BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • 100 Tineri manageri de top. Răzvan Popescu, Director General, ROMGAZ

    Director General, ROMGAZ

    39 de ani

    Este CEO al ROMGAZ din 2022, având o experienţă solidă în domeniul financiar şi energetic. Este un lider care crede că rezultatele solide vin din echilibru între strategie, oameni şi valori. A fost decorat de către preşedintele României în 2024 cu Ordinul Naţional „Pentru Merit” în grad de Cavaler pentru contribuţia sa în sectorul energetic.

     

    START CU IMPACT

    Ai dat-o în bară? Povesteşte-ne.

    La început de carieră, eram cel mai tânăr din echipă, am muncit mult, am livrat constant peste aşteptări, dar nu am ştiut să cer ce meritam. Am sperat că efortul meu va fi observat de la sine. Lecţia? Este important să ştii să îţi susţii valoarea cu calm şi claritate. De atunci, vorbesc clar, negociez onest şi nu îmi las potenţialul să stea pe pauză.

    Greşeală vs eşec: unde tragi linia?

    Pentru mine, greşelile sunt fireşti – se repară, se învaţă din ele. Eşecul apare doar dacă refuzi să te ridici după ele. E momentul în care nu mai încerci. Acolo trag linia.

     

    TRASEU & AMBIŢIE

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine?

    Cariera mea a început dintr-o pasiune autentică pentru pieţele financiare – pornită de la o carte citită în adolescenţă („Wall Street” – G. Thomas) şi de la filmul „Wall Street” (1987). A urmat masterul la Londra care m-a conectat la o lume nouă, mi-a deschis ochii asupra standardelor globale şi a potenţialului propriu. Timp de 9 ani, am lucrat la BNR, gestionând tranzacţii pe pieţele internaţionale. Apoi, am făcut pasul spre sectorul energetic, atras de provocarea Neptun Deep şi de importanţa strategică a companiei ROMGAZ. Astăzi coordonez o echipă care are un impact real în securitatea energetică a României. Privind spre viitor, îmi doresc ca ROMGAZ să rămână un actor strategic, modern şi adaptabil, capabil să facă tranziţia către un mix energetic sustenabil, să investească în inovaţie şi oameni, să fie un exemplu de performanţă şi responsabilitate pentru întreaga industrie.

    CEO sau antreprenor?

    Astăzi, CEO. Mâine, antreprenor. Cred că ambele se bazează pe viziune, decizii grele şi oameni buni alături. Visez la un business care să îmbine consultanţa financiară, investiţiile personale şi educaţia: un spaţiu unde expertiza să întâlnească nevoia reală.

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru?

    Fără ezitare: echipa ROMGAZ. Sunt mândru de felul în care am reuşit să construim, să creştem şi să evoluăm împreună. Fie că vorbim de proiecte concrete sau de evoluţia companiei pe bursă, meritul este colectiv.

    Trei superputeri profesionale

    Perseverenţă, curiozitate şi adaptabilitate.

    Ce curs sau experienţă ţi-a schimbat perspectiva profesională?

    Masterul de la Londra. Nu doar pentru cursuri, ci pentru context: nivelul profesional, ritmul, reţeaua. A fost momentul în care am conştientizat ce pot realiza, dacă îmi aleg bine drumul. M-a forţat să ies din mediul local şi să mă compar cu cei mai buni. A fost un declic.

     

    ECHILIBRU & INSPIRAŢIE

    Job + viaţă personală = echilibru?

    Adevărul este că nu reuşesc mereu să le ţin în echilibru perfect – şi cred că e normal într-un rol cu multă presiune şi responsabilitate. Dar am învăţat că echilibrul nu înseamnă să separi complet viaţa profesională de cea personală, ci să le gestionezi conştient, cu grijă faţă de tine şi faţă de cei din jur. Încerc să rămân prezent în ambele planuri şi să nu uit că performanţa reală vine şi din starea ta de bine.

    Ce faci când nu lucrezi?

    Sport, mai ales tenis, călătoresc cât pot de des şi citesc.

  • 100 cei mai admiraţi CEO din România: 16. Adelina Badea, CEO, Mobexpert

    Adelina Badea conduce Mobexpert din poziţia de CEO, într-un moment în care grupul trece de la o etapă de consolidare la una de expansiune calculată, în care ritmul investiţiilor este menţinut chiar şi într-un climat economic volatil. Cu peste 22 ani de experienţă în strategia şi operaţiunile Mobexpert, ea a crescut din interior, trecând prin roluri cu responsabilitate progresivă, ceea ce o face unul dintre puţinii lideri din retailul românesc care înţeleg simultan logica fabricilor, dinamica magazinelor şi presiunea consumatorului final. Sub mandatul său, compania a accelerat extinderea reţelei fizice, lansând noi locaţii în oraşe-cheie şi testând formule hibride — precum magazin Ă outlet sub acelaşi acoperiş, un model implementat recent la Braşov, într-un spaţiu de 13.000 mp, rezultat al unei investiţii de 12 milioane de euro (la care se adaugă un fond de marfă de încă 3–4 milioane de euro). Cu o cifră de afaceri anuală de circa 270 mil. euro şi peste 2.100 de angajaţi, Mobexpert rămâne unul dintre foarte puţinele branduri româneşti care au reuşit să concureze, din poziţie de lider, cu jucători internaţionali pe o piaţă dominată de lanţuri globale.

     

    Clienţii şi echipa mă inspiră cel mai mult. Fiecare decizie strategică porneşte de la impactul asupra acestora.

  • Cine este femeia din spatele primei bănci 100% digitale din România

    30. Gabriela Nistor, CEO, Salt Bank

    Timp de aproape trei decenii, în banking, Gabriela Nistor a ales mereu să fie cu un pas înainte, acolo unde inovaţia întâlneşte nevoile reale ale clienţilor. Vreme de aproape un deceniu, a coordonat divizia de retail a Băncii Transilvania, ca director general adjunct, contribuind la lansarea unor servicii-cheie precum BT Pay şi dezvoltarea reţelei digitale. În 2022, a acceptat provocarea de a construi prima bancă 100% digitală din România – Salt Bank –, lansată oficial în aprilie 2024. A fost şi vicepreşedinte al Asociaţiei Române a Băncilor (2021-2024), unde a susţinut educaţia financiară şi digitală. Deţine un EMBA de la Universitatea din Sheffield şi a fost finalistă la Study UK Alumni Awards 2021, categoria Professional Achievements.

     

    Văd businessul ca pe un mare puzzle, în care, ca să ajungi la o imagine frumoasă la final, trebuie să ai, în primul rând, o viziune clară în minte, dar apoi trebuie să pui, cu migală, fiecare piesă exact la locul ei. Şi fiecare piesă este importantă în imaginea de ansamblu. Altfel, imaginea nu va fi frumoasă, ci un «mess».

  • Trebuie să le vindem copiilor noştri România de astăzi şi cea care ar putea să fie, ca o alternativă mai bună faţă de străinătate

    Toate sunt doar nişte cazuri izolate, dar aud şi văd în jurul meu copii plecaţi la studii în afară, pe care le-au terminat, care se întorc în ţară în încercarea de a-şi găsi şi de a-şi face mai degrabă un viitor aici decât în străinătate.

    Pentru ei, a rămâne în străinătate după studii nu mai este singura opţiune. Şi România a devenit o alternativă bună, pentru că s-ar putea să îşi găsească mai repede un job aici decât în afară. Ei descoperă că în ţară se pot baza pe relaţiile părinţilor şi pot avea acces mult mai repede în nişte companii, chiar multinaţionale, în care în străinătate le-ar fi mai greu să intre.

    Din punct de vedere salarial, ca cifre, salariul din afară este în continuare în valoare nominală mai mare decât în ţară, dar în România costurile sunt mult mai mici, începând şi terminând cu chiria, care este cel mai mare şi cel mai important cost.

    Când aceşti copii trag linie şi văd cu cât rămân în mână în afară, că e Londra, Amsterdam, Viena, Paris, München, Rotterdam, Milano, Roma, Madrid sau alte oraşe, descoperă „România”. Că nu este chiar aşa rău în această ţară.

    Când erau la studii în afară, părinţii le-au plătit şcoala, chiria, plus, le-au dat bani de buzunar, adică mii de euro pe lună. Dar acum, când au terminat şcoala şi trebuie să o ia pe cont propriu, adică să-şi plătească din buzunarul propriu, din salariul pe care îl au cea mai mare parte a cheltuielilor, văd că la finalul lunii nu prea rămân cu mulţi bani.

    Plus că piaţa muncii din străinătate este extrem de competitivă, trebuie să se lupte cu toate neamurile din această lume, trebuie să facă faţă asiaticilor, care muncesc 25 de ore din 24, plus că nu au reţeaua de relaţii a părinţilor care să le asigure un acces la joburi mai bune, mai bine plătite imediat după angajare etc. Iar toate aceste lucruri încep să conteze tot mai mult.

    În anii ’90-2000 şi imediat în primii ani de după criza din 2008-2009, pentru o parte dintre români, chiar pentru părinţii lor, a pleca la muncă în străinătate era singura alternativă. În ţară salariile erau mici la vremea respectivă, nu erau foarte multe poziţii, chiar se făceau restructurări în multe sectoare şi a pleca în afară era cea mai bună soluţie.

    În ultimul deceniu, în România, în special în oraşele mari lucrurile s-au schimbat, salariile de intrare şi de middle s-au triplat şi respectiv dublat, cursul valutar leu/euro a rămas stabil, ceea ce a ridicat enorm de mult puterea de cumpărare în euro a salariilor din România. În Europa de Vest salariile au crescut foarte puţin, doar câteva procente, în timp ce costurile de acolo au crescut foarte mult, în special la nivelul chiriilor şi preţul apartamentelor/caselor.

    În aceste condiţii, cu creşterea economică şi de business înregistrată, România nu mai este o paria, ci chiar a devenit o alternativă la masa discuţiilor pentru o anumită clasă de români.

    În date statistice, oraşele mari din România s-au apropiat foarte mult de media oraşelor din Europa ca nivel al puterii de cumpărare şi al nivelului de trai. Nu mai suntem la 50-60% din media Uniunii Europene, ci la 80-90% şi chiar 120%, cum este Bucureştiul.

    Iar copii care nu au plecat la muncă ci la studii văd cum în ţară nu este chiar atât de rău, mai ales când este vorba de prietenii pe care îi au, de joburile la care pot să aibă acces cu studiile pe care le-au făcut în afară. Plus că acasă este acasă, nu trebuie să plăteşti tu cheltuielile legate de casă, de întreţinere, aşa că s-ar putea să-ţi rămână mai mulţi bani decât dacă ai fi pe cont propriu în afară.

    Bineînţeles, nu este un fenomen de masă, pentru că nu toţi copiii plecaţi la studii se întorc imediat în ţară, dar încep să văd din ce în ce mai multe cazuri care consideră România o ţară valabilă pentru viitorul lor. Este mult mai uşor să ai acces la poziţii mai bune, poţi să urci mai repede în organigramă, poţi să pleci din România ca expat la muncă în Europa cu toate avantajele care decurg din poziţia de expat, şi să nu uităm lucrurile legate de costuri, în special costul de a avea propria casă, propriul apartament. În Europa acest acces este mult mai restrictiv.

    Anul trecut, la ZF Live, Ciprian Păltineanu, CEO al Inspet Ploieşti, o companie care activează în industria serviciilor pentru infrastructura de gaze, fost bancher şi în România şi la Londra, cu studii la Londra la începutul anilor 2000, a spus că acum trebuie să le vindem copiilor noştri România, ca să vină şi să rămână aici.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Gilles Ballot, Carrefour România: Succesul în retail se bazează pe trei valori fundamentale: pasiune, orientare către ascultare şi colaborare şi, bineînţeles, viziune

    100 cei mai admiraţi CEO din România: 21. Gilles Ballot, CEO, Carrefour România

     

    Numit la conducerea Carrefour România anul trecut, Gilles Ballot are o legătură veche cu piaţa locală – încă din 1998, când lucra la Danone. A urmat un parcurs în companii precum Johnson & Johnson şi BCG, iar în 2009 s-a alăturat Grupului Carrefour, unde a ocupat roluri strategice în achiziţii, aprovizionare, marketing şi e-commerce, în Polonia, Belgia şi Franţa. Crede că succesul în retail vine din pasiune, ascultare activă şi colaborare. Admiră liderii care pun accent pe calitate şi inovaţie, iar printre sursele lui de inspiraţie se numără Steve Jobs – pentru claritatea viziunii şi curajul de a schimba regulile jocului.

  • 100 cei mai admiraţi CEO din România: 29. Bogdan Neacşu, Preşedinte al directoratului şi Director General, CEC Bank

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul ASE şi al unui master în acelaşi domeniu, Bogdan Neacşu are aproape două decenii de experienţă în sistemul financiar-bancar. S-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019, ca director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie, iar ulterior a preluat poziţia de preşedinte-director general. Sub conducerea sa, banca a intrat într-un amplu proces de modernizare şi transformare digitală, cu investiţii susţinute în infrastructură, tehnologie şi ofertă comercială. Înainte de CEC Bank, Bogdan Neacşu a ocupat poziţii de conducere în mai multe instituţii financiare din România, precum BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

     

    Evoluţia profesională depinde esenţial de calitatea modelelor pe care ţi le alegi şi de capacitatea de a te înconjura de specialişti, iar pentru noile generaţii de lideri accentuează importanţa asumării deciziilor, învăţării continue şi curajului de a încerca lucruri noi, chiar şi atunci când zona este necunoscută.

     


     

  • Cine este tânărul de doar 34 de ani ce ordonează întreaga structură operaţională a uneia dintre cele mai mari companii de real estate din ţară?

    100 Tineri manageri de top. Victor Vremera, COO, SVN Romania

    COO, SVN Romania

    34 de ani

    Victor Vremera este COO şi acţionar în cadrul SVN România, unde coordonează întreaga structură operaţională a uneia dintre cele mai mari companii de real estate din ţară. Lucrează cu o viziune clară asupra proceselor, performanţei şi culturii organizaţionale, integrând disciplinele de leadership şi execuţie. Crede în autonomia echipelor şi în scalabilitatea businessului construit pe reguli clare, nu pe dependenţa de oameni-cheie. Se simte antreprenor prin modul în care gândeşte: orientat spre construcţie, impact şi conexiuni valoroase.

     

    START CU IMPACT

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne.

    La începutul mandatului meu într-un rol de coordonare, am făcut greşeala clasică: m-am instalat prea repede în rol şi am trecut direct la implementări, fără să iau pulsul real al echipelor. Aveam intenţii bune, dar n-am calibrat corect cultura organizaţională şi ritmul oamenilor. Schimbările au venit prea devreme, prea tehnic. A fost un duş rece, dar mi-a folosit enorm – am învăţat că autoritatea reala nu vine din titulatură ci din încredere câştigată prin ascultare, tact şi timing.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia?

    O greşeală e o alunecare de moment; un eşec apare când nu înveţi nimic din ea. Pentru mine, eşecul este când te încăpăţânezi să ai dreptate într-un context care ţi-a arătat clar că ai nevoie de schimbare. Dacă ai luciditate şi onestitate, poţi transforma orice pas greşit într-un salt. Fără acel exerciţiu, greşeala devine eşec.

     

    MOMENTE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru?

    Am reuşit să creez, într-un mediu fragmentat şi competitiv, un mod de lucru comun pentru mai multe echipe care nu comunicau între ele. A fost nevoie de răbdare, de structură şi de foarte multă muncă invizibilă – să convingi, să explici, să creezi încredere. Asta a schimbat dinamica întregii organizaţii. Dar dincolo de procese, cea mai mare satisfacţie vine de la oameni şi colegi: am pus la aceeaşi masă persoane care nu s-ar fi întâlnit altfel, şi din acele întâlniri s-au născut proiecte, businessuri, echipe noi. Am reuşit să ofer şanse unor persoane care aveau potenţial real, dar nu fuseseră puşi încă în locul potrivit.

    Faptul că azi colaborarea este naturală, ca know-how-ul circulă şi că resursele se împart fără fricţiuni este, pentru mine, o validare care cântăreşte mai mult decât orice target sau indicator comercial.

    Trei superputeri profesionale.

    Capacitatea de a simplifica lucruri complexe fără a le dilua. Intuiţia de a întelege ce lipseşte într-un sistem înainte ca problema să devină vizibilă. Şi o memorie funcţională bună – care mă ajută să conectez repede persoane, proiecte şi oportunităţi.

    Cum arată stilul tău de leadership?

    Este direct, dar nu rigid. Îmi place să ofer autonomie reală, dar sunt prezent şi implicat când echipele au nevoie de claritate sau de un declic. Nu cred în liderii care se definesc prin control, ci în cei care creează un cadru solid  –  cu obiective clare, standarde înalte şi libertate de mişcare în interiorul acelor graniţe. Cred mult în ideea de dialog, nu de autoritate unilaterală.Probabil că rădăcina stilului meu de leadership vine din copilărie – tatăl meu, profesor universitar la Politehnică, obişnuia să se sfătuiască sincer cu mine când eram mic, 6-7-8 ani. Îmi cerea opinia reală în tot felul de chestiuni – profesionale, logistice, de viaţă – şi mi-o asculta ca pe a unui egal. Fără să îmi dau seama, am învăţat de atunci că leadershipul înseamnă să vezi valoarea celuilalt şi să-i creezi spaţiu să contribuie.

     

    ECHILIBRU & TIMP LIBER

    Ce faci când nu lucrezi?

    Mă urc pe motocicletă şi plec. E felul meu de a schimba ritmul, dar nu de a mă deconecta complet. Îmi place sentimentul de mişcare continuă, de libertate controlată – sunt drumuri care clarifică gânduri mai bine decât o sală de şedinţă. Trăiesc, într-un fel, deviza „Munceşte din plăcere şi nu vei munci o zi in viaţa ta”. Răspund la telefoane şi ajut colegi inclusiv pe serpentine, în Alpi – pentru că nu simt că „ies din program”, ci doar că schimb fundalul. Când ai echipă bună şi faci ceva în care crezi, linia dintre activitatea profesională şi sfera personală devine una naturală, nu apăsătoare.

  • Costin Tudor, wherewework: AI-ul va lua joburi — inclusiv în HR — şi, uneori, le va face mai bine ca noi; important e să învăţăm rapid «limba» tehnologiei

    100 cei mai admiraţi CEO din România: 23. Costin Tudor, fondator şi CEO, wherewework

     

    Costin Tudor este CEO al grupului de platforme wherewework, lider în recenzii despre angajatori şi cea mai mare comunitate online dedicată angajaţilor şi angajatorilor din Europa Centrală şi de Est, respectiv Orientul Mijlociu şi Africa de Nord. Parcursul său antreprenorial a început în 2011, când a fondat Undelucram.ro, platformă care a schimbat modul în care companiile sunt evaluate în România, introducând un nivel fără precedent de transparenţă în relaţia angajat–angajator. Sub conducerea lui Costin Tudor, Undelucram.ro s-a transformat în wherewework – un ecosistem digital scalat în 14 ţări de pe trei continente, conceput pentru a oferi angajaţilor informaţii reale din interiorul companiilor şi pentru a oferi angajatorilor acces la o comunitate relevantă şi la insighturi care pot ghida decizii de HR, brand de angajator şi retenţie. Misiunea declarată a proiectului este să facă vizibile practicile companiilor şi să conecteze cele două tabere – angajaţi şi angajatori – prin instrumente, resurse şi acţiuni care favorizează decizii mai informate de ambele părţi.

     

    AI-ul va lua joburi — inclusiv în HR — şi, uneori, le va face mai bine ca noi; important e să învăţăm rapid «limba» tehnologiei.(…) Tot mai des, angajaţii îşi recenzează CEO-ul; e un semn clar că liderii sunt evaluaţi nu doar pe cifre, ci pe impactul asupra oamenilor.

  • 100 Tineri manageri de top. Luiza Stupcanu, Senior Customer Support Team Leader, OLX

    Senior Customer Support Team Leader, OLX

    39 de ani

    Dintr-un rol de entry-level în Customer Support, a crescut pas cu pas în cadrul OLX, dând valoare fiecărui job prin modul în care l-a abordat. Azi coordonează echipe de CS la nivel naţional, într-un peisaj dominat de AI şi automatizare. Provocarea nu mai e doar tehnică – e umană. Visul ei? Să rămână în locul potrivit, acolo unde poate construi cu sens.

     

    START CU IMPACT

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne. Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Cred că e inevitabil să nu faci greşeli, mai ales la început. În cazul meu n-aş zice că a existat o greşeală epică, ci mai degrabă greşelile clasice de începător, cum ar fi tendinţa spre micromanagement şi convingerea că trebuie sa controlezi totul. E interesant cum de multe ori greşim tocmai din teama de a nu greşi :).

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia?
    Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Aş zice că greşeala e doar o experienţă care a avut un alt efect decât cel dorit şi care are valoare prin ceea ce înveţi/înţelegi din ea. Eşecul, în schimb, mi se pare că are altă greutate şi poate da impresia că nu mai există cale de întoarcere sau că lucrurile nu mai pot fi reparate. Însă, dacă stai şi te gândeşti, în business sunt puţine lucruri care chiar nu au rezolvare, atâta timp cât nu renunţi la proiect. Altfel zis, ar trebui cât mai des sa challenge-uim perspectiva de eşec şi să fim atenţi să nu ne autosabotăm cu etichete care au mai multă legătură cu fricile noastre decât cu realitatea.

    Cred că felul în care ne raportăm şi reacţionăm la o greşeală o poate transforma într-o experienţă utilă sau
    într-un eşec.

     

    STIL & INFLUENŢĂ

    Cum arată stilul tău de leadership?
    Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    Cred că sunt două elemente care mi-au influenţat semnificativ stilul de leadership.

    Pe de o parte, este vorba despre primul manager pe care l-am avut în OLX, care m-a inspirat foarte tare şi m-a învăţat ce înseamnă să creezi valoare prin felul în care îi ajuţi pe ceilalţi, cu autenticitate, onestitate şi cu puterea exemplului personal.

    Pe de altă parte, sunt colegii din echipa pe care am coordonat-o, şi împreună cu care simt că am crescut şi m-am format în anii aceştia. Nu cred că mă încadrez 100% într-unul din stilurile de leadership consacrate, aş zice că mai degrabă manifest un stil care se pliază pe nevoia de moment şi pe nivelul de încredere existent sau nu faţă de echipă.

    Însă dintre stilurile de leadership consacrate cel mai mult rezonez cu cel participativ sau democrat.

  • Cine este românca aflată la conducerea diviziei europene a unei companii globale, un business de circa 550 de milioane de dolari pe 24 de pieţe

    100 Cei mai admiraţi CEO din România. Andreea Moldovan, managing director Europe, Avon

    A preluat funcţia actuală în 2024, conducând afacerile Avon la nivel european — un business de circa 550 mil. de dolari pe 24 de pieţe — din birourile de la Bucureşti. Parcursul său în companie a început acum 27 de ani, timp în care a acumulat experienţă internaţională în pieţe precum Maroc, Cehia, Slovacia, Finlanda, Estonia, Lituania şi Letonia. A coordonat transformarea grupului dintr-un model mono-channel de vânzare directă către un ecosistem omnichannel cu retail, e-commerce şi parteneriate, deschizând peste 4.000 de puncte fizice de vânzare prin distribuitori, marketplace-uri şi francize. În paralel, a unificat şase clustere europene sub un cadru strategic comun, accelerând viteza decizională şi colaborarea şi a construit o cultură de ownership, cocreaţie şi agilitate la nivelul unei echipe de peste 1.000 de angajaţi.

    Cred că în perioada următoare, pentru fiecare companie, ţinta va fi să creeze valoare pentru consumatorul supus unui stres atât emoţional, cât şi financiar. Companiile vor trebui să lege relaţii cu clienţii pentru a-i fideliza.