Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.
Compania israeliana de investitii in real estate Gazit Globe va aloca in urmatorii cinci ani peste 200 de milioane de euro pentru dezvoltarea in
Pana in prezent, firma a cumparat terenuri in valoare de 20 de milioane de euro si este pe cale sa finalizeze achizitionarea a inca unui teren de 10 milioane de euro, a anuntat Ronen Ashkenazi, directorul executiv al Gazit Globe, citat de Reuters. Firma israeliana a cumparat doua terenuri agricole in vecinatatea capitalei
Compania austriaca de asigurari Wiener Städtische si-a intarit pozitia pe piata poloneza a asigurarilor non-life prin achizitia a 75% din actiunile societatii TU Polski Zwiazek Motorowy SA. Pachetul de 25% a ramas in posesia fostului actionar majoritar, Polish Automobile Association.
Valoarea tranzactiei nu a fost data publicitatii. TU Polski este prezenta pe intreg teritoriul tarii, cu o retea de aproape 700 de agentii, birouri si puncte de lucru. Wiener Städtische opereaza in prezent in Polonia prin sase companii: Compensa Life si Compensa non-life, Cigna STU S.A., Benefia Life si Benefia non-life si Royal Polska. Pe segmentul de asigurari non-life din Polonia, la sfarsitul trimestrului al treilea al anului trecut, grupul austriac detinea o cota de 5,9%, clasandu-se pe locul al cincilea.
Tabloidul muntenegrean 24 Sata a relatat ca magnatul imobiliar american Donald Trump intentioneaza sa investeasca masiv in industria turistica din
Trump ar fi inaintat o scrisoare de intentie autoritatilor locale, in care isi exprima interesul pentru achizitionarea companiei hoteliere HTP Ulcinjska Rivijera din orasul Ulcinj, aproape de granita cu
Exportatorii cehi au pierdut in ultimii cinci ani un sfert din venituri din cauza aprecierii monedei nationale, coroana. Estimarea ii apartine lui Jiri Grund, presedintele Asociatiei Exportatorilor Cehi, citat de agentia de presa CTK.
Daca acum un euro este cotat la aproape 28 de coroane, in martie 2002 moneda europeana valora 31,5 coroane. In schimb, dolarul a cazut in aceeasi perioada de la 36,4 coroane la 21,45. Grund apreciaza ca exportatorii ar putea beneficia de o introducere rapida a euro, dar aceasta ar putea avea loc doar in urmatorii cinci sau sase ani. Martin Tlapa, ministrul adjunct al industriei si comertului din Cehia, a explicat ca statul nu poate face nimic, fiind o problema de cerere de moneda. Anul trecut companiile cehe au exportat bunuri in valoare de 76 de miliarde de euro, cu 14,6% mai mult fata de 2005. Din cauza intaririi coroanei, rata de crestere a profiturilor obtinute din export a fost inferioara acestui procent.
Grupul polonez Kety, cel mai mare furnizor din tara de produse din aluminiu, vrea sa cheltuie pana la 50 de milioane de euro pentru achizitionarea unui producator de componente auto din
Vrem sa cumparam know-how-ul, spune Dariusz Manko, CEO al Kety, citat de agentia Bloomberg. Compania, care livreaza componente de aluminiu pentru un client care este furnizor al Porsche, incearca prin aceasta miscare sa-si comercializeze produsele direct producatorilor de autovehicule si nu celor de componente. Un alt avantaj al achizitiei va fi accesul la piata auto germana, unde opereaza printre cei mai mari furnizori din Europa. Manko a spus ca Kety s-a retras recent de la negocierile privind preluarea unei firme germane, pe care insa a refuzat sa o numeasca, urmand ca acum sa se orienteze spre o alta tinta de preluare. In urma cu trei ani, compania poloneza anuntase ca este dispusa sa aloce 179 de milioane de euro pentru achizitii pana in 2009, inclusiv cu scopul de a-si extinde afacerile in Europa de Est.
Se poate sa fie doi Howard Schultz (miliardarul american, presedintele lantului de cafenele Starbucks) care sa dea tarcoale sediului central al Starbucks din
Primul Howard Schultz este omul caruia ii curge cafea prin vine. El este cel care a cumparat in 1987 micuta companie Starbucks si a transformat-o intr-unul din brandurile dominante ale epocii. Cafeaua Starbucks era cu un pas inaintea oricarui alt fel de cafea si oferea si o experienta de consum care i-a facut pe clienti sa fie dispusi sa plateasca 4 dolari pentru ceva ce in mod normal ii costa 60 de centi.
Starbucks era un loc in care oamenii puteau sa stea, sa citeasca ziarul si sa lege prietenii cu barmanii (baristas) de dupa tejghea; Schultz obisnuia sa numeasca Starbucks al treilea loc, o pauza intre frontul de la locul de munca si cel de acasa. Starbucks avea propria lui limba si propria lui cultura. Angajatii part-time aveau optiuni de cumparare de actiuni si asigurare de sanatate. Nu-i exploata pe cultivatorii de cafea. Avea un program vast de implicare sociala. Iar Schultz, presedintele Starbucks, s-a mandrit teribil cu toate lucrurile care au facut din compania lui una speciala.
Acest Schultz a iesit puternic la iveala cand un memoriu intern pe care el l-a scris oamenilor din top managementul firmei a ajuns, de curand, pe site-ul Starbucksgossip.com. Acest memoriu este un apel disperat, o lamentatie pentru ceea ce s-a pierdut pe masura ce Starbucks s-a extins, ajungand de la sase cafenele in 1987 la peste 13.000 astazi. Schultz s-a referit, spre exemplu, la decizia din urma cu cativa ani a companiei de a instala automate de cafea – care, dupa cum scrie el, au rezolvat o problema majora in ce priveste viteza si servirea, dar au facut cumpararea unei cesti de cafea de la Starbucks o experienta impersonala, aseptica.
Schultz s-a plans de pierderea aromei, pentru ca barmanii au incetat sa mai scoata boabe proaspete de cafea din cutii ca sa le macine in fata clientilor. El a spus ca eficientizarea designului a facut sa se piarda sufletul trecutului si cafenelele sa arate ca un lant de magazine, fara atmosfera calda a unei pravalii de cartier. Schultz a mai scris ca atmosfera Starbucks devine pur comerciala si a cerut echipei de executivi sa mearga inapoi la radacini.
Acest memoriu a fost apreciat de multi ca un exemplu despre cum un antreprenor care a inteles importanta recastigarii, pana nu e prea tarziu, a ceea ce i-a facut afacerea sa fie deosebita. Desi n-as zice ca brandul Starbucks e cu un picior in groapa, as zice totusi ca eficientizarile si economiile extinse au introdus un virus care cere un tratament serios, spune Mike Neiss pe site-ul Tom Peters Company. Si se pare ca Howard Schultz ar putea fi chiar vindecatorul de care e nevoie. Warren Bennis, un guru al leadership-ului care a fost pentru Schultz un fel de mentor informal, spune ca treaba asta e ceva ce oricare CEO de succes ar trebui sa faca din cand in cand.
Dar mai este si celalalt Howard Schultz, cel care a girat exact aceleasi compromisuri de care se plangea in memoriu, tocmai pentru ca acestea urmau sa ajute compania sa creasca mai repede. Acest al doilea Howard Schultz poate vorbi limba de pe Wall Street: el se duce la conferintele trimestriale si prezinta datele de vanzari ale acelorasi magazine, profitul pe actiune si, mai presus de toate, cresterea. Desi in ultima vreme au stagnat, actiunile companiei sale au crescut cu 5.000% de la listarea companiei in 1992, in mare parte pentru ca Schultz a fost atat de fanatic in ce priveste cresterea.
Starbucks este povestea celei mai rapide cresteri din retail din intreaga istorie, spune John Glass, analist la CIBC. A crescut mai repede decat a facut-o McDonald’s vreodata.
Acest al doilea Howard Schultz nu arata vreun semn ca s-ar opri in curand. Vreau sa spun asta cat de tare pot, i-a spus el Mariei Bartiromo pe postul CNBC, in noiembrie anul trecut, dupa ce Starbucks a publicat rezultatele ultimului trimestru. Intre trei si cinci ani, o crestere a veniturilor cu 20%, o crestere a profitului pe actiune cu 20-25%. Si ne indreptam spre 40.000 de magazine. Acestea sunt tinte surprinzatoare pentru o companie de talia Starbucks: nicio companie din istorie nu a construit vreodata 40.000 de unitati proprii de retail. (McDonald’s, spre exemplu, are 30.000 de restaurante in toata lumea.) Iar un salt cu 25% al profitului pe actiune este o tinta spre care aspira doar cele mai agresive dintre companiile in crestere.
Dilema cu care se confrunta Schultz, presupunand ca avem de-a face doar cu un singur Schultz, este ca vrea doua lucruri care sunt incompatibile. Daca vrea sa recapete aerul vechiului Starbucks, atunci trebuie s-o lase mai moale cu cresterea companiei. Dar daca incetineste cresterea, actiunile se vor prabusi. Trebuie sa aleaga. Si adevarul e ca Schultz a ales deja.
Odinioara, poate cu zece ani in urma, Bennis l-a intrebat pe Schultz de ce era atat de important pentru el ca Starbucks sa creasca repede. A spus ceva de genul ca daca n-o face el, Starbucks ar putea fi inghitita de un alt lant, care ar fi maturat-o de pe piata, mi-a spus Bennis.
Asa cum am descoperit dupa ce am intrebat de jur imprejur, Schultz este un om de afaceri extrem de competitiv; am ajuns sa ma gandesc ca ideea unei cresteri neobosite este pentru el o forta conducatoare la fel de puternica precum cafeaua insasi. In memoriu, Schultz se plangea ca acum competitorii Starbucks au prins curaj sa-i tinteasca pe clientii Starbucks. Asa ceva trebuie retezat de la radacina, au fost cuvintele dure pe care le-a spus.
Dar ca sa-i recunoastem ce-i al lui, Schultz s-a luptat tot timpul sa incerce sa ramana fidel principiilor de baza ale companiei. In octombrie sau noiembrie trecut, la o cina cu investitorii, Schultz a facut comentarii foarte asemanatoare cu cele din memoriu, spune Glass. Si, potrivit lui Anne Saunders, senior vicepresedinte al Starbucks pentru strategia globala de brand, ceea ce a scris in memoriu nu era ceva de care executivii Starbucks sa nu mai fi auzit de la el pana atunci si inca de multe ori. Howard ne pune deseori la incercare, spune ea.
Am crescut ca firma pentru ca am ales sa facem afaceri intr-un mod distinct, a continuat Annie Saunders. Atunci cand cresterea vine de la lucruri nepotrivite cu ceea ce suntem, atunci nu e tipul de crestere care ne trebuie. Saunders spune ca ea, ca si restul managerilor companiei, considera ca firma a crescut in directii care au ramas compatibile cu cultura sa. Posibil. Dar consultantii industriei alimentare si cei de brand cu care am vorbit au fost unanimi in perceptia ca Starbucks si-a facut rau extinzandu-se cu mult dincolo de conceptul sau originar de cafenea – si ca trebuie sa se intoarca la radacini. Are dreptate ca Starbucks isi pierde sufletul, spune Harvey Hartman, care conduce Hartman Group din
Robert Passikoff, presedinte al firmei de consultanta de brand Brand Keys, spune ca Starbucks a pierdut din vedere brand-ul. Incercand sa migreze de la un brand de cafenea la unul de lifestyle, s-a produs cu siguranta o diluare de brand. El a fost de acord ca oamenii nu mai gandesc Starbucks drept experienta completa a unei cafenele europene, ceea ce este in detrimentul companiei. Atat Passikoff, cat si Hartman considera ca memoriul este cat se poate de intemeiat.
Oamenii de pe Wall Street cu care am stat de vorba totusi au vazut acelasi memoriu intr-un mod diferit – ca pe un fel de dorinta de intoarcere la o amintire care nu se mai intoarce.
Cand cresti asa de mare si atat de repede pe cat au facut-o ei, trebuie sa faci compromisuri, spune Howard Penney, care se ocupa de analiza Starbucks pentru fondul de investitii Prudential. Complexitatea meniului s-a schimbat radical fata de cum era la inceput, spune el. Iar aceasta complexitate a cerut automatizare si alte tehnici, ca sa nu-i tina pe oameni la coada asteptandu-si prea mult cafeaua.
Pentru iubitorii Starbucks, presupun ca e reconfortant sa stie ca Schultz si echipa lui de management se ingrijoreaza cu privire la diluarea experientei de consum Starbucks. Dar ar fi si mai reconfortant daca ei chiar ar lua masuri. Pentru ca intr-o zi, cresterea se va incetini si actiunile vor scadea – asta e inevitabil. Si cum s-ar simti clientii daca, atunci cand se va intampla asta, faimoasa experienta de consum se va fi transformat intr-o fereastra unde poti fi servit in masina, la fel ca la McDonald’s.
Ah, am uitat. Starbucks a inceput deja sa instaleze ferestre de unde se poate servi in masina.
Traducere si adaptare Mihai MitricA
A pedepsi un angajat care greseste pare o treaba delicata: daca il demotivezi, daca pleaca, daca sanctiunea nu ajuta la nimic? Totusi, s-ar zice ca sefii romani nu se feresc deloc sa-si pedepseasca subordonatii, ba chiar o fac cu mai mult curaj decat managerii din companiile straine.
Sa vorbesti cu un manager despre sanctiuni si pedepse e ca si cum ai declansa o bomba cu ceas. Este un subiect oricand si oricum interpretabil, deloc diplomatic sa-l dezbati, recunoaste Oana Balcanuta, consultant intern la Romstal. Fiindca, daca intrebi un manager cum isi pedepseste subalternii sau care sunt sanctiunile la care apeleaza atunci cand un angajat face o greseala, va spune ca pe oameni trebuie sa ii ajuti, nu sa ii pedepsesti. Si totusi, atunci cand un angajat e chemat in biroul sefului, se gandeste mai degraba cu ce a gresit decat daca nu cumva e vorba de o veste buna.
Explicatia specialistilor in resurse umane este simpla: termenul de sanctiune sau pedeapsa este tradus diferit de angajat si angajator. Cu alte cuvinte, primitorii considera ca pedeapsa cea mai aspra este critica in public, la care mai adauga lipsa promovarilor sau neacordarea de prime, in conditiile in care colegii beneficiaza de acestea. Iar pe de alta parte, cei ce dicteaza sanctiunile inteleg prin aceasta doar avertismentele scrise, penalizarile la salariu sau concedierea.
Un om ar accepta cu mult mai mare usurinta sa piarda 10% din salariu decat sa fie umilit in public. Or, managerii nostri nu iau niciodata 10% din salariu. In schimb, ii umilesc pe angajati intr-o veselie, sustine Adrian Stanciu, partener la compania de consultanta in resurse umane Ascendis. Afirmatia lui Stanciu este sustinuta de un studiu recent realizat de Human Synergistics pe 32 de companii cu activitate in Romania, care arata ca angajatii din firmele de la noi se asteapta mai curand sa fie criticati decat sa fie sanctionati in vreun fel.
Un impact major in conducerea companiilor din
Paradoxul este ca din 20 de manageri care au acceptat sa raspunda intrebarilor adresate de BUSINESS Magazin pe tema atitudinii fata de pedeapsa, sunt de numarat pe degetele de la o mana cei ce au recunoscut faptul ca pedepsele sunt necesare intr-o companie. Majoritatea sustin ca sanctiunea nu isi are locul în organizatii care vor sa mentina respectul, comunicarea si motivarea angajatilor.
Nu avem in dotare optiunea pedeapsa. Daca angajezi un om care necesita amenintari sau pedepse pentru a-si face treaba, atunci platesti departamentul de resurse umane degeaba, crede Eugen Dumbrava, director de resurse umane la agentia de publicitate Leo Burnett & Target.
Aceeasi opinie o impartaseste si Marius Persinaru, manager general la Xerox
Si cei de la compania de branding Grapefruit spun ca nu recurg la astfel de masuri. Aici, daca sunt divergente, intre companie si un angajat are loc intotdeauna o despartire amiabila. Nu avem prevazute alte sanctiuni decat cele conforme cu Codul muncii. Iar pana acum, de aproape opt ani, cred ca am aplicat doar o data sau de doua ori o penalizare salariala minima, spune Stefan Liute, director de strategie Grapefruit.
Teoria ca oamenii nu muncesc decat daca sunt fortati nu-i are ca adepti nici pe managerii din conducerea Johnson Controls Romania, companie producatoare de tapit
La UPC, de exemplu, angajatii nu au frica greselii, sustine Dragos Tanase, CFO al furnizorului de servicii de telecomunicatii. Oamenii stiu ca pot gresi si ca este absolut normal sa gresesti. Mai stiu si ca nu exista o pedeapsa imediata a unei greseli. Poti sa lucrezi la un obiectiv pe termen mediu si sa il atingi facand sapte lucruri bune si trei greseli. Rezultatul final conteaza, explica Tanase. Cu obiective si viziune pe termen lung, angajatii UPC au libertatea de a se autoorganiza in atingerea lor.
Sanctiunea nu este, deci, o metoda de motivare a angajatilor, se arata convinsa Ioana Marculescu, fost director de resurse umane la Sicomed, acum consultant al Ascendis. Rolul meu este sa folosesc cat mai bine ce are angajatul in cap. Pedeapsa reprezinta un instrument primitiv de modelare a comportamentului, bazat pe amenintare. La sanctiune se poate apela totusi, dar efectul asupra comportamentului trebuie sa-l aiba frica de sanctiune si nu sanctiunea insasi, nuanteaza aceasta.
Ioana Marculescu a primit pozitia de director de resurse umane la compania de farmaceutice Sicomed tocmai cand aceasta fusese achizitionata de vehiculul de investitii Venoma Holdings si trebuia dezvoltata pentru a fi vanduta. Tinta principala era reorganizarea companiei in vederea atragerii de potentiali cumparatori. Aproximativ 90% din manageri erau vechi in companie si conduceau prin pedepse. Angajatii erau dependenti de sefii lor. Oamenii nu intelegeau foarte clar nici ce fac bine, nici ce fac rau. Si nici nu aveau curaj sa intrebe, povesteste Marculescu. Sarcina ei a fost sa faca ordine pe partea de personal: de la 1.800 de angajati, cati erau in 2003, Sicomed a ajuns, trei ani mai tarziu, sa lucreze cu 600. Marculescu spune ca a fost introdus un sistem de promovare a angajatilor, prin pasi succesivi, in cazul in care isi demonstrau capacitatile sistem inainte inexistent: Unde nu am gasit sustinere, am pus presiune de jos in sus, adica i-am invatat pe oameni ce sa ceara de la managerii lor. In septembrie 2005, Sicomed a fost vanduta producatorului olandez de medicamente Zentiva. Compania a obtinut anul trecut un profit net de 24,4 milioane de lei (6,93 milioane de euro), in crestere cu 53% fata de castigul inregistrat in 2005.
In schimb, o exceptie de la regula o reprezinta directorul executiv al companiei de curierat Fan Courier. Felix Patrascanu considera ca sanctiunile sunt necesare pentru a face lucrurile sa mearga bine intr-o firma. Fiind o societate cu peste 650 de angajati, e clar ca facem uz de sanctiuni destul de frecvent. Acestea sunt ca un dus rece cu efecte pozitive ulterioare. Insa e drept ca metoda nu functioneaza mereu. Nu trebuie sa fie neaparat penalizare salariala, explica acesta. Tot sanctiune este si neacordarea pachetelor ce intregesc salariul, spune Patrascanu, referindu-se la faptul ca daca greseste, angajatul sau poate ramane fara masina de serviciu in week-end sau fara abonamentul la sala de fitness ori bazinul de inot. Si managerul s-a convins ca acest tip de sanctiune da rezultate.
Ideea generala care se desprinde este ca sefii nu considera ca fac uz de pedepse si spun ca le folosesc numai cand nu exista o alta varianta. Sunt unele situatii in care trebuie pedepsita rea-vointa care implica mai multe persoane, spune Oana Balcanuta de la Romstal. Teoretic, deci, managerii stiu ca oamenii trebuie incurajati si sustinuti, dar perceptia angajatilor, conform studiului Human Synergistics, arata ca la prima greseala pe care o fac, mai degraba li se atrage atentia decat sunt ajutati de sefi sa inteleaga si sa repare ce au gresit. Atunci când le aratam rezultatele studiilor, mai toti managerii sunt mirati: «dar la noi nu a mai fost nimeni penalizat de nu stiu când», spun majoritatea. Pedeapsa nu inseamna insa doar o penalizare salariala. Inseamna si o critica acida in public, delegarea unor sarcini mai neplacute si multe, multe altele, spune Adrian Stanciu, cu completarea ca de foarte multe ori managerii nici nu isi dau seama ca dau dovada de lipsa de respect fata de angajati.
La un nivel ceva mai general al discutiei, directorii de companii recunosc ca sunt tentati sa recurga mai degraba la penalizarea greselilor si vad, in general, jumatatea goala a paharului decat sa ia in calcul si rezultatele bune. In mod normal, feedback-ul trebuie sa reflecte si partile bune si cele care trebuie indreptate. Din pacate, sa critici si sa judeci este mai usor decat sa cauti impreuna cu colegul o solutie constructiva, favorabila ambelor parti, spune Gabriel Ionescu, presedintele HR Club (Clubul managerilor de resurse umane). In plus, adauga el, setea de recunoastere a performantelor din partea angajatilor este mult mai mare decat disponibilitatea angajatorilor de a le recompensa. Desi pe oameni ii motiveaza lucrurile pozitive, incurajarile, recunoasterea meritelor, nu frica de a gresi. Foarte multi manageri critica de mult mai multe ori decat lauda. Motivele sunt diverse. In primul rand, e mai usor sa critici decat sa lauzi, fie ca e vorba de angajati, fotbalisti sau politicieni, explica Octavian Pantis, trainer si managing director al TMI Training and Consulting. In plus, managerii lauda mai putin, pentru ca, zic unii, «de-asta e platit, ca sa faca treaba, nu e nevoie sa-l mai laud si eu».
Cu o explicatie de ordin psihologic vine si Iuliana Stan: pedepsele nu au efect motivator. Au un efect foarte bun imediat, pe termen foarte scurt si asta pentru ca oamenii reactioneaza la frica, spune reprezentanta Human Synergistics. Dar uitam ca de frica, in general, incetam sa mai facem lucruri sau facem doar atat cat trebuie pentru a nu fi pedepsiti. Sau pur si simplu apar blocaje.
Sanctiunile, critica si tonul ridicat functioneaza pe termen scurt, ii sustine afirmatia si Octavian Pantis. Tocmai din acest motiv reprezinta o capcana: eu tip, iar ei fac exact ce le-am spus – deci asta e solutia! Pedepsele si criticile prea dese scad rapid motivarea oamenilor, iar performanta, chiar daca e mai buna o vreme, pana la urma scade, spune consultantul de management. Oamenii nu-si doresc sa vina la un serviciu unde sunt criticati, penalizati si tratati ca niste animale de povara, rezuma Pantis.
Catalina Caciulan marturiseste ca inainte sa ajunga la Johnson Controls Romania a lucrat in companii unde sistemul de management prin pedeapsa era la loc de cinste, dar rezultatele obtinute contraziceau obiectivele urmarite: oamenii erau frustrati, apoi indiferenti, fara reactie in fata unei posibile pedepse. Sistemul nu da, deci, rezultate. De ce? Pentru ca emotional, oamenii percep cearta sau mustrarea ca intr-o relatie de tip adultcopil, generand resentimente. Astfel, «vinovatul» va contraataca cu prima ocazie in care o va putea face, inclusiv prin a nu face nimic, explica Iuliana Stan. Spre exemplu, spune ea, afirmatia nu e in fisa postului este o reactie de tipul nu fac asta fiindca nu vreau sa fiu penalizat daca gresesc sau nu corespund asteptarilor. Mirela Stere de la Macromex e de aceeasi parere: Intre «morcov» si «bat» este un intreg univers numit resursa umana. Daca angajatul primeste «morcovul» numai dupa ce ii vajaie batul pe deasupra capului, sanctiunea este instrument de demotivare.
Felix Patrascanu de la Fan Courier nu este de acord insa cu ceilalti manageri. El nu crede ca sanctiunea demotiveaza, ci indica faptul ca trebuie sa fiu mai atent la ceea ce fac, pentru ca daca nu fac bine, o incasez. Cred ca sanctiunea poate crea motivare, pentru ca e chiar rusinos sa mi se intample iarasi un lucru pe care l-am facut prost cu o alta ocazie anterioara.
Totusi, mai ales in contextul actual, in care piata muncii s-a ingustat simtitor fata de acum cativa ani, castiga teren ideea ca imbunatatirea comportamentului angajatului depinde de recompensele oferite de angajator.
In firmele romanesti incepe sa se simta faptul ca succesul sta in oameni. Deja volumul investiilor straine a rasturnat echilibrul pe piata muncii net in favoarea angajatului, crede Dragos Tanase de la UPC.
A pedepsi un angajat care greseste pare o treaba delicata: daca il demotivezi, daca pleaca, daca sanctiunea nu ajuta la nimic? Totusi, s-ar zice ca sefii romani nu se feresc deloc sa-si pedepseasca subordonatii, ba chiar o fac cu mai mult curaj decat managerii din companiile straine.
Sa vorbesti cu un manager despre sanctiuni si pedepse e ca si cum ai declansa o bomba cu ceas. Este un subiect oricand si oricum interpretabil, deloc diplomatic sa-l dezbati, recunoaste Oana Balcanuta, consultant intern la Romstal. Fiindca, daca intrebi un manager cum isi pedepseste subalternii sau care sunt sanctiunile la care apeleaza atunci cand un angajat face o greseala, va spune ca pe oameni trebuie sa ii ajuti, nu sa ii pedepsesti. Si totusi, atunci cand un angajat e chemat in biroul sefului, se gandeste mai degraba cu ce a gresit decat daca nu cumva e vorba de o veste buna.
Explicatia specialistilor in resurse umane este simpla: termenul de sanctiune sau pedeapsa este tradus diferit de angajat si angajator. Cu alte cuvinte, primitorii considera ca pedeapsa cea mai aspra este critica in public, la care mai adauga lipsa promovarilor sau neacordarea de prime, in conditiile in care colegii beneficiaza de acestea. Iar pe de alta parte, cei ce dicteaza sanctiunile inteleg prin aceasta doar avertismentele scrise, penalizarile la salariu sau concedierea.
Un om ar accepta cu mult mai mare usurinta sa piarda 10% din salariu decat sa fie umilit in public. Or, managerii nostri nu iau niciodata 10% din salariu. In schimb, ii umilesc pe angajati intr-o veselie, sustine Adrian Stanciu, partener la compania de consultanta in resurse umane Ascendis. Afirmatia lui Stanciu este sustinuta de un studiu recent realizat de Human Synergistics pe 32 de companii cu activitate in Romania, care arata ca angajatii din firmele de la noi se asteapta mai curand sa fie criticati decat sa fie sanctionati in vreun fel.
Un impact major in conducerea companiilor din Romania il are folosirea excesiva a pedepselor. Comparativ cu organizatiile din baza de date internationala, suntem «fruntasi» in folosirea lor ca «instrument» de management, afirma Iuliana Stan, business manager la Human Synergistics Romania.
Paradoxul este ca din 20 de manageri care au acceptat sa raspunda intrebarilor adresate de BUSINESS Magazin pe tema atitudinii fata de pedeapsa, sunt de numarat pe degetele de la o mana cei ce au recunoscut faptul ca pedepsele sunt necesare intr-o companie. Majoritatea sustin ca sanctiunea nu isi are locul în organizatii care vor sa mentina respectul, comunicarea si motivarea angajatilor.
Nu avem in dotare optiunea pedeapsa. Daca angajezi un om care necesita amenintari sau pedepse pentru a-si face treaba, atunci platesti departamentul de resurse umane degeaba, crede Eugen Dumbrava, director de resurse umane la agentia de publicitate Leo Burnett & Target.
Aceeasi opinie o impartaseste si Marius Persinaru, manager general la Xerox Romania si Republica Moldova. Nu prea vad cum poti pedepsi pe cineva daca, de exemplu, nu este suficient de creativ, iar meseria sa o cere. Ce-i faci, il tot pedepsesti pana devine creativ?, intreaba retoric Persinaru. Acesta tine sa precizeze insa ca a avut de-a face si cu angajati pedepsiti care s-au ambitionat sa demonstreze ca de fapt greseala pentru care au fost sanctionati a fost un accident si ca situatia respectiva nu ii caracterizeaza.
Si cei de la compania de branding Grapefruit spun ca nu recurg la astfel de masuri. Aici, daca sunt divergente, intre companie si un angajat are loc intotdeauna o despartire amiabila. Nu avem prevazute alte sanctiuni decat cele conforme cu Codul muncii. Iar pana acum, de aproape opt ani, cred ca am aplicat doar o data sau de doua ori o penalizare salariala minima, spune Stefan Liute, director de strategie Grapefruit.
Teoria ca oamenii nu muncesc decat daca sunt fortati nu-i are ca adepti nici pe managerii din conducerea Johnson Controls Romania, companie producatoare de tapiterie pentru autoturisme. Pedepsirea greselilor nu este neaparat cea mai eficienta metoda pentru a ajunge la rezultatul dorit, spune Catalina Caciulan, directorul de resurse umane. Iar omologul sau de la compania de distributie Macromex, Mirela Stere, vine si cu cateva argumente: Daca lucrurile ar sta asa de simplu, o foarte buna organizare administrativa, cu drepturi si obligatii exacte de ambele parti, ar fi cheia succesului. Dar trebuie tinut cont si de faptul ca pentru angajati si pauza limitata pentru tigara sau delimitarea spatiului pentru fumat sunt percepute ca pedepse, subliniaza Mirela Stere.
La UPC, de exemplu, angajatii nu au frica greselii, sustine Dragos Tanase, CFO al furnizorului de servicii de telecomunicatii. Oamenii stiu ca pot gresi si ca este absolut normal sa gresesti. Mai stiu si ca nu exista o pedeapsa imediata a unei greseli. Poti sa lucrezi la un obiectiv pe termen mediu si sa il atingi facand sapte lucruri bune si trei greseli. Rezultatul final conteaza, explica Tanase. Cu obiective si viziune pe termen lung, angajatii UPC au libertatea de a se autoorganiza in atingerea lor.
Sanctiunea nu este, deci, o metoda de motivare a angajatilor, se arata convinsa Ioana Marculescu, fost director de resurse umane la Sicomed, acum consultant al Ascendis. Rolul meu este sa folosesc cat mai bine ce are angajatul in cap. Pedeapsa reprezinta un instrument primitiv de modelare a comportamentului, bazat pe amenintare. La sanctiune se poate apela totusi, dar efectul asupra comportamentului trebuie sa-l aiba frica de sanctiune si nu sanctiunea insasi, nuanteaza aceasta.
Ioana Marculescu a primit pozitia de director de resurse umane la compania de farmaceutice Sicomed tocmai cand aceasta fusese achizitionata de vehiculul de investitii Venoma Holdings si trebuia dezvoltata pentru a fi vanduta. Tinta principala era reorganizarea companiei in vederea atragerii de potentiali cumparatori. Aproximativ 90% din manageri erau vechi in companie si conduceau prin pedepse. Angajatii erau dependenti de sefii lor. Oamenii nu intelegeau foarte clar nici ce fac bine, nici ce fac rau. Si nici nu aveau curaj sa intrebe, povesteste Marculescu. Sarcina ei a fost sa faca ordine pe partea de personal: de la 1.800 de angajati, cati erau in 2003, Sicomed a ajuns, trei ani mai tarziu, sa lucreze cu 600. Marculescu spune ca a fost introdus un sistem de promovare a angajatilor, prin pasi succesivi, in cazul in care isi demonstrau capacitatile sistem inainte inexistent: Unde nu am gasit sustinere, am pus presiune de jos in sus, adica i-am invatat pe oameni ce sa ceara de la managerii lor. In septembrie 2005, Sicomed a fost vanduta producatorului olandez de medicamente Zentiva. Compania a obtinut anul trecut un profit net de 24,4 milioane de lei (6,93 milioane de euro), in crestere cu 53% fata de castigul inregistrat in 2005.
In schimb, o exceptie de la regula o reprezinta directorul executiv al companiei de curierat Fan Courier. Felix Patrascanu considera ca sanctiunile sunt necesare pentru a face lucrurile sa mearga bine intr-o firma. Fiind o societate cu peste 650 de angajati, e clar ca facem uz de sanctiuni destul de frecvent. Acestea sunt ca un dus rece cu efecte pozitive ulterioare. Insa e drept ca metoda nu functioneaza mereu. Nu trebuie sa fie neaparat penalizare salariala, explica acesta. Tot sanctiune este si neacordarea pachetelor ce intregesc salariul, spune Patrascanu, referindu-se la faptul ca daca greseste, angajatul sau poate ramane fara masina de serviciu in week-end sau fara abonamentul la sala de fitness ori bazinul de inot. Si managerul s-a convins ca acest tip de sanctiune da rezultate.
Ideea generala care se desprinde este ca sefii nu considera ca fac uz de pedepse si spun ca le folosesc numai cand nu exista o alta varianta. Sunt unele situatii in care trebuie pedepsita rea-vointa care implica mai multe persoane, spune Oana Balcanuta de la Romstal. Teoretic, deci, managerii stiu ca oamenii trebuie incurajati si sustinuti, dar perceptia angajatilor, conform studiului Human Synergistics, arata ca la prima greseala pe care o fac, mai degraba li se atrage atentia decat sunt ajutati de sefi sa inteleaga si sa repare ce au gresit. Atunci când le aratam rezultatele studiilor, mai toti managerii sunt mirati: «dar la noi nu a mai fost nimeni penalizat de nu stiu când», spun majoritatea. Pedeapsa nu inseamna insa doar o penalizare salariala. Inseamna si o critica acida in public, delegarea unor sarcini mai neplacute si multe, multe altele, spune Adrian Stanciu, cu completarea ca de foarte multe ori managerii nici nu isi dau seama ca dau dovada de lipsa de respect fata de angajati.
La un nivel ceva mai general al discutiei, directorii de companii recunosc ca sunt tentati sa recurga mai degraba la penalizarea greselilor si vad, in general, jumatatea goala a paharului decat sa ia in calcul si rezultatele bune. In mod normal, feedback-ul trebuie sa reflecte si partile bune si cele care trebuie indreptate. Din pacate, sa critici si sa judeci este mai usor decat sa cauti impreuna cu colegul o solutie constructiva, favorabila ambelor parti, spune Gabriel Ionescu, presedintele HR Club (Clubul managerilor de resurse umane). In plus, adauga el, setea de recunoastere a performantelor din partea angajatilor este mult mai mare decat disponibilitatea angajatorilor de a le recompensa. Desi pe oameni ii motiveaza lucrurile pozitive, incurajarile, recunoasterea meritelor, nu frica de a gresi. Foarte multi manageri critica de mult mai multe ori decat lauda. Motivele sunt diverse. In primul rand, e mai usor sa critici decat sa lauzi, fie ca e vorba de angajati, fotbalisti sau politicieni, explica Octavian Pantis, trainer si managing director al TMI Training and Consulting. In plus, managerii lauda mai putin, pentru ca, zic unii, «de-asta e platit, ca sa faca treaba, nu e nevoie sa-l mai laud si eu».
Cu o explicatie de ordin psihologic vine si Iuliana Stan: pedepsele nu au efect motivator. Au un efect foarte bun imediat, pe termen foarte scurt si asta pentru ca oamenii reactioneaza la frica, spune reprezentanta Human Synergistics. Dar uitam ca de frica, in general, incetam sa mai facem lucruri sau facem doar atat cat trebuie pentru a nu fi pedepsiti. Sau pur si simplu apar blocaje.
Sanctiunile, critica si tonul ridicat functioneaza pe termen scurt, ii sustine afirmatia si Octavian Pantis. Tocmai din acest motiv reprezinta o capcana: eu tip, iar ei fac exact ce le-am spus – deci asta e solutia! Pedepsele si criticile prea dese scad rapid motivarea oamenilor, iar performanta, chiar daca e mai buna o vreme, pana la urma scade, spune consultantul de management. Oamenii nu-si doresc sa vina la un serviciu unde sunt criticati, penalizati si tratati ca niste animale de povara, rezuma Pantis.
Catalina Caciulan marturiseste ca inainte sa ajunga la Johnson Controls Romania a lucrat in companii unde sistemul de management prin pedeapsa era la loc de cinste, dar rezultatele obtinute contraziceau obiectivele urmarite: oamenii erau frustrati, apoi indiferenti, fara reactie in fata unei posibile pedepse. Sistemul nu da, deci, rezultate. De ce? Pentru ca emotional, oamenii percep cearta sau mustrarea ca intr-o relatie de tip adultcopil, generand resentimente. Astfel, «vinovatul» va contraataca cu prima ocazie in care o va putea face, inclusiv prin a nu face nimic, explica Iuliana Stan. Spre exemplu, spune ea, afirmatia nu e in fisa postului este o reactie de tipul nu fac asta fiindca nu vreau sa fiu penalizat daca gresesc sau nu corespund asteptarilor. Mirela Stere de la Macromex e de aceeasi parere: Intre «morcov» si «bat» este un intreg univers numit resursa umana. Daca angajatul primeste «morcovul» numai dupa ce ii vajaie batul pe deasupra capului, sanctiunea este instrument de demotivare.
Felix Patrascanu de la Fan Courier nu este de acord insa cu ceilalti manageri. El nu crede ca sanctiunea demotiveaza, ci indica faptul ca trebuie sa fiu mai atent la ceea ce fac, pentru ca daca nu fac bine, o incasez. Cred ca sanctiunea poate crea motivare, pentru ca e chiar rusinos sa mi se intample iarasi un lucru pe care l-am facut prost cu o alta ocazie anterioara.
Totusi, mai ales in contextul actual, in care piata muncii s-a ingustat simtitor fata de acum cativa ani, castiga teren ideea ca imbunatatirea comportamentului angajatului depinde de recompensele oferite de angajator.
In firmele romanesti incepe sa se simta faptul ca succesul sta in oameni. Deja volumul investiilor straine a rasturnat echilibrul pe piata muncii net in favoarea angajatului, crede Dragos Tanase de la UPC.
Managerii caracterizeaza sanctiunea ca fiind metoda cea mai slaba de motivare a angajatilor. Cu ea nu e bine, dar nici fara ea viata managerilor nu ar fi mai usoara. Pot sanctiunile sa corecteze comportamentul angajatilor?
Managerii caracterizeaza sanctiunea ca fiind metoda cea mai slaba de motivare a angajatilor. Cu ea nu e bine, dar nici fara ea viata managerilor nu ar fi mai usoara. Pot sanctiunile sa corecteze comportamentul angajatilor?