BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • In contradictoriu

    „Nu exista, din punct de vedere medical, nici un fel de legatura intre stres si afectiunile renale, decat in cazul in care este vorba despre cancer.“  medicul urolog Mihai Lucan

    „Va asigur ca Theodor Stolojan nu are nevoie de interventie chirurgicala, nu este in situatia de a fi operat si acum este intr-un loc linistit, unde sta in natura.“ presedintele PD, Traian Basescu

    „Stolojan a avut o cadere psihica, pentru ca nu mai reusea sa faca fata deplasarilor din campania electorala.“ Cristian Boureanu, membru in Biroul  Permanent PNL
                                                                       

  • BAROMETRUL OPINIILOR

    BUSINESS Magazin a analizat declaratiile facute de liderii politici pe subiectul retragerii lui Theodor Stolojan din cursa pentru Cotroceni


    Ion Iliescu 

    „Asta e realitatea“ – Seful statului a reactionat extrem de rece la vestea venita din tara, in timp ce era in vizita in San Marino. 

    Corneliu Vadim Tudor 

    „Retragerea lui Theodor Stolojan este uvertura sfarsitului acestei constructii artificiale PNL-PD, constructie artificiala care este legata exclusiv de interese de afaceri. (…) Eu am furnizat mai multe dovezi care atestau ca Theodor Stolojan a fost tot timpul omul lui Ion Iliescu“ – Presedintele PRM nu si-a dezmintit nici de data aceasta vocatia de „scenarist“ si a reactionat dur intr-o chestiune care cerea decenta. In plus, si-a anuntat candidatura la presedintie chiar duminica, 3 octombrie, la o zi dupa anuntul retragerii lui Stolojan 

    Ovidiu Branzan 

    „Starea de sanatate a liderului PNL i-ar fi permis acestuia continuarea cursei electorale, insa este adevarat ca tensiunea psihica a bataliei politice a fost prea mare“ – Ministrul sanatatii a dezvaluit, fara sa vrea, faptul ca este la curent cu fisa medicala a liderului liberal, facand precizari care au incalcat confidentialitatea relatiei medic-pacient.

    Emil Constantinescu

    „Liderii PNL si PD stiau problemele de sanatate ale lui Theodor Stolojan, dar au preferat sa le ascunda opiniei publice, in incercarea de a obtine cu orice pret un castig electoral“ – La o zi dupa eveniment, fostul presedinte al României a reactionat suprinzator, atacandu-i virulent pe fostii sai aliati si acuzandu-i ca uziteaza de orice mijloace pentru a avea castiguri electorale. 

    Adrian Nastase 

    „Intr-un astfel de moment avem cu totii datoria sa uitam de lucrurile care ne despart si sa fim solidari“ – Liderul partidului de guvernamant a dovedit ca se poate replia foarte repede dupa socul retragerii celui mai important contracandidat, avand o declaratie extrem de echilibrata. 

    Adrian Nastase  

    „Traian Basescu este un personaj jenant, un mitocan care nu stie sa vorbeasca, care injura tot timpul, face scandaluri. A rupt gatul tuturor celor cu care a lucrat!“ – Seful Guvernului nu a reactionat la fel de calculat  duminica, izbucnind in apelative mai putin elegante la adresa lui Traian Basescu.

  • Examene de unitate

    Cu trei saptamani inainte de debutul campaniei electorale, prin forta imprejurarilor, principala alianta a opozitiei trebuie sa se grabeasca in a-si desemna candidatul la Presedintia Romaniei. Ar fi trebuit sa fie Theodor Stolojan, dar, prin-tr-o trista ironie, cel care parea potrivit pentru aceasta postura a fost invins de fragilitatea conditiei umane. Deocamdata, „Stolo“ trebuie sa stea pe margine si sa priveasca un joc in care a fost vedeta, dar care se va desfasura fara el. Candidatul la Presedintie este o conditie importanta pentru ca Alianta sa continue sa pastreze ceva asi in maneca.

    Mai importanta este insa unitatea Aliantei. Nu este neaparat adevarat ca dupa plecarea lui Stolojan barca opozitiei va incepe sa ia apa pentru ca in echipaj unul trage „hais“ si celalat „cea“. Liderul liberal era un singuratic si aceasta atitudine pe de o parte linistea valurile, pe de alta parte incurca curentii.  Facerile si desfacerile de partide si aliante au tulburat sistematic existenta miscarii liberale dupa 1989. Se poate zice ca aceasta miscare are in miezul sau gena neastamparata a mobilitatii, iar ereditatea ii face pe liberali sa fie in-tr-o continua framantare. Mostenirea este valabila inclusiv pentru actualul Partid National Liberal. A fost insa, intotdeauna, un lider care a generat echilibru. Acum este randul lui Tariceanu, un vechi liberal, ambitios, aparent lipsit de carisma, dar nu lipsit de forta.

    Misiunea sa este usurata de imprejurari care reclama alinierea fara cracnire in front, uitarea temporara a orgoliilor. In ce-i priveste pe democrati, ei trec in fiecare zi prin probe de anduranta. PD nu are o personalitate de partid distincta, nici prea multi lideri de „aruncat“ pe piata si se pare ca si-a atins limitele in ce priveste recoltarea simpatiei electoratului. Are turbulentele si turbulentii sai. Dar cine nu are intr-un an electoral? In primul si in ultimul rand il are pe Basescu. Aici este slabiciunea si forta PD. Noul presedinte al PNL are trasaturi comune cu istoricul presedinte al PD. Ambii stiu sa loveasca cu verbul, ambii sunt suflete tari. In alchimia Aliantei s-a schimbat un lider. Temporar si atmosfera. Echipa a ramas aceeasi, partidele la fel. La fel si prioritatile. Cum-necum, forta alaturarii unui partid liberal cu un partid democrat ramane nu neaparat in lideri, ci in complementaritate. 

  • Agent de asigurari, vand credite

    Lupta bancilor pentru clientul roman a inceput sa se mute din spatele clasicului ghiseu in locuri mai accesibile. In ce masura, si mai ales cu pretul a cate compromisuri vor reusi noile concepte, testate acum de diferite banci, sa bata sucursala clasica intr-o piata inca imatura?

    Luminita Oprea a lucrat sase ani ca agent de asigurari de viata, dar de curând s-a trezit, peste noapte, aproape bancher. In afara de traditionalele polite, acum trebuie sa vânda credite, sa fie intermediar in relatia banca – client, sa ajute la deschiderea de conturi. Nu este vorba de o schimbare brusca in cariera, ci de adaptarea din mers la noua strategie a ING pe piata româneasca: vanzarea de produse bancare in sistem de franciza, folosind in principiu agentii sau colaboratorii diviziei de asigurari.

    Luminita Oprea nu este, insa, singura in aceasta situatie. „Curajul“ prins anul acesta de banci va transforma sute de oameni in mici bancheri. Sau cel putin in reprezentanti directi ai acestora. 

    Asta pentru ca in afara de ING, si ABN AMRO, o alta banca olandeza care are de recuperat teren pe retail in Romania, a decis de curand, dupa ani buni de tatonari si credite acordate strict companiilor, ca este momentul sa intre pe piata de servicii pentru populatie. Sistemul ABN este diferit de cel propus de ING insa este sustinut tot de ideea agentilor de vanzare. Prin acestia, ABN vrea practic sa mute banca in casa clientului. 

    Strategiile olandezilor sunt semnale ale unei tendinte conturate pe piata romaneasca inca de la inceputul acestui an: o parte din banci au inceput sa „atace“ conceptul de sucursala clasica, asociat in general cu imaginea functionarului sever din spatele ghiseului.  Se va dovedi, insa, clientul român receptiv la noutatea propusa de cei care s-au decis sa „sparga gheata“? Sau lupta va continua sa se duca in spatele birourilor bancare, iar cei care vor continua sa investeasca in aceasta zona vor castiga? 

    Franciza e relativ populara in Romania – au adus-o McDonald’s, Germanos, KFC -, dar nimeni n-a incercat-o in mediul bancar, ramas pana acum mai degraba conservator.  ING incearca insa in prezent un concept nou si cu un grad ceva mai ridicat de risc. A inceput prin a inchiria spatii in care, sub umbrela bancii, se vand in principiu credite, carduri si asigurari. Vanzatorii nu sunt insa angajati ING, ci firme francizate, administrate de fosti agenti de asigurari care au, la randul lor, proprii angajati. 

    In aceasta formula, banca deleaga o serie de responsabilitati unor firme partenere, care lucreaza cu angajati proprii. In aceste conditii, inevitabil, ING isi asuma riscul de a incasa deficiente de imagine pentru care poate sa nu aiba, in mod direct, nici o vina.  Pe de alta parte, solutia aleasa de ING are o explicatie: costurile mai mici necesare pentru dezvoltarea in teritoriu. 

    „Pentru ING, a ajunge la masa critica de câteva sute de sucursale intr-un timp decent ar fi presupus un efort si niste investitii uriase. Pentru deschiderea unui Oficiu ING, in forma pe care o propunem noi, investitia este de aproximativ o zecime din cea necesara pentru o sucursala clasica“, apreciaza Misu Negritoiu, director general adjunct al ING Bank.  Din oficiile de retail ale ING pot fi realizate de la doua aparate instalate – ATM si Multimat – tranzactii uzuale dar si transferuri de bani intre conturi, chiar si in afara traditionalului program „cu clientii“ (inca existent la multe banci). Neavand nevoie de spatii foarte mari, banca poate alege, la costuri relativ mici, locatii centrale si usor accesibile. Ceea ce, in ultima instanta, inseamna clienti mai multi.

    Reteta s-a dovedit de succes in Olanda sau Belgia, acolo unde ING opereaza de mai mult timp acest sistem de autoservire bancara. Exista insa piata pentru astfel de servicii in Romania, unde doar sub 1% din populatia care foloseste cel putin un serviciu bancar utilizeaza internet banking, dupa cum arata un studiu GfK România din perioada ianuarie-mai 2004? Este inca o intrebare de al carui raspuns depinde succesul strategiei ING, mai ales ca nici in viitor aceasta lipsa de „apetit“ pentru plati prin Internet nu pare sa se schimbe prea mult pe termen scurt, tot conform GfK România.

    ING nu pare insa sa isi doreasca un retail in sensul propriu al cuvantului, adica adresat marii mase a populatiei. Strategia de extindere a retelei pe termen mediu vizeaza orasele mari (Bucuresti, Timisoara, Brasov, Constanta, Cluj), cu populatie educata si cu un nivel de câstig si economisire mai mare decât restul tarii. Pe de alta parte, usurinta cu care oricine poate deveni client in aceste birouri, poate sa reprezinte, pe termen lung, un dezavantaj. Pentru ca, in ultima instanta, important este ca toti cei care vin la un birou si cer informatii sa devina, in timp, clienti cu adevarat activi pentru ING.

    „ING are o strategie de supermarket. E usor sa iei clientii de pe strada, dar intrebarea este daca poti sa ii si deservesti, sa ii ajuti sa inteleaga care le sunt nevoile cu adevarat, sa ii ghidezi, sa le indeplinesti nevoile respective“, crede directorul diviziei de consumer banking de la ABN Amro, Haris Hanif.

    Nici ABN nu pare foarte interesata de dezvoltarea unei relatii rapide cu o masa mare de clienti, insa aplica o strategie diferita de cea a ING. Selectia nu va avea loc prin sofisticarea serviciilor oferite ci prin alegerea clientilor de catre agentii directi de vanzari.

    Banca vizeaza, in principal, persoane cu un venit lunar de cel putin 300 de euro, oameni ocupati si cu un anumit grad de cunoastere al serviciilor bancare. Pentru acestia a fost creata o retea de agenti care vand toate produsele si serviciile de retail ale ABN in orice locatie. Solicitarea unui credit sau a unui card, spre exemplu, se poate face de acasa sau de la birou. Sau, ca la asigurari, chiar de la cafenea. 

    Deplasarea la banca nu mai este necesara. Lucru care convine clientilor, dar mai ales ABN, care, la fel ca ING, face economii serioase fata de varianta deschiderii de sucursale clasice. „Costul deschiderii unei sucursale se situeaza intre 150.000 si 300.000 de euro, in functie de profilul unitatii respective“, explica Haris Hanif, unul dintre motivele pentru care a fost aleasa aceasta strategie. 

    Ce va aduce sistemul de vanzare prin agenti in plus pentru a compensa lipsa sucursalelor? Reprezentantii ABN sustin ca rapiditate in proceduri si consiliere permanenta. Potrivit lui Hanif, seful diviziei de consumer banking, analiza unei cereri de credit, de exemplu, se va realiza in cel mult 48 de ore.

    Chiar daca relatia mai flexibila dintre banca si client poate reprezenta un atu important, iar planurile pentru anul viitor cresc reteaua de vanzare a bancii la peste 100 de oameni, lupta pentru clientii de retail se va duce, in continuare, cu banci precum Raiffeisen, BCR sau BRD. Altfel spus, cu mii de consultanti sau ofiteri de credit, care au la dispozitie sute de sucursale pentru a convinge clientii inca atasati, marea majoritate, de ghisee. In aceste conditii, factorul uman, adica modul in care vor fi pregatiti agentii ABN sau francizatii ING, va fi un element decisiv pentru succesul sau insuccesul acestor banci pe piata de retail.

    Diverse formule de promovare a produselor bancare prin intermediul agentilor au mai fost incercate pe piata romaneasca, dar nu la fel de agresiv. Lista exemplelor sau variantelor de politici de vanzare va fi probabil de acum incolo mult mai lunga. Intr-o forma sau alta, in functie de gradul de maturitate sau de posibilitatile financiare, fiecare banca prezenta in sectorul de retail duce o lupta continua pentru a-si castiga si pastra clientii. 

    Optiunea pentru o strategie sau alta, pentru o cale batuta de multe ori sau pentru un drum total nou, va face in final diferenta.   

  • CEL MAI BUN RAFT: Unde trebuie asezate produsele pentru a ajunge cat mai rapid in cosul consumatorului?

    Nu este ilegala, dar nici cei care o practica, nici cei care o platesc nu vorbesc despre ea. A intrat pe piata o data cu marile retele de retail. Va ajunge taxa de raft si in Romania un subiect la fel de controversat ca in Occident?

    Virginia Demian are 49 de ani si este economist la Camera Deputatilor. Munceste 8 ore pe zi, are si familie, iar pentru a fi mai eficienta la cumparaturi alege intotdeauna un supermarket sau chiar magazine mai mari, precum Carrefour sau Cora. De fiecare data intra cu o lista de cumparaturi, dar iese cu de doua-trei ori mai multe produse decat isi propusese initial. Iar o mare parte din aceste produse au pe eticheta nume care nici macar nu se afla printre preferintele ei.

    „Descopar lucruri noi pentru ca am la indemana produsele. Si imi dau seama ca am nevoie de ele. Incerc chiar si marci de care nu am mai auzit“, spune Virginia Demian. Fara sa vrea, economista de la Camera Deputatilor a schitat in cateva cuvinte portretul cumparatorului tipic de super sau de hypermarket: grabit in decizii, impulsiv in decizia de cumparare atunci cand are in fata un raft. Raft care nu mai este de mult un simplu suport de produse, ci devine, treptat, o sursa de dispute aprinse. Deocamdata, in Vest, dar in stare incipienta si in Romania.

    Iar sursa controverselor, care au ajuns deja in atentia publicului in tarile occidentale, se numeste simplu: „taxa de raft“. Adica taxa pe care marii si chiar micii comercianti o solicita producatorilor pentru ca acestia din urma sa-si poata plasa produsele cat mai la indemana cumparatorilor: pe rafturi situate la nivelul ochilor. Aplicata pentru prima data in urma cu 20 de ani in Vest, taxa a devenit, pe masura cresterii puterii lanturilor de retail, un subiect de dispute publice, in care sunt implicati inclusiv politicienii. 

    Controversele pleaca de la doua intrebari esentiale: este etic ca un comerciant sa foloseasca pozitia sa in fata consumatorului pentru a castiga in plus taxand producatorii pentru locurile de pe rafturi? Si, mai ales, este corect din punct de vedere concurential? Sunt intrebari la care nu s-a gasit pana acum nici un raspuns agreat de partile „combatante“, motiv pentru care subiectul este considerat fierbinte si pe piata romaneasca. Marii comercianti evita sa vorbeasca despre taxele de raft, la fel si o mare parte a producatorilor sau distribuitorilor.

    „E un subiect fierbinte si nu vreau sa comentez pe marginea lui“, spune Florentin Banu, proprietarul retelei de supermarketuri Artima. Pozitia lui Banu a fost adoptata si de reprezentantii Metro, Cora, Carrefour si Selgros.

    De ce este subiectul taxelor tabu? O motivatie ar putea fi ca fenomenul este asociat cu spaga. „Este o perceptie gresita“, spune Radu Sova, Key Account Manager la Cris-Tim. „Taxele se negociaza, se semneaza contracte si se achita pe baza de facturi. Nu este nimic ilegal.“ Pe de alta parte, subiectul taxelor este considerat fierbinte pentru ca jucatorii din ambele tabere vor sa castige cat mai mult. Profituri mai mari pentru unii inseamna, de fapt, castiguri mai mici pentru ceilalti, iar negocierile dintre ei sunt secrete. Este insa doar o chestiune de timp pana ce subiectul va deveni la fel de public in Romania precum in Vest, pe masura ce lanturile de retail vor acoperi cea mai mare parte a comertului, iar producatorii nu vor mai putea vinde fara a fi prezenti in marile magazine. In prezent, acestea detin, conform studiilor de piata, intre 15 si 20% din comertul romanesc de bunuri de larg consum, fata de aproape 70%, de exemplu, in Cehia.

    In Statele Unite, taxele de raft sunt subiect de disputa de multi ani intre retaileri si micii intreprinzatori. Din cauza acestor dispute, Federal Trade Commission (FTC) – organismul care supravegheaza practicile din comertul american a desfasurat intre 2002 si 2003 o analiza care a aratat ca doar pentru listarea la nivel national a unui produs (adica intrarea pe listele de vanzare ale magazinelor) pot fi necesare si 2 milioane de dolari. Fapt care lasa afara din joc multe companii mici. 

    Inexistent in urma cu opt ani in Romania, conceptul de taxe de raft a fost importat o data cu intrarea marilor retaileri. Retaileri care au inteles ca si aici functioneaza aceeasi logica valabila peste tot. Numarul producatorilor creste, la fel si cel al produselor noi lansate. In acelasi timp, numarul comerciantilor scade o data cu acapararea treptata a pietei de catre marile magazine. Si acolo unde cererea creste, iar oferta scade este normal sa apara cresteri de „pret“ sub o forma sau alta.

    „Taxa de raft a aparut datorita concurentei dintre producatori“, spune Laurentiu Tigaeru Rosca, proprietarul a doua supermarketuri in Focsani. Rosca este unul dintre comerciantii romani care a inteles ca ceea ce au adus retailerii internationali poate aplica si el.


    Deocamdata, taxa de raft nu a cauzat conflicte publice intre retaileri si furnizori in Romania. Disputele au ramas la masa negocierilor, pentru ca producatorii si distribuitorii au nevoie de Metro, Carrefour, Cora sau Selgros pentru a ajunge mai rapid la consumatori sau „revanzatori“, evitand cosmarul livrarilor catre sute de magazine mici.  De partea furnizorilor, avantajul cel mai mare il au companiile internationale, care isi pot permite sa plateasca diverse sume pentru a prinde cele mai bune locuri de pe rafturi. Motiv pentru care nici acestea nu doresc sa vorbeasca pe marginea subiectului. Prin urmare, la fel ca in Vest, nici macar furnizorii nu au o parere comuna despre taxele de raft. Unii le considera prea mari, altii spun ca sunt utile si chiar binevenite.

    „Taxele sunt de neacceptat pentru un mic producator“, spune Mugur Stanescu, Investments Manager la producatorul de mezeluri Medeus. In cazul companiilor de talia Medeus, spune Stanescu, taxele de raft pot ajunge sa reprezinte 5-6% din vanzari. Totusi, foarte multi furnizori vor sa plateasca taxe, pentru a fi prezenti in magazinele care asigura un volum mare de vanzare. „Si micii producatori sunt dispusi sa plateasca aceste taxe. Iar Key Acounts-ii (retailerii mari – n. red.) stiu acest lucru“, spune Andreea Cremenescu, director de marketing la Elmi Prodfarm, detinatorul marcii de cosmetice Elmiplant. Ceea ce pentru unii inseamna mult, pentru altii reprezinta un cost acceptabil.

    „Taxa este foarte mica, un mic ajutor pentru magazin“, este de parere Ioana Moga, director de marketing la Excelent, companie care plateste mai multe tipuri de taxe, nu numai cele de listare.  Taxele de raft imbraca forme diferite de la comerciant la comerciant. Intre cele mai des intalnite se numara taxa de listare, de pozitionare speciala sau de promotie. 

    In cazul Medeus, de exemplu, taxa de listare este de la 50 pana la 250 de euro pe produs, poate chiar 300. Pentru Elmi Prodfarm, taxele s-au incadrat, conform directorului de marketing Andreea Cremenescu, intre 50 si 150 de dolari.

    In schimb, Excelent plateste mai multe taxe: de listare, de mentinere a pozitiei si alta de negociere a unei pozitii mai bune. Mentinerea pozitiei se negociaza anual dar taxa se plateste lunar si variaza intre 30-50 de dolari pe luna pentru toata gama de produse.  „Criteriile de stabilire a taxelor depind de politica fiecarui retailer. Aceste criterii pot fi: numarul de produse listate, notorietatea marcii, marimea companiei, spatiul de raft solicitat, viteza de rotatie a produsului si pozitionarile secundare solicitate“, explica Angelica Manea, Project Manager la Dal Consulting, companie de consultanta pentru deschiderea de magazine. 

    Desi taxele au aparut pe piata romaneasca doar de cativa ani, producatorii au inteles care sunt regulile jocului. Cea mai buna dovada este faptul ca majoritatea includ deja in bugetul de marketing taxele de raft. Pentru companii, prezenta la raft este esentiala, chiar daca profitul nu este mare. Absenta unui produs conduce la cumpararea altuia, poate chiar concurent.

    Pentru companii, prezenta in magazin este importanta si din alte motive: pentru volume de marfa vandute, pentru marjele de profit, pentru imagine. La raft, produsele sunt aranjate astfel incat comerciantul sa obtina profit maxim pe suprafata. Cel mai des, spatiul atribuit este direct proportional cu cotele de vanzari realizate in magazin. 

    „Interesul unui retailer este sa promoveze produse ce se vand foarte bine, avand rotatie ridicata, si nu sa favorizeze un produs cu miscare lenta prin amplasarea acestuia intr-o zona cu trafic ridicat doar pentru ca furnizorul respectiv a platit o extra-taxa. Cel putin nu asa procedeaza retailerii profesionisti“, explica Dragos Rosca, consultant la Roland Berger.

    Ati observat probabil ca atunci cand mergeti sa va aprovizionati intr-un magazin modern, cumpararea in sine se face pe nesimtite. Pentru ca gasiti usor unele produse, adica cele care sunt la indemana. Puneti in cos produse amplasate la casele de marcat. Sau la capetele de raft. Cumparati, de exemplu, guma de mestecat chiar daca initial nu era nici pe departe o optiune.

    „Cu cat gradul de impuls al produsului este mai mare, cu atat taxele sunt mai multe si mai mari. Un produs de impuls, daca nu este plasat foarte bine, nu se va vinde niciodata. In consecinta, cele mai mari taxe sunt pentru plasarile la casele de marcat si in zonele cu trafic intens“, spune Radu Sova, Key Account Manager la producatorul de mezeluri Cris-Tim.

    Cum se platesc taxele? De obicei, prin compensare, nu in bani, spun furnizorii. Tot ei adauga ca taxa de listare tinde sa fie mai mica in supermarketuri decat in hypermarketuri. Motivul? Furnizorii castiga mai mult la volume de vanzari mai mari, chiar daca este vorba de imagine si nu de profit. Taxa de raft nu este practicata uniform in toate sectoarele dintr-un supermarket. Federal Trade Commission a descoperit, de exemplu, ca in SUA taxele sunt mai frecvente si mai mari in cazul produselor congelate. La polul opus se afla producatorii care livreaza marfa direct in magazine. Comerciantii au explicat ca taxele pentru rafturile din congelatoare sunt mai mari din cauza costurilor (pentru intretinerea congelatoarelor) si a spatiul insuficient. Specific raioanelor de alimente congelate este si ritmul accelerat de introducere a produselor noi.

    O alta problema a taxelor identificata de americani este ca ele reduc varietatea ofertei din magazine, favorizand marii furnizori care isi permit sa plateasca taxele de intrare. FTC a descoperit de exemplu ca, in Statele Unite, pentru aproximativ 10% din sortimentele de inghetata profitul producatorilor in primul an de listare nu acopera taxele de raft.

    Si Angelica Manea de la Dal Consulting recunoaste ca „taxele au si dezavantaje, pentru ca reprezinta cheltuieli financiare neprevazute pentru furnizori. Pe de alta parte, politicile de taxe elimina furnizorii care nu pot sustine financiar taxele, insa au produse de calitate si pot realiza rulaje semnificative“. Un alt dezavantaj observat de furnizori este ca taxele se regasesc in pretul final al produsului. „Este o crestere artificiala a pretului, pe care n-o putem acoperi din rulajul de marfa“, spune Mugur Stanescu de la Medeus. Taxele nu trebuie sa se transforme in biruri, atentioneaza Cristian Ungureanu, directorul de distributie la Cris-Tim. „Unii retaileri inventeaza taxe numai de dragul de a atrage fluxuri financiare, fara a face nimic in sustinerea actului de vanzare“, spune Ungureanu. Deocamdata, companiile romanesti nu au multe motive sa se planga de nivelul taxelor daca privesc spre ceea ce se intampla in Uniunea Europeana.

    In Europa, taxele de raft sunt mult mai mari decat in Romania, spun chiar producatorii romani. Explicatia sta in maturitatea pietei occidentale si in rulajul mai mare al produselor de acolo. „Unui producator mare roman ii este mai usor sa plateasca taxa decat unui producator mare – nu vorbim de colosi – din Comunitatea Europeana“, afirma Radu Sova de la Cris – Tim.

    In Romania exista si lanturi mari de retail in care nu se percep taxe: magazinele de tip discount, gen XXL sau Profi. Inexistenta taxelor nu este insa neaparat un motiv de bucurie pentru producatori pentru ca astfel de magazine restrang gama de produse pe care companiile le pot pune pe raft la marcile cele mai bine vandute. „In cazuri exceptionale, se convine o taxa pentru plasari suplimentare, aplicata in situatiile in care produsul este pozitionat in spatii special amenajate“, spune Catalin Bardas, Director de Achizitii miniMAX DISCOUNT.

    Daca privesc mai inspre vest, adica spre Statele Unite, producatorii romani nu au, din nou, motive sa fie suparati. Acolo, discountul s-a transformat in hard discount, iar cel care dirijeaza orchestra presiunii pe preturi este una din cele mai mari companii din lume: lantul de retail Wal-Mart. Analizand activitatea Wal-Mart, revista de afaceri Business Week a ajuns anul trecut la concluzia ca, in ciuda aparentelor, deschiderea de magazine Wal-Mart in diverse comunitati nu aduce prosperitate. Din contra, presiunea pe preturi exercitata de un lant de retail cu o putere de negociere atat de mare a cauzat inchiderea portilor pentru multi producatori si comercianti mici.

    Astfel de analize pe piata romaneasca nu vor ajunge prea curand la concluzii de genul celor trase de cei de la Business Week. Ramane de vazut insa ce se va intampla atunci cand cele 15 procente pe care le detin retailerii in comertul romanesc de bunuri de consum vor ajunge la 70%. Sau, poate, chiar la mai mult.

  • TIPURI DE TAXE

    • de LISTARE – platite pentru a „intra“ in magazin 
    • pentru DESCHIDERE DE MAGAZIN – in cazul retelelor care se extind
    • de POZITIONARE PREFERENTIALA – se platesc pentru o anumita pozitie speciala la raft, considerata favorizanta in comparatie cu ceilalti competitori
      de POZITIONARE SUPLIMENTARA – pentru o prezenta la raft mai mare decat ar justifica rulajul produsului respectiv
    • de POZITIONARE SECUNDARA – pentru plasarea intr-un alt loc, a unui produs care exista deja la raft
    • de POZITIONARE EXCLUSIVA – in cazurile in care furnizorul doreste sa fie singurul prezent la raft cu acea gama de produse.


  • Pledoaria retailerilor

    Comerciantii americani au justificat taxele de listare pe care le cer, in cursul investigatiei conduse de Federal Trade Commission in 2002-2003 asupra retailerilor americani, prin costurile suplimentare pe care orice lansare de produs le presupune.

    FORTA DE MUNCA  1.000$ Pentru aranjarea pe rafturi a noilor produse in toate magazinele unui retailer regional este nevoie de 10-20 de angajati

    TRANSPORT  1.200$ Costul transportului produsului de la depozitele producatorului la centrul de distributie, precum si costul stocarii propriu-zise, care presupune, in medie, rearanjarea a 30-40 de produse in interiorul depozitului

    COMPUTERIZAREA  600$ Introducerea datelor pentru un nou produs in programele de contabilitate

    • CAND SI DE CE

    Taxele de raft s-au nascut la mijlocul anilor ‘80 in pietele dezvoltate. Cauza? Numarul foarte mare de produse noi aduse in piata de producatori. In 2003, pe piata americana au intrat nu mai putin de 33.678 de sortimente noi de alimente, cosmetice, de uz casnic si produse pentru ingrijirea animalelor, conform bazei de date care afiseaza numarul de produse noi lansate anual pe piata. 

    Sursa: FTC

    • DIN CE MAGAZINE CUMPARAM

    Comertul modern evolueaza rapid. Graitoare este evolutia hypermarketurilor, in care se efectueaza deja 5% din cumparaturile destinate consumului casnic, la numai doi ani (intre 2001 si 2003) de la inaugurarea primului magazin de acest gen. Cea mai populara forma de comert modern ramane insa, detasat, supermarketul – spre deosebire de tarile occidentale, unde este cel mai popular hard-discountul, care ocupa deocamdata ultimul loc in Romania.

  • POLITIC: Comentatorii spun ca George Bush a deturnat atentia publica de la problemele interne ale tarii, mutand centru de greutate al campaniei in exterior

    In campania pentru alegerile din noiembrie, George Bush Jr. mizeaza pe un mesaj fara echivoc: presedintele e in razboi, noi suntem in razboi, trebuie sa-i fim alaturi

    Ce e de facut daca Bill Clinton se apropie prea mult in sondaje de George Bush Sr.? Bombardam Libia si ne rugam sa avem imagini video bune de acolo.“ Este o gluma care circula in SUA, in timpul campaniei electorale din 1992, care a sfarsit prin a-l propulsa la Casa Alba pe cel care, din pacate, va ramane in istorie mai degraba pentru un trabuc, o rochita si o confuzie semantica decat pentru reusitele sale. 

    In ultimii 60 de ani, mass-media a schimbat radical, si continua sa schimbe, politica americana si a devenit frontul pe care se duc marile batalii, cu victoriile si infrangerile istorice aferente. In anii ‘50, directorii de campanie ai candidatilor la presedintie au constatat ca, dintr-o dezbatere televizata de 30 de minute, electoratul retinea in jur de 30 de secunde. 

    Asa ca au inceput sa difuzeze spoturi scurte, care sa cuprinda un singur mesaj cheie din partea omului politic care isi incerca sansele la Casa Alba. Au aparut imediat consilierii de imagine, a caror sarcina este sa transforme fapte banale in evenimente istorice, gesturi simple in mesaje de impact, sintagme obisnuite in sloganuri antologice. 

    Din anii ‘60 incoace, nici o personalitate cu aspiratii inalte nu-si mai poate permite sa ignore sfatul unui consilier si impactul unui „frame“ de imagine: o fractiune de secunda il poate ridica sau ruina pe cel care isi propune sa conduca aceasta natiune atat de sensibila la mesaje si simboluri. 

    Eficienta strategiei a fost demonstrata mai ales prin exceptii. In 1960, Richard Nixon a incercat sa-si faca singur campania si a pierdut. Confruntarea televizata Nixon – J.F. Kennedy a facut istorie. In timp ce democratul, un necunoscut la vremea respectiva, dormise cateva ore inainte de dezbatere, Nixon a venit direct de la o reuniune cu electoratul. Primul era tanar, frumos, fresh, relaxat, al doilea – obosit, sifonat si tensionat. Desi ulterior telespectatorii au recunoscut ca Nixon a vadit cunostinte mai vaste in materie de leadership, victorios a iesit Kennedy.

    Exploatarea televiziunii a fost insa mai mereu o specialitate republicana. Ronald Reagan, care isi capta audienta cu replici din filme, considera chiar ca strategia media e esentiala nu numai in castigarea alegerilor, ci si in administrarea tarii. 

    O idee care pare sa fi placut echipei lui George Bush Jr., probabil presedintele cu cei mai eficienti consilieri de imagine din istoria media a Statelor Unite. Memorabila ramane acea imagine gen Independece Day, cu un Bush imbracat in uniforma de pilot, coborand, cu casca sub brat, din avionul de lupta, salutand militarii stransi pe portavion si anuntand cu zambetul pe buze „sfarsitul confruntarilor din Irak“. 

    La fel de impresionant a fost si celebrul sau speech de la Bucuresti, despre care unii spun ca ar fi fost calculat sa inceapa exact cand pe cerul Capitalei aparea curcubeul. 

    Dar poate ca imaginea care seduce cel mai mult este cea a presedintelui in cadrul suprarealist, de sfarsit de razboi atomic, al ruinelor fostelor turnuri gemene World Trade Center. Urmarind campania pentru prezidentialele din noiembrie, nu poti sa nu constati cat de putin se duce ea pe taramul ideilor, si cat de mult pe cel al mesajelor vizuale cu o puternica incarcatura emotionala. 

    Cursa pentru Casa Alba a fost atat de bine manipulata de echipa lui George Bush, incat tonul ei ar putea fi catalogat drept frivol, daca evenimentele nu ar fi atat de grave. Aproape ca au disparut confruntarile pe teme de economie si nivel de trai – domenii pe care presedintele ar pierde dramatic teren, daca ar trebui sa dea raspunsuri precise, la intrebari directe. 

    Cifrele arata ca veniturile americanilor au scazut substantial de la instalarea lui Bush Jr. Cinci milioane de americani si-au pierdut asigurarile medicale, doua milioane – slujba, deficitul este cel mai mare din istoria tarii, iar costurile de razboi le depasesc inclusiv pe cele din timpul Razboiului Stelelor. 

    Cu toate acestea, sondajele releva ca interesul electoratului pentru economie a scazut, in favoarea razboiului. George Bush a deturnat atentia publica de la problemele interne ale tarii, pentru a muta centrul de greutate in exterior, acolo unde evenimentele sunt atat de dinamice, dramatice si impresionante, incat capteaza violent privirea si mintea, transmitand mesaje fara echivoc: presedintele e in razboi, noi suntem in razboi, trebuie sa-i fim alaturi. Oricine urmareste campania electorala din Statele Unite, nu poate sa nu constate ca platformele electorale ale celor doua partide raman in umbra pentru a face loc unor imagini cu impact puternic. 

    Practic, mesajele care razbat dintre granitele Americii in aceste luni de lupta politica sunt trei: muschi, arme, moarte. In tara pacifismului declarat, razboiul face cariera. Si audienta. E telegenic. 

    Contaminat de acest joc, electoratul urmareste captivat intrecerea razboinica dintre Bush si Kerry ca pe un film de actiune. Inca nu s-a stabilit cu certitudine cine e „the good guy“, dar daca il vor suspecta ca e „too good“, probabil ca nu vor vota cu el. Muschii fac diferenta. Si ranile. 

    Kerry se lauda cu eroismul din Vietnam. Bush are insa razboaiele din Afganistan, Irak si pe cel mondial, cu termen nedeterminat, impotriva terorismului. Toata aceasta campanie seamana uneori cu competitia dintre doi pusti care au primit de Craciun mitraliere de plastic, cu un conflict pueril intre doi barbati ramasi captivi intr-o pubertate belicoasa, in care unul crede ca arma lui de jucarie e mai tare, iar celalalt, baiat finut, de familie buna, incearca sa-i tina isonul, sa se coboare la nivelul rivalului, ca sa devina popular in cartier. 

    Strategia republicana pare sa tina. In sondaje, Kerry a pierdut in ultima luna 6% dintre voturile femeilor; numai 37% din electorat crede ca ar fi un bun comandant al armatei – fata de cele 57 de procente ale lui Bush; 35% dintre americani considera ca ar putea duce razboiul impotriva terorismului – Bush, 58% – si doar 37% il crediteaza cu capacitatea de a solutiona criza din Irak, cu 20% in urma actualului presedinte. Cifre care demonstreaza un fel de hipnoza colectiva. In acest moment, electoratul nu pare sa vada paradoxul: ca America lui Bush e mult mai nesigura decat cea de dinaintea lui. 

    O comparatie intre bombardamentul mediatic republican si cel democrat ar descuraja orice sustinator al lui Kerry. Cat de departe va merge George Bush in manipularea imaginii sale, e mai usor de speculat si mai greu de verificat. Cert este un lucru: ca anul acesta, oricine ar castiga alegerile, eroul va fi de fapt razboiul.

  • 30 septembrie: prima confruntare televizata

    BUSH

    „Cred ca eu voi castiga, pentru ca poporul american stie ca eu stiu cum sa conduc. Am aratat poporului american ca stiu cum sa conduc. Inteleg ca nu toti in aceasta tara sunt de acord cu deciziile pe care le-am luat. Si sunt cateva decizii dure pe care le-am luat. Dar oamenii stiu care este pozitia mea.“


    KERRY

    „Cred in nevoia de a fi puternic si hotarat. Si ii voi vana si ii voi ucide pe teroristi, oriunde ar fi ei. Dar, totodata, trebuie sa fim inteligenti. Iar inteligenta nu inseamna sa distragem atentia de la adevaratul razboi impotriva terorii in Afganistan impotriva lui Usama Bin Laden si sa-l mutam in Irak.“

     


  • Avantajul primului sosit

    Rar exemplu de director a carui viata sa se identifice asa de mult cu cea a companiei sale ca Wolfgang Ruttenstorfer, presedintele si directorul executiv al firmei petroliere OMV.

    Cunoscut la noi doar cu aerul oficial de la semnarea actelor de privatizare a Petrom, austriacul n-are insa nimic de-a face cu cliseul managerului germanic nesarat, pentru care cariera tine loc de viata personala. 

    Un tip destul de nelinistit, care la 54 de ani e casatorit a treia oara si are o fetita de doi ani, pe langa cei doi baieti din casatoriile anterioare, Ruttenstorfer sustine ca pentru el familia e sfanta si ca singurul lui regret e ca n-are mai mult timp pentru ea. Dintr-un anumit punct de vedere insa, poate sustine linistit ca OMV este familia lui, in sensul propriu al cuvantului: tatal lui a fost director al rafinariei Schwechat de langa Viena, intrata in componenta OMV in 1960, adica atunci cand Wolfgang avea zece ani.  Fiul de petrolist a apucat si el aceeasi cale: si-a facut la Viena studiile universitare, si-a luat doctoratul in economie si si-a inceput cariera la OMV, pe atunci o societate de stat cu structura destul de stufoasa si perspective de dezvoltare destul de incerte. 

    In anii ‘80, pe parcursul carora Herr Ruttenstorfer a avansat destul de frumos pe scara ierarhica, ideile lui in materie de restructurare a diviziilor OMV si de extindere in strainatate s-au dovedit oportune, mai ales in preajma celor doua etape de listare la bursa a companiei, in 1987 si apoi in 1989. 

    In 1985, de pilda, OMV a iesit pentru prima data in strainatate cu activitati de explorare si productie petroliera, mai exact in Libia; sase ani mai tarziu, austriecii deschideau si primele benzinarii din afara granitelor, in Ungaria. 

    Iar viziunea unei expansiuni continue in strainatate a OMV nu l-a parasit nici un moment pe Ruttenstorfer. Lucrurile au capatat substanta mai ales dupa 1994, cand in actionariatul OMV a intrat bogata societate de stat International Petroleum Investment Company (IPIC) din Abu Dhabi, care a cumparat atunci 19,6% din actiuni, aducand la Viena, o data cu resursele financiare ale seicilor, si planurile acestora de consolidare pe piata Orientului Mijlociu si pe cea din Asia-Pacific – e vorba mai ales de piata produselor petrochimice.

    Vienezul nostru s-a inteles atat de bine cu actionarii de la IPIC, incat in 2000, la trei ani dupa ce parasise OMV pentru singurul interludiu politic al carierei sale, a revenit in companie chiar la solicitarea vechilor sale cunostinte din Abu Dhabi. Doi ani mai tarziu, Ruttenstorfer ajunge presedinte si CEO al OMV. Tot actionarii arabi l-au preferat atunci pe Ruttenstorfer fostului director Richard Schenz, criticat pentru lentoarea expansiunii regionale a OMV si lipsa de strategie. Iar ceea ce a facut de atunci incoace justifica perfect de ce, ori de cate ori a fost intrebat in ultimii ani daca nu cumva l-ar tenta sa revina in politica, vienezul a raspuns intotdeauna negativ: libertatea de miscare si placerea jocului oferite de conducerea celei mai mari companii petroliere din Europa Centrala nu se pot compara, pentru el, cu nimic.

    E adevarat ca experienta din Ministerul Finantelor si mai apoi cea de inalt functionar la FMI si la Banca Mondiala nu i-au stricat. Poate ca aceasta explica, macar in parte, coerenta perfecta a viziunii lui despre piata energetica a Europei Centrale, pe baza careia si-a construit Ruttenstorfer strategia pentru OMV. Caci, dintre toate companiile petroliere cu raza de actiune in bazinul dunarean, OMV e de departe compania cu cea mai clara strategie de evolutie pentru urmatorii ani. 

    In cazul lui Ruttenstorfer, disciplina nemteasca a avut ca rezultat unul din cele mai inflexibile proiecte de extindere imaginate in lumea petrolului: de doi ani incoace, orice stire despre OMV si orice interviu cu directorul ei amintesc obsesiv de intentia companiei de a ajunge pana in 2008 la o cota de 20% din piata distributiei de produse petroliere cuprinsa intre Muntii Padurea Neagra si Marea Neagra. 

    Aceasta tinta, care inseamna exact dublarea cotei de piata din 2001, a fost fixata pentru ca, dupa cum a explicat Ruttenstorfer, pe o piata petroliera care se consolideaza asa de rapid ca aceea central si est-europeana, in sectorul de distributie nu se pot obtine profituri satisfacatoare decat daca o companie controleaza peste 20% din piata. 

    Piata in cauza are drept linie centrala Dunarea, pe 2.800 kilometri, acoperind un teritoriu de 500-700 km la estul si la vestul fluviului, adica sud-estul Germaniei, Republica Ceha, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Croatia, Bosnia, Serbia, Bulgaria si Romania – in total o populatie de 100 de milioane de oameni, o piata cu o cerere de 80 de milioane de tone de produse petroliere anual. In lumina tintei de 20% trebuie interpretate, deci, toate miscarile OMV din regiune intreprinse sau anulate in ultimii ani. Dintre proiectele anulate face parte si abandonarea ideii unei aliante sau fuziuni cu grupurile MOL din Ungaria si PKN din Polonia, cu care OMV a fost asociat de cate ori a fost vorba de perspectiva unui singur grup petrolier central-european. Nici MOL, nici PKN nu si-ar fi dorit insa o fuziune in care sa aiba pozitii subordonate fata de OMV, cea mai importanta companie din sector pe tot ansamblul regiunii si singura cu adevarat de anvergura internationala, cu activitati de explorare si productie din Marea Nordului pana in nordul Africii, Australia si Orientul Mijlociu. 

    Mai nou, dupa ce a cumparat activele internationale ale companiei germane Preussag Energie, care se ocupa si cu explorari petroliere, OMV a capatat acces si pe piata latino-americana, in speta in Ecuador si Venezuela. E drept ca, in ultimii doi ani, OMV a pierdut cateva companii petroliere din regiune in favoarea concurentilor mai sus pomeniti: MOL a cumparat firma INA din Croatia, iar PKN a preluat Unipetrol din Cehia. OMV a reusit sa castige insa controlul Petrom, iar lipsa in zona a concurentei din partea gigantilor petrolieri multinationali ii permite austriacului sa viseze in continuare la sefia OMV peste Mitteleuropa petroliera: „Austria a fost intotdeauna extrem de bine integrata in peisajul central si est-european. Imediat dupa caderea Cortinei de Fier in 1990, noi am fost prima companie care a intrat pe aceste piete: mai intai in Cehoslovacia, Ungaria si Slovenia, apoi in celelalte. Deci suntem un fel de pionieri aici si suntem in masura sa exploatam acest avantaj al primului sosit“.

    Ruttenstorfer spune ca strategia sa de extindere pana la 20% din piata regionala nu se bazeaza doar pe achizitii, ci si pe cresterea organica, adica pe constructia de benzinarii de la zero. Principalul mijloc de atingere a tintei de 20% ramane insa cumpararea de active, dupa un plan clar, unde intrarea in posesia unor benzinarii trebuie sa se completeze cu obtinerea accesului la rezerve de titei si la facilitati de transport cu acoperire cat mai larga. 

    In acest context a plasat seful OMV cumpararea, in 2002, a unui sfert din actiunile grupului Rompetrol, tranzactie care a vizat controlul asupra rafinariei Petromidia: „Am cumparat o mica rafinarie din Romania, unde Dunarea intalneste Marea Neagra. Aceasta achizitie ne va permite sa ne folosim de tot traseul Dunarii ca parte integranta a lantului nostru de distributie“. 

    Si in acelasi context plaseaza acum Ruttenstorfer preluarea Petrom: pe parcusul negocierilor pentru cumpararea firmei romanesti, seful OMV n-a ascuns ca interesul lui viza cu precadere operatiunile de explorare si productie de petrol, nu cele doua rafinarii (dupa parerea lui, pentru piata romaneasca o singura rafinarie e de ajuns) si nici toata reteaua de benzinarii. 

    Anul acesta, revista Business Week l-a situat pe Wolfgang Ruttenstorfer in randul „stelelor Europei“ – cei mai buni manageri europeni din generatia mai noua (alaturi de Helmut Panke de la BMW, Andrea Pinifarina de la firma de design auto eponima sau Jean Stephenne de la GlaxoSmithKline). Daca e sa fie un numitor comun intre acestia, altul decat talentul managerial sau o anumita energie a varstei, revista il gaseste in faptul ca majoritatea acestora s-au orientat suficient de repede ca sa poata exploata oportunitatile unei Uniuni Europene cu 25 de membri. 

    In ceea ce il priveste, seful OMV a calculat deja cu precizie ce se va intampla cu piata petroliera din centrul si estul Europei dupa extinderea UE. Pentru el e o idee foarte veche aceea ca regiunea respectiva este singura, pe tot ansamblul emisferei vestice, care mai are inca potential de crestere. 

    Acum n-a avut decat sa-si actualizeze calculele, in stilul lui: „Cu 128 de autovehicule la mia de locuitori, piata din Romania inghite cam 10 milioane de tone de produse petroliere pe an. Gradul de motorizare aici e mult mai mic decat media Europei Centrale si de Est. Puterea de cumparare ar putea creste insa daca Romania va adera la UE in urmatorul val de extindere“. 

    Moment in care, probabil, Ruttenstorfer va pomeni din nou cu mandrie de vechiul atu imperial al OMV: avantajul primului sosit.