BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Cine este tânăra care a preluat conducerea afacerii de sute de milioane fondată de părinţi? Businessul include şi o reţea de 80 de magazine

    100 Cei mai admiraţi CEO din România. 35 – Carmina Luca, director general, Carnia

    Se află la conducerea Carnia, afacere fondată în 1994 de părinţii săi, Ana şi Cornel Paraschiv, din 2006, activitatea principală a firmei fiind producţia de preparate din carne şi semipreparate cu marca Ana şi Cornel. Compania operează şi o reţea proprie de peste 80 de magazine, concentrate în partea de sud-est a ţării, conform informaţiilor de pe site-ul companiei. 

    Carmina Luca, care are o diplomă în ingineria produselor alimentare, obţinută în cadrul Universităţii Dunărea de Jos din Galaţi, este şi proprietar al Ladrisi, cu activităţi de abatorizare.

  • Cine este tânărul care a intrat în afaceri de la doar 16 ani şi care acum are o afacere de milioane euro, cu peste 72 de magazine în România

    100 Cei mai admiraţi CEO din România. 91 – Daniel Crăciun, Fondator şi CEO, Lensa

    Daniel Crăciun a testat antreprenoriatul încă de la 16 ani în mai multe industrii, însă a făcut performanţă în sectorul de optică medicală.

    El a transformat retailerul de optică într-unul dintre principalii jucători din industria de profil din România. Începând în 2013 ca magazin online, Lensa s-a extins sub conducerea sa la peste 80 de unităţi fizice la nivel naţional şi, recent, a pătruns pe piaţa externă prin deschiderea primelor magazine în Chişinău, Republica Moldova.

    Strategia Lensa include şi consultaţii oftalmologice gratuite, menite să educe publicul despre importanţa îngrijirii vederii. Sub conducerea sa, Lensa şi-a propus să ofere peste 10 milioane de consultaţii gratuite, consolidându-şi astfel poziţia pe o piaţă fragmentată, unde ochelarii de vedere reprezintă aproximativ 70% din vânzări.




     

  • Cum a reuşit o braşoveancă să construiască nu mai puţin de 3 companii cu care face aproape 100 de milioane de euro în timp ce alţii se chinuie să facă una singură şi nu reuşesc

    100 Cele mai puternice femei din business. Dana Manns, Managing partner, Grupul CTE (CTE Trailers, CTE Solution, CTE Rent)

    Cifră de afaceri (2022): 95,1 mil. euro

    Profit net (2022): 5 mil. euro

    Număr de angajaţi: 150

    Biografie:
    A înfiinţat în 2003 o companie care a devenit dealerul exclusiv al unuia dintre cei mai importanţi producători de semiremorci, Krone, iar apoi a devenit reprezentant exclusiv pe piaţa românească a altori producători de vehicule comerciale, semiremorci şi suprastructuri. În 2014 a înfiinţat companiile CTE Solution şi CTE Rent, cu activităţi în domeniul soluţiilor integrate pentru construcţii industriale şi reciclarea deşeurilor.

    ► Parcursul meu educaţional şi profesional a fost strâns legat de Germania. Visul meu, cel al unei tinere de 20 de ani, a fost să fiu independentă, să pot lua propriile mele decizii în viaţă. Acest lucru mi-a dat curajul de a deschide propria firmă la 24 de ani. Pentru mine, spre deosebire de alţi antreprenori, domeniul în care mi-am dorit să activez nu a reprezentat o pasiune, ci mai degrabă a fost o întâmplare.

    ► Aş spune chiar că uneori realitatea depăşeşte ceea ce am putut să îmi imaginez la acea vreme. Începându-mi totuşi propria afacere într-o perioadă în care în România economia de piaţă exista de mai puţin de zece ani şi aspiraţiile profesionale pe care mi le-am imaginat la acea vreme erau oarecum limitate, anii de început au venit cu imens de multă muncă şi oportunităţi din abundenţă aşa că mai ales în primii 10 ani am muncit într-un ritm intens… Sincer, nici nu am avut timp să mă gândesc la viitorul îndepărtat.

    ► Domeniul în care activăm este foarte tehnic, ingineria din fericire nu va dispărea în următorii 20 de ani, dar va fi bineînţeles influenţată masiv de AI şi de toate procesele de digitalizare. Puterea financiară a companiilor va fi din ce în ce mai importantă, de aceea cred că în viitor vom face multe fuziuni sau achiziţii, deoarece viitorul va aparţine companiilor mari care îşi vor putea permite investiţii considerabile în digitalizare, robotizare şi sustenabilitate.


     

  • Cine este românca ce a creat de la zero în ţara noastră o afacere de 2 miliarde de euro şi care are peste 8.000 de angajaţi şi 900 de unităţi

    Cifră de afaceri (2020, agregată): >9 mld. lei

    Profit (2020): 325 mil. lei

    CARTE DE VIZITĂ

    • Anca Vlad este una dintre primele femei care au mizat pe antreprenoriat imediat după Revoluţie, când a pus bazele reţelei Fildas; în 1993 a înfiinţat distribuitorul de produse farmaceutice Fildas Trading, iar reţeaua de farmacii Catena a apărut în 1999;

    • La începutul carierei lucra atât ca profesor de engleză, la sfârşit de săptămână, cât şi ca traducător la diverse congrese de medicină. A făcut şi consultanţă în marketing, mai exact ajuta străinii să se familiarizeze cu oportunităţile de afaceri pe plan local;

    • Antreprenoarea a urmat cursurile secţiei de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul Academiei de Studii Economice.

    Cred că nu se poate face diferenţa între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte puterea şi energia, forţa de a depăşi momente grele. Dar am admirat mult femeile care au avut atâtea sarcini în plus în această perioadă, legate mai ales de şcoala de acasă, probleme noi de aprovizionare a familiei, grija pentru siguranţa casei şi a membrilor familiei, noi şi noi reguli. Au rămas calde, zâmbitoare, neînfricate, practice şi optimiste.

  • Povestea uneia dintre cele mai cunoscute încălţări sport, purtată de miliarde de oameni, dar despre care foarte puţini ştiu cine este omul care a inventat-o şi cum s-a inspirat din ventuza unui ţânţar atunci când a creat-o

    Când vorbim despre revoluţia încălţămintei sport, numele care apar reflex sunt Phil Knight, creatorii Adidas, cultura Nike sau fenomenul Jordan. Puţini însă cunosc povestea antreprenorului japonez fără de care sneakerul modern nu ar fi existat: Kihachiro Onitsuka, fondatorul Onitsuka Tiger, compania care avea să devină ulterior ASICS – un gigant global al industriei sportului.

    O nitsuka nu şi-a început parcursul antreprenorial nici din sportul de performanţă, nici din lumea modei. A fost ofiţer în armata japoneză, iar după război a lucrat într-un domeniu complet diferit, vânzările, în Kobe. Dar a observat că Japonia postbelică avea nevoie de o generaţie de tineri care să îşi găsească din nou disciplina şi direcţia, iar sportul putea deveni infrastructura psihologică de reconstrucţie a unei naţiuni. În 1949, într-o perioadă în care Japonia abia îşi revenea economic, a fondat Onitsuka Co., Ltd. cu o idee la fel de simplă precum vizionară: „Dacă vrei să schimbi oamenii, începe prin a le schimba pantofii” (sursa: ASICS History — ASICS Corporation Official Website).

    Primele sale produse nu au fost nici pe departe succes garantat. Onitsuka experimenta obsesiv, căutând aderenţă, flexibilitate şi confort. Momentul decisiv a venit într-o zi în care, privind cum o ventuză a unui ţânţar se lipeşte de piele, a înţeles cum ar trebui să funcţioneze talpa ideală pentru baschet. Acea inspiraţie biologică – surprinzător de modernă pentru anii ’50 – stă la baza unuia dintre primele sale modele iconice.

    Aşa a luat naştere ceea ce astăzi numim „biodesign” în footwear, cu zeci de ani înainte ca termenul să fie inventat. La începutul anilor ’60, pantofii Onitsuka erau deja purtaţi de sportivi de performanţă. Modelul Mexico 66, devenit ulterior simbol cultural după ce a apărut în filmele lui Bruce Lee, venea cu o altă inovaţie: benzile încrucişate (stripe design), ce aveau să devină identitatea vizuală ASICS.

    Iar relaţia cu Phil Knight şi Bill Bowerman – fondatorii viitorului Nike – a început exact aici: Knight a vândut în SUA pantofi Onitsuka înainte de a crea Nike, recunoscând influenţa lor în dezvoltarea industriei (sursa: Phil Knight – „Shoe Dog”). În 1977, Onitsuka a fuzionat compania cu alte două firme japoneze şi a creat ASICS – un nume derivat din deviza latină Anima Sana In Corpore Sano („Minte sănătoasă într-un corp sănătos”). Viziunea sa originală – pantoful nu este doar un accesoriu, ci un instrument pentru sănătatea fizică şi mintală – devenea astfel identitatea oficială a brandului.

    Spre deosebire de alţi antreprenori, care au mizat pe marketing agresiv sau celebrităţi, Onitsuka a construit un brand din inginerie, disciplină şi obsesia pentru funcţionalitate. Desigur, povestea lui Onitsuka nu este lipsită de controverse şi dificultăţi. Ruptura de partenerii americani care aveau să fondeze Nike a dus la un litigiu celebru privind distribuţia – o confruntare care a redefinit piaţa globală a sneakerilor.

    Compania a trecut prin perioade de stagnare, prin schimbări de direcţie şi prin adaptarea dificilă la competiţia agresivă a brandurilor occidentale. Însă ceea ce a rezistat timp de decenii este filosofia sa: „Confortul pantofului este începutul sănătăţii omului” (sursa: ASICS Archives / Corporate Philosophy). Astăzi, Onitsuka Tiger este linia de moştenire a corporaţiei ASICS şi un brand global în plină relansare, purtat în modă, sport şi cultură pop. ASICS are venituri de miliarde de dolari, investeşte masiv în cercetare biomecanică şi este unul dintre puţinele nume din industrie care îşi revendică explicit originile: nu din marketing, ci din inginerie.   

     

    Lecţii pentru antreprenori din povestea lui Kihachiro Onitsuka

    1. Inovaţia vine, deseori, din observaţii pe care alţii le consideră banale.

    Onitsuka nu s-a inspirat din cataloage sau din competitivul sportiv al vremii. S-a inspirat din… ventuza unui ţânţar.

    Lecţia: uneori soluţiile revoluţionare sunt în faţa ochilor, dar puţini ştiu să le vadă.

    2. Nu trebuie să fii sportiv ca să inovezi sportul.

    Onitsuka nu era atlet, designer sau inginer biomecanic. Era un om care a înţeles oamenii.

    3. Uneori, cea mai bună strategie este să creezi piaţa pe care încă nu o vede nimeni.

    În 1949, pantoful sport nu era o prioritate. Japonia era săracă, sportul era marginal. Dar Onitsuka a anticipat creşterea masivă a industriei sportului şi fitnessului cu 20–30 de ani înainte.

    4. Funcţionalitatea câştigă întotdeauna pe termen lung.

    Bruce Lee, alergătorii olimpici, sportivii niponi – toţi au purtat Onitsuka nu pentru brand, ci pentru că funcţiona mai bine. Brandurile pot apărea şi dispărea, dar o tehnologie superioară îşi găseşte întotdeauna locul.

    5. Construieşte relaţii – chiar şi atunci când par mici. Poţi crea istorie din ele.

    Phil Knight a fost iniţial un simplu distribuitor al pantofilor Onitsuka în America. Din acea relaţie s-au născut ulterior Nike şi decenii întregi de competiţie – sportivă, dar şi în business.

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Pasionat de reconstrucţia oamenilor

    Există oameni care îşi aleg profesia şi oameni pe care profesia îi găseşte atunci când sunt pregătiţi să vadă lumea altfel. Andrei Alexandrescu aparţine celei de-a doua categorii. El este un psiholog care a înţeles, întâi pe propria piele, că schimbarea începe cu o întrebare simplă şi un adevăr greu de rostit. Iar astăzi, în cabinetul său, fiecare poveste devine un exerciţiu de reconstrucţie, poate cea mai grea posibilă.

    Pentru Andrei Alexandrescu, psihologia nu este doar o profesie, ci un mod de a privi lumea, prin oameni, prin mecanismele care le modelează alegerile, cât şi prin forţa pe care fiecare o poate redescoperi în sine. Dacă ar rezuma tot ce face într-o frază simplă, ar spune că ajută oamenii „să fie mai încrezători în forţele proprii, să se simtă bine în pielea lor şi să construiască viaţa pe care şi-o doresc”.

    Dar în spatele acestei simplităţi se află ani întregi de formare, o combinaţie între economie, psihologie clinică, coaching sistemic şi intervenţie cognitiv-comportamentală, plus un parcurs personal care a pornit nu din manuale, ci dintr-o curiozitate timpurie: „Interesul pentru modul în care funcţionează oamenii l-am avut de mic copil”. Dar nu l-a recunoscut ca vocaţie de la început.

    A crescut într-o epocă în care mersul la psiholog era stigmatizat, iar el însuşi era sceptic. Iar primul contact cu ceea ce avea să devină profesia vieţii sale nu a venit din manuale, ci dintr-o tabără. „La 14 ani am început voluntariatul cu copii din medii defavorizate şi am văzut cât de importante sunt înţelegerea, contactul interuman şi nevoia cât se poate de firească de a fi văzuţi, auziţi şi susţinuţi.” Totuşi, abia în facultatea de economie a apărut declicul. Studiind comportamentul consumatorului, a observat că teoriile nu se potrivesc cu realitatea oamenilor. „Mi-am dat seama foarte repede că oamenii, în general, în orice alt mod, dar nu raţional fac majoritatea alegerilor, guvernaţi de emoţii şi convingeri personale.” A început atunci să studieze profiling „pentru a-mi îmbunătăţi jocul de poker”, glumeşte el, „de unde curiozitatea a explodat”.

    A lucrat în diplomaţie, consultanţă de management şi risc, iar noţiunile de psihologie aplicată au început să prindă contur în viaţa lui profesională. „Pe parcurs, am primit mult feedback pozitiv pentru abilităţile mele şi încurajări care m-au ajutat să aleg să fac pasul către formarea în psihologie.” Decizia finală a venit însă când o psiholoagă l-a văzut lucrând cu copii cu afecţiuni oncologice. „Mi-a urmărit activitatea şi, împreună cu discuţiile pe care le-am avut cu o altă doamnă psiholog pentru orientare şi claritate în carieră, m-a ajutat să-mi confirm drumul.” Astăzi, Andrei vorbeşte despre transformare nu ca despre un concept abstract, ci ca despre o experienţă pe care el însuşi a trăit-o. „Practica noastră începe cu noi înşine, prin propriul proces de intervenţie psihologică, dezvoltare personală şi evaluare psihologică. Am simţit direct ce înseamnă transformarea şi fără această trăire nu aş fi ales să profesez.” A înţeles că schimbarea este posibilă abia când şi-a văzut propriile limite şi şi-a dat seama că „perspectivele mele sunt limitate, iar schimbându-le pe acestea se schimbă tot”.

    Primul moment de confirmare profesională a fost cu primul pacient: „Venise cu o problemă de carieră şi cu convingeri eronate despre propria persoană. După o singură şedinţă, doar prin schimbarea perspectivei, a depăşit un blocaj prezent de ani de zile. Mi-a spus că ştie ce are de făcut — şi partea bună este că şi-a păstrat spiritul şi în prezent.” Unele cazuri însă l-au urmărit mai mult. „Multe, în special cele care au un diagnostic psihiatric incert şi sunt neînsoţite de o evaluare psihologică complexă.” Povesteşte despre un pacient cu istoric psihiatric de cinci ani, tratat pentru anxietate fără efect. „În evaluarea mea, semnele indicau mai degrabă un alt diagnostic din sfera (Tulburări de Spectru Autist). Medicul psihiatru cu care colaborez a confirmat ipoteza şi a ajustat tratamentul, iar eu am recalibrat intervenţia psihologică.” A urmat discuţia cu familia: „Au înţeles, după lungi căutări, ce se întâmplă cu pacientul şi astfel au putut oferi susţinerea de care avea nevoie”.

    Despre vulnerabilitatea de-a veni la psiholog, el vorbeşte cu respect, deoarece implică un act de curaj: „Mă emoţionează întotdeauna curajul de a veni, de a se deschide şi de a se vulnerabiliza în faţa celor mai dificile trăiri şi experienţe. Privit din exterior pare firesc, însă în realitate este un pas extrem de greu”. Iar dintre toate provocările meseriei sale, una se evidenţiază mereu: „Întotdeauna, rezistenţa la schimbare, pentru că aceasta generează cele mai multe emoţii”.

    Dacă ar trebui să explice unui copil ce face, Andrei ar folosi cuvintele: „Ajut oamenii să fie mai încrezători în forţele proprii, să se simtă bine în pielea lor şi să construiască viaţa pe care şi-o doresc, pornind de la gândurile, emoţiile şi comportamentele lor”. În spatele acestei fraze stă însă o meserie complexă, în care lucrează cu oameni extrem de diferiţi — de la copii şi adulţi aflaţi în blocaje personale, până la lideri de organizaţii.  Această curiozitate a sa faţă de felul în care oamenii îşi construiesc lumea interioară vine din experienţa acumulată în lucrul cu lideri, echipe şi sportivi. „Teoriile sunt doar teorii. Cea mai mare greşeală este aplicarea rigidă a unei metodologii”, spune el.

    Pentru Andrei, fiecare persoană îşi construieşte propria realitate, adesea fără să-şi dea seama cum. „Oamenii nu conştientizează enorm de multe lucruri — tipare personale, gânduri, rolul propriei persoane în problemele cu care se confruntă.” Iar ceea ce poate părea surprinzător pentru cei din exterior este un lucru pe care el îl vede des: „Nu toţi oamenii care caută suport vor cu adevărat să fie ajutaţi”.

    De aceea, consideră că „probabil una dintre cele mai importante calităţi ale unui psiholog este răbdarea”. În cabinet, această răbdare se transformă în prezenţă. „O zi bună este cea în care reuşesc să fiu autentic şi prezent, în care pacienţii vin cu feedback conform căruia şedinţele au funcţionat şi există rezultate reale, palpabile.” Iar când vorbeşte despre sănătatea mintală în organizaţii, o face fără idealisme: „Sănătatea mintală înseamnă mai mult decât propria persoană privită în mod izolat. Înseamnă şi capacitatea de adaptare la un context”. Pentru el, rezilienţa, autocunoaşterea, gestionarea emoţiilor şi relaţiile funcţionale sunt elemente-cheie. „Eu sunt adeptul unei psihologii pragmatice, aplicate. Wellbeingul e un termen frumos, dar nu suficient.” Dacă ar trebui să lase pacienţilor un singur mesaj, unul care să rezume întreaga lui filosofie profesională, ar alege ceva simplu şi greu de contrazis: „Te simţi bine, faci bine”.     

    Carte de vizită Andrei Alexandrescu:

    1. Este psiholog clinician licenţiat, coach sistemic certificat (International Coach Federation) şi specialist în psihoterapie cognitiv-comportamentală (CBT), psihologie aplicată şi analiză comportamentală, hipnoterapie şi psihologie sportivă şi organizaţională;

    2. Andrei îmbină o formare solidă în sănătatea mintală cu expertiză în coaching sistemic, profilare comportamentală şi consultanţă executive, axată pe leadership & dezvoltarea continuă a echipelor;

    3. Anterior carierei în psihologie, a condus programe de transformare organizaţională şi dezvoltare a liderilor în companii multinaţionale şi are o pregătire academică în economie (ASE Bucureşti).

    4. A obţinut certificări avansate în CBT şi hipnoterapie, precum şi în psihologia sportului, prin Academia FC Barcelona.

    Întrebări fulger — Andrei Alexandrescu

    Un lucru pe care îl vedeţi imediat la un om când intră în cabinet sau într-o sală de training?

    Atitudinea.

    Ce întrebare puneţi cel mai des unui lider în prima sesiune?

    Ce crede despre acest proces.

    Un obicei pe care l-aţi elimina din comportamentul liderilor, dacă aţi putea?

    Mersul cu nasul pe sus.

    Ce vă enervează cel mai tare într-o şedinţă de coaching?

    Când avea nevoie de psihoterapie, dar a ales coaching că e mai drăguţ. Oamenii aleg coaching pentru că este promovat ca fiind „despre viitor şi obiective”, însă există multe cazuri în care nu conştientizează faptul că tiparele de gândire, de personalitate, de răspuns la stres îi blochează de fapt în îndeplinirea nevoilor şi obiectivelor şi în obţinerea „stării de bine” mult râvnite. Fără să lucreze la acestea, coachingul poate induce, cel mult, o stare de autoamăgire şi o adâncire în blocajele deja existente, fără să producă rezultate palpabile.

    O tehnică psihologică pe care aţi folosi-o oricând, dar şi una pe care n-aţi mai folosi-o niciodată?

    Restructurare cognitivă (oricând), întrebări şi atât (niciodată).

    Cel mai subestimat ingredient al sănătăţii mintale la locul de muncă?

    Salutul cu zâmbetul pe buze.

    Ce vă ajută pe dvs. personal să rămâneţi centrat?

    Faptul că înţeleg că orice problemă întâlnită este o problemă umană.

    Un mit despre anxietate sau stres pe care vreţi să-l demontaţi complet?

    Faptul că este doar din pricina „a ceva” care ne stresează şi ne anxietează (un şef, munca etc.)

    Ce aţi pune pe un post-it pentru un lider care spune: „Nu am timp să mă ocup de mine”?

    „În consecinţă, la un moment dat nu o să mai ai timp nici să munceşti”.

    Cel mai important lucru pe care îl poate face o echipă în mijlocul unei crize?

    Să facă apel la raţiune, nu să-şi asculte doar tiparele de stres, emoţiile şi pulsul.

    Dacă aţi putea lucra cu orice lider din lume, fără limită de timp sau buget, cine ar fi acesta?

    Elon Musk. E atât de controversat încât sunt sincer curios cum se simte şi ce obiective de terapie ar putea avea.

  • În culisele celui mai mare transportator aerian din România. Care sunt secretele din spatele evoluţiei Wizz Air şi ce urmează pentru piaţa locală

    România a învăţat să zboare odată cu diaspora, iar astăzi descoperă tot mai mult călătoria ca formă de libertate. Când CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii aeriene low-cost din Europa spune că piaţa românească este strategică, el vorbeşte şi despre o schimbare care a durat aproape douăzeci de ani.

    România rămâne una dintre pieţele-cheie pentru Wizz Air, într-un context european în care competiţia, costurile şi presiunea fiscală redesenează rapid harta aviaţiei. Într-un interviu acordat la Budapesta, cu prilejul primirii celei de-a 250-a aeronave a companiei, CEO-ul Wizz Air, József Váradi, vorbeşte despre importanţa strategică a pieţei româneşti, despre extinderea reţelei şi despre riscurile pe care politicile fiscale le pot avea asupra conectivităţii aeriene.

    România se află constant pe radarul conducerii Wizz Air, iar mesajul transmis de CEO-ul companiei este că piaţa locală rămâne esenţială pentru dezvoltarea grupului. „România este una dintre cele mai importante pieţe ale noastre. Suntem compania aeriană lider în România, avem aproximativ 50% cotă de piaţă şi ne-am extins foarte puternic de-a lungul anilor”, spune József Váradi. În viziunea sa, această poziţie nu este în sine un obiectiv, ci o bază pentru paşii următori. Potrivit celor mai recente date comunicate de reprezentanţii companiei, Wizz Air a transportat în 2024 13 milioane de pasageri spre şi dinspre România, iar compania operează pe aeroporturile din ţară 39 de aeronave din totalul de 250. „Pentru noi, România este o piaţă de importanţă strategică şi, tocmai din acest motiv, vom continua să ne extindem şi în viitor.” Această intenţie se traduce într-o analiză continuă a oportunităţilor de creştere. „Ne uităm în permanenţă la modalităţi de a ne extinde amprenta în România”, explică CEO-ul Wizz Air, subliniind că discuţiile nu sunt teoretice. „Suntem în discuţii cu mai multe aeroporturi din România ca potenţiale noi oportunităţi de bază pentru companie.”

    Accentul cade pe dezvoltarea de baze operaţionale, pe creşterea flotei alocate pieţei locale şi extinderea reţelei de destinaţii. În ultimul an, compania a făcut deja paşi concreţi în această direcţie, prin deschiderea operaţiunilor pe aeroportul Băneasa, reluarea zborurilor pe Suceava şi, cel mai recent, prin anunţul referitor la deschiderea bazei de pe aeroportul din Târgu-Mureş, bază care a fost închisă în urmă cu un deceniu. „Avem mai multe discuţii în desfăşurare şi procesul de evaluare este în curs”, precizează Váradi, sugerând că aceste mişcări fac parte dintr-o strategie mai largă, nu din decizii punctuale. „Ne uităm la dezvoltarea de noi baze, la creşterea numărului de aeronave şi la adăugarea de noi destinaţii în reţea.” Întrebat despre posibilitatea introducerii unor rute interne, CEO-ul lasă subiectul deschis, fără a avansa un angajament clar. „Dacă vom opera sau nu rute domestice în România, acest lucru rămâne de decis. Analizăm în continuare această opţiune”, spune el. Printre aeroporturile aflate în vizor se numără şi Braşovul, considerat o piaţă de interes, dar fără un calendar de lansare asumat public. „Când vom lua o decizie şi o vom putea confirma, o vom comunica pieţei.”

    Dincolo de planurile de extindere, József Váradi răspunde şi referitor la unul dintre cele mai sensibile subiecte pentru aviaţia europeană: taxarea. În contextul discuţiilor din România privind introducerea sau majorarea unor taxe pentru companiile aeriene, în contextul în care modelul de business al acestora nu presupune înregistrarea cifrei de afaceri în statele unde operează cursele, poziţia Wizz Air este lipsită de ambiguitate. „Taxele nu sunt niciodată bune, pentru că cresc costurile de a face business”, spune CEO-ul, avertizând asupra impactului rapid pe care astfel de măsuri îl pot avea asupra conectivităţii aeriene. El invocă experienţa altor pieţe pentru a-şi susţine punctul de vedere. „Guvernele trebuie să fie foarte atente atunci când discută despre taxarea aviaţiei”, afirmă Váradi, oferind exemplul Austriei. „Acolo, guvernul a început să supraîncarce piaţa cu taxe. Noi ne-am retras o parte din capacitate, alţi competitori au făcut acelaşi lucru, iar rezultatul este că întregul sector al aviaţiei se află acum în declin.” Mesajul este unul de avertisment direct: pentru companiile low-cost, unde marjele sunt atent calibrate, costurile suplimentare se traduc aproape inevitabil în ajustări de reţea, reducerea frecvenţelor sau retrageri complete din anumite pieţe. În acest context, potenţialul de creştere al României este legat strâns de predictibilitatea mediului economic şi de modul în care autorităţile aleg să se raporteze la industrie.

    În contextul recepţionării celei de-a 250-a aeronave Airbus din flotă, un reper simbolic pentru compania low-cost, CEO-ul Wizz Air a vorbit deschis despre începuturi, crize, decizii forţate şi pariuri strategice, dar şi despre limitele şi riscurile care rămân în faţa industriei aviatice. Pentru companie, recepţionarea aeronavei este un punct de inflexiune într-un parcurs marcat de momente de incertitudine, schimbări de direcţie şi presiuni externe constante — de la falimente iminente în primii ani, la pandemie, conflicte geopolitice şi blocaje în lanţurile de aprovizionare. CEO-ul Wizz Air a povestit însă că relaţia cu Airbus nu a fost una gândită strategic de la început. „Nu am vrut niciodată să fim o companie aeriană Airbus”, a spus acesta, evocând contextul de acum peste două decenii, când piaţa forţei de muncă şi infrastructura disponibilă favorizau clar Boeing. „Am devenit Airbus din întâmplare”, a recunoscut el, explicând că începutul colaborării a fost determinat mai degrabă de constrângeri decât de viziune pe termen lung. Privind retrospectiv, decizia s-a dovedit una definitorie pentru evoluţia companiei. „Este probabil unul dintre cele mai bune lucruri care ni se puteau întâmpla acum 21 de ani”, a afirmat CEO-ul. Drumul până la primele 50 de aeronave a durat şapte ani — o perioadă pe care conducerea o descrie drept „extrem de provocatoare”.

    Un moment-cheie a avut loc în 2004, când compania se confrunta deschis cu riscul de insolvenţă. „Aveam două opţiuni: să plătim salariile şi apoi să închidem compania sau să continuăm să operăm cu combustibil pentru doar câteva zile”, a relatat CEO-ul, descriind presiunea deciziilor luate atunci. Pragul de 100 de aeronave, atins în 2018, a marcat o schimbare de etapă. Wizz Air devenise o companie listată la bursă, cu o poziţie financiară stabilă, iar în 2017 semnase o comandă majoră cu Airbus, într-un context de negociere dură. „Am avut pârghie de negociere şi am fost mulţumiţi de rezultat”, a spus CEO-ul, precizând că aeronava cu numărul 250 face parte din acel contract. Strategic, compania a accelerat tranziţia către familia A321neo. Primul A321neo a intrat în flotă în 2019, iar în prezent aproximativ 80% din flotă este formată din A321, majoritatea versiuni neo. În următorii trei ani, Wizz Air estimează că va deveni un operator aproape exclusiv de A321neo — o poziţionare rară la nivel global. „Credem că este cea mai bună platformă din industrie, din punct de vedere economic şi al eficienţei”, a spus CEO-ul, descriind aeronava ca un avantaj competitiv, nu ca un simplu activ de flotă. Contextul extern rămâne însă complicat. Compania recunoaşte că o parte dintre aeronave sunt încă la sol din cauza problemelor din lanţul de aprovizionare, pe fondul dificultăţilor cu motoarele şi livrările (dificultăţi legate de motoarele Pratt & Whitney GTF, întârzieri la livrări; ulterior acestui discurs a avut loc şi incidentul tehnic recent care a necesitat resetarea unor sisteme de bord – n.red.). „Suntem pe drumul de a recupera aceste aeronave”, a precizat CEO-ul, adăugând că revenirea completă a capacităţii este un obiectiv, nu o certitudine imediată.

    La nivel operaţional, Wizz Air spune că modelul său se bazează pe „stimularea pieţei”, nu pe redistribuirea pasagerilor altor transportatori. În cei peste 20 de ani de activitate, compania susţine că a contribuit decisiv la creşterea volumelor de trafic în Europa Centrală şi de Est, unde operează ca jucător dominant. Astăzi, Wizz Air are o reţea de aproximativ 200 de aeroporturi în peste 60 de ţări, aproape 1.000 de rute şi estimează că va transporta circa 72 de milioane de pasageri în acest an, comparativ cu 42 de milioane în perioada pandemiei. Regiunea Europei Centrale şi de Est rămâne miza principală. „Vrem să fim percepuţi ca o companie aeriană de acasă, în Ungaria, România, Polonia şi celelalte pieţe”, a explicat CEO-ul, făcând referire la deschiderea de noi baze şi la investiţiile în aeroporturi secundare, considerate esenţiale pentru costuri şi expansiune. Privind înainte, planurile sunt ambiţioase, dar formulate prudent. Wizz Air estimează că va depăşi pragul de 300 de aeronave în 2028–2029, respectiv 350 de aeronave până în jurul anului 2030. „Nu ne oprim aici”, a spus CEO-ul, dar a subliniat că succesul va depinde, în continuare, de agilitate şi capacitatea de adaptare într-un mediu volatil. În discursul de final, acesta a evitat notele celebrative şi a revenit la ideea de rezilienţă: „Toţi aceşti ani ne-au făcut mai duri. Am supravieţuit pentru că a trebuit să fim agili”.

     

    Cum a crescut Wizz Air odată cu diaspora românească – şi ce urmează într-o piaţă care începe să călătorească „pentru prima dată”

    Această logică a adaptării continue nu este nouă pentru Wizz Air. De fapt, ea se suprapune aproape perfect peste modul în care compania a crescut încă de la intrarea pe piaţa românească. În decembrie 2007, BUSINESS Magazin numea „căpşunarul” personalitatea anului şi descria astfel  diaspora românească drept motorul unei transformări economice şi sociale care avea să se vadă rapid şi în aviaţie. În limbaj specific domeniului, categoria VFR (Visit Friends and Relatives) este reprezentativă pentru această categorie, iar 2007 era pentru Wizz Air începutul unei cereri recurente şi stabile, generată de migraţia masivă a românilor către vestul Europei. Zborurile nu erau despre vacanţă, ci despre muncă, familie, întoarcere şi plecare. Frecvenţa a devenit mai importantă decât confortul, iar preţul, mai important decât brandul. În acest context, Wizz Air a crescut odată cu acel tip de pasager care zbura des, plătea puţin, dar umplea constant aeronavele. Modelul low-cost şi reţeaua orientată est–vest au transformat mobilitatea forţei de muncă într-un flux de business predictibil, iar România a devenit, în anii care au urmat, una dintre pieţele-cheie ale companiei. Váradi vorbeşte deschis despre faptul că Wizz Air „nu taie dintr-un tort existent”, ci creează piaţă. Exact acest lucru s-a întâmplat în România post-2007: pentru milioane de români plecaţi la muncă în Italia, Spania, Germania sau Marea Britanie, avionul a devenit un mijloc funcţional, nu un lux. Zborurile frecvente, accesibile, către oraşe secundare au transformat migraţia economică într-un flux predictibil de pasageri. Practic, CEO-ul Wizz Air descrie astăzi, în termeni de strategie, ceea ce BUSINESS Magazin surprindea în 2007 ca fenomen social. Aderarea României la Uniunea Europeană, în 2007, a fost un catalizator major pentru modelul de business al Wizz Air. Liberalizarea pieţei muncii, creşterea mobilităţii şi formarea rapidă a unei diaspore numeroase în Europa de Vest au generat exact tipul de cerere pe care operatorul low-cost îl avea deja în ADN: rute frecvente, accesibile, de tip Visit Friends and Relatives.

    Cum a început Wizz Air

    Compania a fost fondată în 2003, la Budapesta, de József Váradi (actualul CEO), împreună cu un grup de investitori, inclusiv fondul american Indigo Partners, specializat în companii aeriene low-cost. Ideea de bază a fost de la început: ale unei companii low-cost, concentrate pe Europa Centrală şi de Est, într-o regiune subdeservită de companiile aeriene occidentale după extinderea UE. În prezent, Wizz Air (listată la bursa de la Budapesta cu simbolul WIZZ) operează o flotă de 250 de aeronave Airbus A320, A320neo, A321 şi A321neo se autodescrie drept compania cu cea mai rapidă creştere din Europa şi liderul din Europa Centrală şi de Est.

    Pentru Wizz Air, România a devenit una dintre pieţele unde creşterea traficului a fost accelerată nu prin turism clasic, ci prin nevoia constantă de conectivitate dintre estul şi vestul Europei. Extinderea reţelei de rute, deschiderea de baze locale şi creşterea rapidă a capacităţii au urmat în anii de după aderare, pe măsură ce migraţia economică şi integrarea României în spaţiul comunitar au transformat transportul aerian dintr-un lux într-o necesitate de masă. Astăzi însă, compania spune că intră într-o nouă etapă, în care călătoria nu mai este doar o necesitate, ci începe să devină un obicei – inclusiv în afara Capitalei. Anastasia Novak, directorul de comunicare al Wizz Air, explică faptul că, istoric, reţeaua companiei s-a bazat pe două mari tipuri de rute, dintre care una a fost dominantă ani la rând: VFR – Visit Friends and Relatives. „Acesta este principalul tip de rute pentru noi. A reprezentat, la un moment dat, aproximativ 50–60% din traficul românilor”, spune aceasta. Sunt zborurile care leagă România de Germania, Italia, Polonia sau alte pieţe europene unde s-a format o diasporă semnificativă. Această nevoie de mobilitate a apărut odată cu deschiderea frontierelor europene şi cu migraţia forţei de muncă după aderarea la Uniunea Europeană. „Oamenii au început să muncească în alte ţări şi aveau nevoie să se întoarcă în weekend, de sărbători, să îşi viziteze rudele şi prietenii”, explică reprezentantul Wizz Air. Pentru companie, aceasta a fost „istoria iniţială” a dezvoltării în Europa Centrală şi de Est, inclusiv în România.

    În timp, însă, profilul pasagerului a început să se schimbe. Directorul de comunicare arată că, pe fondul creşterii veniturilor şi al unei stabilităţi mai mari, apare un nou tip de cerere. „Astăzi vedem că aproximativ 15–20% din destinaţiile care cresc în România sunt legate de leisure”, afirmă ea. Important este şi că este şi această evoluţie să devină tot mai vizibilă în oraşele regionale. Braşov, Suceava, Sibiu sau Iaşi sunt menţionate ca exemple de pieţe unde cererea de călătorie nu mai este legată exclusiv de muncă sau de diaspora. „Oamenii călătoresc acolo pentru a vedea oraşele, în special turişti din Germania”, spune directorul de comunicare, subliniind componenta de inbound. În acelaşi timp, există şi un fenomen invers: locuitorii acestor regiuni încep să călătorească în afara ţării, uneori „pentru prima dată în viaţa lor” sau pentru prima dată într-un interval lung de timp. Pentru Wizz Air, acesta este un semnal important. „Este un lucru unic pe care îl vedem şi suntem foarte fericiţi că putem face acest lucru pentru România şi pentru români”, spune reprezentanta companiei. Trecerea de la călătoria strict funcţională la cea de explorare marchează o schimbare de comportament, pe care compania o urmăreşte atent. Această transformare se vede inclusiv la nivel operaţional. Directorul de comunicare vorbeşte despre experienţa echipajelor de cabină, care întâlnesc tot mai des pasageri aflaţi la primul zbor. „Pe unele pieţe, oamenii nu sunt obişnuiţi să călătorească. Se urcă în avion pentru prima dată şi nu ştiu, de exemplu, cum să îşi pună centura de siguranţă sau care sunt regulile de bază”, explică ea.

    Educaţia pasagerilor şi acomodarea cu zborul fac astfel parte din procesul natural de maturizare a pieţei. În timp, această barieră dispare. „Vedem că, odată cu experienţa şi cu ceea ce facem noi, oamenii călătoresc din ce în ce mai mult şi se obişnuiesc cu acest lucru”, spune directorul de comunicare. Accesibilitatea zborurilor low-cost joacă aici un rol esenţial, pentru că transformă zborul într-un gest banal, nu într-un eveniment excepţional. „Ne obişnuim cu libertatea de a călători”, rezumă ea. Pentru Wizz Air, următoarea etapă nu înseamnă abandonarea rutelor VFR, ci completarea lor. Diaspora rămâne un pilon al reţelei, dar alături de ea se conturează o Românie care călătoreşte tot mai mult din plăcere, din curiozitate şi din dorinţa de a descoperi. O piaţă care, potrivit companiei, învaţă să zboare – la propriu şi la figurat.

     

    De ce câştigă teren în strategia companiei aeroporturile regionale?

    Cu 13 milioane de transportaţi în 2024, România se află astăzi între primele trei pieţe din reţeaua Wizz Air, cu un ritm de creştere care o menţine în centrul strategiei de dezvoltare a companiei. Accentul rămâne pe zborurile internaţionale, însă aeroporturile regionale — inclusiv Braşov — joacă un rol tot mai important în stimularea cererii. András Szabó, director de reţea, vorbeşte despre direcţiile de extindere, limitele modelului low-cost şi modul în care se schimbă profilul pasagerilor. „România este astăzi una dintre cele mai mari pieţe ale noastre. Este printre primele trei”, spune el. Oficialul subliniază însă că, din perspectiva dimensiunii operaţionale şi a reţelei dezvoltate, România are un rol aparte. „Avem planuri mari aici. Ne dezvoltăm atât în capitală, cât şi în regiuni şi suntem foarte mândri de acest lucru.” Pentru Wizz Air, piaţa românească este un exemplu clar de cerere stimulată prin extindere susţinută. „Ceea ce veţi vedea de la noi este că vom continua să stimulăm piaţa, făcând disponibile tot mai multe locuri în toată ţara”, explică el. Compania a devenit lider de piaţă în România, conectând milioane de pasageri cu destinaţii de muncă şi de vacanţă din Europa şi din afara ei. Strategia rămâne centrată, cel puţin în prezent, pe rutele internaţionale. „Ne concentrăm în principal pe zborurile internaţionale”, afirmă directorul de reţea, adăugând că zborurile interne nu sunt excluse complet, dar nici prioritare. „Am evalua inclusiv această oportunitate, însă, în acest moment, accentul este clar pe internaţional.” Un punct-cheie al dezvoltării regionale îl reprezintă Braşovul, cel mai nou aeroport operaţional din România. Wizz Air spune că reacţia pieţei a fost una pozitivă. „Continuăm să adăugăm capacitate la Braşov şi vedem că produsul nostru este apreciat. Avem o cerere bună şi privim Braşovul ca pe o piaţă de creştere”, spune Szabó. Braşovul este văzut ca un nod cu mai multe valenţe. „Avem trei tipuri de trafic: conectarea românilor cu ţările în care locuiesc, componenta de leisure outbound şi, foarte important, turismul inbound”, explică directorul de reţea. „Braşovul este un punct extrem de interesant pentru turiştii străini şi o poartă către o regiune cu valoare culturală şi naturală ridicată.”

    Întrebat despre particularităţile tehnice ale aeroportului, inclusiv turnul de control operat de la distanţă, el evită să transforme subiectul într-o temă de controversă. „Astăzi operăm la Braşov, aşa că nu aş comenta suplimentar”, spune el. La nivel naţional, compania observă o cerere tot mai mare pentru destinaţiile de vacanţă. „Vedem în România o cerere în creştere pentru rutele de agrement şi căutăm constant oportunităţi de a adăuga astfel de destinaţii”, afirmă reprezentantul companiei. În acelaşi timp, Wizz Air îşi asumă un rol mai larg în ecosistem. „Ca una dintre cele mai importante companii aeriene din piaţă, vrem să fim un bun cetăţean corporativ şi să stimulăm şi turismul în România.” Săptămâna trecută, Wizz Air a anunţat redeschiderea bazei operaţionale de la Aeroportul Internaţional „Transilvania” Târgu Mureş începând cu sezonul de vară 2026, marcând revenirea companiei pe una dintre bazele sale istorice din România. Dacă în urmă cu un deceniu zborurile de la Târgu Mureş erau orientate aproape exclusiv spre traficul de diaspora, noua strategie vizează un mix mult mai larg de cerere. Pe lângă conectarea comunităţilor de români din vestul Europei, noile rute sunt gândite să atragă şi trafic de leisure şi business, atât outbound, cât şi inbound. Extinderea reţelei cu destinaţii precum Paris, Roma, Milano, Basel sau Larnaca reflectă maturizarea pieţei locale şi schimbarea comportamentului de călătorie. Târgu Mureş este repoziţionat astfel ca un nod regional nu doar pentru mobilitatea forţei de muncă, ci şi pentru turism şi city break-uri. Extinderea reţelei a atras în mod natural şi un alt profil de pasager. Deşi este o companie low-cost, Wizz Air ajunge tot mai mult la segmentul premium şi la călătoriile de afaceri. „În oraşe precum Bucureşti sau Cluj, frecvenţele ridicate şi numărul mare de rute ne fac competitivi şi pentru business travel”, spune directorul de reţea. „Aceasta este o consecinţă naturală a dimensiunii reţelei.” În schimb, compania nu intenţionează să intre pe segmentul long-haul. „Nu este în atenţia noastră. Ne concentrăm pe zboruri scurte şi medii, de la una până la cinci ore. Aici este punctul nostru forte”, precizează Szabó. Cele mai îndepărtate destinaţii din Bucureşti rămân Marrakesh şi Tenerife — suficiente, spune el, pentru a susţine un model eficient şi scalabil. Pentru Wizz Air, România rămâne una dintre pieţele-cheie ale regiunii, nu printr-o etichetă de „cea mai mare”, ci prin consistenţa cererii şi potenţialul de extindere. Iar mesajul transmis este unul de continuitate: creştere calculată, pe baze deja validate.   

    România este una dintre cele mai importante pieţe ale noastre. Suntem compania aeriană lider în România, avem aproximativ 50% cotă de piaţă şi ne-am extins foarte puternic de-a lungul anilor. Pentru noi, România este o piaţă de importanţă strategică şi, tocmai din acest motiv, vom continua să ne extindem şi în viitor.

    József Váradi, CEO, Wizz Air

    „Ne concentrăm în principal pe zborurile internaţionale. Zborurile interne nu sunt excluse complet, dar nici prioritare. Evaluăm această oportunitate, însă, în acest moment, accentul este clar pe internaţional.“

    András Szabó, director de reţea, Wizz Air

     

    Cum s-a schimbat pasagerul român şi de ce Wizz Air a crescut odată cu el

     

    2007–2010: zborul din necesitate

    ►Ÿ Aderarea României la UE

    Ÿ► Migraţie economică masivă

    Ÿ► Pasagerul tipic: muncitor sezonier sau stabilizat în Vest

    Ÿ► Zboruri VFR, preţ mic, frecvenţă mare

    Ÿ► Wizz Air scalează rapid rute est–vest

    2010–2015: avionul devine rutină

    ►Ÿ Reţelele de diaspora se stabilizează

    Ÿ► Călătoriile nu mai sunt doar de sărbători

    Ÿ► Apar primele aeroporturi regionale ca puncte-cheie

    Ÿ► Cerere recurentă, predictibilă, ideală pentru low-cost

    2015–2019: prima democratizare a călătoriei

    ►Ÿ Venituri mai bune

    Ÿ► Apar city breakurile

    Ÿ► Turişti străini în oraşe ca Cluj, Timişoara, Iaşi, Sibiu

    ►Ÿ Wizz Air îşi extinde portofoliul dincolo de VFR

    2020–2022: ruptura şi resetul

    ►Ÿ Pandemia blochează mobilitatea

    Ÿ► Wizz Air rămâne unul dintre transportatorii care revin rapid

    Ÿ► Diaspora revine prima, turismul urmează

    2023–2025: de la muncă la libertate

    ►Ÿ Pasagerul român zboară şi pentru prima vacanţă

    Ÿ► Mulţi urcă pentru prima dată într-un avion

    Ÿ► Regiunile cresc mai repede decât Capitala

    Ÿ► România devine piaţă strategică, nu doar mare

  • Diferenţele de comportament legate de locul de muncă ale angajaţilor din 2025 faţă de anii trecuţi

    În 2025, angajaţii din România nu se implică mai puţin în joburile lor, ci altfel. „Jobul nu mai reprezintă centrul existenţei, ci doar o parte dintr-o ecuaţie mai amplă”, spune Gabor Olajos, Country Managing Director al Pluxee România. Studiul global Ipsos–Pluxee arată că românii rămân ataşaţi de companii, dar îşi protejează mai mult echilibrul personal, reconfigurând relaţia dintre angajat şi organizaţie.

    Schimbarea modului în care românii se raportează la muncă nu mai este o impresie sau o intuiţie, ci un trend confirmat de date. Studiul global  „The new rules of employee engagement”, realizat de Pluxee şi Ipsos, arată că în România se formează o nouă regulă a implicării: angajaţii rămân dedicaţi, dar refuză să transforme jobul în axa principală a vieţii lor. „Pentru majoritatea angajaţilor, jobul nu mai reprezintă centrul existenţei”, spune Gabor Olajos, Country Managing Director la Pluxee România. „Face parte dintr-o ecuaţie mai amplă, care include viaţa personală, familia, sănătatea şi angajamentele sociale.” Această evoluţie se manifestă cel mai clar prin apariţia unui profil majoritar, pe care ei îl descriu ca fiind axat drept „implicarea echilibrată”.

    Aproape jumătate dintre români îşi delimitează ferm viaţa profesională de cea personală, dar fără să renunţe la responsabilitate sau performanţă. „Angajaţii români sunt dedicaţi şi conectaţi emoţional, dar îşi stabilesc limite pentru a-şi proteja sănătatea, timpul liber şi viaţa personală”, explică Olajos. Limitele devin astfel expresia maturizării lor profesionale. În paralel, 75% dintre angajaţii români consideră munca importantă, dar nu definitorie, iar România se remarcă printr-un nivel de individualism peste media globală (62% vs. 57%). Pare că oamenii îşi doresc autonomie, control asupra propriului timp şi libertatea de a-şi adapta jobul la viaţă, nu invers.

    Pentru companii, tendinţa nu este o ameninţare, ci o schimbare de arhitectură a relaţiei cu oamenii. Dintr-o relaţie predominant unidirecţională, în care angajatorul definea condiţiile implicării, organizaţiile trec la un model bidirecţional. „Companiile care reuşesc să susţină angajatul în toate dimensiunile vieţii sale obţin loialitate, implicare şi performanţă sustenabilă”, subliniază Olajos. Analiza Pluxee–Ipsos dezvăluie opt profiluri distincte de implicare la nivel global. În România nu există un profil unic dominant, însă există două tendinţe convergente: preferinţa pentru echilibru şi orientarea spre individualism, care variază, în general, în funcţie de generaţie.

    Tinerii caută reducerea presiunii şi libertate în modul de lucru, Millennials apreciază varietatea şi oportunităţile de dezvoltare, Generaţia X prioritizează stabilitatea, iar Baby Boomers valorizează siguranţa şi mediul prietenos. Beneficiile relevante nu sunt doar un avantaj suplimentar, ci reprezintă astăzi factorul care influenţează retenţia şi motivaţia angajaţilor. Majoritatea angajaţilor îşi menţin implicarea, dar îşi revendică timpul personal. Este o schimbare care obligă companiile să renunţe la abordarea de tip „one size fits all”, iar aici intervin beneficiile personalizate — elementul care, potrivit studiului, influenţează decisiv retenţia şi motivaţia. „Un pachet de beneficii adaptat nu mai este un avantaj opţional, ci o necesitate strategică”, spune Olajos. Companiile care construiesc pachete diverse şi flexibile, pentru fiecare generaţie în parte, sunt cele care atrag şi păstrează talentul.

    Un alt rezultat al studiului este scorul de 8,1/10 la capitolul stare de bine la locul de muncă în Romania, peste media globală. Factorii principali: medii de lucru sigure şi plăcute, sarcini care aduc satisfacţie, beneficii relevante şi, mai ales, un echilibru mai bun între muncă şi viaţa personală. „Angajaţii români acordă o importanţă deosebită autonomiei şi flexibilităţii în gestionarea timpului”, spune Olajos. Într-o piaţă tensionată, wellbeingul devine un indicator critic pentru sănătatea organizaţională. Flexibilitatea nu vine însă fără provocări. Coexistenţa a patru generaţii în aceeaşi organizaţie pune presiune pe liderii HR. Potrivit studiului, 31% dintre angajaţi consideră salariul corect criteriul principal al jobului ideal, 22% cer program flexibil, iar 16% priorizează o echipă competentă. În acelaşi timp, 35% declară că resimt presiune ridicată. „Nu mai funcţionează o abordare uniformă”, punctează Olajos. Soluţia: un management diferenţiat, care oferă autonomie celor care o caută şi stabilitate celor care o prioritizează. Beneficiile flexibile devin, în acest context, un instrument de personalizare important. „Atunci când angajaţii îşi pot construi propriul pachet, beneficiile devin parte din experienţa lor de zi cu zi, nu doar un «checklist», explică Olajos.

    Privind spre următorii ani, Olajos consideră că implicarea nu va mai fi definită prin disponibilitatea totală, ci prin echilibrul sănătos. „Implicarea va depinde tot mai mult de flexibilitate, autonomie şi relevanţă personală”, afirmă el. Automatizarea, inflaţia şi anxietăţile geopolitice vor accentua această nevoie. Oamenii vor loialitate — dar doar acolo unde sunt respectaţi în integralitatea vieţii lor. Noua regulă a pieţei muncii este astfel: angajaţii nu se retrag, ci se reaşază. Iar organizaţiile care reuşesc să îşi sincronizeze politicile cu această realitate vor deveni angajatorii viitorului — cei care cultivă implicarea nu prin presiune, ci prin înţelegere, personalizare şi echilibru.

     

    Recomandări pentru HR şi liderii anilor 2025/2026, care se confruntă cu generaţii diferite şi aşteptări diversificate

    Gabor Olajos, Pluxee: Gestionarea unei echipe intergeneraţionale, în care coexistă patru generaţii cu profiluri şi aşteptări foarte diferite, presupune un grad ridicat de flexibilitate, personalizare şi empatie organizaţională. La Pluxee, am observat că angajaţii reacţionează pozitiv atunci când beneficiile şi experienţele oferite sunt adaptate nevoilor lor reale, nu doar la nivel declarativ. Rezultatele studiului „The new rules of employee engagement” vin să confirme ceea ce arată un alt studiu, realizat acum un an de Ipsos România pentru Pluxee România, „Workplace for all. Harta motivaţiei intergeneraţionale la locul de muncă”; acesta arată clar că nu mai funcţionează o abordare uniformă: 31% dintre angajaţi consideră salariul corect criteriul esenţial al jobului ideal, 22% îşi doresc program flexibil, iar 16% pun pe primul plan o echipă competentă şi cooperantă. În acelaşi timp, 35% dintre români declară că resimt un nivel ridicat de presiune, ceea ce influenţează direct implicarea şi retenţia. În practică, acest lucru înseamnă că liderii şi profesioniştii din HR trebuie să pornească de la înţelegerea nuanţelor specifice fiecărei generaţii. Angajaţii mai tineri apreciază autonomia, libertatea de a-şi organiza timpul şi de a-şi alege beneficiile potrivite stilului lor de viaţă, în timp ce colegii mai maturi acordă prioritate beneficiilor care oferă siguranţă şi stabilitate, precum pachetele de sănătate, odihnă sau sprijin pentru familie. Recomandarea pentru lideri este să adopte un stil de management nuanţat: să ofere autonomie acolo unde este solicitată, să asigure stabilitate pentru cei care o prioritizează şi să creeze contexte de colaborare pentru întreaga echipă. Programele de recunoaştere a performanţei, activităţile care stimulează conexiunea şi pachetele de beneficii adaptate fiecărei generaţii devin instrumentele prin care organizaţiile pot menţine coeziunea internă, chiar şi într-un mediu de lucru flexibil. Astfel, diversitatea generaţională nu mai este o provocare, ci se transformă într-o sursă de complementaritate şi forţă: experienţele şi perspectivele diferite se completează reciproc, stimulând inovaţia, colaborarea şi performanţa sustenabilă a organizaţiilor din România. Ascultarea constantă şi adaptarea programelor sunt cheia succesului. Folosind feedbackul şi datele despre modul în care angajaţii folosesc beneficiile, HR-ul poate ajusta pachetele pentru a răspunde mai bine nevoilor fiecărei generaţii. Prin aceste practici, companiile nu doar gestionează diversitatea intergeneraţională, ci cresc şi implicarea şi satisfacţia angajaţilor. La Pluxee credem că atunci când fiecare angajat îşi poate construi „cea mai bună fiecare zi”, rezultatul este o echipă unită, motivată şi performantă.   

  • Cine este românca ce a înţeles potenţialul enorm al uneia dintre cele mai importante resurse din ţara noastră, pe care majoritatea o ignoră, şi a făcut din asta o afacere de milioane de euro

    …spune Rucsandra Hurezeanu, founder & CEO al Ivatherm, despre mediul de lucru din birourile companiei. Ea punctează că toţi membrii echipei sunt animaţi de ceea ce construiesc împreună şi îşi încurajează colegii să facă lucruri extraordinare.

    Antreprenoarea a clădit Ivatherm, companie românească de dermatocosmetice, plecând de la ideea beneficiilor apei termale de la Herculane. Folosind expertiza specialiştilor francezi şi ingrediente din mai multe ţări, dermatocosmeticele Ivatherm sunt produse în Franţa şi vândute în 18 pieţe, în condiţiile în care primii paşi peste hotarele României au fost făcuţi în urmă cu zece ani.

    Astăzi, exportul a ajuns să reprezinte circa 40% din cifra de afaceri a businessului. „Noi suntem într-o fază de creştere accelerată, am crescut în jur de 25% în fiecare an şi vom continua această creştere. Există şi opţiunea de a creşte şi mai repede cu ajutorul unui fond de investiţii, luăm în calcul ambele opţiuni“, spunea Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm, în cadrul conferinţei ZF Branduri Româneşti 2025.

    „Românii, de multe ori, au o idee preconcepţie că brandurile româneşti nu ar avea destulă expertiză şi că nu ar fi destul de bine văzute pe anumite pieţe. Am fost foarte bine primiţi în Rusia, Ucraina, Kazahstan, Uzbekistan, Asia, Vietnam, China. Cred că antreprenorii români trebuie să aibă mai multă încredere şi să fie convinşi că un  brand românesc este un brand autentic, care vine din Carpaţi, din Europa”, crede antreprenoarea.

    Totuşi, ea este de părere că firmele locale ar trebui să reuşească prima dată în piaţa autohtonă şi să îşi valideze astfel produsele ca mai apoi să se extindă peste graniţe. „Echilibrul este întotdeauna piaţa locală, asta sfătuiesc pe toată lumea să construiască pe piaţa locală, pentru că aici reuşim să creăm o strategie şi un model de business care funcţionează pentru că suntem aproape de clienţi şi abia după ce au reuşit să înceapă să exporte”, afirmă Rucsandra Hurezeanu.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Băncile o duc bine şi în vremuri grele. Radiografia bankingului românesc în 2025

    Profit mare în banking, de 11,6 mld. lei după 9 luni/2025, active ajunse la vârfuri istorice, de peste 900 mld. lei, dobânzi mari din cauza inflaţiei persistente, solvabilitate şi lichiditate la cote ridicate, încetinire a creditării, continuare a consolidării, restructurării şi digitalizării băncilor, şi nivel încă scăzut al ratei NPL, sub 3%, sunt câteva dintre caracteristicile bankingului românesc în 2025 

    Băncile par să o ducă bine şi în vremuri grele, acomodându-se la noua realitate caracterizată de frânare a economiei, inflaţie persistentă, după creşteri de taxe, dobânzi ridicate, încetinire a creditării şi deficite tot mari, câştigul sistemului bancar fiind de neclintit 

    Sistemul bancar românesc traversează în continuare o perioadă favorabilă din perspectiva principalilor indicatori financiari şi prudenţiali, având indicatori de solvabilitate, profitabilitate şi structură a bilanţului mai buni decât media europeană şi care sunt plasaţi, totodată, în cele mai bune intervale de prudenţă stabilite de Autoritatea Bancară Europeană (ABE).

    Economia frânează, inflaţia persistă, după creşterile de taxe, dobânzile sunt ridicate, creditarea încetineşte, iar deficitele-s tot sus, dar băncile par să o ducă bine şi în vremuri grele, acomodându-se la noua realitate, câştigul sistemului bancar fiind de neclintit. Ultimii ani au adus maxime istorice după maxime istorice în bankingul românesc, inclusiv în privinţa profiturilor, iar finalul anului 2025 ar putea aduce un nou câştig record în termeni nominali al sistemului bancar românesc, de circa 15 mld. lei (3 mld. euro), după rezultatul record de 14,2 mld. lei din anul 2024. Aşa că, în fiecare an, devine dificil de spus că anul respectiv s-ar putea delimita ca “cel mai bun din istoria României pentru instituţiile de credit”, fiecare nou an venind cu rezultate mai bune. Cu profit record, cu active ajunse la un nou maxim istoric, cu continuare a creditării, cu solvabilitate de peste 20% şi cu lichiditate la cote ridicate, cu o rată de neperformanţă aflată încă sub 3%, sistemul bancar românesc pare să facă an de an istorie.

    Rezultatele record din ultimii trei ani – 2023, 2024 şi 2025 – vin într-un context în care cei trei ani de dinainte, adică 2020, 2021 şi 2022, au fost ani dificili, marcaţi de pandemie, cu o serie de restricţii, război la graniţă, criză energetică, inflaţie, creştere a dobânzilor şi a ratelor bancare, au fost ani de stress test pentru întreaga economie. Şi pentru sistemul bancar aceşti ani au fost provocatori, însă băncile au reuşit să se replieze destul de rapid. De altfel, privind retrospectiv în ultimii 27 de ani, marcaţi şi de perioade de boom, şi de crize economice, vedem că băncile din România au rămas în cea mai mare parte a timpului pe plus, sistemul bancar românesc reuşind să bifeze 22 de ani de profituri anuale, mai mari sau mai mici, şi doar 5 ani de pierderi, conform datelor de la BNR. Dovadă că băncile au cam reuşit să facă profituri şi în vremuri bune şi în vremuri mai puţin bune.

    După ce în T1/2025 băncile au raportat un câştig de 3,7 mld. lei, până la  jumătatea anului au reuşit să-şi dubleze profitul, la 7,4 mld. lei, pentru ca în  septembrie câştigul să treacă de 11,6 mld. lei.

    Profitul sistemului bancar ar putea să urce la un nou record în termeni nominali la final de 2025, de circa 15 mld. lei (3 mld. euro), peste profitul record de 14,2 mld. lei din 2024.

    În anul 2025, dobânzile încă mari şi continuarea creditării au adus în primele nouă luni un profit net de peste 11,6 mld. lei pentru sectorul bancar românesc, format din 30 de bănci, uşor peste câştigul nominal din aceeaşi perioadă din 2024, conform datelor de la BNR. După ce în primul trimestru băncile au raportat un câştig de 3,7 mld. lei, până la jumătatea anului au reuşit să-şi dubleze profitul, la 7,4 mld. lei, pentru ca în septembrie câştigul să treacă de 11,6 mld. lei. În situaţia în care şi în ultimul trimestru din acest an instituţiile de credit vor reuşi să obţină câştiguri comparabile, profitul sistemului bancar ar putea să urce la un nou record în termeni nominali la final de 2025, de circa 15 mld. lei (3 mld. euro), peste profitul record de 14,2 mld. lei de anul trecut. O întrebare care se conturează este cât de corelate sunt câştigurile băncilor cu ascensiunea creditării şi a economiei. Creditarea privată a crescut cu un ritm mediu de circa 8,8% în 9 luni/2025, încetinind în ultimele luni, în timp ce economia a crescut modest, cu mai puţin de 1%, avansul PIB fiind de doar 0,8%. În planul profitabilităţii din datele băncii centrale se observă că rentabilitatea activelor (ROA) şi rentabilitatea capitalului (ROE) erau la final de 9 luni/2025 de 1,73%, respectiv 18,4%, în uşoară scădere faţă de nivelurile din 9 luni/2024. Profiturile raportate de băncile mari au fost preponderent în creştere în 9 luni/2025 ca urmare a continuării creditării, dar şi a ascensiunii veniturilor în contextul dobânzilor încă mari.

    În cazul băncilor mari, Banca Transilvania, liderul pieţei bancare româneşti, a raportat un profit de 2,9 mld. lei pentru 9 luni/2025, câştigul BCR a fost de 2,5 mld. lei, în timp ce BRD a avut un profit de 1,1 mld. lei, peste valorile de anul trecut. La nivelul Uniunii Europene (UE) băncile din România au condus în ultimii ani topul profitabilităţii, ajungând să aibă chiar ROE dublă faţă de media UE. Chiar şi BNR a recunoscut în diverse studii şi analize publicate că ROE, rentabilitatea capitalului băncilor din România, este cea mai mare din Europa. Pe de altă parte, la nivel sectorial, dacă analizăm ROE în bănci faţă de alte sectoare economice din România vedem că băncile au fost mai puţin profitabile comparativ cu alte sectoare economice, după cum reiese din datele BNR. Profitabilitatea sistemului bancar a fost sub media profitabilităţii la nivelul economiei. O problemă importantă a sectorului bancar este că România a ajuns la coada clasamentului european al intermedierii financiare, având cele mai scăzute ponderi în PIB ale activelor şi creditelor. La nivelul întregului sector bancar românesc sumele economisite în depozite au rămas la un nivel ridicat, fiind de-a lungul timpului cu 100-200 mld. lei peste soldul creditelor, astfel că există resurse financiare de unde poate să fie susţinută creditarea mai puternic.

    La finalul primelor nouă luni din 2025, soldul depozitelor s-a apropiat de 635 mld. lei, în timp ce soldul creditelor ajunsese la 444 mld. lei. Iar raportul credite/depozite conform evaluărilor BNR, ajunsese la final de septembrie la 68,8%, fiind peste nivelul din 9 luni/2024, de 67,3%. Se observă că raportul credite/depozite a rămas în jurul a 70% în ultimii ani, semn că nivelul creditării nu ţine pasul cu depozitele din sistemul bancar. Privind retrospectiv, în perioada 2007-2013 raportul dintre credite şi depozite depăşea 100%, iar începând din 2014 acest nivel a scăzut de la an la an. În perspectivă, revigorarea creditării va veni odată cu reducerea dobânzilor şi a inflaţiei. Revenind la profitabilitate, întrebarea este  cum au reuşit băncile să facă profit record de peste 11,6 mld. lei în 9 luni/2025? Băncile comerciale au încasat în primele nouă luni din acest an venituri din dobânzi pentru creditele acordate de 36,8 mld. lei, mai mult decât duble faţă de cheltuielile cu dobânzile plătite de bancheri la depozite, de 15,5 mld. lei, conform datelor transmise de BNR la solicitarea ZF. Practic, băncile au obţinut în primele nouă luni ale anului un câştig suplimentar din dobânzi de 21,3 mld. lei.

    Banca Transilvania, liderul pieţei bancare româneşti, a raportat un profit de 2,9 mld. lei pentru 9 luni/2025, câştigul BCR a fost de 2,5 mld. lei, în timp ce BRD a avut un profit de 1,1 mld. lei, peste valorile de anul trecut.

    De-a lungul timpului, bancherii au menţinut creditarea mai scumpă decât dobânzile plătite pentru depozitele atrase, încercând astfel să-şi consolideze marjele de profit. Comparativ cu 9 luni/2024, veniturile obţinute de bănci din dobânzi pentru creditele acordate au fost în 9 luni/2025 uşor mai mari. Dobânzile încasate de bănci pentru împrumuturi reprezintă principala lor sursă de câştig. Iar dobânzile au rămas la niveluri ridicate în 2025, în contextul inflaţiei persistente. BNR a menţinut pe parcursul acestui an dobânda-cheie la 6,5%, nivel setat în august 2024, în contextul creşterii inflaţiei spre 10%, după majorarea TVA şi a accizelor şi creşterea preţului la energia electrică. Şi indicii de referinţă ROBOR şi IRCC au rămas la niveluri ridicate, susţinând creşterea încasărilor băncilor din dobânzi. Indicele ROBOR la 3 luni, care este folosit ca referinţă pentru calcularea dobânzilor variabile la creditele în lei contractate de populaţie înainte de luna mai 2019, dar şi pentru creditele curente ale companiilor în lei, a avut o valoare medie în 9 luni/2025 de peste 6,4%, depăşind media din 9 luni/2024, de circa 5,9%. Spre finalul lunii noiembrie ROBOR la 3 luni a mai scăzut, până la 6,23%. Şi noul indice IRCC, folosit ca reper pentru creditele retail noi în lei luate după 2019, a fost mare în acest an, fiind între 5,55% şi 6,06%. În ceea ce priveşte cheltuielile băncilor cu dobânzile plătite pentru depozite, nivelul a ajuns la final de 9 luni/2025 la 15,5 mld. lei, în scădere cu 4,3% comparativ cu nivelul din 9 luni/2024, conform datelor de la BNR.

    Volumul cheltuielilor băncilor cu dobânzile la depozite este în continuare mic raportat la veniturile băncilor din dobânzile la credite. Veniturile din activitatea de creditare sunt principala sursă de câştig pentru bănci în condiţiile în care mai mult de jumătate din veniturile totale vin din dobânzi. Însă şi comisioanele sunt o componentă importantă în structura veniturilor băncilor. Veniturile nete din comisioane ale băncilor au ajuns la aproape 5 mld. lei în 9 luni/2025, fiind cu circa 13% mai mari decât în 9 luni/2024. Nivelul veniturilor nete din dobânzi (venituri încasate minus cheltuielile cu dobânzile) a ajuns la final de  9 luni/2025 la 21,3 mld. lei, după un salt de 4% faţă de 9 luni/2024. Iar veniturile operaţionale (totale) ale băncilor au urcat în primele nouă luni la 30,9 mld. lei, fiind cu 7,5% peste nivelul din aceeaşi perioadă de anul trecut. Majoritatea băncilor din România (peste 73%) au fost pe profit în primele nouă luni din 2025, într-un context caracterizat de dobânzi încă mari, inflaţie în ascensiune şi stagnare a economiei, în timp ce mai mult de un sfert din numărul total al instituţiilor de credit, adică una din patru bănci, au înregistrat pierderi. Concret, din cele 30 de bănci active în România în 9 luni/2025, opt instituţii de credit au fost pe minus, adunând pierderi cumulate de 226,5 mil. lei, cel mai probabil acestea fiind bănci mici, unele dintre ele înregistrând frecvent pierderi în ultimii ani. La polul opus, 22 de bănci au raportat pentru primele nouă luni din acest an profituri cumulate de 11,85 mld. lei, după cum reiese din datele transmise de BNR. În aceste condiţii, profitul la nivelul sistemului bancar românesc a depăşit 11,6 mld. lei.

    Anul 2025 a adus şi consolidare a sistemului bancar românesc, în urma terminării proceselor de integrare/fuziune în cazul a trei tranzacţii de fuziuni şi achiziţii în banking finalizate în 2024, respectiv Banca Transilvania, care a achiziţionat OTP Bank, UniCredit Bank, care a fuzionat cu Alpha Bank România, şi Intesa Sanpaolo, care a preluat First Bank. OTP Bank România este a patra bancă pe care o achiziţionează Banca Transilvania în circa un deceniu, după preluarea Volksbank România (2015), Bancpost (2018) şi Idea Bank (2022). Astfel, în urma ieşirii celor trei bănci din statistici (OTP, Alpha Bank, First Bank), numărul băncilor va scădea la finalul acestui an la 29, dacă între timp nu dispar şi altele. În anul 2025 a continuat şi restructurarea sistemului bancar autohton. Un număr de 2.237 de bancheri au plecat din sistemul bancar românesc în ultimul an, iar numărul de sucursale şi agenţii bancare a scăzut cu 152 comparativ cu situaţia de la finalul primelor nouă luni din 2024, după cum reiese din datele BNR. Astfel, băncile din România au ajuns să aibă la final de 9 luni/2025 mai puţin de 50.000 de angajaţi (49.001 angajaţi, septembrie 2025), iar numărul sucursalelor/agenţiilor a coborât spre 3.300 (3.314 unităţi teritoriale, septembrie 2025). Restructurarea pare să sprinteze din nou, după ce în ultimii doi ani continuase într-un ritm destul de lent, iar în anii 2020 şi 2021 accelerase, în contextul pandemiei de COVID-19. În ultimii ani, ajustarea reţelei teritoriale a băncilor şi scăderea numărului de angajaţi a venit şi în urma tăierii costurilor, dar şi pe fondul consolidării sistemului bancar, în urma fuziunilor şi achiziţiilor, dincolo de impactul pandemiei de COVID-19, care a mutat începând din anii 2020-2021 în mediul online mare parte din activitatea bancară şi nu numai.

    Analizând retrospectiv situaţia reţelei teritoriale a băncilor şi a numărului de angajaţi vedem că pe parcursul întregului an 2024 un număr de doar 321 de bancheri au plecat din sistemul bancar românesc, iar numărul de sucursale şi agenţii bancare a scăzut anul trecut cu 53 comparativ cu situaţia de la finalul anului 2023, conform datelor băncii centrale. În perspectivă, restructurarea va continua şi ca o consecinţă a accelerării procesului de digitalizare, dar şi consolidarea sistemului bancar autohton se va manifesta în continuare în condiţiile în care mai există bănci, în special cele cu o cotă de piaţă de sub 1%, care îşi caută cumpărători, costurile pentru menţinerea pe piaţă mai ales în noile condiţii fiind mari. În ceea ce priveşte activele la nivelul sectorului bancar românesc, acestea au urcat în primele nouă luni din acest an până la un nou maxim istoric, de 907,3 mld. lei, în creştere cu 64 mld. lei, respectiv cu 7,6% comparativ cu nivelul de la sfârşit de 9 luni/2024, potrivit statisticilor de la BNR. Această ascensiune a activelor a venit în contextul în care creditarea privată totală a crescut în 9 luni/2025 cu un ritm mediu de 8,8%, în contextul dobânzilor încă mari. Pe parcursul primelor nouă luni din acest an, creditarea a crescut cu ritmuri anuale cuprinse între 7,5% şi 9,7%. Ultimele luni au adus, însă, o încetinire a apetitului pentru împrumuturi. De asemenea, rata de solvabilitate – unul dintre cei mai importanţi indicatori urmăriţi de BNR, care arată cât de bine capitalizată este o instituţie de credit şi sistemul bancar în general – a ajuns în septembrie 2025 la circa 24%, în scădere faţă de nivelul din 9 luni/2024, de aproape 25%. Solvabilitatea a fost şi peste nivelul de la finalul anului trecut. Nivelul solvabilităţii este în continuare mult peste minimul impus de 10%, ceea ce arată că băncile au teoretic suficient spaţiu pentru continuarea creditării economiei. Frânarea economiei nu se vede deocamdată în bilanţurile băncilor, rata creditelor neperformante (NPL – non-performing loans) fiind încă mică, de circa 2,9% din total credite. Dar, în perspectivă, rata NPL ar putea să crească, după cum estimează analiştii.

    Sistemul bancar românesc în context european

    Sistemul bancar românesc traversează în continuare o perioadă favorabilă din perspectiva principalilor indicatori financiari şi prudenţiali, având indicatori de solvabilitate, profitabilitate şi structură a bilanţului mai buni decât media europeană şi care sunt plasaţi, totodată, în cele mai bune intervale de prudenţă stabilite de Autoritatea Bancară Europeană (ABE). De asemenea, calitatea activelor a rămas bună în cazul băncilor din România, cu toate că rata creditelor neperformante a mai urcat, până la 2,9% din credite la finalul lunii septembrie din acest an, rămânând peste nivelul mediu din UE, de 1,8%, după cum reiese din datele BNR prezentate de Florian Neagu, directorul Direcţiei de Stabilitate Financiară din banca centrală. BNR realizează periodic o analiză a sistemului bancar românesc, luând în considerare indicaţiile metodologice ale Autorităţii Bancare Europene, care publică trimestrial o analiză intitulată Tabloul de bord al riscului (Risk Dashboard) în care prezintă principalele vulnerabilităţi ale sectorului bancar european, identificate în funcţie de evoluţia unui set de indicatori de risc. Indicatorii de risc sunt grupaţi pe patru categorii: solvabilitate, calitatea activelor, profitabilitate şi structura bilanţului. Iar fiecare indicator este evaluat în raport cu trei intervale de prudenţă, valoarea acestuia putând astfel să fie considerată în intervalul cel mai bun, intermediar sau cel mai rău în funcţie de intervalul valoric căruia îi aparţine.

    Datele din tabloul de risc pentru sistemul bancar românesc arată că indicatorii de risc se încadrează în cele mai bune intervale de prudenţă, iar performanţa este superioară mediei europene în majoritatea cazurilor. Indicatorii de solvabilitate, care arată cât de bine capitalizat este sistemul bancar românesc, îşi păstrează un nivel ridicat, de peste 20%, fiind peste media UE. Rata fondurilor proprii de nivel 1 (Tier 1) era de 21,5% la final de 9 luni/2025 pentru sistemul bancar românesc, peste media UE (de 17,8%). Iar în 9 luni/2025 rata solvabilităţii pentru sistemul bancar românesc a ajuns aproape de 24% peste media UE de 20,4%. Cele mai recente rezultate ale exerciţiului de testare la stres a solvabilităţii (realizat de BNR) atestă adecvarea capitalului la riscuri, având în vedere atât existenţa unui excedent de capital faţă de cerinţele globale de capital, cât şi buna capacitate de acoperire a pierderilor din profitul operaţional curent. Şi indicatorul de acoperire a necesarului de lichiditate se menţine la un nivel adecvat în cazul sistemul bancar românesc, ajungând după 9 luni/2025 la circa 240%, mult peste media UE de circa 160%. În ceea ce priveşte profitabilitatea sistemului bancar românesc, aceasta a fost în creştere în ultimii ani, fiind dublă faţă de media UE. Rentabilitatea activelor (ROA) în sistemul bancar românesc a ajuns după 9 luni/2025 la 1,7%, peste media UE de 0,7%. Iar indicatorul de profitabilitate ROE (rata rentabilităţii capitalului) era în 9 luni/2025 de 18,4%, peste media UE de 10,7%. Profitabilitatea bancară se menţine ridicată în comparaţie europeană, dar în context autohton, atât rentabilitatea activelor bancare, cât şi cea a capitalurilor s-au situat în ultimul deceniu sub valorile înregistrate în economia reală, după cum a menţionat banca centrală în anumite rapoarte.

    În privinţa raportului cost/venit pentru sistemul bancar românesc, nivelul a ajuns după 9 luni/2025 la circa 48%, fiind uşor sub media UE de peste 52%, recomandarea fiind ca acest raport să fie sub 50%. Şi calitatea activelor a rămas bună în cazul băncilor din România, cu toate că rata creditelor neperformante a mai urcat, până la 2,9% din credite la finalul lunii septembrie din acest an, rămânând peste nivelul mediu din UE, de 1,8%. Nivelul consemnat se încadrează încă sub 3%, adică în intervalul de valori stabilit de ABE pentru un risc scăzut. Iar gradul de acoperire cu provizioane a creditelor neperformante este de circa 65% în cazul băncilor din România, peste nivelul mediu din UE, de circa 42%, recomandarea europeană fiind ca acest indicator să fie peste 55%. Astfel, şi acest indicator plasează sistemul bancar românesc pe cel mai prudent interval valoric stabilit de Autoritatea Bancară Europeană pentru acest indicator, precum şi peste media europeană. Rata creditelor restructurate a fost la final de septembrie de 1,4% pentru băncile din România, identică cu media UE. În ceea ce priveşte structura bilanţieră, aceasta a rămas echilibrată la nivelul sistemului bancar românesc, respectând standardele în privinţa raportului dintre credite şi depozite, care trebuie să fie sub 100%. Totuşi, acest raport între credite şi depozite în România este destul de mic, de sub 70%, în timp ce media UE a depăşit 100% (106%). Economiile plasate de populaţie şi companii la bănci sunt în continuare mai mari decât volumul creditelor acordate, nivelul raportului credite/depozite indicând faptul că există potenţial de creditare.