Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.
|
| Clienti noi | Clienti noi | Nr. total |
|
| 2006 | trim.IV 2006 | clienti* |
| Vodafone | 1,580 mil. | 562.000 | 7,717 mil. |
| | 1,227 mil. | 550.000 | 8,043 mil. |
| Cosmote | 1,181 mil. | 555.918 | 1,230 mil. |
*) la 31 dec. 2006
Sursa: companiile
Comertul modern a inventat marcile private, lansate de lanturile de magazine, iar acum impinge piata pe care o formeaza ele peste pragul de 100 de milioane de euro anual, conform calculelor BUSINESS Magazin. O valoare ce se poate dubla lejer in urmatorii doi ani.
Cresterea vanzarilor de produse cu marci proprii ale Carrefour este de ordinul zecilor de milioane de euro de la un an la altul. In 2006, pe categoria produselor alimentare, ponderea marcilor proprii a fost de peste 5%, fata de 3-3,5% in 2005, a declarat Andreea Mihai, director de marketing la Carrefour Romania. Desi poate parea putin, valorile nu sunt foarte diferite de cele cu care lantul francez de hipermarketuri s-a obisnuit pe pietele traditionale: in Franta, spre exemplu, ponderea marcilor proprii este de 12% din cifra de afaceri. Romania este insa o piata in formare, iar marcile proprii nici macar nu sunt foarte familiare consumatorilor: penetrarea lor (procentul cumparatorilor care au achizitionat o marca privata cel putin o data) era in 2003, conform unui studiu GfK (Raport Shopping Monitor) de doar 13%, fata de 75% in cazul cehilor sau 68% in cazul ungurilor. Dezavantajul initial al marcilor proprii a fost neincrederea cumparatorilor, dar aceasta bariera a fost surmontata pe masura ce clientii s-au familiarizat cu produsele, spune Andreea Mihai.
In cazul Carrefour, evolutia vanzarilor de marci proprii a mers in tandem cu evolutia cifrei de afaceri, ce a crescut anul trecut cu 39% fata de 2005 si a depasit pragul de 600 de milioane de euro. Practic, in 2006 fata de 2005, valoarea vanzarilor de marci proprii ale Carrefour, cea mai mare retea de hipermarketuri de pe piata romaneasca in functie de vanzari, aproape s-a dublat.
Cele 22 de magazine care alcatuiesc acum reteaua Billa vand la ora actuala 200 de produse sub marca proprie. Vanzarile acestora inseamna circa 10% din totalul cifrei de afaceri, iar Wolfgang Janisch, directorul Billa Romania, spune ca in circa doi ani numarul de produse sub marca proprie va ajunge pana la circa 350 de produse. Previziunile lui Janisch pentru vanzarile marcilor private se refera la 20-25% din cifra de afaceri, in perioada 2009-2010.
Departe de a fi in
La noi, chiar daca sunt deja prezente de circa cinci ani pe piata, marcile private sunt sustinute in special de dezvoltarea retelelor de discount. Motivul este simplu: spre deosebire de super si hipermarket, magazinele de tip discount mizeaza pe o gama mai mica de produse, la preturi mai mici, iar marcile proprii li se potrivesc manusa, pentru ca sunt mai ieftine decat marcile consacrate. Fiindca, spre deosebire de cele din urma, produsul sub marca proprie a unui comerciant nu poarta povara costurilor de marketing si publicitate, ajungand astfel sa fie chiar si cu 15-20% mai ieftin decat unul livrat de un producator.
Adesea, pe acelasi raft stau brandul unui producator si marca proprie a magazinului, iesite de pe aceleasi linii de productie. Marile companii evita sa produca insa marci pentru retaileri, pe motiv ca nu vor sa-si canibalizeze produsele, spune Wolfgang Janisch. Este insa doar cazul multinationalelor care au marci recunoscute la nivel international, ce reprezinta principala valoare a companiei – cum este, spre exemplu, cazul Coca-Cola. Pentru companiile romanesti insa, parteneriatul cu firmele de comert este strategic, asa cum e cazul marilor producatori care lucreaza si pentru reteaua de magazine Plus – ca
Un procent ridicat din vanzarile totale – circa 20% – realizeaza si marcile proprii ale retailerului german Kaufland, intrat si el pe piata, ca si Plus, tot in toamna lui 2005. Reteaua a ajuns acum la 18 magazine, iar din gama de produse, intre 600 si 700 se vand sub umbrela celor cinci marci proprii Kaufland, declara Günter Grieb, director general al retelei in Romania. Numarul de produse cu marci proprii va creste si pe viitor pana la circa 1.000 de produse in urmatorii doi-trei ani.
Cele mai vandute marci proprii sunt, conform companiilor de retail, gamele de produse de baza, precum uleiul, zaharul sau faina. Pentru Plus, cele mai bine vandute marci proprii sunt Filia (produse de baza), Suiss (racoritoare), Blue Moon (cosmetice), Alpa (lactate) si Romanza (inghetata), in timp ce la Carrefour cea mai vanduta este Marca 1 (Nr. 1), sub umbrela careia cele mai mari vanzari (in volum) le au apa, uleiul, zaharul si bauturile carbogazoase.
Daca politica de marci proprii a retelei Plus a urmarit sa existe cate un nume pentru fiecare gama, astfel incat acum oferta include 430 de produse sub circa 130 de marci, in cazul Carrefour sunt reunite game diferite de produse sub umbrela aceluiasi nume: pentru sectorul alimentar, lantul comercial are doar trei marci – Carrefour, Reflets de France si Nr. 1. Andreea Mihai spune ca dupa ce in anii anteriori accentul a fost pus pe dezvoltarea marcii Nr. 1, anul acesta ne vom concentra pe dezvoltarea marcii Carrefour, astfel incat aceste produse sa fie prezente in cat mai multe categorii.
Pentru Billa, cele mai bine vandute marci proprii sunt produsele din categoriile de baza, dar ne intereseaza sa migram in toate categoriile de produse, spune Janisch. Clever (marca privata a retelei Billa) cuprinde produse pe toate palierele de pret – economic, mediu si premium, iar 80% dintre produsele sub marca proprie sunt fabricate in Romania.
Deocamdata, marcile proprii produse de companiile locale sunt limitate doar la rafturile magazinelor din
Oficialii Metro nu au oferit detalii despre marcile private, dar comerciantul german este primul care a introdus pe piata romaneasca acest concept si are acum in oferta circa zece marci sub care vinde game extinse de articole. Metro, ce a bifat pana acum cateva recorduri – intre care prima intrare a unei retele internationale pe piata romaneasca (1996) si finalizarea expansiunii (2005) -, a fost si primul care a dorit sa exploateze avantajele marcilor proprii in magazinele din Romania.
Günter Grieb, director general la Kaufland, spune ca principalul avantaj al marcilor private este marea flexibilitate in stabilirea unei strategii de pret. Pentru ca, explica el, o politica de preturi mici poate afecta imaginea marcilor consacrate si care sunt asociate unui palier de pret premium, spre exemplu. Pentru comerciant, in schimb, marcile private inseamna si o responsabilitate mai mare, pentru ca imaginea magazinului este asociata cu produsul si, implicit, cu calitatea acestuia. Mai ales ca, inca o data, vorbim de produse care nu au avantajul de a fi sustinute de reclame dincolo de poarta magazinului.
Ponderea vanzarilor de produse cu marci proprii ale comerciantilor creste in totalul cifrei de afaceri realizate de retaileri:
| Reteaua | Vanzari marci proprii (%)* |
| Plus | 30 |
| Kaufland | 20 |
| Billa | 10 |
| Carrefour | 5 |
* procentul vanzarilor de marci proprii din cifra de afaceri pe ultimul an.
Necunoscute cumparatorilor romani pana in urma cu cinci ani, marcile proprii castiga tot mai mult spatiu pe rafturile comerciantilor, pe masura ce creste si cererea.
METRO are marci proprii pentru toate palierele de pret: Aro (gama de produse economice), Metro Quality (produse alimentare premium), Casa Roma (marca proprie pentru paste fainoase premium), Winecellars (marca proprie de vinuri, prin colaborarea cu podgorii ca Tohani, Recas, Bucium, Vincon Vrancea, Cotnari si Zarea), Watson (electronice),
PLUS are 430 de produse sub umbrela a 130 de marci proprii. Cele mai vandute sunt Filia (produse de baza), Suiss (racoritoare), Blue Moon (cosmetice), Alpa (lactate) si Romanza (inghetata)
KAUFLAND vinde circa 700 de produse sub umbrela a cinci marci proprii. In urmatorii doi-trei ani, gama acestora va creste pana la circa 1.000 de produse.
CARREFOUR are trei marci pentru produse alimentare (Nr. 1, Carrefour si Reflets de France) si cateva game de produse nealimentare, ca Bluesky (produse electronice si electrocasnice) si Carrefour (becuri si baterii)
CORA are trei marci: Winny – pozitionate pe segmentul economic; Cora – produse cu pozitionare in segmentul mediu de pret; Patrimoine Gourmand – gama de produse premium
Gmarket are marca proprie pentru detergenti si produse de curatat, produse din hartie, imbracaminte etc.
MEGA IMAGE are in portofoliu marcile proprii Delhaize, Lion Food,
BILLA are o singura marca proprie – marca Clever.
Aflate la concurenta cu 40 de banci care ofera aproape orice tip de finantare, cele trei banci de nisa de pe piata romaneasca vor ca in 2007 sa-si dubleze volumul de afaceri. Ce asi au in maneca in aceasta batalie inegala?
Fie ca si-au atins sau nu tintele de vanzari in 2006, bancile de nisa (care strang impreuna sub un procent din activele totale ale sistemului bancar) si-au fixat pentru anul in curs tinte la care putine banci universale mai pot spera. In 2007 vrem sa ne dublam atat numarul de clienti, cat si portofoliul de credite acordate, enunta Sorana Baciu, vicepresedintele celei dintai banci specializate in finantari pentru achizitia de automobile, Porsche Bank.
La Raiffeisen Banca pentru Locuinte (RAILOC), austriecii ce au deschis in 2004 piata sistemelor de economisire-creditare (in care se poate obtine o finantare imobiliara numai dupa o perioada de economisire), presedintele Ionut Costea asteapta de la 2007 o crestere de circa 90% si la capitolul active, si la cel al depozitelor. Nici concurentii directi, tot austrieci, de la HVB Banca pentru Locuinte (HVBL) nu vor sa se lase mai prejos: chiar si dupa un 2006 cu rezultate sub tintele stabilite, Petre Tulin, presedintele bancii, spune ca in anul curent tinteste 24.000 de noi clienti (fata de doar 10.000 la finele lui 2006) si o majorare a sumelor contractate cu peste 500 de milioane de lei (circa 145 mil. euro). Asadar, si aici obiectivul este dublarea afacerii si chiar mai mult, in conditiile in care valoarea contractelor in 2006 era de numai 200 de milioane de lei (56,7 milioane de euro).
Dar ce pun la bataie pentru a-si atinge asemenea tinte? Pe ce mizeaza pentru a-i face pe potentialii clienti sa prefere serviciile lor in locul celor oferite de o banca universala? Avantajele unei banci dezvoltate in jurul distribuitorului de automobile vin din accesul mai rapid, chiar la locul vanzarii, la formule diverse de finantare, chiar daca produsele in sine si conditiile de creditare nu difera in mod esential de cele oferite de bancile universale. Incercam sa punem in practica conceptul de one stop shop (tot ce ai nevoie, intr-un singur loc – n.red.), explica vicepresedintele Porsche Bank. In esenta, orice client care vrea sa cumpere una dintre marcile comercializate de Grupul Porsche are la dispozitie, alaturi de posibilitatea de finantare in leasing (oferita tot printr-o companie din grup, Porsche Leasing) si pe cea de a-si cumpara automobilul cu credit. Finantarile sunt oferite chiar la sediul dealerilor auto, 80 la numar in toata
Pe alte piete, totii marii distribuitori de automobile si-au infiintat si o institutie bancara, spune Sorana Baciu, dand ca exemplu Volkswagen Bank sau Audi Bank. In
Pentru a-si atrage clientii, Baciu spune ca mizeaza mult si pe produsele speciale pe care Porsche Bank le-a pus de curand pe piata (pe unele avand in plan sa le relanseze in acest an). Printre ele enumera Depo-Credit (un mix intre un produs de credit si unul de economisire, pentru cei ce vor sa cumpere un autovehicul nou, dar nu dispun de avans), creditele in franci elvetieni lansate in primavara anului trecut si platforma de Internet banking. In plus, anticipeaza vicepresedintele Porsche Bank, pana la finele anului vor fi lansate si carduri de credit, prin care clientii grupului vor putea sa cumpere piese de schimb, spre exemplu. In mare, acestea sunt atuurile primei banci de nisa din sectorul auto pentru a-si dubla rezultatele din 2006: 1.500 de clienti privati si 30 de milioane de euro credite.
Pe o alta nisa, cea a sistemelor de economisire-creditare pentru domeniul locativ, cele doua banci care exista pe piata in acest moment, RAILOC si HVBL, au din start un avantaj in fata institutiilor universale si a clasicelor credite imobiliare sau ipotecare.
Sistemul, care presupune initial o perioada de economisire, urmata de obtinerea unei finantari, beneficiaza de o prima anuala de la stat, de pana la 15% din suma depusa, maxim 150 de euro. In plus, sumele depuse la bancile de economisire-creditare in domeniul locativ sunt deductibile din veniturile impozabile, in limita a maxim 300 de euro pe an. In acest fel, randamentul economiilor creste catre 18% pe an pentru depunerile in lei, dupa cum sustine presedintele HVBL, Petre Tulin, prin cumularea dobanzii, a primei de stat si a bonusului de dobanda, in functie de produsul ales. Dobanda platita de banca la sumele economisite este de 2% pe an la lei in cazul celui mai simplu produs, dar poate urca (prin adaugarea unor bonusuri) la 4,5% pe an la alt tip de produs. In perioada de creditare, dobanzile variaza, in cazul HVBL, intre 4,5% pe an si 5,9% pe an.
La Raiffeisen Banca pentru Locuinte, dupa 18 luni de economisire (cu o dobanda standard de 3% la lei, la care se adauga aceeasi prima de stat) creditul este acordat cu o dobanda de 6% pe an. Nu cu mult timp in urma, oferta a fost completata cu un nou produs, pentru cei ce vor sa ia un credit mai repede de 18 luni: clientii economisesc minim trei luni (si minim 50% din valoarea contractului) iar dobanda la credit este in acest caz de 7,5% pe an, fixa.
In conditiile in care pe piata, in sucursalele multor banci cu profil universal au aparut deja finantari cu destinatie imobiliara la dobanzi apropiate sau chiar mai mici decat cele practicate de cei doi jucatori de nisa, pentru acestia din urma diferenta pare s-o faca in primul rand existenta primei de stat. Pentru a da numai un exemplu, Volksbank practica (in cadrul unei campanii promotionale) credite in lei cu dobanzi de 5,95% pe an la lei. Iar produse intrucatva asemanatoare celor oferite de RAILOC si HVBL, dar si de Porsche Bank, ce presupun mai intai o perioada de economisire urmata de obtinerea unui credit cu dobanzi ceva mai mici decat cele medii de pe piata, au inceput de o vreme sa apara si in sucursalele bancilor clasice.
Pe de alta parte, cifrele celor doua case de economii pentru domeniul locativ arata ca finantarile obtinute de la acestea au in principal ca destinatie modernizarea si renovarea locuintelor sau plata avansului pentru un credit ipotecar. Valoarea medie a contractelor este, conform datelor facute publice, de circa 20.000 de lei (5.700 de euro). Pornind de la aceste premise, reprezentantii celor doua banci de nisa par decisi sa puna in miscare toate motoarele de vanzare pentru a-si atinge tintele de crestere. Intr-un parteneriat inedit pe piata romaneasca, de exemplu, RAILOC isi vinde, de la finele anului trecut, produsele si prin sucursalele Volksbank, completand in acest fel acordurile cu Raiffeisen Bank (care este si actionar), cu Posta Romana, dar si forta de vanzare proprie de circa zece mii de colaboratori. In plus, pentru ca primeam foarte multe telefoane, dupa cum spune Ionut Costea, banca a investit si intr-un call-center, ce functioneaza incepand cu aceasta luna. La randul sau, HVBL mizeaza anul acesta pe sporirea numarului de consilieri financiari, dupa cum spune Petre Tulin – obiectiv pentru care deja banca a dezvoltat patru centre regionale in Iasi, Cluj, Timisoara si Bucuresti. In plus, si in acest caz reteaua bancilor Unicredit si HVB-Tiriac este folosita pentru distributia produselor proprii, completata de un parteneriat incheiat cu reteaua de cooperative de credit Creditcoop.
Tragand linie si adunand, in lupta pentru cota de piata, micile banci de nisa au de-a face, in esenta, cu aceleasi premise si piedici ca si bancile universale. Pe de o parte, nevoia de consum pe credit se vede si pentru ei in aceleasi statistici: datele bancii centrale arata ca in decembrie, volumul creditelor de consum acordate era de aproape patru ori mai mare decat al celor destinate achizitiei de locuinte, adunand 30,3 miliarde de lei (8,9 miliarde de euro), fata de putin peste 8 miliarde de lei (2,3 miliarde de euro). Cifrele aduse in discutie de presedintele RAILOC arata ca peste 57% din locuintele actuale sunt intr-un stadiu foarte avansat de degradare, iar sase milioane de romani intentioneaza sa-si imbunatateasca situatia locativa in perioada urmatoare. Bineinteles, cu bani luati de la banca, fie ea de nisa sau universala.
Saptamana aceasta British American Tobacco lanseaza doua noi tipuri de tigarete Dunhill, ce deschid un nou segment pe piata romaneasca de profil: super lux.
Pana la inceputul acestei saptamani, cele mai scumpe tigari de pe piata romaneasca se vindeau la 5,7 lei (Vogue Aroma) si 5,4 lei (Vogue, Parliament si Dunhill). De-acum insa exista unele si mai scumpe – la 6 lei: Dunhill Fine Cut in variantele Blue si Star Blue. Avand dimensiuni similare cu
Cat de mare insa este segmentul de piata pe care si-l pot asigura noile produse, daca variantele din aceeasi gama n-au castigat, vreme de aproape doi ani, decat ceva mai mult de un procent din piata? Compania care lanseaza noul Dunhill, British American Tobacco (BAT), nu a oferit informatii pana la ora inchiderii editiei. Dar sunt cel putin doua argumente pentru inventarea unui nou segment de pret. Unu: tigaretele scumpe sunt cele mai fumate in
Din acest motiv, piata sufera o condensare catre segmentele superioare de pret, marcile ce au acum cele mai mici preturi (ca Snagov, Carpati, More, Viceroy necartonat sau
In afara de experiente neplacute cu produsul cumparat in mod curent, prezenta altor marci pe piata la preturi similare este cel mai important factor care determina consumatorul sa-si cumpere o alta marca de tigarete, conform unui studiu Mercury Research. Iar cu cat este mai mica diferenta de preturi dintre marcile de tigarete, cu atat mai mare este tentatia fumatorului de a migra catre un produs mai scump, care sa-i exprime situatia sau aspiratiile in materie de stil de viata. Motiv pentru care chiar daca nu au cote de piata care sa atinga macar un procent, la vanzare se gasesc deja tigari cu pret de 7,4 lei (Davidoff, importat), 10 lei (Sobraine clasic, produs local) sau 20 de lei (Sobraine cartonat, de import). Iar inainte de Dunhill Fine Cut, la sfarsitul anului trecut, JTI a lansat tigaretele Seven Stars (5,1 lei). Reprezentantii Philip Morris International nu au dorit sa comenteze in legatura cu o eventuala intrare pe acest segment.
Dunhill Fine Cut ii tinteste pe fumatorii care prefera acum segmentul premium, ce cuprinde Camel, Marlboro,
Grupul elvetian Nestlé va investi in Ucraina in acest an 38,5 milioane de euro intr-o noua fabrica de ketchup si sosuri. Aceasta va intari pozitia de lider pe care Nestlé o detine deja pe din ce in ce mai competitiva piata ucraineana.
Fabrica va fi situata in regiunea Volin, in apropiere de Volinholding, un producator de ketchup, maioneza si sosuri achizitionat de Nestlé in 2003. Hennadi Radcenko, purtatorul de cuvant al reprezentantei Nestlé in Ucraina, a spus pentru publicatia Kyiv Post ca anul trecut grupul a produs in Ucraina in jur de 100.000 de tone de produse. In 2005, vanzarile Nestlé pe aceasta piata au atins cifra de 250 de milioane de euro, reprezentand 0,4% din cifra de afaceri globala a grupului. Olga Mozgova, analist la firma de consultanta in agricultura si industria alimentara Ukragroconsult din Kiev, a explicat ca, desi in Ucraina sunt multe companii care produc maioneza, Nestlé are sanse mari sa-si majoreze profiturile din productia de sosuri, maioneze si ketchup cu arome speciale. Oficialii companiei elvetiene estimeaza ca Nestlé detine in prezent 51% din piata ucraineana de sosuri reci, 72% din cea de ketchup si 22% din cea de ciocolata. In prezent, pentru Nestlé lucreaza in Ucraina aproape 3.000 de angajati, acestora urmand sa li se alature alti 1.200 la finalizarea investitiei in noua fabrica.
Rusia a incasat anul trecut din exportul de titei si gaze naturale suma de 107 mld. euro. Veniturile din exporturile de titei au fost de 74 mld. euro, cu 22,04% mai mult fata de 2005.
In schimb, volumul livrarilor a scazut cu 2,41%, ceea ce arata ca incasarile mai mari au provenit pe fondul cresterii preturilor de livrare. Din totalul sumei intrate in
Pana spre finele anului, americanii de la GE Money vor inlocui cu propriul nume brandurile Domenia Credit, Motoractive si Estima Finance.
Decizia lor nu face exceptie de la ceea ce e deja o regula pe piata financiara: putine nume raman romanesti dupa ce sunt cumparate de straini. Redenumirea celor trei companii, cumparate de GE Money anul trecut, se va face in cateva etape progresive, explica intr-o conferinta de presa de saptamana trecuta William Cary, presedinte si CEO al GE Money pentru Europa, Orientul Mijlociu si
Inlocuirea brandurilor romanesti dupa ce sunt cumparate de straini pare deja o regula pe piata locala. Numele care au fost pastrate si dupa finalizarea unei achizitii se pot numara pe degetele de la o mana in industria financiara si, cel mai adesea, au fost dublate de cel al cumparatorului. BRD, spre exemplu, cumparata in 1999 de francezii de la Société Générale, a devenit dupa patru ani BRD-Société Générale, printr-un proces de rebranding in care au fost investite aproximativ 1,5 milioane de euro.
In aceeasi categorie, in care brandul romanesc s-a pastrat si dupa ce afacerea a fost vanduta, intra compania de asigurari si banca dezvoltate de omul de afaceri Ion Tiriac. In 2000, Allianz (cea mai mare companie de asigurari din Europa) a cumparat 51% din compania Asigurari Ion Tiriac, in urma integrarii aparand un nou brand, Allianz-Tiriac. La fel, dupa ce Banca Tiriac a fuzionat cu HVB Bank, brandul romanesc a fost pastrat si cel mai probabil va continua sa existe si dupa integrarea cu UniCredit, planificata sa se incheie la jumatatea acestui an. Banca Romaneasca este un alt exemplu de acest fel, brandul romanesc continuand sa existe si dupa preluarea de catre National Bank of Greece (NBG). Dar pentru cata vreme o va mai face e greu de anticipat, date fiind anunturile repetate (de ani buni deja) de rebranding.
Cele mai multe dintre achizitiile din industria financiara au fost insa urmate aproape imediat de schimbarea brandului romanesc cu cel al cumparatorului.
Lista exemplelor e lunga si s-ar putea imbogati destul de curand cu nume noi, in conditiile in care in domeniul leasingului, spre exemplu, exista cateva achizitii de data recenta. Belgienii de la Fortis au preluat, in decembrie anul trecut, compania romaneasca de profil Global Finance & Leasing si, tot atunci, KBC a achizitionat Romstal Leasing, cea mai mare firma independenta de profil si brokerul de asigurari Ink Insurance Broker. Pe piata bancara, conducerea Bancpost vorbea anul trecut despre o posibila schimbare a numelui bancii, una dintre variante fiind Eurobank Romania (dupa actionarul majoritar), dar pana acum nu s-a intamplat nimic in acest sens. La fosta Eurom Bank (ce detine sub 1% din piata bancara) procesul de rebranding desfasurat la finele anului trecut a implicat inclusiv renovarea vechilor unitati, pentru a incorpora identitatea noul proprietar, Bank Leumi. La fel, brandul Daewoo Bank a disparut cu totul de pe piata dupa ce banca a fost cumparata, in mai 2006, de italienii de la CR Firenze
Nici in consumer finance, afacerile nu se cumpara pentru valoarea brandului, ci mai degraba pentru businessul in sine si (mai ales) pentru potentialul urias de crestere pe care-l promite piata. Credisson International (creat in urma cu aproape cinci ani de fondul de investitii Oresa Ventures si de omul de afaceri Florin Andronescu) a disparut si el rapid. Francezii de la Cetelem (divizie a grupului BNP Paribas) au optat si ei pentru rebranding dupa ce au cumparat afacerea in mai 2005.
La fel vor face acum si americanii de la GE Money cu toate cele trei institutii financiare nebancare pe care le-au cumparat.
In fond, pentru investitor, iar in cele din urma si pentru client, asta conteaza cel mai mult: cat de buna este afacerea in sine si ce potential de dezvoltare are. Numele, doar ocazional. Pentru ca oricum se schimba.
Pentru angajatii BCR, 2007 este anul in care trebuie sa se adapteze conditiei de salariati ai unui grup austriac si standardelor lui. Rupert Dollinger, directorul de resurse umane de la Erste Bank explica, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin, ce asteapta grupul de la noii sai angajati, dar si ce este pregatit sa le ofere in schimb.
In proiectul de resurse umane, unul dintre cele peste 40 pe care austriecii de la Erste Bank le-au lansat pentru integrarea BCR in grup, Rupert Dollinger (60 de ani) nu este decat un simplu soldat, dupa cum se defineste. Managerul de proiect va fi o romanca, Florentina Dutu, care preia de la inceputul lunii martie functia de director de resurse umane la BCR, iar comanageri sunt doua austriece din departamentul de resurse umane al grupului. Garantii proiectului, practic cei ce vor superviza desfasurarea procesului, sunt Rupert Dollinger si Nicolae Danila, actualul presedinte al bancii romanesti. Aceasta este echipa (internationala, ca in toate proiectele noastre similare din alte tari) care va coordona schimbarile prin care vor trece anul acesta cei peste 11.000 de angajati ai BCR.
Si totusi, viziunea lui Dollinger asupra a ce se va intampla la BCR nu este doar cea a unui simplu soldat. Seful departamentului de resurse umane al grupului austriac, de aproape 15 ani angajat al acestuia si de zece in actuala functie, a participat la procese similare in tarile unde Erste Bank a cumparat banci locale. Rand pe rand, reteta standard a integrarii a fost aplicata in Cehia (in 2000),
In aceasta combinatie de cunoscute si necunoscute sta explicatia pentru care, indiferent de departament, executia programului de integrare este obligatoriu asigurata de echipe mixte, de romani si straini. Noul manager pentru proiectul ce vizeaza angajatii, Florentina Dutu, este o cunostinta mai veche a austriecilor, asistandu-i din functia de director executiv al companiei de head-hunting Murray Alexander and Company in due-diligence-ul de la BCR. Expertiza Erste va fi asigurata de cele doua angajate ale grupului, dintre care una este o bulgaroaica ce traieste in
In departamentul de resurse umane este implicat si unul dintre cei 15 tineri bancheri romani care in februarie 2005 au plecat la sediul central al Erste Bank pentru a invata cum functioneaza banca la ea acasa. Acum, ei actioneaza ca veriga de legatura intre echipele din banca romaneasca si cea austriaca. Ruxandra Dobrescu (25 de ani) face acum parte din echipa de HR de la BCR (care numara, in total, 18 oameni). Aceasta este componenta echipei care, coordonata direct de cei doi supervizori, va coordona planul de transformare a BCR pe partea de resurse umane. Plan pe care, alaturi de cele ce privesc reorganizarea activitatilor din BCR, angajatii il afla chiar in cursul acestei saptamani. Detaliile programului de integrare a bancii romanesti vor fi facute publice insa doar la inceputul saptamanii viitoare, pe 26 februarie.
Pana atunci insa, intr-un dialog cu BUSINESS Magazin, Rupert Dollinger face o schita a ceea ce urmeaza sa se intample. Dupa o evaluare facuta impreuna cu mana-gerul departamentului ce se ocupa de activitatile de training in BCR, Cosmina Coman, bugetul destinat pregatirii profesionale a fost stabilit, pentru anul in curs, la 5 milioane de euro, afirma Rupert Dollinger. In prima faza, accentul este intotdeauna pus pe dezvoltarea abilitatilor de vanzare, explica directorul Erste Bank. Explicatia e de altfel destul de simpla: intr-o piata in care pentru fiecare client se lupta 40 de banci, iar altele noi se plaseaza deja la linia de start, oamenii de vanzari sunt cei care fac diferenta intre succes si esec.
Concurenta creste, puncteaza Dollinger, aducand in discutie si iminenta lansare a portughezilor de la Millenium, cu care s-au luptat in faza finala a privatizarii BCR. Ca atare, noi trebuie sa investim mai mult in oameni, pentru a face business si a castiga noi clienti daca vrem profituri mai mari. Iar din acest punct de vedere, asteptarile pe care austriecii le-au stabilit pentru banca romaneasca nu sunt deloc modeste. Planul de dezvoltare propus de Erste vizeaza triplarea profitului net al BCR pana in 2009 comparativ cu nivelul din 2006. Potrivit unor surse din banca, citate de Mediafax, BCR a obtinut anul trecut un profit net de aproape 240 de milioane de euro, putin sub cele 250 de milioane bugetate, dar in crestere cu 19% fata de 2005.
Activitatile de training vor fi insa extinse ulterior spre toate departamentele din banca, dupa modelul aplicat in alte banci integrate in grup. In Cehia, spre exemplu, austriecii au cumparat in 2000 o banca aproape falimentara, Ceska sporitelna. Banca ceha a fost restructurata din temelii in cele 18 luni cat a durat procesul de transformare, o parte importanta din investitiile in restructurare (din totalul de 600 de milioane de euro) fiind alocata tehnologiei, modernizarii sucursalelor, dar si proiectelor de resurse umane. La Ceska, in 2000, am investit cam 65.000 de zile de training in plus fata de ceea ce era deja planificat, isi aminteste Dollinger, adaugand insa ca e greu de anticipat numarul de ore de training necesar pentru BCR. Dar cum banca romaneasca are aproximativ dimensiunea pe care o avea Ceska la vremea respectiva, probabil ca vom merge cam in aceeasi directie.
Pe de alta parte, la banca ceha, reteaua de unitati s-a restrans de la peste 700 in anul 2000 la 637 in 2006, iar numarul salariatilor a fost redus de la 15.900 la 10.700. Angajatii disponibilizati au beneficiat de un program de outplacement, respectiv de asistare in a-si gasi un nou loc de munca, de consultatii cu specialisti in plasament si training pentru interviuri. Banca a investit circa 900.000 de euro in 2001 si 1 milion de euro in 2002 in acest program, dupa cum declara cu ceva vreme in urma pentru BUSINESS Magazin presedintele Ceska sporitelna la vremea respectiva, americanul Jack Stack. In Croatia, adauga Rupert Dollinger, nu a fost necesara niciodata ajustarea numarului de angajati, dar in Ungaria fuziunea dintre Erste Bank Ungaria si Postabank a implicat disponibilizarea a 800 de oameni, iar angajatii bancii preluate in Slovacia au beneficiat si ei de un program de outplacement intre 2001 si 2002.
La BCR insa, cel putin pentru anul in curs, Dollinger afirma ca nu va exista o reducere semnificativa a numarului de angajati, dat fiind ca banca se afla intr-o faza de expansiune. Anul acesta BCR va mai deschide 125 de noi sucursale, dintre care 30 vor fi plasate in Bucuresti si restul in tara – unitati de mici dimensiuni, ce vor fi operate in medie de 3-5 angajati si vor crea, ca atare, nevoia de circa 5-600 de noi angajati. In varianta fericita va fi posibil sa mutam angajati din pozitiile existente, spune austriacul, dar daca va fi cazul, nu exclude nici angajarea unora noi. La finele lunii ianuarie, BCR avea 11.060 de salariati, dintre care aproximativ 900 distribuiti in cele 477 de puncte de lucru. In banca din Romania, varsta medie a angajatilor este in jur de 40 de ani, in conditiile in care in
Daca totusi personalul BCR va trebui restructurat, Dollinger are drept as in maneca un program de pensionare anticipata, pe care austriecii l-au aplicat pe toate pietele unde legislatia locala le-a permis-o. Vin dintr-o tara in care problema concedierilor este foarte sensibila, spune el, asa ca acest program de pensionare anticipata, cu 5 pana la 7 ani inainte de varsta oficiala, e un bun instrument de a modela intreg procesul intr-o maniera atenta. Dollinger spune ca filozofia sa este sa mentina intotdeauna relatii pe cat de bune cu sindicatele – iar in BCR, sindicatul include in jur de 80% din angajatii bancii.
Conform calendarului pe care il practica austriecii pentru un astfel de program (de 18 luni in genere), toate programele de restructurare a BCR ar trebui sa se incheie pana la finele lui 2007. Pe partea de resurse umane insa vor ramane cateva bucatele de terminat si in 2008.
Pana una-alta, Dollinger spune ca miza cea mare este ca banca sa ajunga sa aiba, in toate activitatile sale, omul potrivit la locul potrivit. Motiv pentru care, mai intai in interiorul bancii – dar si in afara ei, daca va fi nevoie – va incepe curand afisarea posturilor disponibile. Daca resursele interne ale bancii nu vor acoperi nevoile existente pentru ocuparea posturilor din sucursale, Dollinger spune ca se va alege si un partener extern: Probabil ca vom coopta si o agentie de recrutare, dar nu exista inca o decizie ferma in acest sens. Un partener extern va fi cooptat, cel mai probabil, si pentru a sustine activitatea de training, daca resursele interne nu vor fi suficiente.
La fel de adevarat este insa ca omul potrivit la locul potrivit poate insemna, in conditiile actuale ale pietei romanesti, un cost important pentru banca. Intr-un sistem bancar in care, din lipsa de profesionisti, bancile au ajuns sa-si fure una alteia angajatii, nici pentru BCR nu va fi chiar simplu sa-si pastreze oamenii buni si sa aduca altii. Salariile bancherilor, umflate de concurenta acerba pentru oameni, au ajuns sa fie pentru banci un cost deloc de neglijat. E un bubble al salariilor, defineste Dollinger o situatie care, spune el, nu mai exista decat pe piata rusa sau ucraineana. Este o situatie speciala in
In Cehia, salariul unui manager de sucursala este de circa 26-27.000 de euro brut pe an si aproximativ la fel in Ungaria si
La fel de adevarat, in bancile despre care vorbeste Dollinger exista, mai mult decat salariile in sine, un sistem de bonusuri bine pus la punct. Daca in
Problema care se pune in stabilirea unui sistem eficient de prime este ca nu intotdeauna performanta angajatilor se poate cuantifica in cifre. In retail, da Dollinger un exemplu, este destul de simplu, pentru ca se pot numara usor cate produse au fost vandute, cate credite, carduri sau depozite, numarul de noi clienti, care este indicele de saturare a consumatorului etc. Dar ce as putea numara in departamentul meu (resurse umane – n.red.) sau in cel de audit? Acesta este motivul pentru care se declara un pic restrictiv in a stabili un potential prea mare de recompensa prin bonusuri, desi spune ca 25-30% fata de salariul de baza ar trebui sa fie pertinent. Mai exista insa si o alta preconditie: ca managementul sa poata sa administreze corect un sistem de prime. Altfel spus, sa fie capabil sa mearga in sucursala si sa spuna tu ai mers foarte bine, deci primesti 30%, tu nu ai mers bine deloc, asa ca nu primesti nimic in plus. Si atata vreme cat managerii nu reusesc sa diferentieze corect performantele oamenilor, atunci exista marele risc de a plati un procent modic tuturor, ceea ce nu e corect pentru nici una dintre parti.
Oamenii accepta ca exista diferentieri atat timp cat stiu dinainte care sunt criteriile de premiere si ce se asteapta de la ei. Asemenea multora dintre grupurile financiare mari, Erste practica in bancile pe care le-a preluat un sistem de evaluare, in virtutea caruia managerul si angajatii de care raspunde stabilesc un acord: de la inceputul anului, angajatului i se fixeaza obiective, ce trebuie sa faca si ce trebuie sa obtina in anul care vine. Nu e vorba doar de tinte de business, ci si in privinta dezvoltarii personale, sustine Dollinger. La sfarsitul anului respectiv, angajatul si angajatorul trag linie si aduna (sau, dupa caz, scad). Pornind de aici, se poate stabili un sistem de bonusare cu adevarat eficient. La BCR un astfel de program de evaluare inca nu exista.
Asa incat cea mai buna evaluare pentru moment ramane cea pe care o face tot clientul ce intra intr-o sucursala a bancii. Si, desi admite ca probabil exista cazuri cand reactia de la ghiseu nu e intotdeauna cea mai prietenoasa, Rupert Dollinger e ferm convins ca lucrurile nu stau nici mai rau si nici mai bine decat pe alte piete sau in alte banci romanesti. Iar lucrurile ar trebui sa se rezolve destul de rapid. Fiindca, zice austriacul, presiunea pietei va fi asa de mare, incat nu ne permitem in niciun fel sa nu reusim.