu, în aceeaşi zi.

    Un oraş în care trei drumuri banale îţi consumă jumătate de zi îţi schimbă percepţia despre distanţă: deodată 300 de kilometri în afara capitalei par mai previzibili decât 8 kilometri în interiorul ei.Traficul nu mi-a afectat doar agenda, ci şi relaţiile. Nu mai răspund „da” spontan la invitaţii. Când m-a invitat o prietenă la ea —Aviatorilor– Parcul Carol, am calculat: 40 de minute dus, 40 înapoi. Nu m-am mai dus, am terminat munca la ora 19.

    Practic nu mai aveam timp decât de un drum spre casă. În aceeasi logică, nici nu mai ştiu când am văzut-o ultima dată pe cea care locuieşte în Piaţa Sudului. Bucureştiul este pe locul 5 în lume în clasamentul celor mai congestionate oraşe, potrivit TomTom Traffic Index. În medie, pierdem anual peste 150 de ore în trafic. Asta înseamnă aproape patru săptămâni dintr-un an — o lună de viaţă pe care o petrecem aşteptând la semafor. „Ceea ce numim progres,” scria Oliver Burkeman în Four Thousand Weeks, „a fost adesea doar capacitatea noastră tot mai mare de a ne grăbi între lucruri fără să apucăm să trăim cu adevărat vreunul dintre ele”.

    E o frază care pare scrisă pentru Bucureşti. Practic plătim mai mult ca să trăim mai puţin. Preţurile sunt vestice – chirii, restaurante, servicii – dar soluţiile urbane nu sunt. Nu câştigăm timp, nu câştigăm sănătate, nu câştigăm aer curat. Oraşul te face să plăteşti dublu pentru confort şi să primeşti stres la schimb. Calitatea vieţii nu înseamnă câte malluri ai la un kilometru distanţă, ci cât timp îţi rămâne după ce supravieţuieşti zilei de lucru. Cât de des poţi dormi normal, merge la un control  medical sau sta cu copilul fără să te uiţi la ceas. Timpul pierdut în trafic fură mai mult decât minute — fură posibilitatea de a avea o viaţă între task-uri.

    Problema nu e doar lipsa metroului în anumite zone sau infrastructura insuficientă. E faptul că oraşul funcţionează pe o logică a supravieţuirii, nu a vieţii. Degeaba adăugăm benzi, dacă adăugăm şi mai multe maşini. Degeaba construim locuinţe noi, dacă nu le conectăm la un sistem coerent de transport. Şi totuşi, Bucureştiul are avantajele lui — de aceea rămânem. E oraşul cu cea mai mare ofertă culturală, profesională şi medicală din România, oraşul în care poţi vedea aceeaşi trupă ca la Berlin, poţi găsi joburi din industrii care nici nu există în alte oraşe şi poţi avea acces la tratamente în aceeaşi zi. E oraşul oportunităţii, dar şi al taxei invizibile numite timp pierdut. Câştigăm mai mulţi bani, dar pierdem mai mult timp. Şi atunci întrebarea este ce mai câştigăm de fapt dacă singura resursă pe care nu o putem reface — timpul — se pierde constant?  

    Ce au făcut alte oraşe ca să decongestioneze traficul?

    În Viena, programările medicale, actele administrative şi transportul public sunt gândite pe aceeaşi logică a „drumului unic”: pleci de acasă, rezolvi trei lucruri pe aceeaşi axă şi te întorci. Nu există ideea de „te plimbi prin oraş ca să legi lucruri”, oraşul e desenat ca să nu te plimbi inutil. De aceea naveta medie rămâne sub 30 de minute.

    Copenhaga nu a convins oamenii să renunţe la maşină, ci a făcut maşina mai ilogică. A redus locurile de parcare treptat, a ridicat preţul parcării în centru şi a creat piste continue, directe, fără întreruperi. În momentul în care bicicleta te duce mai rapid, mai ieftin şi fără stres, nu ai nevoie de ecologie ca argument.

    Parisul a înţeles că spaţiul nu se multiplică, se redistribuie. A eliminat benzi întregi de maşini şi le-a transformat în coridoare pietonale şi ciclabile pe axele cele mai folosite. A instituit „oraşe de 15 minute” prin reglementare. Fiecare cartier trebuie să ofere acces la educaţie, sănătate şi alimentaţie fără traversarea capitalei.

    Berlinul a atacat problema nu prin drumuri, ci prin timp: a creat huburi de proximitate — spaţii publice unde poţi lucra două ore între întâlniri, ca să nu mai faci dus-întors. De aceea oamenii nu pleacă acasă ca să revină înapoi prin traficul de vârf.

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Situaţie îngrozitoare în România: cum am ajuns să plătim mai mult ca să trăim mai puţin?

    De câţiva ani, fac un drum de 6 ore dus, 6 ore întors, o dată pe lună, spre centrul ţării. Mă îngrijora timpul pierdut în maşină, până când am avut o zi în Bucureşti în care am petrecut 2 ore şi jumătate pentru a merge la două programări la medic şi la serviciu, în aceeaşi zi.

    Un oraş în care trei drumuri banale îţi consumă jumătate de zi îţi schimbă percepţia despre distanţă: deodată 300 de kilometri în afara capitalei par mai previzibili decât 8 kilometri în interiorul ei.Traficul nu mi-a afectat doar agenda, ci şi relaţiile. Nu mai răspund „da” spontan la invitaţii. Când m-a invitat o prietenă la ea —Aviatorilor– Parcul Carol, am calculat: 40 de minute dus, 40 înapoi. Nu m-am mai dus, am terminat munca la ora 19.

    Practic nu mai aveam timp decât de un drum spre casă. În aceeasi logică, nici nu mai ştiu când am văzut-o ultima dată pe cea care locuieşte în Piaţa Sudului. Bucureştiul este pe locul 5 în lume în clasamentul celor mai congestionate oraşe, potrivit TomTom Traffic Index. În medie, pierdem anual peste 150 de ore în trafic. Asta înseamnă aproape patru săptămâni dintr-un an — o lună de viaţă pe care o petrecem aşteptând la semafor. „Ceea ce numim progres,” scria Oliver Burkeman în Four Thousand Weeks, „a fost adesea doar capacitatea noastră tot mai mare de a ne grăbi între lucruri fără să apucăm să trăim cu adevărat vreunul dintre ele”.

    E o frază care pare scrisă pentru Bucureşti. Practic plătim mai mult ca să trăim mai puţin. Preţurile sunt vestice – chirii, restaurante, servicii – dar soluţiile urbane nu sunt. Nu câştigăm timp, nu câştigăm sănătate, nu câştigăm aer curat. Oraşul te face să plăteşti dublu pentru confort şi să primeşti stres la schimb. Calitatea vieţii nu înseamnă câte malluri ai la un kilometru distanţă, ci cât timp îţi rămâne după ce supravieţuieşti zilei de lucru. Cât de des poţi dormi normal, merge la un control  medical sau sta cu copilul fără să te uiţi la ceas. Timpul pierdut în trafic fură mai mult decât minute — fură posibilitatea de a avea o viaţă între task-uri.

    Problema nu e doar lipsa metroului în anumite zone sau infrastructura insuficientă. E faptul că oraşul funcţionează pe o logică a supravieţuirii, nu a vieţii. Degeaba adăugăm benzi, dacă adăugăm şi mai multe maşini. Degeaba construim locuinţe noi, dacă nu le conectăm la un sistem coerent de transport. Şi totuşi, Bucureştiul are avantajele lui — de aceea rămânem. E oraşul cu cea mai mare ofertă culturală, profesională şi medicală din România, oraşul în care poţi vedea aceeaşi trupă ca la Berlin, poţi găsi joburi din industrii care nici nu există în alte oraşe şi poţi avea acces la tratamente în aceeaşi zi. E oraşul oportunităţii, dar şi al taxei invizibile numite timp pierdut. Câştigăm mai mulţi bani, dar pierdem mai mult timp. Şi atunci întrebarea este ce mai câştigăm de fapt dacă singura resursă pe care nu o putem reface — timpul — se pierde constant?  

    Ce au făcut alte oraşe ca să decongestioneze traficul?

    În Viena, programările medicale, actele administrative şi transportul public sunt gândite pe aceeaşi logică a „drumului unic”: pleci de acasă, rezolvi trei lucruri pe aceeaşi axă şi te întorci. Nu există ideea de „te plimbi prin oraş ca să legi lucruri”, oraşul e desenat ca să nu te plimbi inutil. De aceea naveta medie rămâne sub 30 de minute.

    Copenhaga nu a convins oamenii să renunţe la maşină, ci a făcut maşina mai ilogică. A redus locurile de parcare treptat, a ridicat preţul parcării în centru şi a creat piste continue, directe, fără întreruperi. În momentul în care bicicleta te duce mai rapid, mai ieftin şi fără stres, nu ai nevoie de ecologie ca argument.

    Parisul a înţeles că spaţiul nu se multiplică, se redistribuie. A eliminat benzi întregi de maşini şi le-a transformat în coridoare pietonale şi ciclabile pe axele cele mai folosite. A instituit „oraşe de 15 minute” prin reglementare. Fiecare cartier trebuie să ofere acces la educaţie, sănătate şi alimentaţie fără traversarea capitalei.

    Berlinul a atacat problema nu prin drumuri, ci prin timp: a creat huburi de proximitate — spaţii publice unde poţi lucra două ore între întâlniri, ca să nu mai faci dus-întors. De aceea oamenii nu pleacă acasă ca să revină înapoi prin traficul de vârf.

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Opinie Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: Măiestria liderului stă în arta cu care armonizează comportamentele

    Plecând de la evidenţa că oamenii urmează oameni, leadershipul este un complex de comportamente care generează armonie, ceea ce îi face pe ceilalţi să-şi dorească să fie în preajma ta.

    Dacă nu ne stă în fire să apreciem ceea ce avem, o să pornesc în această analiză de la ceea ce ne produce disconfort, ceea ce evităm şi desigur distruge relaţiile: afirmaţiile fără acoperire, de tipul manipulare, fie ea chiar născută din bună intenţie, produc un profund sentiment de dezamăgire care cu greu o să poată fi compensat de către cel care l-a generat.

    Aşteptările de la persoane care ocupă poziţii de putere  (decizie cu impact) sunt suficient de mari, în acord cu poziţiile din vârful organigramelor. Oamenii care se identifică cu titlurile şi fac promisiuni de care nu se pot ţine (uneori în numele organizaţiilor cu care asimilează rolul vremelnic pe care îl au), sunt primii care alunecă de pe lista preferinţelor celor din echipă. Din păcate, în procesele de executive coaching, am întâlnit deseori situaţii şi persoane care au căzut în această capcană a încrederii acordate necondiţionat, ca ulterior să se simtă trădate.

    Relaţiile cu munca noastră şi implicit cu persoanele alături de care profesăm produc „drame” similare cu cele din viaţa din afara biroului (dacă nu chiar mai mari). Potrivit unui studiu global realizat de Hannah Whitfield, head of research la Expert Market, pe 2.200 de respondenţi, 22% îşi urăsc şeful, 52% spun că „urăsc jobul din cauza şefului” şi 12% şi-au „imaginat uciderea şefului” (sper doar că metaforic). La polul opus, sunt liderii care facilitează dezvoltarea oamenilor din preajma lor. Din punctul meu de vedere, aceasta este misiunea lor, restul sunt doar rezultatele acestui demers practicat conştient.

    Când creşti oameni văzându-le potenţialul şi îi sprijini permanent prin feedback să se dezvolte, fireşte că efortul lor se concretizează în rezultatele individuale şi ale echipei.  Dar şi aici mai avem un detaliu de pus la punct, şi anume: cum transformi grupul de oameni competenţi, fiecare cu priceperea lui, într-o echipă? Deseori ceea ce observăm este competitivitatea greşit înţeleasă între membrii acesteia (sau între departamentele care deservesc activităţile organizaţiei). ”Fără noi, cei de la vânzări, nimeni nu ar avea salariu la sfârşitul lunii.” Probabil că mulţi dintre voi aţi auzit afirmaţii din această paradigmă.

    Cooperarea şi încrederea în complementaritatea rolurilor este tot efectul leadershipului manifestat. Măiestria cu care liderul, asemenea dirijorului, se îngrijeşte de prestaţia fiecărui instrumentist este rezultatul unui efort continuu de armonizare. Empatia, înţelegerea, reglajul fin al oricărei disonanţe care ar putea contribui la o slăbiciune în relaţiile dintre membrii echipei necesită atenţie la oameni şi disponibilitate de a-i înţelege şi susţine. Am mai scris despre asta şi sunt studii care au măsurat că peste 30% din timpul unui lider este necesar a fi alocat relaţiilor şi discuţiilor cu oamenii. Nu monologurilor, vreau să subliniez. Şi nu de formă, ca atunci când întrebi din automatism pe cineva ce mai face nepăsându-ţi defel de ce îţi împărtăşeşte. Lipsa de sinceritate în relaţia cu tine se translatează imediat în relaţia cu ceilalţi. Toate cursurile care îţi recomandă şi te învaţă să fii mai empatic pentru a deveni lider nu fac nici doi bani pentru că nu vor duce la niciun efect, atât timp cât nu simţi şi conştientizezi importanţa acestui aspect.

    În rapoartele de diagnoză organizaţională pe care le lucrez (anual 3-6 companii) unu din zece respondenţi manifestă în mod natural empatie. Mai mult, o bună parte dintre aceştia nu-i văd sensul în relaţiile profesionale. Aş spune că mai avem mult de lucru în modul în care ne selectăm angajaţii în poziţii de leadership, chiar dacă am toată aprecierea şi înţelegerea pentru competenţele tehnice care îi recomandă să conducă activităţi şi oamenii aferenţi acestora.  Loialitatea este răspunsul angajaţilor la o cultură care manifestă profesionalism şi umanitate totodată. În condiţiile în care doar motivaţia extrinsecă (salariu, beneficii) stabileşte relaţiile tranzacţionale, cele interumane au nevoie de multă implicare şi grijă purtată fiecărei persoane, după nevoile sale. Mă îngrijorează faptul că, în pofida a tot ceea ce se scrie şi se cântăreşte pe această temă, cu care toţi suntem de acord la nivel conceptual, rezultatele se văd greu, în timp. Un timp în care consecvenţa cu care te ocupi de aceste detalii importante face diferenţa. Nu mică mi-a fost mirarea când o persoană responsabilă care şi-a asumat conducerea unei companii mi-a cerut să-i rezerv timp în calendar pentru dezvoltarea echipei sale, lunar, pentru următorii doi ani. Deseori mi se cere să vin cu soluţii magice care să ducă la rezultate în maxim trei luni, ceea ce nu ar fi imposibil, dar nu garantează nimeni perenitatea acestora. Dacă săltăm rezultatele un singur Q sau jumătate de an, dar la sfârşitul anului oamenii sunt stresaţi şi epuizaţi, nu au cum să asigure creşterea pe termen lung a companiei.

    Viziunea dirijorului este în capodopera căreia vrea să-i dea viaţă. Impactul leadershipului autentic şi uman este pe termen lung pentru că oamenii nu uită ce emoţii împlinitoare au trăit.   

  • România depăşeşte pragul de 10.000 de lockere pentru livrarea coletelor

    Creşterea rapidă este alimentată atât de cererea consumatorilor, cât şi de nevoile comercianţilor online. Pentru cumpărători, livrarea în locker a devenit o opţiune standard, preferată pentru flexibilitatea ridicată şi costurile reduse. Datele eAWB arată că o treime dintre livrările înregistrate în platformă sunt direcţionate către lockere şi această tendinţă creşte în apropierea sărbătorilor.

    Utilizatorii apreciază faptul că îşi pot ridica oricând coletele, în funcţie de programul lor. În plus, livrarea în locker este în medie cu până la 25% mai avantajoasă ca preţ decât livrarea la domiciliu, iar amprenta de carbon este redusă semnificativ, cu până la 40% faţă de livrările tradiţionale.

    Din perspectiva magazinelor online, lockerele sunt o soluţie logistică cheie, care menţine fluxul de livrări eficient în perioade aglomerate. Retailerii beneficiază de mai puţine livrări nereuşite şi de costuri operaţionale reduse.

    „Extinderea rapidă a reţelei de lockere reflectă maturizarea pieţei de e-commerce din România şi schimbarea modului în care sunt gestionate livrările. În 2025 am văzut o accelerare puternică a utilizării acestor puncte de colectare, pe fondul cererii pentru servicii mai rapide şi mai eficiente. Pentru retaileri, lockerele nu mai sunt doar o opţiune alternativă, ci un pilon esenţial în asigurarea unei logistici sustenabile şi fiabile în perioadele de vârf. Dar, accesul la un locker din proximitatea casei ori, în cazul magazinelor online, la peste 10.000 de puncte de livrare la nivel naţional nu ar fi fost posibile fără investiţiile majore pe care firmele de curierat le-au realizat în România în ultimii ani”, a declarat Radu Meteş, CEO şi co-fondator eAWB.

    În prezent, Bucureştiul conduce topul judeţelor cu cele mai multe lockere, cu 1.941 de unităţi active, urmat de Ilfov cu 877, Cluj cu 700 şi Timiş cu 501. Aceste zone, caracterizate prin densitate urbană ridicată şi volume mari de comenzi, confirmă tendinţa naţională de adoptare accelerată a punctelor de colectare automatizată. În topul oraşelor conduc Bucureşti (1941 lockere), Cluj (383), Iaşi (265), Timişoara (230) şi Constanţa (214).

    În ultimii şase ani, reţeaua de lockere s-a multiplicat de opt ori, crescând de la 1.245 de unităţi în 2019 la peste 10.000 în 2025, o evoluţie care demonstrează maturizarea pieţei şi adaptarea rapidă la schimbările din comportamentul consumatorilor.

    Lansată în 2024, eAWB este un marketplace de curierat care facilitează expedierea coletelor în toată ţara. Prin colaborările strânse cu cei mai mari curieri şi utilizarea tehnologiilor avansate, inclusiv inteligenţa artificială, oferă utilizatorilor posibilitatea de a compara rapid preţuri şi servicii într-un singur loc. Cu o rată de preluare la timp de 95% şi o echipă dedicată de asistenţă clienţi, platforma asigură livrări rapide şi eficiente, adaptate tuturor nevoilor. eAWB simplifică procesul de expediere, eliminând necesitatea contractelor complicate şi oferind preţuri competitive.

     

  • 35.000 de euro pentru o locuinţă modulară

    Piaţa construcţiilor civile din România se află într-un proces accelerat de industrializare. Construcţiile modulare şi prefabricate, soluţii deja dominante în Europa, câştigă teren şi la nivel local datorită avantajelor economice, predictibilităţii şi controlului ridicat al calităţii. În România, piaţa construcţiilor modulare şi a soluţiilor prefabricate este estimată în prezent la aproximativ 140–200 milioane de euro anual, cu un ritm de creştere între 12% şi 15% în următorii ani.

    Evoluţia pozitivă a pieţei indică o creştere medie anuală de aproximativ 10%–12% în ultimii 5 ani, susţinută de extinderea cererii în zona rezidenţială, industrială şi office.

    Ritmul de dezvoltare este alimentat de presiunea pe reducerea timpilor de execuţie, cerinţele NZEB, lipsa forţei de muncă specializate şi responsabilizarea investitorilor în ceea ce priveşte controlul costurilor şi calitatea execuţiei.

    Pentru a susţine această direcţie strategică, Red Power Cons a alocat în această etapă aproximativ 85.000 de euro pentru dezvoltarea diviziei dedicate construcţiilor modulare şi prefabricate.

    „Investiţia include extinderea capacităţilor de proiectare, digitalizarea fluxurilor şi formarea unor echipe care urmăresc ca lucrurile să fie făcute bine de la început până la final: să verifice atent, din punct de vedere calitativ, fiecare componentă în fabrică pe durata procesului de uzinare, să se asigure că producţia şi livrarea în şantier au loc la timp şi să coordoneze montajul astfel încât totul să fie construit corect şi în ritmul stabilit. Prin această investiţie, ne propunem ca, în următorii 5 ani, să atingă o cotă de 3–5% din piaţa naţională a construcţiilor modulare, consolidându-şi poziţia ca antreprenor general specializat în soluţii realizate pe principii de predictibilitate, eficienţă şi control al calităţii”, a declarat Teodora Deaconu, General Manager, Red Power Cons.

    În proiectele tradiţionale, diferenţa dintre ceea ce se proiectează şi ceea ce se livrează efectiv poate genera întârzieri, costuri suplimentare şi tensiuni între beneficiar şi constructor. Prefabricarea elimină aceste vulnerabilităţi, proiectarea este precisă, producţia se desfăşoară într-un mediu controlat, fiecare element este verificat înainte de livrare, iar montajul devine o etapă scurtă, predictibilă şi uşor de monitorizat.

    Această abordare transformă complet parcursul investiţiei: planul stabilit la început devine planul final, fără abateri.

     „Avantajele prefabricării nu sunt doar teoretice, sunt cuantificabile. O clădire de aproximativ 200 m² poate fi produsă şi livrată într-o lună, iar montajul poate fi realizat în 5–7 zile, atât timp cât fundaţia şi utilităţile sunt pregătite. Odată obţinută autorizaţia de construire, beneficiarul nu mai trebuie să aştepte luni sau chiar ani pentru finalizarea proiectului.

    De asemenea, prefabricarea aduce şi un beneficiu financiar important. Procesul industrializat reduce variaţiile din şantier şi scurtează timpul de execuţie, astfel încât, pentru proiecte civile comparabile, durata totală de realizare poate fi, în multe cazuri, cu aproximativ 30–40% mai mică decât în construcţiile realizate prin metode tradiţionale. În acelaşi timp, prin combinarea producţiei în fabrică cu un montaj mai scurt în teren, investiţia finală poate fi redusă cu circa 10–15%, în funcţie de complexitatea proiectului şi de soluţiile tehnice alese, fără compromisuri asupra calităţii.”, a mai declarat Teodora Deaconu.

     “În zona rezidenţială, o construcţie prefabricată destinată unei locuinţe are, în general, un cost de pornire cuprins între 28.000 şi 35.000 de euro pentru o configuraţie de bază, cu o suprafaţă de aproximativ 34–36 m² şi dotări esenţiale. În funcţie de suprafaţă, nivelul de echipare, materialele alese şi complexitatea designului, costul final poate ajunge la 120.000–150.000 de euro, iar suprafaţa utilă se poate extinde până la aproximativ 120 m² şi poate depăşi acest nivel, în funcţie de nevoile beneficiarului şi de soluţia tehnică adoptată”, a adăugat Teodora Deaconu.

    Până în prezent, compania are primele proiecte-prefabricate în faza de proiectare avansată, configurate integral pe principiul predictibilităţii şi al transparenţei.

    „Pentru Red Power Cons, aceste proiecte reprezintă începutul unui mod de lucru care pune accent pe ordine şi predictibilitate. Scopul este simplu: să readucă încrederea în procesul de construire, oferind un model în care fiecare pas are o direcţie sigură, un responsabil clar şi un rezultat bine definit. Beneficiarii văd de la început cum va arăta clădirea, cum se va monta şi care sunt costurile, iar această transparenţă schimbă complet modul în care este percepută o investiţie în construcţii”, a declarat Teodora Deaconu.

    Red Power Cons este o companie românească orientată spre responsabilitate în proiectare, execuţie şi managementul lucrărilor. Activitatea firmei este construită pe un principiu clar: fiecare proiect trebuie dus corect până la capăt, cu atenţie constantă la detalii, indiferent de dimensiune. Compania lucrează integrat, prin echipe multidisciplinare, acoperind întregul flux al unui proiect — de la concept şi proiectare până la execuţie şi mentenanţă.