PIB – Dublu sau nimic 11.694 EURO valoarea estimata a PIB/locuitor in Bucuresti peste doi ani, reprezentand 206,3% din media pe Salarii centrale 31% cresterea salariilor in Bucuresti in perioada 2007-2008, peste media nationala. Cele mai mici castiguri ar urma sa fie inregistrate in judetele din regiunea Centru, cu aproape 12% mai putin decat valoarea medie pe Comert exterior – Triplu sau nimic 18,2 MLD. EURO valoarea importurilor estimate pentru regiunea Capitalei in urmatorii doi ani. Bucurestiul va fi pe primul loc in topul celor mai mari importatori din Balanta dezechilibrata 75% din deficitul total al Romaniei este reprezentat de deficitul balantei comerciale a Bucurestiului. Capitala detine peste 20% din volumul exportului national si aproape 40% din cel al importului. Singurele regiuni care vor inregistra excedent comercial, atat in 2007, cat si in 2008, vor fi Sud-Vest si Vest. Daca in cazul primei zone este vorba despre un nivel redus al exporturilor – 1,3 miliarde euro estimate pentru 2007 si 1,4 miliarde euro in 2008 – regiunea Vest se va remarca printr-o activitate accentuata atat la export, cat si la import.
Category: Actualitate
Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.
-
Studiu de caz
-
Comertul inghite 1 mld. euro investitii
Doar investitiile din energie si domeniul bancar pot rivaliza cu cele din comert, care vor depasi un miliard de euro in intervalul 2006-2007, conform calculelor BUSINESS Magazin.
Cursa contra cronometru a inaugurarilor in care s-au lansat retelele de magazine va atinge apogeul in 2007. Pana la sfarsitul anului, aproape 100 de noi hipermarketuri, supermarketuri, discountere si spatii cash & carry promit sa coloreze harta comertului romanesc specializat in bunuri de larg consum. Care sunt companiile care au facut cele mai mari investitii in 2006 si ce planuri au pentru anul in curs?
Lider al clasamentului realizat de BUSINESS Magazin, cu investitii totale de circa 140 de milioane de euro, este reteaua real, divizia de hipermarketuri a grupului german Metro. Intrat pe piata abia in luna martie a anului trecut, real a deschis pana acum nu mai putin de opt magazine, adica mai multe decat principalul sau concurent – Carrefour – care are deja o istorie de sase ani pe piata si a carui retea numara acum sapte hipermarketuri. Cu sapte inaugurari programate pentru anul acesta, real isi va pastra ritmul de extindere, iar investitiile programate vor fi cam la acelasi nivel ca si anul trecut, respectiv 140 de milioane de euro, declara John Rix, directorul general al real Romania. Tot el spune insa ca la final de an s-ar putea ca acestea sa fie chiar mai mari. Cu aceasta suma, reteaua germana isi va mentine si in 2007 prima pozitie in topul celor mai mari investitori din comert si va ajunge sa detina 21 de magazine pana la sarbatorile de Craciun din 2008, spune Rix, care paraseste pozitia de director general al companiei de la 1 februarie. Locul sau va fi luat de olandezul Tjeerd Jegen care a fost, in ultimii trei ani, vicepresedinte de vanzari pentru Europa Centrala la Ahold, companie care ocupa locul 11 in 2006 in topul celor mai mari comercianti europeni, conform unui studiu realizat de Planet Retail.
John Rix a detinut fraiele real vreme de doi ani, fiind nu doar artizanul expansiunii companiei pe piata, ci si cel care a convins board-ul grupului german Metro ca dezvoltarea formatului de hipermarket pe aceasta piata nu poate da gres. In martie 2004, isi aminteste Rix, a venit in
Ritmul inaugurarilor si investitiile aduse in piata de real rivalizeaza acum in mod direct doar cu reteaua germana Kaufland, care a investit in 2006 circa 110 milioane de euro pentru a deschide 14 magazine. Planurile pentru 2007 vizeaza o suma similara, pentru ca reteaua se va mari cu cel putin 10 noi magazine, iar investitia pentru fiecare unitate se plaseaza intre 5 si 10 milioane de euro, in functie de pretul terenului, spune Günter Grieb, director general al Kaufland Romania. Bugetul pentru acest an prevede si cheltuielile dedicate extinderii sediului logistic al companiei, spune Grieb.
Kaufland s-a pozitionat pe piata romaneasca drept hipermarket de tip discount, avand magazine cu o suprafata intre 3.000 si 5.000 mp si o gama redusa de produse la preturi mici. Pe termen mediu, Kaufland doreste sa aiba o retea de 50 de magazine, dar Grieb afirma ca nu stie cand se va incheia faza de expansiune rapida. In definitiv, comenteaza directorul general al Kaufland, pe piata de origine (
Pe locul al treilea in topul investitiilor din 2006 se plaseaza Auchan, care a deschis pana acum doar un singur hipermarket in Capitala, in urma unei investitii de 40 de milioane de euro. In 2007, Auchan candideaza la un loc fruntas in top, avand planificata o investitie de 160 de milioane pentru patru noi magazine – in Bucuresti (cartierul Berceni), Targu-Mures,
Reteaua Carrefour numara acum sapte magazine, la sase ani de la intrarea pe piata, moment care a marcat si primul contact al cumparatorului roman cu reteta hipermarketului – magazin definit, pe scurt, ca avand totul sub un singur acoperis. Francezii care au avut vreme de cativa ani avantajul primului venit pe piata anunta acum ca-si accelereaza ritmul de extindere, planuind sa deschida cel putin trei magazine pe an, conform directorului de marketing al Carrefour, Andreea Mihai. Astfel, destinatiile pentru anul in curs sunt
In 2006, reteaua lor a crescut cu doar doua magazine, dar chiar si asa Carrefour ramane liderul pietei de hipermarketuri in termeni de vanzari. Cifra de afaceri a companiei a depasit anul trecut 600 de milioane de euro, ceea ce inseamna o crestere de 39% fata de 2005. Astfel, conform ultimelor informatii oficiale, Carrefour s-a incadrat in previziunile facute la jumatatea anului trecut: desi cifra de afaceri pe Romania anuntata pe site-ul grupului francez (www.carrefour.com) a fost de 536 de milioane de euro, ea se referea doar la rezultatele pe primele 10 luni ale anului trecut, a anuntat grupul intr-un comunicat de presa.
Febra deschiderilor nu este rezervata doar operatorilor de magazine de mari dimensiuni, ci a cuprins si companiile care au in portofoliu supermarketuri sau magazine cu discount. Reteaua Plus a deschis anul trecut 22 de magazine noi, investitia dedicata acestora fiind de 35 de milioane de euro. Bugetul alocat pentru anul in curs este si mai mare (45 de milioane de euro), deoarece compania vrea sa deschida 30 de magazine, investitia medie fiind de circa 1,5 milioane de euro. Compania, intrata pe piata in toamna anului 2005, marseaza pe strategia extinderii agresive pentru a obtine in cel mai scurt timp o acoperire nationala si pentru a mari cota de piata, afirma Ioana Marginean, directorul de marketing al retelei. Dezvoltarea rapida a retelei are sens cu atat mai mult cu cat Plus poate exploata acum situatia primului venit, avand in vedere ca in majoritatea oraselor mici si mijlocii comertul modern lipsea cu desavarsire, spune Marginean, referindu-se la zonele in care Plus a intrat deja. Extinderile ar trebui sa permita, conform reprezentantilor companiei atingerea pragului de break-even (cand compania devine profitabila) la trei ani de la intrarea pe piata, adica in 2008.
Reteaua de supermarketuri Billa, membra a grupului german Rewe, aflata deja de ani buni pe profit – peste 11 milioane de euro in 2005 fata de 6,5 milioane in 2004 – s-a prins si ea in hora extinderii. Lantul numara acum 22 de magazine, din care patru deschise in 2006, iar pentru anul in curs, Wolfgang Janisch, director general al Billa Romania, se asteapta sa inaugureze intre 8 si 10 magazine, dintre care trei sunt deja in constructie si patru sunt in faza de proiectare. Conform informatiilor din piata, investitia medie necesara pentru un supermarket este de 5 milioane de euro, ceea ce plaseaza bugetul Billa dedicat expansiunii intre 40 si 50 de milioane de euro pentru 2007.
Membra a aceluiasi grup german Rewe, si reteaua de magazine cash & carry Selgros isi continua expansiunea, desi 2007 nu marcheaza o accelerare vadita. Trei noi magazine, care se traduc in investitii de 45 mil. euro, urmeaza dupa un an in care lantul s-a marit cu doua magazine. Unul dintre cele mai importante avantaje ale extinderii rapide tine de disponibilitatea terenurilor in zone potrivite, la preturi care – desi au crescut mult fata de anii trecuti – inca nu au ajuns la nivelul din Europa de Vest, spune Pia Krauss, director de marketing la Selgros
Dar strategia de extindere agresiva pune in umbra echilibrarea costurilor cu veniturile, iar accentul cade pe investitii – cat mai multe in timp cat mai scurt. De aceea, pe aceasta carte pot miza doar companiile cu forta financiara mare. De acest avantaj nu pot beneficia, spre exemplu, companii romanesti ca Pic sau Trident care – oricat de ambitioase ar fi planurile lor de extindere – nu au resursele financiare necesare. Cu atat mai dificila este dezvoltarea pentru o companie mica din comert cu cat nu doar banii sunt o problema. Dublarea numarului de magazine in cativa ani implica o cerere de forta de munca pe masura. Gasirea si educarea oamenilor potriviti pentru magazine este, in opinia directorului general al Billa
Dar reversul medaliei este suficient de promitator pentru a gasi solutii in toate piedicile expansiunii: dezvoltarea rapida asigura unei companii cele mai bune amplasamente, spune Janisch. Or, rolul jucat de amplasare este atat de important in retail, incat poate face diferenta intre pierdere sau profit. Un alt plus in favoarea extinderii rapide este dat de pretul platit pe terenul necesar unui magazin – pret cu atat mai redus cu cat un lant de magazine vine mai devreme sa solicite terenul respectiv. Reteaua real, spre exemplu, are deja rezervate spatii pentru inca 13 magazine, principalul avantaj al acestei strategii fiind, sustine John Rix, faptul ca am obtinut cele mai bune spatii pentru magazine la cele mai bune preturi. Orice alta companie care se pregateste acum sa intre in orasele in care real si-a asigurat deja pozitiile va avea o locatie mai putin buna, la un pret mai mare.
-
Cine liciteaza mai mult
Companiile de pe piata comertului isi continua extinderea rapida, evidentiata de numarul tot mai mare de magazine (totalul hipermarketurilor ar urma sa ajunga in 2007 de patru ori mai mare decat in 2005) si de sumele aruncate in joc.
Compania
Investitie 2006 (mil. euro)
Investitie 2007 (mil. euro)
Real
140
140
Kaufland
110
120
Carrefour
40
60
Auchan
40
160
Plus
35
45
Selgros
30
45
Cora
20
NA
Billa*
20
50
Sursa: companiile
*estimare BUSINESS Magazin conform informatiilor din piata
-
BANCI: Satul, ultima frontiera in calea bancilor, capituleaza cu pasi marunti
Se lauda cu retele de sute si sute de unitati, dar pentru multe banci mediul rural si orasele de dimensiuni mai mici sunt un taram pe care n-au indraznit inca sa puna piciorul. Schimbarea se intrezareste insa la orizont.
Lesne de inteles ca atunci cand investesc mai bine de 150.000 de euro intr-un punct de lucru (cat costa deschiderea unei unitati bancare dintre cele mai mici, cu doar 1-2 angajati), bancherii asteapta si un castig pe masura de pe urma lui. Iar zonele rurale, in care mare parte din populatie traieste inca din autoconsum, iar nivelul veniturilor e departe in multe cazuri chiar si de minimul inregistrat pe cap de orasean, castigurile nu sunt dintre cele mai promitatoare. Asa se face ca, dintr-o retea bancara de peste 4.400 de unitati, cat avea intreg sistemul bancar la finele lui 2006, mai putin de o mie sunt plasate in afara marilor orase.
Dar lucrurile se schimba, iar bancherii incep sa se uite cu ceva mai mult interes si peste granita marilor orase. Simplist, cel putin doua sunt motivele pentru care si localitatile cu mai putin de 50.000 de locuitori (granita de netrecut pana de curand) devin si ele interesante pentru banci. Pe de o parte, agricultura romaneasca asteapta, in perioada 2007-2009, infuzii de aproape cinci miliarde de euro din fonduri europene, fara a mai pune la socoteala celelalte programe destinate dezvoltarii ei. Bani care pe de o parte va trebui distribuiti si insotiti de cofinantare prin credite bancare – si, poate mai important decat atat, vor crea gustul si nevoia pentru servicii bancare suplimentare. Pe de alta parte, dupa mai bine de doi ani in care romanii ce muncesc in tari straine au trimis si au consumat in
Motivatia (cel putin teoretica sau de perspectiva) exista, asadar, iar primii pasi au fost deja facuti – mai ales de bancile mari, cu retele importante. Pana una-alta, din circa 40 de banci, cate numara sistemul bancar in prezent, sapte sunt prezente si in mediul rural, conform unui studiu recent realizat de site-ul www.no-cash.ro. Prezente mai importante (dar fara sa depaseasca insa nici una cateva zeci de unitati in aceste zone) aveau, potrivit aceleiasi surse, BCR, BRD, Banca Carpatica si Raiffeisen Bank. De departe, CEC ramane fruntasa, in conditiile in care din cele aproape 1.400 de sucursale, mai mult de jumatate sunt in mediul rural.
Cum se impaca insa nevoia de a tine sub control costurile (sub presiunea extinderii agresive a retelelor de sucursale, dar si a reducerii marjelor de profit) cu dorinta de a cuceri noi teritorii, unde insa clientii sunt sensibil mai putini, iar castigurile pe masura?
Inovand, raspunde Sorin Popa, directorul general adjunct al BRD-Société Générale, banca ce a lansat, spre finele anului trecut, asa-numitul proiect plug and bank. Inventia lor este, de altfel, una destul de simpla. Practic, ei folosesc pentru a-si construi prezenta in sate sucursale de mici dimensiuni, de 30-50 de metri patrati, prefabricate si asamblate la fata locului. Asemanatoare unor mini boutique-uri ceva mai mari, sucursalele BRD de acest fel ofera toate categoriile de produse si servicii bancare din portofoliul bancii, subliniaza Popa. Iar costurile sunt, in acest caz, considerabil mai mici decat in cazul unei sucursale obisnuite: intre 70 si 90 de mii de euro, explica Popa pentru BUSINESS Magazin. Avantajele unui astfel de concept, inregistrat deja de BRD ca marca proprie, sunt evidente, sustine directorul general adjunct al bancii: personalul necesar pentru operarea unei astfel de sucursale este de 0-2 persoane, dat fiind ca fiecare este echipata si cu automat bancar, iar amplasamentul este mai usor de gasit si mai ieftin. BRD concesioneaza sau cumpara terenul pe care instaleaza sucursala. La finele anului trecut, reteaua BRD (de aproape 600 de unitati in toata
In 2007 vrem sa mai deschidem inca o suta, spune Razvan Munteanu, vicepresedinte pentru divizia de retail la Raiffeisen Bank. Totusi, desi adauga ca este posibil ca banca sa deschida noi unitati si in orasele cu mai putin de 50.000 de locuitori, nu exista o strategie specifica pentru aceste regiuni, recunoaste Munteanu. Atunci cand se decide deschiderea unei noi sucursale, in calculele bancii primeaza dimensiunea localitatii si densitatea de unitati ale concurentei. Evident, ne intereseaza si nivelul de venituri din zona respectiva, adauga bancherul, sustinand ca daca, tragand linie si adunand, calculele dupa aceste criterii duc banca spre zona rurala, mergem si acolo. Prudenta sa e justificata de costurile mari pe care le implica deschiderea unei noi unitati: intre 150 si 400 de mii de euro, in functie de dimensiune. Ca alternativa la sucursala clasica, Munteanu spune ca mediul rural poate fi abordat si prin agentii mai altfel: cu program de doar cateva ore pe zi sau cateva zile pe saptamana, pentru optimizarea costurilor.
O piata ce concentreaza insa circa 10 milioane de clienti potentiali, cat numara populatia rurala a Romaniei (aproape jumatate din total), nu poate fi ignorata, chiar daca pentru moment investitiile nu prea par a se justifica in planurile bancherilor. Dar oportunitati exista, este de parere Dorel Piti, director executiv de retea la Bancpost – banca ce, desi a incheiat anul 2006 cu peste 200 de sucursale si isi propune pentru jumatatea lui 2007 sa ajunga la 280, nu prea e prezenta in zona rurala. De fapt, dupa cum arata studiul no-cash, Bancpost detinea anul trecut doar doua unitati in mediul rural, restul fiind concentrate in urban.
Mai exista insa si alte canale de vanzare, exceptand clasica – si costisitoarea – unitate de mortar si caramida. Pentru o parte, solutia se numeste forta mobila de vanzare; presedintele BCR, Nicolae Danila, anunta spre exemplu la finele anului trecut ca are in vedere agenti de vanzare pentru a acoperi mai bine si zona rurala. Lista bancilor ce-si vand creditele prin agenti este insa mult mai lunga (chiar daca obiectivul nu e neaparat zona rurala, ci inca acoperirea marilor orase): HVB Tiriac Bank, ABN Amro sau Raiffeisen Bank. Pentru altii, solutia vine din parteneriate – unul dintre preferatii bancherilor dovedindu-se (intemeiat, prin prisma celor peste 7.000 de unitati din intreaga
Pentru altii, prezenta permanenta nu este obligatorie atunci cand vine vorba despre zonele rurale. Spre exemplu, incepand din februarie anul trecut, ProCredit Bank a abordat aceasta regiune prin utilizarea unui microbuz, asa – numitul Credit Mobil. Acesta se deplaseaza in zonele in care banca nu este prezenta cu sucursala sau cu agentie, promovand creditele agricole. In prezent, in cadrul programului au ajuns sa functioneze patru astfel de microbuze. Rezultatele sunt, spun oficialii ProCredit pentru Business Magazin, incurajatoare: cu o valoare medie de aproximativ 3.500 de euro, volumul creditelor in derulare acordate intreprinzatorilor din mediul rural era de aproximativ 18 milioane de euro in decembrie 2006.
Mai in forta sau cu mai multa precautie, bancherii fac, asadar, primii pasi si catre zonele total ignorate pana in prezent. De lucru mai e insa mult, in conditiile in care un calcul simplu arata ca cele mai putin de o mie de unitati din mediul rural echivaleaza, de fapt, cu un raport de o unitate la aproape 11.000 de locuitori.
-
Invadam Europa pe rotile noastre?
Aderarea era privita de multi dintre dealerii auto cu teama, existand posibilitatea unei invazii de masini ieftine din vestul Europei. Ce ar fi insa daca dealerii romani ar incepe sa invadeze Europa?
Michael Schmidt, proprietarul Automobile Bavaria, importatorul grupului BMW in
El spune ca avea de mult in plan o astfel de miscare. Acum s-a ivit insa oportunitatea si as avea ocazia sa o pun in practica, iar daca experimentul va functiona, am putea repeta experienta si in alte orase din strainatate, explica Schmidt, un sas nascut in Romania si care a emigrat impreuna cu familia in Germania in urma cu 25 de ani, pentru a se intoarce in tara dupa Revolutie.
Cazul lui Schmidt nu este singular; si alti dealeri auto locali sunt tentati sa aplice aceeasi reteta, sesizand momentele mai putin favorabile pe care le traverseaza piata auto vest-europeana. Altfel spus, si pe piata auto, la fel ca in multe alte domenii, cand lucrurile nu merg bine, poti sa cumperi ieftin. Ne-am crescut permanent numarul de marci pe care le distribuim, iar acum, odata cu cresterea volumelor de vanzari si deschiderea granitelor, se justifica o iesire in afara. Exploram posibilitatea achizitiei unui dealer din Europa de Vest, mai ales ca astfel am putea cumpara know-how, spune Nicolae Sorescu, director general al grupului Radacini, care estima pentru anul trecut afaceri de 80-90 de milioane de euro din vanzarea de masini.
Pana la momentul unei potentiale achizitii a unui dealer din strainatate, Radacini se va concentra, potrivit lui Sorescu, pe extinderea portofoliului de branduri. Vindem acum marci precum Daewoo, Opel, Chevrolet sau Subaru si in scurt timp vom incepe sa vindem si Mazda. Mai mult, in toamna sper sa incepem sa vindem si Saab, in urma unei investitii pe care o vom face intr-un centru la
De altfel, strategia grupului Radacini, detinut de omul de afaceri de origine iraniana Ali Madadi, vizeaza concentrarea din acest an in mod deosebit pe segmentul auto, dupa ce a renuntat la activitatea de import si distributie de CD-uri si DVD-uri (marca Raxon) si productia de sosuri de tomate (sub marca Picnic). Si asa cea mai mare parte a afacerilor grupului (peste trei sferturi, potrivit datelor disponibile – n. red.) era reprezentata de divizia auto. Am decis doar ca este momentul sa acceleram investitiile in acest segment, adauga Sorescu, care include pe lista viitoarelor locatii de dealership-uri orase precum
Extinderea in cat mai multe orase de provincie este acum cuvantul de ordine pentru tot mai multi importatori si dealeri auto, in conditiile in care vanzarile din Capitala isi tempereaza an de an ritmul de crestere. Astfel, daca in urma cu trei-patru ani vanzarile dealerilor din Bucuresti reprezentau aproximativ 50% din intreaga piata auto (in cazul anumitor marci de import, mai ales cele din gama superioara, ponderea urca chiar si la 60% sau chiar mai mult), dupa primele zece luni ale anului trecut dealerii din Capitala vandusera 80.000 de autoturisme (sau 38% din total).
Iar procentul real al vanzarilor din Bucuresti este chiar mai mic, spun jucatorii din domeniu, daca luam in calcul faptul ca nu toate orasele sunt acoperite. Altfel spus, in lipsa unui dealership Mercedes la
Pe de alta parte, in cazul unei retele foarte extinse, cum este cazul
Este tot mai evident ca avem nevoie de o acoperire cat mai completa a tarii, mai ales in cazul unei marci populare (cum este cazul
Chiar si in conditiile cresterii sustinute a retelei, directorul comercial al
In schimb, dealerii de masini din import au bifat in 2006 un nou record istoric de vanzari, importurile depas
Am investit pana acum 20 de milioane de euro in dezvoltarea retelei de showroom-uri si centre de service BMW, afirma directorul general al Automobile Bavaria. Spre deosebire de alti importatori auto, Schmidt a decis sa se implice puternic nu doar in import si distributie, ci si in comertul cu amanuntul, dealerii detinuti de omul de afaceri reprezentand 90% din vanzarile BMW. Pana la urma, in retail sunt marjele de profit si mai putin in import si distributie, explica Schmidt.
O strategie duala – import si distributie pe de o parte si retail pe de alta – a ales si omul de afaceri Ion Tiriac. Divizia auto a grupului de firme al lui Ion Tiriac include deja dealeri in Bucuresti,
Acest lucru s-a intamplat deja cu Mazda si DaimlerChrysler. Numai ca daca grupul germano-american a decis sa faca un joint-venture cu Autorom, fostul importator din Romania (companie controlata de Ion Tiriac), japonezii de la Mazda, nemultumiti de faptul ca vand aproximativ 400 de masini pe an in Romania, au decis sa preia in totalitate activitatile privind reprezentarea marcii pe piata locala.
Miscarea japonezilor (care detineau mai putin de 0,5% din piata romaneasca, valoare cu mult sub cota de piata din Europa) face parte din strategia lor de pozitionare in Europa Centrala si de Est. Mazda a infiintat inca de anul trecut Centrul pentru Europa de Sud-Est (Mazda CSEE), cu sediul in Austria, care coordoneaza activitatea din piete precum Austria, Ungaria, Slovenia, Croatia, Cehia, Slovacia Romania, Bulgaria sau Serbia.
Aceasta nu inseamna ca omul de afaceri roman renunta la marca japoneza, el detinand Mazrom Motors, cel mai mare dealer al Mazda, potrivit informatiilor disponibile.
Singurul grup pentru care Tiriac detine in intregime importul si distributia ramane Ford, americanii anuntand insa ca odata ce vanzarile depasesc pragul de 10.000 de masini, ar putea sa isi deschida o filiala proprie. Pragul a fost depasit anul trecut si, in plus, Ford este unul dintre candidatii creditati cu mari sanse in preluarea fabricii Daewoo de la Craiova.
Schema Tiriac Auto, de dezvoltare in paralel a unei structuri de distributie, dar si de retail, a fost urmata si de Porsche Romania, reprezentantul grupului Volkswagen pe piata locala. Dezvoltata de unul dintre fostii manageri ai grupului Tiriac, Brent Valmar, Porsche
Dar situatia este pe cale sa se schimbe, zonele cu putere economica din afara Capitalei atragand atentia companiei. Pana acum, reteaua actuala de dealershipuri (peste 80 in toata
Compania spune ca s-a concentrat asupra Bucurestiului deoarece zona aducea 65% din vanzari. Acum a sosit momentul sa investim si in
Investitia pentru un centru auto incepe de la 1-1,5 milioane de euro (numai constructia) in cazul unui showroom si poate ajunge la 10 milioane de euro sau chiar mai mult in cazul unui centru integrat, care include showroom-uri pentru mai multe marci si service-uri dedicate.
Un astfel de centru integrat, situat in zona Baneasa, a implicat o investitie de 10 milioane de euro din partea importatorului local al BMW, in timp ce Porsche Romania a anuntat ca va investi 12 milioane de euro intr-un complex auto de peste 50.000 de metri patrati pentru marcile de lux Audi, Porsche si Bentley.
Este greu pentru un investitor sa inceapa acum sa intre in acest domeniu. Noi avem avantajul ca am rulat deja multe masini si activitatea de service ne aduce profituri care permit o amortizare mai rapida a investitiei. O dovada este faptul ca, desi am deschis complexul din zona Baneasa, veniturile din activitatea de service ale centrului din zona Soselei de Centura nu s-au diminuat deloc, explica Michael Schmidt.
In plus, spun dealerii de masini, pretul manoperei va creste in urmatorii ani, urmand sa se apropie de situatia din Europa de Vest. Aceasta va face ca investitiile in comertul cu masini in Romania sa aduca la orizontul urmatorilor ani, ca si pana acum, randamente superioare vestului Europei. Iar faptul ca Romania are unul dintre cei mai redusi indici de motorizare (numarul de masini raportat la populatie) nu face decat sa creasca optimistul oamenilor de afaceri, care dupa ce au realizat averi din alte afaceri, se orienteaza catre vanzarea unuia dintre cele mai aspirationale produse, asa cum il numea Brent Valmar.
Pe de alta parte, declansarea unui razboi al preturilor intre dealerii aceleiasi marci, dupa modelul deja consacrat in vestul Europei, va determina o diminuare a marjelor de profit rezultate din vanzarea de masini. Iar atunci doar un model de business sanatos (si o mare baza de clienti care sa vina cu masinile pentru service) va face diferenta si va permite dezvoltarea afacerii.
-
MANAGEMENT: La CEO-ul laudat sa te duci cu sacul. Cat mai plin!
Se mai numeste si salutul de aur. Pentru un CEO, pachetul de instalare este – mai mult decat un avion la scara – ceva care trebuie garantat inainte ca executivul sa se mute la conducerea unei alte companii.
W. James McNerney Jr., fostul manager-vedeta al General Electric, a primit in ultimii ani nu unul, ci doua asemenea pachete de instalare in valoare de zeci de milioane de dolari. De fiecare data a primit toate bonusurile, optiunile de cumparare de actiuni, precum si echivalentul beneficiilor de pensie pe care le-a pierdut parasind compania unde lucra inainte.
Asemenea saluturi de aur, cu un caracter clar compensatoriu, il trateaza pe director ca si cum cariera lui ar fi mers lin in sus, fara nicio sincopa. Iar aceste plati de multe milioane de dolari si alte avantaje sunt folosite pentru a atrage nu numai CEO, ci, in principiu, orice membru al echipei manageriale. Daca parasutele de aur – pachetele consistente de plati cash, actiuni sau drepturi de pensie platite in momentul cand un director pleaca dintr-o companie – sunt necesare la un moment dat pentru a scapa de unii CEO, saluturile de aur sunt din ce in ce mai necesare pentru a-i face pe manageri sa accepte o functie intr-o noua companie.
Traseul carierei lui McNerney ilustreaza fenomenul. La sfarsitul lui 2000, dupa ce a pierdut cursa pentru postul de CEO la GE, McNerney a sarit la 3M, unde a primit un pachet financiar in valoare de peste 34 de milioane de dolari, constand in salariul garantat, bonusuri si optiuni de achizitie de actiuni, ca sa compenseze ce lasase in urma la General Electric. Estimarea apartine Equilar, o companie din
Cinci ani mai tarziu, in vara lui 2005, Boeing, care fusese zguduita de scandaluri, era in cautarea unui nou CEO si i-a oferit lui McNerney, pe atunci director in board-ul companiei, un pachet compensatoriu in valoare de peste 52 de milioane de dolari, pachet care a inclus actiuni in valoare de 25,3 milioane de dolari si 22 de milioane de dolari in locul beneficiilor de pensie pe care le avea la 3M. Un purtator de cuvant al Boeing a spus ca sumele oferite lui McNerney erau comparabile cu cele ale celorlalti directori executivi.
Asemenea pachete de intampinare nu sunt noi, dar avocatii care reprezinta interesele managerilor la masa de negocieri vin tot timpul cu modalitati tot mai ciudate de a stoarce avantaje pentru clientii lor. Salarii echivalente, bonusuri garantate si milioane de dolari in optiuni de cumparare de actiuni sunt deja la ordinea zilei. Pe deasupra, directorii executivi primesc compensatii pentru beneficiile preconizate de pe urma fondurilor de pensii, anii petrecuti la o alta companie fiind adesea considerati vechime in munca la noua companie – un avantaj arareori disponibil pentru angajatii din afara sferei executive.
In aceste zile, totusi, unii executivi cer ca o companie sa le acopere pierderile pe care le-ar putea suferi prin vanzarea unei case, daca sunt nevoiti sa se relocheze. Sau cer sa primeasca o protectie financiara pentru posibilele pierderi din cauza deprecierii pachetului de actiuni detinut in compania pe care tocmai o parasesc.
Problema cu aceste pachete compensatorii, spun criticii, este ca au devenit atat de raspandite, incat directori mai putin cunoscuti ai unor companii mai mici au ajuns sa poata cere baze compensatorii de mai multe milioane de dolari, pe care sa fie asezate apoi alte beneficii si avantaje.
Astfel incat existenta acestor pachete de intampinare submineaza insusi motivul pentru care optiunile de cumparare de actiuni si beneficiile de pensii sunt oferite in primul rand – de a-i incuraja pe manageri sa atinga anumite obiective de performanta si apoi sa ramana in companie ca sa beneficieze pe de-a-ntregul de valoarea pachetului lor compensatoriu.
Ratiunea de a da bonusuri si beneficii mai mari directorilor este aceea ca pachetul lor salarial se presupune ca este supus riscului intr-o mai mare masura decat cel al lucratorului de rand, spune Eleanor Bloxham, presedinte al Value Alliance, un grup care consiliaza firmele pe probleme de conducere corporatista. Ce se intampla acum cu aceste pachete compensatorii este ca nu mai au nicio legatura cu performanta la noua companie unde este atras un director. In realitate, oamenilor li se plateste un bonus garantat sau, mai concret, primesc totul garantat.
Intr-adevar, la cele mai multe companii, optiunile de cumparare de actiuni si actiunile rezervate in mod obisnuit executivilor sunt legate de obiective de performanta sau, cel putin, sunt oferite dupa implinirea multor ani de experienta. Si nu sunt lucruri sigure, in special optiunile de achizitie a actiunilor, deoarece pot fi exercitate dupa insumarea unui anumit numar de ani, ceea ce inseamna ca sunt supuse devalorizarii daca pretul actiunilor companiei se prabuseste sau daca CEO nu reuseste sa atinga tintele de performanta.
Totusi, iata ca un manager care paraseste compania poate avea garantat un pachet de mai multe milioane de dolari de la noua companie. In zilele noastre, de obicei noilor CEO nu li se da cate o gramada de bani cash chiar imediat ce intra pe
Mai mult, pachetele uriase de pensii si alte avantaje asociate cu retragerea din activitate pe care executivii le cer vin intr-o perioada cand multe corporatii isi reduc serios beneficiile de pensie pentru propriii angajati. Firmele de headhunting, avocatii specializati in compensatii si analistii spun ca si companiile care isi reduc beneficiile pentru angajati sunt totusi constranse sa ofere pachete de intampinare si alte avantaje, fie si numai pentru a putea concura pentru grupul mic de CEO valorosi disponibili pe piata.
Spre exemplu, Boeing, ca multe alte companii care renunta sa plateasca pachete insemnate pentru CEO, a avut anii trecuti mare nevoie de un outsider cu o reputatie stralucita pentru a recastiga increderea actionarilor si a Wall Street-ului. In plus, Boeing era preocupat si de anchetele guvernamentale prin care trecea pe atunci. In 2003, directorul executiv, Philip M. Condit, a demisionat inainte de declansarea unei investigatii privind contractele incheiate de firma cu Pentagonul. Succesorul lui, Harry C. Stonecipher, a fost nevoit sa plece in martie 2005, dupa ce s-a descoperit ca avea o aventura cu o doamna manager din companie.
Or, la 3M, McNerney tocmai isi construia reputatia stralucita de care avea nevoie Boeing. Ca sa-i ofere compensatii pentru ce lasa in urma McNerney la 3M, board-ul lui Boeing i-a oferit actiuni preferentiale in valoare de 25,2 milioane de dolari, cu drept de rascumparare in trei, cinci respectiv sase ani. De asemenea, i-au oferit echivalentul contributiei totale pentru pensia de la 3M, chiar daca spre a deveni eligibil pentru aceasta suma trebuie sa ramana la Boeing cel putin cinci ani.
Dar pensia lui McNerney ar putea creste si mai mult. O clauza din contractul lui spune ca pensia ii va fi calculata pe baza castigurilor din trei ani consecutivi dintr-un interval de 10 ani de activitate dinainte de a pleca de la Boeing, anume in acea perioada a carierei in care a obtinut cele mai mari salarii, indiferent daca acestea i-au fost platite de Boeing, 3M sau chiar de General Electric.
Boeing a avansat in acest domeniu mult mai mult decat as fi prevazut-o, spune Paul Hodgson, senior research associate la Corporate Library, o firma de consultanta institutionala din
Dupa John Dern insa, un purtator de cuvant al Boeing, compensatiile pentru Jim McNerney sunt in general echivalente cu ce primea el la fosta lui companie si in corelatie cu practicile de compensare oferite de celelalte mari companii. Ele recunosc valoarea pe care McNerney o aduce la Boeing, iar performantele companiei sustin aceasta.
Chiar si directorii executivi mai putin cunoscuti primesc avantaje care sa compenseze ce au pierdut plecand din posturile lor anterioare. Spre exemplu, dupa ce a indepartat-o pe Carleton S. Fiorina din functia de CEO in 2005, board-ul Hewlett-Packard s-a indreptat spre Mark V. Hurd, un director putin cunoscut de la compania de tehnologie NCR. Hurd, care deja isi exercitase in 2005 optiuni de cumparare de actiuni de la NCR in valoare de 14,7 milioane de dolari, a primit 2 milioane de dolari bonus la semnarea contractului, indemnizatie de relocare de 2,7 milioane de dolari, optiune de cumparare a 450.000 de actiuni in valoare de 2,4 milioane de dolari si 400.000 de actiuni preferentiale in valoare de aproximativ 8,1 milioane de dolari, potrivit celor de la Equilar.
Iar contractul de munca al lui Hurd includea si o prevedere interesanta: daca actiunile NCR scadeau cu pana la 20% in primele 90 de zile dupa ce Hurd parasea compania, Hewlett-Packard se declara de acord sa-i ramburseze pierderile pentru cele 850.000 de actiuni NCR pe care el inca le mai detinea. Si intr-adevar, Hewlett-Packard a recunoscut ca i-a platit lui Hurd putin peste 5 milioane de dolari drept compensatii pentru pierderile pe care portofoliul sau de actiuni NCR le-a suferit.
In fine, managerii nu numai ca reusesc sa-si protejeze valoarea actiunilor, dar cer si o protectie financiara pentru vanzarea locuintelor lor, daca sunt nevoiti sa se relocheze. Un exemplu este Robert H. Swan, care a venit la eBay in martie 2006 in functia de CFO. La cateva luni dupa ce si-a parasit postul de CFO de la Electronic Data Systems, Swan a primit de la board-ul eBay o alocatie suplimentara de relocare, ca urmare a situatiei din piata imobiliara din Plano, Texas (unde se afla sediul Electronic Data Systems).
Daca locuinta lui Swan din
-
Anul fine tuning
Dupa un an in care au pompat sute de mii de euro intr-o extindere fara precedent a retelelor, 2007 se anunta anul reglajelor de finete pentru banci: oamenii din sucursala trebuie sa produca mai mult si mai bine.
Doua lucruri sunt obligatorii pentru a creste o afacere: bani si oameni bine pregatiti. La capitolul investitii, bancherii au dovedit in 2006 ca nu se abtin, chiar daca pentru multi sutele de mii de euro cheltuite pe expansiunea agresiva a retelelor au pus ceva presiune pe profituri. Dar retail fara sucursale nu se poate face, afirma directorul general adjunct al BRD Société Générale, Sorin Popa – in asentimentul, de altfel, al majoritatii bancherilor. Cu putine exceptii, toti si-au concentrat eforturile in 2006 catre acelasi scop: o acoperire teritoriala cat mai buna, cel putin in orasele mari si foarte mari.Asa se face ca in ultimul an multi si-au dublat retelele de sucursale, iar pe ansamblul sistemului bancar s-au adaugat cateva sute bune de puncte de lucru noi. Dar cum sucursala fara angajati nu prea se poate, investitiile din ce in ce mai mari in chiriile pentru sedii au fost dublate si de un alt cost, tot in crestere: cel pentru oameni. Aproape secatuita de personal cu experienta, industria bancara a inghitit in 2006 mai bine de 6.000 de noi angajati, ajungand sa numere peste 62.000 de oameni, aflati printre cei mai bine platiti angajati din tara.
Investitiile masive din ultimul an vin insa pe un fundal in care marjele de castig ale bancilor scad incet, dar sigur. Si chiar daca potentialul pietei bancare romanesti este imens (privit prin prisma populatiei ce inca nu lucreaza cu banca), in practica imediata lucrurile sunt ceva mai putin promitatoare. Mai bine de jumatate din populatia Romaniei traieste la sate (unde, din cauza veniturilor inca mici, bancherii nu prea se gandesc sa mearga in viitorul apropiat). Concret, numarul celor ce au deja o relatie cu o banca nu trece de 3-4 milioane de oameni, dupa cum estimeaza bancherii. Pe de alta parte, bancherii se plang ca numarul celor ce se incadreaza in conditiile pentru a lua un credit scade si el din cauza restrictiilor impuse de banca centrala. Mai mult de atat, marjele mari de castiguri din anii trecuti pe diferite produse nu mai sunt acceptate in acest moment de clienti si incep sa scada, chiar daca inca destul de incet, semnaleaza Gabriel Cretu, director de vanzari al diviziei de retail a OTP Bank
Una peste alta, fara exceptie, toti bancherii se gasesc acum in fata situatiei in care, cu sute de mii de euro investiti intr-o extindere frenetica, pe de o parte si cu marje de castig in scadere, pe de alta parte, trebuie sa umble la alte parghii – sa treaca adica de la o faza de expansiune la una de reducere a costurilor. Finalitatea e una singura si foarte pragmatica: mai multe produse vandute pe cap de client, mai multi clienti care sa le calce pragul, eficienta mai mare din partea angajatilor, cheltuieli de operare mai mici.
Vizibila cu ochiul liber, tendinta de schimbare la fata a sucursalelor va continua si in 2007. Chiriile din ce in ce mai mari – ajunse in zonele centrale ale marilor orase sa fie mai consistente decat in multe orase europene – sunt principalul motiv. In al doilea rand, pentru a vinde clientului de retail nici nu e nevoie sa ai sucursale foarte mari, puncteaza Dorel Piti, director executiv de retea la Bancpost. Practic, sucursala – caci retailul este cel mai vanat si profitabil segment de clienti – nu are nevoie de mai mult de 100-200 de metri patrati, dupa cum o arata liftingul aplicat aproape fara exceptie de bancheri in retele. Intr-o astfel de unitate, si numarul de angajati scade pe masura, catre un minim de 3-4, asigurand astfel o reducere de costuri. Iar unitatile mici pot fi relocate, in cazul in care indicatorii din studiul de fezabilitate efectuat la deschidere nu sunt indepliniti, completeaza Cretu.
La Bancpost, spre exemplu, o suprafata medie a unei sucursale este intre 90 si 150 de metri patrati, iar numarul de angajati cu care se lanseaza o astfel de unitate nu trece de cinci. Daca mai e nevoie, mai angajam ulterior, dar numai dupa o analiza atenta, afirma Piti. Practic, explica el, eficienta angajatilor este unul dintre punctele-cheie asupra carora toate bancile trebuie sa-si indrepte de acum atentia. Nevoia de oameni se calculeaza cu grija, tinand cont de vanzarile realizate de cei existenti, dar si de potentialul zonei in care este plasata sucursala. In prezent, in reteaua Bancpost, ce numara 190 de sucursale si va incheia anul cu circa 200, lucreaza aproape 2.300 de oameni.
La BRD, care, folosind sistemul sucursalelor de mici dimensiuni, a ajuns sa detina cea de-a doua retea ca dimensiuni dupa CEC (590 la sfarsitul anului trecut), 2007 va fi anul calitatii, dupa cum il denumeste Mihai Popa. Formula, ce poate parea pretentioasa, urmareste de fapt aceleasi ingrediente de baza: nevoia de a vinde mai multe produse clientilor, de a atrage mai multi clienti in banca, dar si ajustari in pregatirea noilor angajati. Anul 2006 a adus in banca circa 2.000 de noi angajati, tineri in principal, care desi formati in centrele de pregatire, dupa cum spune Popa, mai au nevoie de ajustari fine. Chiar daca se declara multumit de rentabilitatea angajatilor, Popa admite ca la anul vrea sa mai lucreze la calitatea activitatii.
Cu titlu de exemplu, contributia fiecarui angajat la obtinerea profitului (chiar daca nu este si cel mai folosit parametru pentru evaluarea angajatilor) difera destul de mult de la banca la banca. Spre exemplu, la un profit net de circa 23,7 milioane de euro dupa primele noua luni de activitate, Banca Transilvania are un raport profit net/angajat de circa 5.260 de euro. La BRD, acelasi calcul arata un profit net per angajat de circa 20.409 euro, la CEC – circa 6.600 de euro, iar la BCR – aproape 15.900 euro/angajat.
Si presedintele BCR, Nicolae Danila, transmite acelasi mesaj: la capitolul personal mai e de lucru. Avem nevoie de o schimbare rapida de mentalitate la nivelul angajatilor, pentru ca inca sunt probleme, declara recent Danila intr-un interviu acordat pentru Ziarul Financiar. Si BCR a apasat in acest an pe pedala extinderii, ajungand in decembrie 2006 la o retea de 457 de unitati. Preluarea bancii de catre austriecii de la Erste Bank, renumiti deja pentru programele profunde de restructurare aplicate bancilor preluate, ar putea aduce si la BCR un mic cutremur in acest an. Cu atat mai mult cu cat austriecii au anuntat ca au planuri mari pentru banca: o crestere anuala a profitului net cu 40% si un avans de 25-30% pe an pentru veniturile nete din dobanzi.
Un pas mai jos, dupa remodelarea sucursalelor si cresterea eficientei personalului, dar pastrand aceeasi logica prin care trebuie sa-si creasca incasarile cu costuri mai mici, bancherii testeaza si metode noi de vanzare. Practic, in ultimul an, toti au incercat aceasta mare cu degetul, testand fie noi concepte de extindere (franciza bancara), fie canale noi de vanzare (parteneriate, call center, Internet banking etc.).
Cu riscul asumat de a nu mai avea in totalitate control asupra oamenilor ce vand produsele bancii, franciza bancara a fost metoda prin care Volksbank si ING au reusit, cu costuri sensibil mai reduse si in mai putin timp, sa recupereze distanta fata de competitorii lor la capitolul acoperire teritoriala. Dintr-un total de 131 de puncte de lucru, la Volksbank, spre exemplu, doar 81 sunt unitati proprii, restul de 50 fiind deschise in sistem de franciza. Expansiunea rapida a retelei a ajutat insa banca sa-si dubleze practic activele intr-un singur an, urcand in topul bancar pe un onorabil loc 11. Astfel, la finele lunii septembrie, activele Volksbank
Pe acelasi principiu, parteneriatele si vanzarile prin brokeri sunt o cale pe care merg din ce in ce mai multi bancheri. Lista partenerilor se lungeste pe zi ce trece, iar domeniul in care acestia activeaza conteaza din ce in ce mai putin, atat timp cat pot aduce clienti in plus fara costuri suplimentare. Printre preferatii bancherilor raman insa dealerii auto, agentiile imobiliare, agentiile de turism – in conditiile in care produsele lor merg bine la pachet cu un credit bancar. Si brokerii de asigurari sunt pe aceeasi lista a partenerilor ce pot creste forta proprie de vanzare fara costuri suplimentare prea mari.
Canalele alternative se vor dezvolta foarte mult in anii urmatori, crede Gabriel Cretu, chiar daca reteaua de unitati va ramane de baza, in opinia lui. La sfarsitul anului trecut, OTP avea o retea de 65 de unitati operationale, cu un numar mediu de 8 angajati/unitate, cifra scazand la circa cinci in orasele mai mici. Directorul de vanzari de retail de la OTP argumenteaza ca aceasta solutie a fost deja testata de tarile cu un grad de bancarizare ridicat si care au incercat la un moment dat sa inlocuiasca sucursala traditionala cu sucursala electronica. S-au lovit de un singur lucru: nevoia clientului ramane de a fi consiliat inainte de a decide ce produs bancar i se potriveste mai bine, spune Cretu. Parere sustinuta si de Sorin Popa, care, desi ferm convins de faptul ca romanii nu vor renunta nicicand la sucursala clasica, spune ca si la BRD se incearca dezvoltarea canalelor alternative de vanzare.
O cale de mijloc intre investitiile masive in puncte de lucru si sucursala electronica sunt agentii de vanzare. Din cauza retelei restranse de sucursale detinute inainte de fuziunea cu Banca Tiriac, HVB Bank a mers pe varianta vanzarilor prin agenti. In ultimii doi ani am reusit sa construim parteneriate solide cu firme si agenti colaboratori, sustine Eliza Radu Erhan, director de dezvoltare a produselor in cadrul diviziei de retail banking. In prezent, HVB Tiriac impreuna cu UniCredit
Nu in ultimul rand, chiar daca bucurandu-se pentru moment de un succes mai degraba limitat in randul marii mase de clienti (dat fiind si accesul destul de limitat al romanilor la acest mediu), Internetul este un alt buton pe care bancherii pot apasa in lupta cu costurile. Vanzarea de credite direct de pe site-ul bancii (chiar daca in cele mai multe cazuri se restrange mai degraba intr-o precalificare pentru un credit si nu in vanzare efectiva) isi face si ea din ce in ce mai mult loc in strategiile bancherilor. Pentru a da numai un exemplu, Bancpost si-a relansat recent site-ul propriu, pentru a permite si aplicatii online, dupa cum spune Dorel Piti. Practic, cei ce doresc un credit pot sa-si faca toate calculele si sa vada daca se incadreaza in conditiile necesare pentru a-l accesa, direct pe site-ul bancii – ceea ce, in final, are ca rezultat si o aglomeratie mai mica in sucursala.
Care este cea mai buna metoda de a ajunge la client, ta
-
Domeniile coroanei
Avertismentele ca agricultura noastra nu va mai avea ce cauta in UE i-au vizat mai mult pe micii fermieri, pentru care supravietuirea depinde de o finantare Sapard. Dar ce se intampla cu exploatatiile marilor cultivatori de grau sau de cartofi? Si ei sa se teama oare de integrare?
Adrian Porumboiu este mult mai cunoscut de romani drept fost arbitru international de fotbal sau poate drept tatal regizorului Corneliu Porumboiu – mai putin drept cel mai important cultivator de grau nu numai din
O anvergura europeana pare a avea si Constantin Stanciu, actionar si director la Leoser, societate ca administreaza 90 de hectare de sere incalzite la Popesti Leordeni. Este cea mai mare societate de acest tip, sustine Stanciu.
In comparatie cu ce lucreaza Adrian Porumboiu sau alti mari proprietari agricoli, suprafetele cultivate de Ioan Benea cu cartofi sau de Mihai Petrosu cu legume ii califica pe acestia doar drept fermieri de anvergura mai redusa; de fapt, in cazul celor doi este vorba de atingerea unor praguri de eficienta. Indiferent insa de suprafata cultivata, eroii articolului de fata sunt cei mai importanti producatori de grau, cartofi sau legume din
Cum ajungi regele graului sau al cartofului? In cazul unui cultivator de grau, in tot cazul, trebuie mai intai sa constati ca nu devii capitalist daca detii doar niste spatii goale. Cand am devenit proprietar la Comcereal Vaslui nu aveam ce sa pun in acele silozuri. Trebuia sa ma ajut singur, pentru ca agricultura romaneasca era toata in faliment, toate societatile de stat erau in faliment. Cine sa-mi umple depozite cu cereale, pentru ca eu am zis ca vreau sa fiu numai depozitar? Sa fac nunti in depozite?, isi aminteste Adrian Porumboiu. Pasul urmator a fost sa cumpere terenuri abandonate, nelucrate de sase, sapte ani. Am investit foarte mult in acele terenuri, iar acum suprafetele si fermele vegetale arata la nivel european, nu-i niciun fel de diferenta, sustine presedintele grupului Racova Com Agro Pan.
In timp, Porumboiu a traversat o serie de etape ale afacerii. La inceput au fost lucruri hazoase, pentru ca, nefiind agronom de meserie, au fost cateva gafe memorabile pe care le-am facut – si o povesteste amuzat pe cea mai memorabila: In 2003 a fost o seceta cumplita. Te uitai pe cer – nimic, eram innebuniti. Aveam trei elicoptere pe care le foloseam pentru erbicidat. Vazandu-ma atat de trist, comandantul pilotilor vine intr-o seara si-mi spune: stati linistit, ca rezolvam, putem sa stropim cu elicopterele. Eu m-am aprins, la 12 noaptea am chemat directorii, le-am explicat ce mi-a zis comandantul. Acestia s-au uitat lung la mine, la care directorul imi face semn: domnule, sa va spun ceva – nu se poate cu 100 de litri sa stropiti suprafetele pe care le aveti. Tarziu, Porumboiu si-a dat seama ca cel care-i vanduse un asemenea pont era dupa vreo doua seri de sprit. Acum, inginerii agronomi ii spun ca a devenit periculos, fiindca a inceput sa se priceapa.
Miza cea mare jucata de Adrian Porumboiu a fost ca a integrat activitatile holdingului sau agricol. Daca ramaneam doar pe agricultura, eram jucator de loto. Dar nu putem vorbi de asa ceva, pentru ca eu am toata industria alimentara, de la ferme vegetale, ferme zootehnice, un circuit intreg – putini au reusit asta in Romania si chiar in Europa, spune el. Exporta doar produse finite, iar graul il foloseste ca materie prima pentru productia interna, ceea ce va face si cu rapita, dupa deschiderea unei fabrici de biodiesel.
In firma la mine sunt peste 30 de angajati mult mai destepti ca mine. Cei care fac o munca indispensabila mie sunt platiti foarte bine, altii bine si altii mai putin bine. Dar la mine in firma lucreaza oameni care isi au un rost, nu care vin la munca de dragul de a avea un serviciu, declara fostul arbritru.
Nu-si face griji in privinta celui care ii va prelua afacerea, pentru ca este deja ajutat de fiul cel mic, care e director in grup, economist la origine ca si Porumboiu si caruia incearca sa-i predea intreaga afacere. Ordinele de marime cu care lucreaza Racova Com Agro Pan cer, intr-adevar, oameni care sa stie sa le administreze. Pe partea de investitii, 35 de milioane de euro se vor duce pe capacitati de productie ce urmeaza sa intre in functiune in urmatoarele luni de zile: doua ferme zootehnice, fabrica de biodiesel (18 milioane de euro), triplarea capacitatii de productie, o fabrica de paine la Barlad.
Daca e sa comparam suprafetele de care dispune Adrian Porumboiu, peste 40.000 de hectare de teren, cu intregul teren de fotbal, atunci Ioan Benea este un jucator de careu de 7 metri: are acum in jur de 600 de hectare de teren, din care cultiva anual, prin rotatie, cate 160 de hectare cu cartofi. Suficient cat sa-l propulseze in top, desi concurenta, societati din
Benea inca mai incearca sa-si recupereze pierderea de jumatate de milion de euro suferita in anul 2000, cand vremea nefavorabila i-a distrus recolta si era cat pe-aci sa-l scoata din joc. Este actionar majoritar la societatea Hibridul din Harman din 1992, dar lucreaza in agricultura de peste 30 de ani. In 2000 a iesit din impas imprumutandu-se la banci, dar a decis sa reduca si suprafata cultivata, de la 1.600 ha teren la 600 de hectare. Sunt zile in care ma aflu pe camp si la birou de dimineata pana seara. Oricum, acasa petrec foarte putin timp. Lucrez de peste 30 de ani in agricultura, sotia tot aici lucreaza, ne mai completam, merge ea mai devreme acasa si-si mai vede de treburile gospodaresti, pentru ca locuim aici, in Harman. Si fiul meu este aici. Daca nu vezi campul doua zile, in cele doua zile poti pierde banii investiti intr-un an, spune Ioan Benea.
Investitiile le face in general din profit si, cu exceptia situatiei din 2000 cand a apelat la banca, incearca sa evite aceasta institutie. Lucrez cu cash si, cu toate ca rulez 7-8 milioane de euro prin banca anual, cand ma duc sa iau un credit, imi zic ca riscul e mare si nu prea…, spune oarecum dezamagit Benea. Noi suntem de vina, producatorii agricoli, recunosc, pentru ca nu suntem organizati cum trebuie. Romanul are oroare de cooperativa, dar asocierile sunt o perspectiva foarte buna pentru a fi competitivi pe piata.
Managerul Leoser, Constantin Stanciu, vorbeste si el de nevoia de asociere. Micii producatori nu inteleg ca singura lor sansa este sa se asocieze si sa lucreze cu facturi si cu TVA. E vorba de contracararea concurentei neloiale, dar si de faptul ca productiile ar fi mai mari daca cultivatorii ar pune aceeasi samanta si ar folosi aceleasi insecticide – uniformitatea productiei fiind un avantaj si pentru procesatorii de legume pentru industria de conserve. Cele 90 de hectare de sere din Popesti-Leordeni nu mai sunt acum ce-au fost candva, dar mentin totusi societatea printre primele locuri din Europa.
Grabit, Stanciu nu a stiut daca e bine sa isi dezvaluie sau nu povestea de manager. De 36 de ani in domeniul agriculturii, Constantin Stanciu a ajuns sa fie regele cresterii legumelor in sere incalzite, conducand chiar, dupa propria apreciere, societatea cea mai mare din Europa. Nu s-a plictisit pentru ca nu face chiar in fiecare zi acelasi lucru, munca de manager alternand cu cea de inginer agronom. Merg in sere de la un capat la altul la cel putin doua zile, adauga Constantin Stanciu.
Inainte de 1989 a avut o perioada de cativa ani cand a lucrat in afara tarii. Dupa Revolutie a fost director general al societatii la care in prezent este actionar. Leoser a mai pierdut din hectarele detinute prin divizarea societatii, dar a ramas totusi un brand puternic, pentru ca produce anual peste 45-50.000 de tone de legume in serele pe care le cultiva.
Stanciu considera ca ia deciziile de afaceri in cunostinta de cauza si cauta mereu sa adopte noutatile. Nu putem ramane la informatiile de acum zece ani, nici macar la cele de anul trecut. Producatorii de legume de sera trebuie sa-si schimbe mentalitatea. Ei trebuie nu numai sa accepte, ci sa caute ei insisi cele mai noi tehnologii, mai spune managerul Leoser. Pentru compania pe care o conduce a investit peste un milion de euro intr-un sistem performant de irigare prin picurare. Am fost in principalele tari producatoare de legume din Europa si am vazut ce tehnologii se utilizeaza si ce productii se obtin acolo. Fara investitii si tehnologii moderne nu vom putea sa ne batem la productii cu tarile din UE. Pentru Constantin Stanciu, anul 2000 al lui Ioan Benea a cazut in 2004, cand grindina a distrus 62 de hectare in totalitate si 28 de hectare in proportie de aproape 60%. Recuperarea pagubelor s-a facut intr-un an de zile, dupa multe nopti nedormite si multe calcule. Culturile de tomate fusesera distruse complet, iar cele de castraveti, ardei gras si vinete au avut si ele pagube mari. Valoarea totala a pierderilor, incluzand investitiile in noi culturi de legume, s-a ridicat la 4 milioane de euro, acoperite in parte printr-un credit bancar.
Spre deosebire de Constantin Stanciu, braileanul Mihai Petrosu prefera spatiile deschise. Sa ajungi sa cultivi 500 de ha in camp cu legume inseamna un mare curaj, pentru ca esti la discretia fenomenelor naturii, spune Petrosu. Absolvent de horticultura, Petrosu a ajuns in
Suprafata cultivata de societate a crescut de la an la an, incepand cu 190 de hectare si ajungand in anul 2000 la 750 ha de legume. Din cele 500 ha detinute in prezent, 100 sunt proprietate personala, restul sunt in arenda sau in asociere in participatiune, iar inca 10 ha apartin Institutului de Legumicultura de la Vidra, cu care are un parteneriat pentru producerea de seminte autohtone. De ce a renuntat la 250 de hectare? Pentru ca era mai mult decat puteam duce. Si acum, suprafata pe care o cultiv este enorma pentru legume, adauga Petrosu. Faptul ca produce 7-8.000 de tone de legume proaspete anual este pe undeva si un dezavantaj, pentru ca nu mai poate colabora cu segmentul de retail: acestia cer cantitati mici, periodic, iar Petrosu produce mult si in functie de ciclul de cultivare a legumelor respective. A colaborat pana in 2005 cu Metro, Cora, Billa, dar spera ca astfel de colaborari vor fi reluate de unul din baietii sai, pentru ca momentan nu are personal pe care sa il aloce exclusiv acestui segment de piata.
Cea mai mare parte din productie se duce catre fabricile de conserve. Cifra de afaceri a companiei a crescut de la an la an si a ajuns la 1,5 mil. euro in 2006, comparativ cu 1 mil. euro in 2005. Nu stiu nici daca e mult, nici daca e putin pentru un cultivator de legume, pentru ca pe mine nu ma intereseaza ce fac altii. Eu vreau sa imi fac treaba bine la mine si stiu ca mai mult de-atat nu se poate, spune Petrosu.
Concentrarea pe un produs sau domeniu aleasa de Ioan Benea, Constantin Stanciu sau Mihai Petrosu nu este proprie marilor investitori din agricultura, ei fiind, intr-un fel, doar regii cei mici – care concureaza cu imparatii, mari proprietari de terenuri de talia lui Adrian Porumboiu, a lui Stefan Poenaru (Agrofam Holding Fetesti), Mihai Anghel (Cerealcom Dolj) sau Ioan Niculae (InterAgro). Acestia au mers pe structuri integrate, pe diversificarea culturilor, unitati de prelucrare si de vanzare. Ceilalti, cum o dovedesc povestile afacerilor lor, raman dependenti de vremea nefavorabila si constransi la eforturi financiare uneori eroice pentru a izbuti sa faca investitiile in tehnologie de care au nevoie pentru a rezista in fata concurentei din UE. Si chiar cei mai mari fermieri ai tarii recunosc ca
-
Cartoful lor si cartofii nostri
Chiar si marii cultivatori de cartofi din Romania au de intampinat, in raport cu piata comunitara, o concurenta unde, in afara de eficienta mai mare a exploatarilor occidentale, isi spun cuvantul si subventiile incomparabil mai mari pe care le incaseaza fermierii din aceste tari.
Indicator
UE
Subventia/ha
400-600 euro
50 euro*
Productia medie/ha
39 tone
12 tone
Productie pentru industrie
40-50%
4-5%
Samanta certificata/ha
2.200**
200
*Estimare pentru 2007
** Date valabile pentru Olanda
Sursa: Federatia Cultivatorilor de Cartof
-
Studiu de caz: InterAgro
Holdingul ajunge, numai in sectorul vegetal, la afaceri de circa 30 mil. euro anual, spune Sorin Dogaru, directorul departamentului agricol de la InterAgro. Aflat de la inceput in companie (din 1997), Dogaru a asistat, conform propriilor afirmatii, la fiecare achizitie de tractoare sau de parcele de teren. Societatea a crescut de la 1.290 ha cat avea acum zece ani la 46.000 ha, din care 10.000 ha sunt in proprietate, 29.000 ha in arenda si 7.000 ha in concesiune.
AparTinand omului de afaceri Ioan Niculae, holdingul InterAgro detine in sectorul agricol terenuri (in zona Zimnicea, Fetesti, Rosiori si altele), patru firme de depozitare (silozuri), o fabrica de ulei, un complex de crestere a porcilor si o fabrica de conserve, o ferma de vaci si o fabrica de produse lactate. Nu stiu in Europa o firma de talia noastra, cu afaceri astfel integrate, spune Dogaru.
Cei mai buni ani au fost pentru companie 1997-2000, cand au avut si castiguri de 200%. Cine facea agricultura bine facea si bani. Pe o scadere generala a agriculturii romanesti din acei ani, noi am crescut, confirma directorul companiei. Acesta preconizeaza ca societatea va creste si dupa integrarea europeana. Credeti ca putem vorbi de un producator agricol european care are maxim 300 ha si seamana tot timpul in afara perioadei optime sau nu fertilizeaza conform tehnologiei? Dogaru considera ca in agricultura vor rezista doar cei care vor face investitii. Producatorul agricol va trebui sa-si schimbe mentalitatea: decat sa cultive 2.000 ha prost, mai bine cultiva 1.000 ha bine, fiindca va ajunge la aceleasi productii.
Ultima culturA intrata in productie sunt trandafirii, intr-o sera situata la Zimnicea, si care a costat 2,5 mil. euro. Cultivand soiuri olandeze, productia serei va ajunge la 2 milioane de fire pe an si la un profit de peste un milion de euro. Altfel spus, este cea mai profitabila investitie a grupului, daca luam in considerare ca are doar un hectar. Pentru a-si asigura viitorul viticol, InterAgro si-a extins suprafata de vita-de-vie de la 180 la 280 ha. E clar ca daca ai vita de vie, trebuie sa vinifici ceea ce produci. In 2007 vom investi 3 mil. euro intr-o crama noua cu o capacitate de 2,5 milioane de litri pe an.