BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • Agonie si extaz

    Localurile cu istorie de cel putin un secol din Bucuresti se impart in doua mari categorii: cele care au fost renovate si cele care inca asteapta acest moment.

     

    FATA NOUA:

    Casa Capsa – hotel, restaurant, cafenea – (deschisa in anul 1852 de Grigore Capsa) a fost renovata si redata circuitului turistic din 2001, la aceeasi scara la care a fost gandita: 5 stele.

    Casa Vernescu (construita in anul 1821 si redesenata in 1887 de Ion Mincu) este unul din restaurantele care si-au pastrat pozitia de top dintotdeauna.

     

    IN ASTEPTARE: Hanul lui Manuc, Cina, Bulevard sunt doar trei exemple de localuri vechi care au nevoie de investitii pentru a se pozitiona corect pe piata.

  • Colonisti de Dublin

    Izolata capitala a Irlandei pare o destinatie improbabila pentru tinerii francezi. Vremea ar enerva pe oricine de pe Coasta de Azur. Iar mancarea e, in principiu, ceva ce ar putea fi considerat de ghidul Michelin al restaurantelor drept o forma de carne fiarta.

    Cu toate acestea, mii de oameni – cei mai multi abia iesiti din universitate – parasesc Franta pentru a trai si a munci aici, intr-un oras european care sclipeste in termeni economici, in ciuda aerului de stagnare de pe restul continentului. Ca multi altii care se muta de-a lungul si de-a latul Europei, si francezii migreaza tot pentru locuri de munca, care sunt de departe mai indestulatoare in Irlanda decat in Franta, unde economia e mai subreda, posturile pentru tineri mai putine si taxele mai mari. Pentru europeni, obisnuiti sa munceasca, sa traiasca si sa moara pe o raza de cateva strazi de locul in care s-au nascut, e o revolutie culturala. Europa se lupta cu probleme de migratie. Tarile europene trebuie sa se descurce nu numai cu imigranti din locuri precum Africa si Asia de Sud-Est, pe care ii limiteaza strict, dar si cu cei veniti din tari UE, unde oamenii sunt indreptatiti potrivit legii – cu unele restrictii – sa munceasca si sa traiasca oriunde pe piata unica europeana.

     

    In Irlanda au venit atat de multi francezi incat persoana care aranjeaza lenjeria in hoteluri sau cea care va serveste bere Guinness la cina e mai probabil sa vina din Lyon decat din Limerick. Se estima ca, pana anul trecut, circa 20.000 de imigranti francezi lucrau in Irlanda, potrivit oficialilor francezi, iar numarul e in continua crestere. Cea mai mare „colonie“ franceza e in Marea Britanie, unde circa 86.000 de tineri din Franta au gasit de lucru. E frecvent azi ca in restaurantele britanice chelnerii sa fie francezi.

     

    Pentru unele tari, ca Belgia, migratia a devenit parte a culturii locale. Se estimeaza ca 600.000 de belgieni, adica 8% din populatie, traiesc si lucreaza in afara Belgiei si multi dintre ei nu se mai intorc niciodata. Dar, in ciuda barierelor de limba, chiar si tari ca Franta se schimba. In Germania si Italia, un numar in crestere de tineri care lucrau in domeniul financiar pleaca peste granita, adesea in Londra sau New York. Migratia traseaza de asemenea diferente de clasa intr-o Europa care s-a deschis in ultimii ani tarilor central-europene. In vreme ce francezii instruiti lucreaza in servicii financiare si IT, joburile care implica munca manuala, precum cele din constructii si instalatii, sunt facute adesea de polonezi, lituanieni sau letoni. Cazurile de discriminare la locul de munca impotriva imigrantilor din est au cauzat probleme guvernului irlandez.

     

    Moore McDowell, economist la University College Dublin, povesteste ca se plimba recent pe langa St. Stephen’s Green, in centrul Dublin-ului, cand a vazut un semn la locul in care se ridica o constructie, pe care scria, in engleza si in poloneza, „Nu mai angajam polonezi pentru aceasta constructie“. Dar in cazul francezilor, „daca stiu bine engleza si au bacalaureatul, exista cerere“, spune el. „Avem un usor deficit de forta de munca, asa incat economia irlandeza inca mai absoarbe oameni din Europa.“

     

    Irlanda a fost si este una dintre marile povesti de succes economic ale Europei, cu o crestere reala, ajustata cu inflatia, de 5-6% anual in ultima perioada. Angajatii din serviciile financiare si industria IT sunt si acum la mare cautare. Dar in domeniul constructiilor, cererea s-a mai atenuat. Intr-adevar, vitezele diferite cu care cresc economiile europene – sau lipsa lor de crestere – au creat falii de-a lungul si de-a latul Europei, dar acestea nu explica intotdeauna migratia. In Europa Centrala, de exemplu, ratele de crestere economica sunt cu mult mai mari decat cele inregistrate in tari bogate din vest, insa salariile mari inca ii atrag pe central-europeni in tari ca Germania, Franta, Marea Britanie si Irlanda.

     

    Atat de mare e migratia din est spre vest, incat oamenii de afaceri occidentali care au businessuri in tari precum Polonia se plang ca nu reusesc sa gaseasca destui muncitori, de exemplu tamplari, constructori ori instalatori. De-a lungul Europei, procesul a creat un fel de ierarhie, avandu-i in top pe vest-europeni (germani si italieni, de pilda), pe est-europeni la mijloc (angajati in principal in constructii) si pe africani si asiatici la baza piramidei (acestia lucreaza in principal in bucatariile restaurantelor sau in salubritate).

     

    Valul de francezi care se indreapta spre Irlanda prinde viteza si multumita unor oameni ca John Murat, un tanar in varsta de 29 de ani din Lyon, ori ca parizianul Laurent Girard-Claudon. Cei doi au fondat impreuna Approach People, o firma de plasare de forta de munca specializata in gasirea de joburi pentru francezi in Irlanda. In 2002, primul an complet de activitate al firmei, Approach People a plasat 10 francezi; anul acesta se asteapta sa plaseze 350. De la 4-5 angajati la inceput, compania a ajuns la 21 de angajati. Iar site-ul companiei – approachpeople.com – e vizitat, in medie, de circa 500 de francezi.

     

    „E un joc in miscare“, spune Girard-Claudon. Mare parte din cresterea companiei, spune el, se datoreaza prezentei in Irlanda a marilor corporatii americane. Printre clientii americani ai Approach People se numara Dell, Symantec, IBM, Microsoft, Oracle si Apple. Atat Murat, cat si Girard-Claudon au ajuns sa fie devotati Irlandei dupa ce au parasit Franta la mijlocul anilor ‘90, in cautare de slujbe. Pentru a intelege de ce Irlanda inca produce locuri de munca in linii de asamblare in vreme ce Franta stagneaza, cei doi au studiat diverse companii din Dublin si au constatat ca in Franta un angajat trebuie sa plateasca impozite, contributie la fondul de pensii, la cel de somaj si la cel de asigurari sociale reprezentand peste 40% din venituri, in vreme ce in Irlanda procentul e de doar 16%. Si-au dat seama, de asemenea, ca exista diferente in privinta concediilor: in vreme ce francezii au sase sau sapte saptamani de vacanta, irlandezii au doar cinci. Mai mult, pentru o companie e mult mai usor sa angajeze sau sa concedieze in Irlanda.

     

    „Inca poti trai o poveste de succes aici“, spune Murat. Francezii sunt izbiti de usurinta cu care irlandezii leaga prietenii la locul de munca si constata ca adesea o disputa de serviciu se rezolva nu la birou, ci la un pahar de bere, dupa program. „In Franta, vineri dupa-amiaza le spui colegilor «week-end placut», ne vedem luni“, spune Girard-Claudon. Aici spui: „Unde bem ceva diseara?“. Sunt si francezi care raman aici. Murat, care prefera sa i se spuna John in locul numelui de botez, Jean-Christophe, s-a casatorit cu o irlandeza, iar fiica lui, cu ochii ei albastri si parul blond, e mai degraba irlandeza decat frantuzoaica, spune el.

     

    In concluzie, este vorba de o „migratie a creierelor“ sau pur si simplu de un training post-facultate pentru tineri europeni care, la un moment dat, se vor intoarce in tarile lor natale? Probabil ambele, spune Girard-Claudon. „Sunt mai intai cei care vor unul sau doi ani pentru a castiga experienta si pentru a-si imbunatati engleza, pentru a gasi un loc mai bun de munca in Franta“, spune el. „Si, apoi, sunt cei care stau aici 4-5 ani pentru a-si face o cariera, poate pentru a se intoarce, poate nu“.

     

     

    * Acest articol a fost publicat in The New York Times si este reprodus de BUSINESS Magazin printr-un parteneriat intre cele doua publicatii

    * Articolul poate fi preluat partial/integral numai cu acordul scris al The New York Times

    * Copyright 2006 New York Times News Service

  • Online-ul romanesc e de vinzare

    Piata romaneasca de continut online s-a dublat an de an, iar marjele de profit sunt cel putin tentante, mai ales ca loc de crestere exista. Suficiente motive pentru ca fondurile cu capital de risc sa cumpere actiuni de la proprietarii de site-uri romanesti. In acest moment, cel putin un nume este sigur: Neogen.

     

    La sfarsitul anilor ‘90, doi tineri care studiasera la Stanford University puneau bazele unei afaceri simple in teorie, insa greu de tradus in practica:  cum sa faci cautarea pe Net mai eficienta si mai simpla? Cei doi sunt Larry Page si Sergei Brinn, iar afacerea pe care au pus-o pe picioare in 1998 este Google, o companie ajunsa acum la o capitalizare bursiera de 80 mld. dolari.

    Un model de business la care viseaza orice antreprenor, mai ales ca Internetul este domeniul despre care se spune ca poate crea „peste noapte“ cei mai multi miliardari. Intrebarea logica: va transforma zeul Internet in milionari si antreprenori romani? Raspunsul la aceasta intrebare ar putea veni mai repede decat s-ar putea crede. Asta pentru ca investitorii (intr-o prima instanta cei financiari) au inceput sa-si exprime interesul pentru companiile de Internet din Romania.

     

    Concret, Neogen – companie care detine aproape 20 de site-uri din domenii precum turism, auto, imobiliare, cel mai cunoscut dintre ele fiind portalul de anunturi BestJobs.ro – este curtata de parteneri financiari. Deocamdata, Neogen nu a semnat cu nimeni, insa pretendenti exista. Calin Fusu, directorul general al companiei si totodata unul dintre principalii actionari, spunea intr-o discutie anterioara cu BUSINESS Magazin ca poarta permanent discutii cu actorii pietei Internet romanesti sau internationale, dar ca, deocamdata, nu „exista nici o decizie in ceea ce priveste atragerea unei investitii“.

    Saptamana trecuta, in timpul unei vizite la Bucuresti, doi reprezentanti ai Intel Capital (fondul de investitii al producatorului de procesoare Intel) au avut discutii, printre alti antreprenori, si cu reprezentantul Neogen. Intel Capital – care a investit deja in compania romaneasca de software si servicii Siveco – nu este insa singurul posibil pretendent pentru un pachet de actiuni in compania condusa de Fusu.

     

    Pe de alta parte insa, business-ul celor de la Neogen se potriveste destul de bine cu ceea ce cauta specialistii in venture capital (capital de risc) de la fondul detinut de Intel. „Business-ul pe care il cautam noi trebuie sa detina o cota de piata semnificativa, sa aiba unicitate, sa fie replicabil la nivel regional si sa fie condus de o echipa performanta de manageri“, explica Daniel Star, investment manager la Intel Capital, adaugand ca pana la sfarsitul anului fondul vrea sa mai faca una-doua investitii in Romania.

     

    Prin extensie, interesul investitorilor pentru compania lui Fusu poate fi privit ca o dovada de interes pentru companiile de Internet din Romania. Mai exact, pentru companiile fondate la sfarsitul anilor ‘90 sau dupa 2000, care si-au gasit un model de business viabil – eventual un portofoliu de site-uri reunite intr-un portal. Daca perla Neogen este site-ul de recrutari BestJobs.ro, punctul forte ale celorlalte companii semnificative din „dot ro“ sunt publicitatea online (NetBridge), download-ul de programe gratuite (SoftPedia.com si Soft32. com) sau comertul electronic (eMAG.ro).

     

    De altfel, acestea sunt cele mai viabile modele de business de pe Internetul romanesc si, cel putin la nivel teoretic, toate sunt potentiale tinte pentru investitori. Radu Ionescu, directorul general al Kinecto este de parere ca, din toate aceste modele de business, singurul care nu este scalabil este cel de download gratuit.

     

    „In rest, toate celelalte afaceri pot fi extinse sau imbunatatite. Teoretic, sunt eligibile pentru investitori.“ Ce sume vor fi aruncate pe masa negocierilor? Aici parerile sunt impartite: unii jucatori spun ca pentru a deveni actionar intr-o companie de profil sunt suficiente cateva sute de mii de euro, in timp ce altii vorbesc de milioane. In sine, evaluarea unei companii de Internet nu este o operatiune usoara.

    Metodele de evaluare sunt tot cele clasice, bazate pe venituri sau pe nivelul EBITDA (profitul inainte de plata dobanzilor, taxelor si de scaderea deprecierii si amortizarii), insa multiplii folositi sunt total atipici in comparatie cu alte industrii. Atipici, adica mult mai mari. De exemplu, un jucator de pe piata romaneasca este de parere ca multiplul de EBITDA care poate fi folosit pentru a afla valoarea unei companii Internet este 20.

     

    Asta inseamna ca o companie care are venituri de un milion de euro si EBITDA de 300-500.000 de euro poate valora circa opt milioane de euro. Spre comparatie, multiplii de EBITDA in cazul unor tranzactii din industria farmaceutica sau telecom au fost de 11,6, respectiv 7,8.

     

    Dificultatea evaluarii determina si profilul investitorilor. Companiile romanesti din domeniu sunt tinta unor parteneri financiari care au know-how pe zona de Internet sau IT&C, in general. Intel Capital este un astfel de fond de investitii. Pe langa specializare, investitorul trebuie sa fie si unul de risc (venture capital), intrucat evolutia companiilor de Internet este destul de greu previzibila.

    E adevarat ca volumul afacerilor principalelor companii se dubleaza de la an (cazul SoftPedia, Neogen sau Netbridge), dar intrebarea care se poate pune este cat timp o vor mai face. Si Dragos Rosca, CEO al fondului Gemisa, care are pana acum investitii de 3,5 milioane de euro in proiecte de nisa, este de parere ca partenerul financiar trebuie sa fie specializat cand vine vorba de Internet.

     

    „Sunt convins ca exista oportunitati in aceasta zona, insa nu am expertiza in domeniu.“ Raspunsul poate veni uitandu-ne la exemplul unor companii din statele central-europene. De exemplu, cel mai mare portal polonez, www.onet.pl, a avut anul trecut venituri de 21,5 milioane de euro, adica de patru-sase ori mai mult decat toata piata de publicitate online romaneasca. Marja vine din estimarile diferite privind valoarea pietei romanesti. Calin Fusu de la Neogen spune ca aceasta valoare va fi de 5-6 milioane de euro 2006, in vreme ce Orlando Nicoara, directorul general al NetBridge inclina spre o estimare mai modesta: 3,5 milioane de euro pentru anul in curs.

     

    Revenind la exemplul portalului polonez, mai spectaculoasa decat cifra de vanzari este capitalizarea bursiera a companiei care detine site-ul – listata pe bursa din Varsovia. Valoarea de piata a Grupa Onet se ridica saptamana trecuta la 320 mil. euro. Atentie, este vorba despre o companie cu venituri de 21,5 milioane de euro, un nivel al EBITDA de 40% si un profit net de 16%. In mod sigur, cifrele – valabile pentru anul trecut – ii fac pe antreprenorii romani sa viseze la statutul de multimilionar.

     

    Totusi, sa pastram proportiile. Onet.pl realizeaza venituri din publicitate online (detine 35-40% din piata poloneza), e-commerce, marketing prin motorul de cautare, servicii de continut, e-mail si servicii de hosting, licitatii online, anunturi sau telecomunicatii. Actionarul principal al Onet este cel mai mare grup multimedia din Polonia, ITI Group.  In acest moment, nici o companie Internet romaneasca nu are anvergura portalului polonez. Insa tocmai acesta este unul dintre motivele pentru care fondurile de venture capital sondeaza terenul. Banii pe care ii vor atrage una sau mai multe companii vor fi folositi pentru diversificare, extindere regionala sau imbunatatirea proceselor existente.

     

    Apropo de diversificare, piata de publicitate online, pe care Calin Fusu o estimeaza la 10 milioane de euro pentru 2007, nu este singura sursa de venituri pentru „dot ro-uri“. Companiile de Internet mai castiga si din anunturi online, taxe din gazduire de site-uri (hosting) sau comisioane pentru operatiuni de comert electronic.

     

    Pe scurt, interesul investitorilor pentru Romania este evident: ei vor veni. Si nu este vorba doar de Intel Capital, ci si de alti „capitalisti ai riscului“. Insa nu exista o unanimitate de pareri privind momentul primului gest concret. De exemplu, Orlando Nicoara, directorul NetBridge – de altfel, primul fond american care a investit in Internetul romanesc – crede ca acest nou val de investitii va fi vizibil din 2007. Alti jucatori sunt insa mai optimisti. Banii investitorilor financiari nu inseamna insa sfarsitul povestii. Pe termen mediu, va veni randul investitorilor strategici sa-si spuna cuvantul in aceste afaceri.

  • Bani pe Internet

    Conform estimarilor lui Calin Fusu, pana la sfarsitul acestui an marile companii vor directiona catre publicitatea online 5-6 mil. Euro

     

     

    Venituri 2005 (mil. euro)

    Venituri 2006* (mil. euro)

    Neogen

    0,8

    1,6

    SoftPedia

    0,5

    1

    Soft 32

    0,9

    1,8

     

    * estimare

  • Enel Electrica Muntenia Sud

    Dupa ce va plati cea mai mare suma pentru o distributie de electricitate din estul Europei, compania italiana Enel va alimenta cu energie electrica aproape o treime din totalul comsumatorilor romani.

     

    Matteo Cassani (33 de ani) este unul din oamenii cheie trimisi de compania Enel in Romania pentru a le dezvolta afacerea si unul din cei care au negociat castigarea procesului de privatizare a Electrica Muntenia Sud, semnand cu statul roman contractul final, pentru suma record de 820 milioane de euro. Cassani a fost prima persoana din echipa Enel care a venit in Romania cu trei ani in urma pentru a negocia achizitia companiilor de distributie de electricitate Electrica Banat si Dobrogea. Dupa preluarea celor doua companii la pret „promotional“ – multa lume a asociat primele vanzari de distributii de electricitate cu vanzarile din prima zi ale unui magazin – pe langa procesul de integrare a noilor achizitii, Matteo Cassani a inceput lucrul la una dintre cele mai mari oportunitati pe care le oferea piata romaneasca pentru firmele energetice straine: privatizarea Electrica Muntenia Sud (EMS).

     

    Cassani povesteste ca procesul de privatizare a fost „scurt si intens“ si ca a lucrat alaturi de o echipa de 50 de persoane, de la reprezentanti ai companiei pana la avocati si consultanti. Dupa evaluari ale companiei pe propria arie de expertiza, fiecare a livrat managementului Enel date care au dus la cea mai mare evaluare pentru EMS: 789,7 mil. euro, la care s-a mai adaugat suma pe care conducerea companiei a considerat-o necesara pentru a face cea mai buna oferta. Matteo Cassani spune ca, in timpul procesului de privatizare, nu a avut date despre cat urma sa ofere concurenta.

     

    „Procesul a fost profesionist condus, au fost reguli clare, nu au fost facute discriminari intre competitori, noi am facut oferta fara sa stim cum au gandit ceilalti si am fost bucurosi sa aflam ca a fost si cea mai buna pe care statul roman a primit-o.“ Bucuria a fost amplificata, conform lui Cassani, de faptul ca in cursa au fost competitori puternici si foarte motivati sa castige, mai ales cei care deja activau pe piata romaneasca, in special CEZ si Gaz de France. Ce urmeaza acum? Fulvio Conti, CEO Enel, venit in Romania saptamana trecuta, spune ca „deocamdata, cu achizitia EMS, Enel a atins un grad de acoperire foarte bun, de 25% din consumatori, ceea ce este deocamdata absolut multumitor: este nivelul optim, nici prea multi incat sa se poata vorbi de concentrare economica, nici prea putin“. Cu toate acestea, Fulvio Conti spune ca Enel va participa in continuare la privatizarea distributiilor in Romania, „atata timp cat autoritatile ne vor da voie“. Pana atunci, Enel se va implica investind in reactoarele de la Cernavoda, dar si in urmatoarele privatizari din productia de energie. Pentru ca, nu-i asa?, trebuie curent cat mai ieftin pentru a alimenta zone ca Bucuresti Ilfov si Banat, unde concentrarea economica cere si un consum mare de energie.

     

    Inscrisa alaturi de alte patru companii in cursa pentru EMS, Enel a urmarit din pozitia celui care era pregatit sa dea o suma „adecvata“ (dupa cum spune Fulvio Conti) pentru a castiga EMS un proces care anunta o privatizare mai scumpa decat era obisnuita piata. De altfel, imediat dupa depunerea ofertelor angajante, doi dintre cei mai porniti competitori (EnBW si E.ON) s-au retras, motivand ca pretul vehiculat pentru EMS este prea mare pentru o economie ca a Romaniei. Ulterior, alti trei concurenti au fost respinsi din cursa tocmai pentru motivul ca nu au facut o oferta financiara interesanta, iar o data cu anuntarea finalistilor Electrica a mentionat ca statul roman se asteapta ca EMS sa fie vanduta cu peste 750 de milioane de euro.

     

    Enel a plusat cu 70 de milioane peste aceasta suma, oferta lor pornind de la evaluarea Electrica Muntenia Sud la 789,7 de milioane de euro, peste care a mai fost adaugata o suma „de siguranta“. Oferta financiara totala a italienilor a fost cea mai mare din cursa pentru EMS – 820,09 de milioane de euro pentru preluarea a 67,5% din actiunile distributiei de electricitate a Capitalei.

     

    Iar suma aruncata de ei in joc a dat si valoarea contractului de privatizare. Astfel incat statul roman va castiga din afacerea cu Enel de circa trei ori mai mult fata de vanzarea primelor patru distributii de electricitate la un loc. Statul urmeaza sa incaseze 394,8 de milioane de euro din vanzarea unui pachet de 50% din EMS, suma care nu include eventualele ajustari ale pretului; ulterior, italienii vor mai investi peste 400 de milioane de euro pentru a ajunge sa detina 67,5% din EMS. Pretul oferit de Enel pe actiune este de 41,28 euro, potrivit lui Codrut Seres, ministrul economiei si comertului, adica de 15 ori mai mare fata de valoarea nominala a unui titlu.

     

    Primele patru filiale ale Electrica au fost vandute in 2004 si 2005, italienii de la Enel fiind primii care au semnat in 2004 un contract de privatizare cu Electrica SA pentru achizitia filialelor Banat si Dobrogea (127,4 milioane de euro). In 2005, compania ceha CEZ a cumparat Electrica Oltenia (166 de milioane de euro). Urmatoarea achizitie a fost Electrica Moldova, preluata de germanii de la E.ON pentru 101 milioane de euro.

     

    Totusi, de ce atat de multi bani pentru EMS? Parte din explicatii sunt stiute deja: concentrarea de clienti pe un spatiu geografic restrans, faptul ca EMS este pe profit, vanzarile mari ca volum per consumator. Alte motive care au facut ca din privatizarea EMS sa iasa o suma peste cea rezultata la celelalte privatizari ar mai fi valoarea activelor EMS, dar si cresterea valorii medii a tranzactiilor in Romania. Activele EMS, de la cladiri si sedii pana la retele, valoreaza, conform unei evaluari facute de KPMG Audit SRL Romania pentru Fondul Proprietatea, 280 mil. euro (995 mil. RON). Aceasta este insa o evaluare pe baza careia a purtat negocierile statul roman, cumparatorul facand due-diligence in companie si venind cu propria sa evaluare. „In final, fiecare investior creeaza un model care ia in calcul situatia companiei, dar mai ales evalueaza capacitatea acesteia de a genera cash/profit. In consecinta, importanta este viziunea fiecarui investitor asupra propriei capacitati de management, corelata cu evaluarea riscurilor/constrangerilor din piata“, spune unul din consultantii care au stat la masa negocierilor in procesul de privatizare, care a preferat sa ramana anonim pana la finalizarea si aprobarea contractului.

     

    Cresterea de valoare a activelor EMS, in mare parte rezultata din avansul pietei imobiliare, n-ar fi putut aduce insa un plus de pret la vanzare daca procesul de privatizare este „lesinat“, fara competitie: „In final, ceea ce conteaza este cat de competitiv este procesul“, mai spune consultantul, care precizeaza ca, in cazul EMS, valoarea rezultata din tranzactie a fost net superioara celor mai optimiste evaluari. In plus, explica el, pentru ca de multe ori conteaza alte criterii decat evaluarea bazata pe modele, ca de pilda optiunile strategice ale investitorului de consolidare pe piata unde intra. Suma record obtinuta pentru EMS mai are o explicatie: tendinta de crestere a valorii medii a unei tranzactii s-a simtit inca de anul trecut, dupa cum arata studiul Pricewaterhouse Coopers privind fuziunile si achizitiile in 2005.

     

    Valoarea medie a unei tranzactii a ajuns la 442 de mil. dolari in 2005, comparativ cu 62 mil. dolari in 2004. Lider la capitolul „capital investit dupa tara de origine“ a fost Austria, datorita preluarii Petrom si a BCR de catre OMV, respectiv de catre Erste Bank. Cum in 2006 austriecii nu au facut inca nici un pas spre o privatizare mare, iar urmatoarele anuntate sunt tot din domeniul utilitatilor, podiumul provizoriu e ocupat de Italia, secondata de tari precum Germania, Spania sau Cehia, care si-au anuntat, prin companii de profil, dorinta de a participa la aceste privatizari. Astfel, pana la alte privatizari record, EMS urmeaza pe podiumul privatizarilor pe locul al treilea, dupa BCR si Petrom. Vanzarea BCR a asezat anul trecut Romania pe primul loc in regiune dupa valoarea privatizarilor, alaturi de Ucraina, cu 4,9 mld. dolari. Erste a achizitionat 61,8% din BCR pentru 4,5 mld. dolari, iar celelalte privatizari de anul trecut (achizitia a doua distributii de electricitate de catre CEZ si E.ON) au mai adus 326 mil. dolari.

     

    Privatizari in energie vor mai fi in acest an, iar vanzarea EMS la o astfel de cota valorica va avea cu siguranta efect asupra plafonului de pret pentru ele. O privire pe structura capitalului social si a puterii comerciale a companiilor ramase in portofoliul Electrica arata ca EMS va fi urmata de alte privatizari interesante, din mai multe motive. Cele trei distributii ramase la stat au multi clienti si sunt situate in zone atractive din punct de vedere economic; pretul luat pe EMS va ridica piata, astfel incat, chiar daca nu se va castiga aceeasi suma per consumator (acesta fiind un model prin care se analizeaza cat de profitabila a fost o privatizare pentru statul care a facut-o), pretul va fi mai mare decat cel luat pe privatizarile facute anterior. Ungaria, spre exemplu, a obtinut intre 20 si 52 de euro/consumator, Slovacia intre 54 si 104 euro, iar Romania – 30 pentru Electrica Dobrogea si 39 pentru Electrica Banat. Pentru EMS, pretul per consumator a trecut de 700 de euro. In plus, companiile mari de electricitate venite in Romania de cateva luni, pentru privatizarea EMS, care si-au facut aici birouri si au delegat oameni, asteapta cu sufletul la gura urmatoarele lansari la privatizare.

     

    „Asta pentru ca vrem neaparat sa intram pe piata din Romania“, spunea cu cateva saptamani in urma vicepresedintele companiei spaniole Iberdrola, cea care a ocupat locul secund in cursa pentru EMS, oferind 780 mil. euro. Vicele de la Iberdrola a venit in Romania ca sa se prezinte si sa explice cum compania este pregatita sa iasa pentru prima oara peste hotare, dupa ce a atins o cota de piata satisfacatoare in Spania (45%).

     

    Spaniolii ar mai putea avea o sansa daca pe parcursul procesului post-privatizare italienii gresesc. Fiindca rezultatele pe care le-au avut cei de la Enel anul trecut in Romania (Enel Electrica Dobrogea, o filiala mult mai mica, a incheiat anul financiar 2005 cu un profit de 22 de milioane de euro, apropiat de cel al EMS) nu-i prea incurajeaza pe cei de pe locul al doilea.

  • Atuurile EMS

    Structura companiei si a clientilor, concentrarea acestora intr-un spatiu restrans si profitul net de anul trecut au facut din EMS o comoara nesperata pentru statul roman.

     

    Concentrare

    – peste 77% din clientii EMS (866.000) sunt concentrati in Capitala

    – 15,7% din clienti sunt in Ilfov

    – 6,7% in Giurgiu

     

    Structura

    – Mai putin de 10% din clienti sunt consumatori industriali, restul fiind consumatori casnici

     

    Eficienta

    – EMS are 2.093 de angajati la un milion de clienti

    – Anul trecut a obtinut un profit net de 20 mil. euro la o cifra de afaceri de 387 de milioane de euro, conform standardelor internationale de contabilitate

  • Colonizatorii

    Dupa ce a fost decenii la rand lider doar pe piata italiana, Enel a patruns in forta pe pietele din inca doua tari: Slovacia si, de saptamana trecuta, Romania.

     

    ACASA: In Italia, Enel are 48.000 de angajati si 30 mil. clienti, care reprezinta 87% din piata rezidentiala.

     

    ROMANIA: Cu 2,5 mil. clienti si trei zone cheie pentru economia romaneasca (Bucuresti-Ilfov, Banatul si Dobrogea), Enel domina, alaturi de Electrica SA, piata de electricitate din Romania.

     

    PRODUCTIE: Cu 839 mil. euro, Enel a preluat, tot saptamana trecuta, controlul companiei slovace de productie de energie electrica Slovenske Elektrane, care detine 83% din productia de energie nationala.

  • Povestea continua

    Si urmatoarele companii care vor fi scoase la privatizare de Electrica vor suscita interes, avand rezultate destul de atractive.

     

    Capital social 2005 (mil. €)

    Vanzari 2005 (mil. €)

    Nr. consum. (milioane)

    Muntenia Sud

     49,7

    377

    1,15

    Muntenia Nord

     85,51

    302

    1,23

    Transilvania Sud

    102,8

    303

    1,03

    Transilvania Nord

     87,2

    297

    1,10

  • Primenirea de vara la Saatchi&Saatchi

    Pentru prima oara in cei 16 ani de cand a infiintat Saatchi & Saatchi alaturi de fratii sai, Radu Florescu a luat taurul de coarne si a facut ordine in managementul afacerilor din grup. Nimeni nu a fost inlaturat, nimeni nu a fost adus din exterior, dar a rezultat o garnitura de manageri gata sa atraga mai mult din bugetele companiilor.

     

    Mai mult sau mai putin discret, schimbarile la Saatchi & Saatchi – una dintre primele 10 agentii de publicitate din tara, afiliata printr-un contract de franciza la al doilea mare grup de publicitate al lumii, Publicis – au inceput de mai bine de sase luni. A fost numit un nou sef al departamentului de strategie, (Cristina Iordanescu), un nou director de new business development (Alina Damaschin) si un nou director de creatie (Mihaela Pascu). Prin noiembrie 2005 a fost infiintata o noua divizie, Saatchi & Saatchi X, specializata in servicii de BTL (below-the-line, publicitate neconventionala) si shopper marketing.

     

    Iar acum circa doua saptamani agentia a anuntat un nou managing director in locul lui Radu Florescu, pe Cristina Oanta, anterior client service director (functie preluata de Paula Hotea). Florescu a devenit CEO al grupului, pozitie din care se va concentra asupra oportunitatilor de new business si asupra noilor strategii de dezvoltare.

     

    Toate aceste schimbari – care au avut la baza o decizie locala si asupra careia si-a dat girul biroul din Londra, spune Florescu – au loc intr-o perioada decisiva pentru business-ul grupului. Unul dintre cele doua motoare ale afacerii Saatchi – Zenith Media, divizia de media care in 2004 a avut o cifra de afaceri de doua ori mai mare decat divizia de publicitate, Saatchi & Saatchi – se afla in vizorul Publicis de ceva timp in vederea unei fuziuni cu o alta agentie din retea. E vorba de fuziunea Zenith Media cu Opti Media – aceasta fiind arondata agentiei Publicis Romania – pentru a forma o singura entitate, ZenithOptimedia, denumire sub care functioneaza la nivel mondial una dintre companiile de servicii media ale grupului Publicis.

     

    In ipoteza in care fuziunea ar avea loc – si sunt semne clare si chiar declaratii ale partilor implicate ca negocierile cu francezii de la Publicis ar fi in faze avansate pentru aceasta fuziune – noua entitate din care va face parte actuala Zenith Media va suferi modificari la nivel de actionariat, de responsabilitati, implicit de aport la businessul grupului Saatchi (peste 12 mil. euro in 2004, agentia nefurnizand datele pe 2005). Situatie in care actionarii Saatchi & Saatchi (Radu Florescu si cei doi frati ai sai, John si Nicholas Alexander), via offshore-ul Peziona Enterprises, nu puteau sta cu mana in san: se impuneau unele schimbari strategice, pentru a mentine volumul de afaceri al grupului pe de o parte, dar si pentru a cultiva o cota cat mai mare dintr-o piata aflata in crestere, pe de alta parte.

     

    Florescu neaga insa ca ar fi vreo legatura intre aceste schimbari si interesul Publicis de a prelua controlul in operatiunile din Romania (interes manifestat si in cazul grupului Leo  Burnett, din aceeasi retea, unde momentan Publicis are o prezenta minoritara in actionariatul companiilor arondate Leo Burnett). „Nu e nici o legatura. Este o evolutie normala a operatiunilor din Romania. Acest fapt imi permite sa ma concentrez asupra deciziilor strategice pentru grup“, a declarat Radu Florescu pentru BUSINESS Magazin, care a mai spus ca cele mai multe structuri Saatchi din regiune sunt similare noii structuri din Romania.

     

    Atunci de ce aceste schimbari abia acum? „Am simtit ca acum e cel mai bun moment. Conditiile impuse de piata, cumulate cu schimbarile produse incepand cu acest an, ne-au facut sa luam aceasta decizie“, a spus Florescu, fara a detalia. De ce schimbari la nivel de management? Florescu explica: unele organizatii isi schimba strategia, altele focus-ul (domeniul), altele oamenii. Saatchi & Saatchi a ales-o pe cea din urma datorita „backround-ului unic pe care il are in aceasta piata si oamenilor prezenti in structura de management“.

     

    „Cred ca schimbarea in general nu poate sa faca decat bine“, a spus Florescu, care se asteapta la o crestere a profitului net cu 15% in acest an, fara a preciza insa valoarea acestuia. „Uitandu-ma in piata de publicitate la cum se castiga, din ce in ce mai putin pentru un efort din ce in ce mai mare, cred ca acest obiectiv financiar va fi o provocare“.

     

    Noul manager de la Saatchi & Saatchi, Cristina Oanta (43 de ani) nu face nici o previziune financiara. „Acum revizuim estimarile. Lucrurile in publicitate se schimba extrem de rapid“, spune Oanta, care lucreaza in agentie de 13 ani, ultimii 4-5 ani pe functia de client service director. Acum, ca managing director, rolul ei este sa restructureze si sa dezvolte in continuare agentia. Un exemplu de restructurare este divizarea agentiei pe specializari, o miscare recenta fiind infiintarea diviziei de BTL, Saatchi & Saatchi X. De  notat ca, in general vorbind, secretul spargerii activitatii unei agentii pe specializari e potentialul de a atrage clienti concurenti, deci business aditional.

     

    De pilda, o agentie poate oferi servicii de creatie unei banci, Y sa spunem, iar divizia de BTL poate avea drept client pe banca Z, concurent direct lui Y. Daca serviciile de creatie si BTL ar fi fost integrate, atragerea unui al doilea client bancar ar fi fost putin probabila. De aici, frenezia agentiilor din ultima perioada de a-si transforma departamentele in divizii specializate (PR, BTL, Media etc), desi procesul de lucru, oamenii si interactiunile interdepartamentale sunt in esenta aceleasi.

     

    Are in plan Oanta, de exemplu, infiintarea diviziei Saatchi & Saatchi PR, dat fiind ca separarea activitatii de PR este o tendinta / moda evidenta in industrie? „Nu este planificat, dar nici exclus. Toate divizarile in Saatchi s-au facut intr-un moment de business propice“, a spus noul manager al agentiei, al carei principal obiectiv declarat este loializarea clientilor existenti si cresterea businessului acestora. Cristina Oanta este de profesie economist. De-a lungul timpului, a lucrat si in industria mobilei, si in turism (ca ghid turistic), dar si in cadrul unei ambasade, isi aminteste ea. In publicitate, Oanta admite ca a ajuns intamplator. Desi recunoaste ca nu a stat niciodata sa analizeze de ce lucreaza in business-ul de publicitate, ea nu ar mai pleca din aceasta industrie acum. Si nici in perspectiva.

  • Structura de management

    Noua functie a lui Radu Florescu este de CEO al grupului Saatchi & Saatchi, care in 2004* a avut un business total de circa 22 de milioane de euro.

     

    SAATCHI & SAATCHI 

    Specializarea: servicii publicitate

    Managing Director: Cristina Oanta

    Cifra de afaceri 2004: 6,1 milioane euro

     

    ZENITH MEDIA

    Specializarea: servicii media

    Managing Director: Maria Tudor

    Cifra de afaceri 2004: 12,4 milioane euro

     

    CABLE DIRECT

    Specializarea: regie de vanzari

    Managing Director: Vlad Tudosie

    Cifra de afaceri 2004: 1,6 milioane euro

     

    PANTONE STUDIOS

    Specializarea: DTP si productie publicitara

    Managing Director: Dan Bacalum

    Cifra de afaceri 2004: 1,9 milioane euro

     

    SAATCHI & SAATCHI X

    Specializarea: BTL si shopper marketing

    Managing Director: Mona Opran

    Cifra de afaceri 2004: –

     

    *ULTIMELE INFORMATII OFICIALE DISPONIBILE, AGENTIA DECLINaND SA FURNIZEZE DATELE PE 2005.

    NOTA: ALTE BUSINESSURI CARE SUNT LEGATE DE SAATCHI & SAATCHI PRIN ACTIONARI COMUNI (DAR CARE FUNCTIONEAZA INDEPENDENT DE RETEA) AR MAI FI FUNKY BUSINESS (BTL) SI CHAINSAW (POST-PRODUCTIE).