În lumea dinamică a mediului de business şi a pieţei muncii, rolul liderilor nu mai este doar despre atingerea obiectivelor financiare şi menţinerea competitivităţii pe piaţă. Astfel că, în faţa unui peisaj profesional în continuă schimbare şi a evoluţiei tehnologice, liderii de business au început să îmbrăţişeze umanitatea în gestionarea echipei lor.
„Liderii de azi sunt mai conştienţi de impactul pe care îl au în viaţa colegilor lor şi se preocupă de colegii lor. Ce se poate observa este această implicare a liderilor care depun efort, fie iau măsuri, aşa cum se pricep ei mai bine, astfel încât să nu ajungă echipele sau orice angajat (n.red. la burnout) şi să remedieze sau să susţină cât mai bine astfel de cazuri. Deci liderii noştri de fapt sunt mult mai preocupaţi, real preocupaţi de binele angajaţilor lor.
Deci liderii sunt sau au devenit mai umani în pofida faptului că avem foarte multă tehnologie de care ne ajutăm. Eu cred că este un beneficiu că tehnologia ne eliberează, dar ce facem cu timpul acesta în plus este alegerea fiecăruia. Dacă acest timp îl aloc colegului cu care lucrez, liderului în care am încredere, cu care sunt umăr la umăr ca să duc la bun sfârşit obiectivele pe care le-am propus, cu siguranţă ieşim mai câştigaţi”, a spus Mihaela Feodorof, executive coach and business consultant, Performanceway, în cadrul conferinţei ZF HR Trends 2024 „Viitorul resurselor umane, sub presiunea transformărilor“, care a avut loc la finalul lunii martie.
Ea a explicat că atât liderii cât şi angajaţii acestora ar trebui să ţină cont de trei mari piloni ai unei vieţi personale şi profesionale sănătoase: relaţia cu noi, relaţia cu munca noastră şi relaţiile cu ceilalţi. „Eu plec de la premisa, după care lucrez în procesele de coaching individual şi în organizaţii în procese transformaţionale: un scăunel cu trei picioare, iar fiecare dintre cele trei picioare sunt pilonii care ne ţin în viaţă şi anume relaţia cu noi, relaţia cu munca noastră şi relaţiile cu ceilalţi. Dacă nu îngrijim aceste relaţii şi ne aşteptăm totuşi ca rezultatele noastre să fie foarte bune şi să facem performanţă, ne minţim pe noi. Plecând de la această poveste lucrăm în companii şi lucrez şi însoţesc companii în procesul de transformare organizaţională, unde liderii sunt cei care încep să acţioneze în acest sens, îngrijindu-se şi de ei şi de relaţia pe care o cu munca lor, dar în primul rând punând angajaţii pe primul loc.”
De altfel, Mihaela Feodorof consideră că timpul este un factor important pe care un lider trebuie să îl ofere angajaţilor lui. „Liderii trebuie să ofere timp. Spre exemplu, acum câteva zile am avut patru sesiuni de coaching individuale, iar trei din cei patru beneficiari au intrat în sesiune «gâfâind» pentru că veneau dintr-o altă întâlnire şi după ce încheiau sesiunea cu mine trebuia să intre într-o altă întâlnire. Erau «fugăriţi» de agendele de întâlniri. Şi au descoperit în discuţia cu mine că era bine dacă aveau timp să comunice cu oamenii lor. Practic, avem nevoie de timp şi să ascultăm, pentru că noi intrăm în întâlniri cu întrebări, căutăm diverse soluţii la diferite probleme şi provocări şi nu oferi şansa oamenilor să ne împărtăşească cu noi, nu ascultăm.”
Şi Florentina Tomoiu, Expert Consultant Corporate Healthcare, Signal Iduna, consideră că o comunicare eficientă, în care se face schimb de idei şi perspective şi unde există un dialog constructiv este esenţială în relaţia dintre lider şi echipa pe care acesta o conduce. „Liderii trebuie să îi facă pe angajaţi să simtă că sunt valorizaţi. Comunicarea e esenţială. Noi avem expertiză în aria asta de beneficii extrasalariale în forma unor asigurări private de sănătate. Şi am observat că în zilele noastre lucrurile se întâmplă într-un mod copleşitor. Suntem copleşiţi de informaţie, suntem copleşiţi de ritmul în care evoluează totul, de toate valorile noi pe care ni le asumăm. Se schimbă destul de mult modul în care percepem provocările şi de cele mai multe ori vrem să ne autoperfecţionăm, să ne depăşim şi să ne impresionăm atât colegii, cât şi superiorii, cât şi tot ce înseamnă mediul privat şi viaţa personală. Iar toate astea vin la pachet cu o presiune. Indiferent că o conştientizăm sau nu, ea există. Astfel, liderii, cu atât mai mult trebuie să fie un exemplu demn de urmat”, a explicat Tomoiu în cadrul evenimentului.
Ea a punctat că în ultimii ani nevoia şi deschiderea pentru beneficii medicale extrasalariale a crescut semnificativ, ceea ce este un semn că angajaţii au nevoie de o atenţie sporită de la liderii lor. „Atât noi, Signal Iduna, cât şi ceilalţi parteneri din sală, cât şi tot ce înseamnă divizia de HR a oricărei organizaţii încearcă să găsească alternative sub forma unor pachete de wellbeing. Să ne concentrăm în direcţia aceasta. Oamenii cer aceste pachete de wellbeing, sunt deschişi să asculte despre ele. Acum ele se află pe buzele tuturor şi le discutăm în orice întâlnire şi în orice conferinţă. Nevoia şi deschiderea pentru beneficii medicale extrasalariale a crescut semnificativ în ultimii ani, este un nivel în continuare în creştere, este o creştere accelerată, dar mai avem loc de dezvoltare în direcţia asta. Există destul de multe companii care, din fericire, în ultima perioadă vin ele către noi să încerce să înţeleagă care sunt diferenţele, care sunt alternativele şi care sunt soluţiile.”
Generaţii diferite, o singură echipă. De asemenea, Dragoş Damian, CEO, Terapia – a SUN PHARMA Company, a spus în cadrul ZF HR Trends 2024 că, în prezent, un lider trebuie să ştie să ştie să gestioneze o colaborare echilibrată între diferitele generaţii care fac parte din aceeaşi echipă. „Dacă până acum 10 ani credeam că liderul e cel care duce compania pe locul 1 acum liderul e cel care e în stare să pună echilibru între generaţii”, a spus Dragoş Damian.
Opinia sa e împărtăşită şi de Misha Ioniţă, head of HR, ING. Astfel, ea a spus că liderii trebuie să fie flexibili şi să ştie să echilibreze lucrurile în echipele care sunt compuse din oameni ce fac parte din diferite generaţii. „Ce vedem este că mediul de lucru se transformă în continuare, acum la birou avem mai multe generaţii împreună şi manageri de generaţii diferite şi trebuie să vedem cum facem noi cei din HR (human resources) şi liderii noştri să gândim mediul de lucru astfel încât să oferim experienţe de lucru angajaţilor şi să facem echilibru, asta cred că e o temă de prezent şi de viitor.”
Lupa pe cauză. Pe de altă parte, Marius Ciurariu, director resurse umane, Provident Financial România, a punctat faptul că liderii trebuie să urmărească cauzele care duc la rezultatele slabe ale angajaţilor şi să ia măsuri pentru a-i ajuta în activitatea lor de zi cu zi. „Liderii trebuie să se uite mai atent la care sunt comportamentele care sunt toxice, care sunt acele comportamente care sunt bune. Se pot uita mai mult la ce cauzează acele rezultate, acel stres, ce-l duce pe om într-un astfel de moment pentru că degeaba îi oferi masaj sau îl trimiţi în team building dacă el nu are instrumentele necesare, pornind de la tehnologie pentru a îşi elibera din timp sau dacă tu, care l-ai trimis la un program de HR cu scopul de a-l motiva, îl tratezi la fel cum îl tratai ca şi până atunci. Poate o întrebare pentru lideri ar fi: tu ai lucra pentru tine? Liderii trebuie să nu uite că sunt oameni şi că lucrează cu oameni”, a spus Marius Ciurariu.
Sorin Roibu, managing partner şi fondator al Arthur Hunt, consideră că pentru a putea face schimbări în bine, liderii trebuie să se hotărască mai întâi şi să stabilească ce comportamente nu mai vor să practice în relaţia cu angajaţii lor. „Cred că coachingul bazat pe metode neurochange este mai profund decât yoga, mindfulness şi programele de workshop-uri – care consider că sunt tratamente simptomatice. Nu vă aşteptaţi ca aceste programe să dea rezultate peste noapte pentru că la nivel profund schimbarea se face în minimum o lună şi jumătate, atât timp ne trebuie ca să putem să schimbăm ceva în mod real. Dar mai întâi trebuie să hotărâm ce nu mai trebuie să facem, asta trebuie să fie pe agenda liderilor în 2024. Iar în ceea ce priveşte timpul, cred că liderii ar trebui să îşi aloce lor timp, să gândească. Hai să ne oprim şi să gândim ce putem face împreună cu echipa noastră de management să oprim stresul”, a spus Sorin Roibu.
Şi amenajarea noilor spaţii de birouri are la bază, mai nou înţelegerea nevoilor psihosociale ale angajaţilor, a spus Horaţiu Didea, managing partner, Workspace Studio. „Trebuie să existe în primul rând o înţelegere a nevoilor psihosociale ale angajaţilor. Niciodată o firmă care face construcţii şi distribuţie de mobilier nu a trebuit să înţeleagă atât de bine ce se întâmplă de fapt cu angajaţii. Dar acum angajaţii care merg la birou vor să aibă o infrastructură plăcută, mai bună ca acasă, în care toate procesele de colaborare, de socializare, de transmitere a informaţiilor să fie extrem de uşoare şi extrem de plăcute. Şi atunci jobul nostru este o dată pe partea de arhitectură şi de design, să înţelegem toate aceste nevoi şi să restructurăm – pentru că biroul s-a schimbat foarte mult, dar în al doilea rând e vorba de soluţiile de design, apoi planificarea în sine a spaţiului s-a schimbat foarte mult pentru a susţine noile moduri de a munci, noile procese care se întâmplă de fapt la birou, după care e vorba de soluţii efective de produs – de la pereţi mobili, pentru că acum toată lumea vrea flexibilitate, zonele se schimbă, companiile schimbă scopurile, oameni pleacă, oameni vin, se creează noi echipe. Deci de la pereţi care se schimbă la soluţii ergonomice, un design de mult mai înaltă calitate. Deci noi am constatat că piaţa s-a restrâns, dar pentru calitatea designului, calitatea ergonomiei, calitatea actului de arhitectură şi de construcţii, clar, cererea este mai mare, pentru că angajaţii, până la urmă, au nevoie de această calitate. Deci e vorba de calitate, ergonomie, design şi soluţii de produs noi care să se adapteze noilor procese de la muncă. Acum biroul este singurul loc unde poţi să creezi un spaţiu comunitar. De asemenea, e singurul loc unde echipele pot să colaboreze.”
Tehnologia, „bătută” de multitaskingul uman. Conceptul de „lider uman” merge „mână în mână” cu tehnologia, pentru că soluţiile şi produsele IT&C eliberează timp angajaţilor şi liderilor acestora şi astfel ei pot interacţiona mai mult şi pot acorda mai multă atenţia noilor procese „umane”, au mai concluzionat speakerii din cadrul conferinţei ZF HR Trends din acest an. „Din practica recentă, pot spune că trebuie să începeţi să interacţionaţi cu inteligenţa artificială, să vedeţi cum o puteţi folosi. Pentru că ea nu va pleca, e aici să stea. Am început într-o companie care acum doi ani era în 20 de ţări cu 1.800 de angajaţi, suntem acum în 47 de ţări şi avem 10.000 de angajaţi. E o creştere semnificativă într-un termen foarte scurt, niciun proces nu va face faţă şi ca să faci faţă unei organizaţii la magnitudinea asta va trebui să angajezi efectiv o armată în departamentul de talent, HR, indiferent de brandingul pe care îl poartă. Am aceeaşi echipă de 170 de oameni pe care o aveam şi la 1.800 de angajaţi. Şi au fost trei paşi pe care i-am făcut ca să ajung acolo. N-am găsit la nivel de piaţă un sistem care să fie flexibil suficient pentru procesele noastre de angajare, managementul performanţei, operaţional, astfel că ne-am creat propriul sistem HR System pe care l-am lansat şi public de scurtă vreme în Marea Britanie şi Irlanda şi va urma o lansare în toate pieţele din Europa. După acest pas, care este primul în dezvoltarea infrastructurii, am mers către orchestrarea de procese. Nu am vrut să am colegi care să mute zilnic un tichet”, a spus Lucian Ivan, global head of talent, Revolut.
La rândul său, Elena Mega, HR transformation & automation director în cadrul UiPath, a explicat că un robot nu este echivalentul unei persoane, pentru că ne referim la robot ca fiind executant al unui proces, iar o persoană nu face o singură activitate. „Noile tehnologii care se dezvoltă, cum este AI (inteligenţa artificială) sau automatization schimbă modul în care se întâmplă lucrurile. Există o statistică a celor de la Gartner care arată că 50% dintre angajaţi vor fi sprijiniţi de un asistent de tip robot până în 2028, un soi de automatizare care să îi ajute, fie că vorbim de un chat bot, fie că vorbim de un robot care generează rapoartele pentru noi. Iar în prezent deja una din patru companii foloseşte un fel de automatizare. Acolo unde nu mai e nevoie să stai să faci clickuri în sistemul sau să generezi rapoarte, începe să apară nevoia să poţi să operezi seturi de date, să poţi să intri pe teste grafice, să poţi să generezi grafice, să faci acea analiză de date. Sau dacă există o concentrare bine definită şi puternică pe creşterea şi modificarea experienţei angajaţilor. Ori acolo ne uităm la persoane dedicate, care regândesc experienţa, care se uită care este experienţa de user a fiecăruia din organizaţie, pe fiecare dintre procesele de aici pe care le avem”, a explicat Elena Mega.
Tranzacţii, blocuri, recompense în bloc şi mineri
Ce s-a întâmplat la anterioarele înjumătăţiri? 
În paralel cu activitatea medicală, în 1998, am deschis în calitate de cofondator primele companii locale de telefonie mobilă, Dasimpex, apoi Lexor şi Dasino, care s-au extins ulterior la nivel naţional, astfel că am învăţat marketing şi analize financiare, am fost pe rând manager de imagine şi director executiv în aceste companii. Şi da, începusem să călătoresc tot mai departe, încă de atunci iubeam să fac asta. În 2002, am ajuns la Machu Picchu şi ceva în mine s-a schimbat trăind acea emoţie covârşitoare de bucurie şi împlinire, pentru că toată viaţa visasem să ajung acolo. Dar cea mai mare realizare a fost să povestesc prietenilor acea călătorie şi să rememorăm împreună toate experienţele trăite acolo. Acela a fost momentul în care mi-am propus să fac mai accesibile călătoriile pentru prieteni şi să le arăt că „locul pe care l-ai visat există” – ceea ce a devenit, din 2007, motto-ul Eturia, prima agenţie de turism specializată în călătorii exotice din România. Astfel, aspiraţiile mele iniţiale nu doar că au influenţat, ci au concretizat, sub o altă formă faţă de cea imaginată acum 20 de ani, evoluţia mea, atât în domeniul medical – unde continui să acord consultanţă prietenilor, cât şi în cel al afacerilor şi turismului – unde, după pandemie, ne-am triplat cifra de afaceri.
