Acum in varsta de 48 de ani, Stanciu se refera cu precadere la pozitiile care-i cer mai mult decat este el dispus sa le ofere. Si aici nu face concesii.
“Nu mi-a fost niciodata frica de ce o sa mi se intample cand am decis sa parasesc o companie sau alta. Cei mai multi oameni traiesc cu impresia ca lumea lor incepe si se termina cu munca. N-am avut niciodata problema asta. Mark Twain spunea ca munca e orice ocupatie pe care o faci din constrangere, pentru ca trebuie. Aceeasi ocupatie devine placere si hobby daca o faci pentru tine, fara presiune. Eu cred foarte tare in asta. Munca e o servitute de care trebuie sa scapi.”
Stanciu, actualmente actionar majoritar al unei singure afaceri, Human Synergistics Romania, firma de consultanta in cultura organizationala, este un fel de hibrid intre un om liber si un antreprenor in serie.
Sub numele sau au fost trecute, rand pe rand, companii ca Arexim, Xerox, Gemini Capital (astazi Kiwi Finance), Ascendis, Human Synergistics si Erudio; ultimele doua fac inca parte din prezentul sau, iar restul fotoliilor au fost, mai devreme sau mai tarziu, parasite, in cazul Xerox, sau vandute.
Nu exista termen lung
Cand ne-am intalnit, se intorcea, bronzat si cu un aer mediteraneean, din cea mai recenta vacanta. Anul acesta a lipsit deja 3 luni de la biroul din Bdul Lascar Catargiu din Bucuresti, sediul Human Synergistics, si pentru el urmeaza o alta perioada de vacanta, pe partiile de schi. E deci lesne de inteles ca se gandeste la retragere, pentru ca businessul in care functioneaza el in prezent nu poate fi condus nici de acasa si nici de pe plaja.
Aflat la mai putin de doi ani de momentul in care isi va incheia socotelile cu functiile de conducere care ii acapareaza prea mult din timpul personal, Stanciu nu a parut niciodata pe parcursul carierei dependent de munca, si nici nu a reusit sa faca ceva pe termen lung.
“E principalul meu defect, dar am invatat de ceva vreme ca e mult mai productiv sa caut latura buna a defectelor mele decat sa incerc sa ma schimb; m-am obisnuit sa-mi accept defectele, si unul dintre ele este ca nu pot sa stau prea mult in acelasi loc” (Stanciu a schimbat directia de cinci ori in ultimii 18 ani).
A terminat Politehnica, in 1985, nu pentru ca i-ar fi placut meseria de inginer, dar la vremea aceea nicio alta nu-i parea potrivita pentru el. “Nu am vreun talent anume si nici nu am simtit o chemare anume. Asa ca m-am facut inginer.” Nici azi nu ar sti exact ce ar alege din postura de a-si redesena viitorul, insa e sigur ca ar face un MBA: Litere, Sociologie, Psihologie, sau Filosofie. “Pentru a fi manager nu cred ca ai nevoie de pregatire de tip industrial, tehnic, sau economic; circa jumatate din executivii marilor companii americane sunt absolventi de Litere. Oricum, as face o facultate care sa ma puna pe ganduri, care sa ma ajute sa gandesc sistematic si sa inteleg mai bine oamenii.”
Liber la afaceri
A avut sansa de a-si incepe cariera intr-un mediu foarte privilegiat in Romania anilor lui Ceausescu: trainer pentru multinationala Xerox, el lucrand atunci pentru IIRUC, firma cumparata anul acesta de Raiffeisen Informatik. “Contemporanii mei spun ca trebuie sa fi fost securist de am ajuns in postura respectiva. Insa am fost doar baftos.”A fost un job ce l-a provocat enorm, pentru ca un spirit introvertit ca el a trebuit sa intre in contact cu multi oameni necunoscuti. Iar aici, Stanciu nu exagereaza cand se declara deficitar la capitolul relationare. Chiar daca are un fel de egocentrism histrionic care se simte bine atunci cand poate lasa urme in viata cuiva, oricat de mici, motiv pentru care a indragit mereu meseria de trainer sau profesor, este totodata un personaj inchis ermetic in sine.
Totusi, de-a lungul carierei nu a renuntat vreodata la ideea de a preda, chiar ca profesor de liceu, nu o exclude nici azi, insa viata l-a ghidat pana acum intr-o directie diferita. A intrat in afaceri chiar cu prima linie de antreprenori de atunci, din 1990, cand a parasit pozitia de la IIRUC, odata cu ea si biroul cu aer conditionat din Hotel Bucuresti (astazi Radisson), pentru un altul, intunecos si “bantuit” de sobolani, in chirie, pe Calea Plevnei. “Am facut asta pentru ca am intuit ca Romania e in pragul unor schimbari seismice si ca orice aveam, sau credeam, sau faceam pana atunci, era destinat schimbarii dramatice.” Si asa a fost. Iar Stanciu, alaturi de multi altii, avea sa profite.
Intra cine vrea, rezista cine poate
Impreuna cu un coleg a format o firma ce oferea service pentru copiatoare si echipamente de birou. Arexim. “Am luat de la fostul nostru angajator cei mai buni oameni si am fondat o intreprindere mica pe Decretul-Lege 54. Nu stiu daca isi mai aduce cineva aminte de el, dar ca sa impiedice exploatarea salbatica a omului de catre om, primul regim Iliescu a limitat dreptul firmelor private de a angaja personal, la maximum 20. Noi i-am angajat pe toti. Eu si asociatul meu nu ne-am angajat, pentru ca nu mai aveam unde. Imi amintesc si acum criza de furie si amenintarile cu care a primit fostul meu director stirea ca demisionam in bloc.
“Pentru el insa, perioada imediat urmatoare, 1990-1996, a fost una de invatare si eroare. Credea ca “a conduce” insemna a crea sisteme bine gandite, care sa nu lase loc pentru eroare umana. Credea ca munca este ceva rational si profesional si ca in ea nu e loc pentru copilarii si emotii. “Mi-au trebuit doi ani ca sa inteleg ce departe eram de realitate si alti doi ani ca sa inteleg diferenta dintre activ si pasiv. Am facut o sumedenie de greseli, dupa cum am facut si o multime de experimente, dar am invatat din toate enorm. A fost perioada cea mai plina de lectii din viata mea.”
In 1996, cand Arexim ajunsese deja la maturitate, economia a intrat intr-o criza profunda, in noiembrie Conventia a castigat alegerile, cateva luni mai incolo s-a liberalizat piata valutara, iar cursul leului s-a triplat in doar cateva zile. “Noi eram importatori, aveam toate activele in lei si toate pasivele in valuta. Am pierdut toti banii pe care-i castigasem pana atunci. Socul a fost atat de dur, incat ne ameninta supravietuirea.” Asa ca au decis sa caute un partener strategic care sa duca Arexim la nivelul urmator. Au abordat cateva fonduri de investitii (toate aflate la inceput in acei ani), au gasit cateva interesate si cu unul dintre ele au semnat chiar un acord de principiu. Cand erau pe punctul de a-si lua biletele de avion pentru a semna contractul, Xerox a aflat de intentia lor si a devenit brusc interesata. Au urmat negocierile si, foarte curand, incheierea deal-ului.
(A)Tras la Xerox
“In acel moment visul meu era sa-mi iau unul sau doi ani de pauza. Desi vandusem in conditii destul de proaste, aveam acum banii ca sa nu fiu nevoit sa muncesc macar pentru o vreme.” Dar n-a fost sa fie. Vicepresedintele de la Xerox, cel cu care negociase achizitia Arexim, i-a spus ca directorul lor general va pleca, nu are un inlocuitor si ca el i se pare foarte potrivit pentru pozitia respectiva. “Habar nu aveam ce face un director de corporatie, dar eram tentat sa aflu.” Asa ca a acceptat. Se intampla la inceputul anului 1998.
A urmat o cariera de trei ani in cadrul Xerox, timp in care a ocupat functia de Country Manager si pe cea de General Manager Indirect Partners pe Europa Centrala, coordonand reteaua de distributie din 16 tari.
“Am preluat firma cu 240 de angajati, pe pierdere, si am lasat-o cu 100, pe profit. A trebuit sa concediez o buna parte dintre oamenii pe care ii adusesem chiar eu acolo, deci a fost un moment foarte dificil pentru mine.” In tot acest rastimp, corporatia traversa, la nivel international, un exercitiu de realiniere de strategie care avea sa se termine foarte prost, iar firma a fost atunci la un pas de faliment. (Tehnologia de baza pe care era construita afacerea s-a schimbat brusc de la analogic la digital, si Xerox s-a trezit concurand pe segmente de piata unde marca sa nu era asa de valoroasa. A avut loc o schimbare strategica de proportii, foarte prost condusa, care, combinata cu schimbarile din piata, a dus firma aproape de faliment in 2001.)
“Chiar daca noi, in regiunea noastra, mergeam bine, criza si valul de isterie creat m-au demotivat complet si am decis sa-mi dau demisia.” (Cand a plecat de la Xerox, Stanciu si-a abandonat optiunile, evaluate atunci la 64 $/actiune; in 2001, pretul a coborat pana la 3 $ si azi este inca sub 10 $.)Dar lucrurile oricum n-ar fi rezistat intre Stanciu si o mare corporatie. El singur recunoaste ca postura de director de corporatie nu i se potriveste, L-a provocat ideea de a-i intelege mecanismele. Acum stie ca intr-o corporatie poti realiza multe daca chiar vrei sa o faci si stii sa-i manipulezi parghiile. Problema e, spune el, ca adeseori e nevoie de eforturi uriase, nerezonabile, pentru a realiza lucruri care la prima vedere par simple. “Cand conduci o operatiune ce conteaza mai putin in economia generala a corporatiei decat eroarea de rotunjire din raportul anual, nimeni nu are timp de tine si de ideile tale. Orice bine facut nu poate sa ajute prea mult, in timp ce orice greseala poate sa incurce teribil. Asa ca cei mai multi aleg sa stea in banca lor si sa nu-si iasa din atributii. Asta face ca structurile sa fie intesate de tot felul de indivizi care si-au castigat galoanele stand in banca lor si facand ce li se spune, si unii chiar incearca sa te determine sa faci si tu acelasi lucru.”
Pentru el, lucrul acesta a devenit plictisitor, chiar daca a avut “privilegiul” de a lucra la Xerox intr-un moment de cumpana in care nimeni nu stia prea clar drumul inainte si era mai mult loc pentru initiative si experimente; de asta a si fost recrutat. “Am avut ocazia sa fac lucrurile si altfel decat se faceau sau decat cerea catehismul oficial, mai ales ca acesta din urma a devenit repede inutil in contextul schimbarilor. Asta m-a tinut acolo trei ani, altfel plecam mai repede.”
Un cerc vicios
Dar de plecat, a plecat, si in momentul acela stia doua lucruri: voia sa se apuce de consultanta si nu voia sa fie din nou sclavul muncii, cu atat mai putin al propriei companii. De fapt, de consultanta nu s-a despartit niciodata, pentru ca in perioada in care a condus Arexim si apoi Xerox, a tinut mereu cursuri pentru oamenii sai si uneori a facut mici proiecte de consultanta pentru altii, in masura in care timpul i-a permis.
“In plus, stiam ca pot sa o fac, ca exista piata, ca imi va fi usor sa-mi gasesc clientii si ca pot avea o viata mai linistita si mai autonoma in meseria asta. Chiar inainte de a pleca de la Xerox, i-am propus fostului meu coleg, Costea Dumitrescu, sa ne asociem in noua firma de consultanta. Costea e o persoana cu care m-am intersectat mai toata viata si e omul pe care-l apreciez si respect cel mai mult pe lume. Asa ca am pornit firma asta, Ascendis, impreuna.” (Numele lui Constantin Dumitrescu, fostul coleg si partener de la Xerox, Ascendis si Gemini Capital, este una dintre putinele constante din cariera si viata lui Stanciu; Ascendis, firma din care Stanciu s-a retras lasandu-i majoritatea lui Dumitrescu, este principalul client al actualei sale companii, Human Synergistics Romania.)
In primul an de existenta, cifra de afaceri a Ascendis a fost mai mica decat salariile pe care le-au lasat in urma in corporatie. “De fapt, nici nu am crezut vreodata ca voi castiga mai multi bani in consultanta decat ca salariat de multinationala. Cand am plecat la drum, ma vedeam un consultant relaxat, cu 50-60 de zile de munca pe an, fara stres si fara presiuni. Nu am fost deloc panicat ca-mi pierd stilul de viata, ci nerabdator. Stilul meu de viata era de 14 ore de munca pe zi, concedii de 7 zile si presiuni enorme si nerezonabile. Castigam multi bani, dar la ce bun?”
Si aici e un cerc vicios, pentru ca firma a crescut, a devenit o afacere profitabila – in sapte ani, din 2001 si pana in 2008, momentul retragerii sale, Ascendis ajunsese la o cifra de afaceri de 3 mil. euro – si a inceput sa ceara tot mai multe de la actionari. Am fi tentati sa spunem ca este o situatie fara iesire, dar pentru Stanciu este una ce-l conduce, de fiecare data, tocmai spre exit. “Aveam din nou un ritm de viata foarte stresant, 120-150 de zile lucratoare, iar eu am vrut si vreau mai mult timp pentru mine, deci am inceput sa muncesc din ce in ce mai putin. Asta a facut ca la un moment dat sa vina vremea despartirii.”
O noua firma, un nou exit
Iar la despartiri, Stanciu are cateva povesti foarte interesante. Povestea cu Gemini Capital, actualul Kiwi Finance, una dintre primele firme de consultanta financiar-bancara de pe piata, o spune pe repede inainte: la un moment dat, a tinut niste cursuri de vanzari pentru o banca. O persoana de acolo, pe care a cunoscut-o cu ocazia cursului respectiv, a plecat la o alta banca, rivala, pe pozitia de vicepresedinte de retail. Aici a trebuit sa gaseasca o solutie prin care sa vanda produse bancare fara a avea o retea foarte bine dezvoltata si s-a gandit la o forta de vanzari mobila. A cautat pe cineva pe piata care sa aiba asa ceva, nu a gasit si atunci si-a adus aminte de Stanciu si l-a sunat.
“Mi-a zis ca daca tot ma pricep sa-i invat pe altii, poate vreau sa fac o firma de vanzari. Am acceptat si asa a inceput totul.” Simplu. In final, pentru ca toate companiile sale au, pentru el, un inceput si un final, si-a vandut participatia, odata cu Constantin Dumitrescu, catre suedezii de la Oresa (la Gemini au fost trei parteneri egali, alaturi de Stanciu si Dumitrescu aflandu-se Anca Bidian, actualul manager al firmei controlate de Oresa Ventures). Din nou, am intrebat de ce a ales exit-ul intr-un moment in care firma avea un mare potential de crestere. Dar lui Stanciu pare sa nu-i pese de lucrurile acestea si spune ca de regula vinzi companii functionale, pentru ca ele au cautare. Intuiam oarecum raspunsul: “Am vandut pentru ca firma avea nevoie de dedicare si de o structura noua, iar noi (impreuna cu partenerul sau, Dumitrescu – n.r.) nu aveam de gand sa-i dam asta, pentru ca nu aveam de unde”.
Fondul de investitii Oresa Ventures a achizitionat brokerul de credite pentru o suma situata undeva intre 3 si 3,5 mil. euro, dar achizitia a fost una complexa, ce a implicat si investitii ulterioare, nu doar pachetele de actiuni ale celor doi parteneri. Gemini intermedia la momentul acela credite in valoare de 60 mil. euro, cu o capacitate de crestere demonstrata azi de Kiwi Finance, noua denumire a companiei fondate, in 2003, de Stanciu, Bidian si Dumitrescu.
Afacerile sunt personale
Dar Stanciu nu face distinctie intre deciziile personale si cele de business, in sensul ca nu intelege niciun fel de business care nu-i face bine personal; lucru cat se poate de firesc, pentru ca doar acesta e motivul pentru care un om face o afacere.
“In plan personal, eu am sa vand mereu orice business care tinde sa ma acapareze si care ma face sclavul sau. Asta e inevitabil de la o vreme, si acela e momentul exit-ului pentru mine. Tin foarte mult la libertatea mea; as fi putut fi mult mai bogat daca nu ar fi fost asa, dar nu stiu la ce mi-ar fi folosit. Ma intalnesc aproape zilnic cu oameni care sunt sclavii firmelor lor. Fireste ca nu-i judec, pentru ca e alegerea lor, asa se simt ei bine, e mediul in care se realizeaza. Eu pur si simplu nu sunt asa. Pentru mine, munca a fost, este si va ramane o servitute de care trebuie sa scapi.
“Am intrebat si despre cifre, gandindu-ma ca, atunci cand ai cateva milioane de euro in cont, iti este mai usor sa te intorci cu fata la tine si sa incerci sa faci numai lucrurile care te implinesc pe plan personal. “Pentru mine cifrele nu sunt chiar asa de importante. Actuala societate romaneasca este foarte aplecata catre ele, lucru pe care, personal, il condamn.” Cifrele care s-au vehiculat in presa dupa fiecare tranzactie (2 – 2,5 mil. euro pentru 50% din Ascendis; undeva spre 50% din cele 3 – 3,5 mil. de euro obtinute de la Oresa pentru Gemini Capital; la care se adauga banii din primul exit, Arexim, cumparat in 1997 de Xerox) nu au fost avansate de el si, dupa spusele sale, sunt departe de realitate.
Ultimul business si scoala de carisma
Cat priveste Human Synergistics Romania, unde pastreaza 80 de procente, “relatia” este inca in limitele tolerantei lui Stanciu. Dar trei luni de vacanta pe an, atat cat a avut pana acum, il transforma azi doar intr-o resursa pentru firma, nu intr-un manager – restul pachetului de actiuni, de 20%, este detinut de Iulia Stan, partenerul cooptat de Stanciu pentru conducerea Human Synergistics. Firma publica instrumente de diagnoza de organizatie, sub licenta. Insa principala ei competenta este diagnosticarea si conducerea culturii de organizatie.
“Asta e ceva in care eu cred foarte tare, pentru ca orice am vazut intamplandu-se bun in societatea romaneasca pana acum a venit pe calea companiilor, nu a guvernului, si nici nu ma astept sa se schimbe lucrurile in viitor. Avem nevoie de o mentalitate a muncii care sa schimbe felul stramb in care ne construim relatiile dintre noi.” O alta initiativa in care este inca implicat si care isi propune sa schimbe lucrurile in bine, intr-un mod profitabil, desigur, este fundatia Erudio.
“Aici incercam sa invatam liderii sa se exprime mai liber, sa-si apropie oamenii si sa-i atraga, motiveze si potenteze pe ceilalti. Fundatia organizeaza un curs de pregatire, Erisma, care se afla acum la generatia a 6-a. Programul a generat si o comunitate de absolventi foarte colorata si dinamica si cred ca a produs deja schimbari vizibile, cel putin in niste oameni care, la randul lor, le pot produce in ceilalti.”
Erudio si Human Synergistics par sa se completeze foarte bine; ambele incearca sa transforme oamenii pentru a transforma cu ajutorul lor companiile si modul in care isi gandesc ele businessul, iar de aici sa schimbe si mai multi oameni. “Eu sunt antreprenor, imi place mult libertatea, deci in corporatie (Xerox – n.r.) am avut cateva socuri culturale serioase. Daca stai prea mult acolo, risti sa devii captiv in sistem, pentru ca te obisnuiesti sa-ti traseze altii obiectivele si iti pierzi instinctul de supravietuire. E un mediu artificial in care daca stai prea mult, nu te mai poti intoarce in “libertate”.”
Un gen de gradina zoologica de unde e foarte greu sa reintegrezi in natura animalele. Personal, si-a dat seama ca se schimba atunci cand lucrurile de acolo nu il mai enervau. “Sistemul ma termina, iar eu nu pot sa cred ca viata se incheie cu un post de corporatie. Oamenii nu sunt constienti ca sunt responsabili de propriul destin. Noi am fost educati dupa niste reguli gresite, de genul “capul plecat sabia nu-l taie”, si aici trebuie sa venim cat mai repede cu schimbari.”
La Human Synergistics, asta incearca sa faca. Pentru Stanciu, oricat de complexe ar fi lucrurile, in cazul asta au o simplitate matematica: corporatiile, atunci cand sunt bine conduse si functioneaza corect, au cel mai mare rol in schimbarea societatii noastre, iar el ajuta la nasterea unor companii care sa poata educa, la randul lor, alti oameni. “Intr-o masura se intampla deja, pentru ca am creat un curent: consultantii nostri acreditati, peste 300 in total, lucreaza deja in peste 60 de companii.”
De aici ar trebui sa fie simplu. Companiile vor educa alti oameni si asa mai departe. Dar tot Stanciu spune ca romanii sunt obisnuiti sa astepte rezolvari miraculoase. “Era un ingrijitor al terenurilor de iarba de la Wimbledon, intre timp probabil nu mai exista, care a fost intrebat de unul dintre vizitatori care e secretul sau; de ce arata gazonul atat de bine? E simplu: il uzi si il tunzi zilnic timp de 300 de ani si orice gazon va arata la fel. Cam asa e si cu democratia. Nu poti sa o aduci si sa functioneze imediat.”
Totusi, pentru schimbari, mizeaza pe antreprenori, carora le cere, inainte sa se retraga si sa-si piarda acest drept, un mai mare aport de valoare, desi tot el spune ca astazi nu avem multi lideri adevarati care sa dialogheze, sa dezbata, sa puna in valoare si sa articuleze idei pe care, mai apoi, tot ei sa le puna in practica. “Noi, romanii, vrem ca lucrurile sa se schimbe, nu sa le schimbam. Suntem un popor letargic si cei care pot produce schimbari sunt tinuti in loc de un politic execrabil. Suna dur, dar aici sta avantajul corporatiilor: ele pot face bine si fara voia oamenilor. Nu trebuie sa votam si asta e bine, pentru ca nu suntem un popor conectat la politic. Companiile au mijloacele si motivatia, de ordin financiar, bineinteles, de a raspunde rapid la stimuli. Politicul nu o are.”
Dar asta nu exclude din capul locului o cariera politica. A mai incercat in 2002, dar si-a dat seama ca partidul respectiv n-avea nicio sansa. A iesit atunci, dar s-ar putea intoarce. Cine stie? Nu e tipul care sa-si planifice foarte multe lucruri in viata. In schimb, e deschis intotdeauna la oportunitati si, chiar in cazul retragerii, isi lasa o usita deschisa pe care, cel mai probabil, va scrie Erudio.
Antreprenor in serie
Adrian Stanciu a parut de-a lungul anilor un cuceritor ghidat in viata de o frica teribila de implicare. A facut companii functionale (toate se descurca foarte bine si astazi), de fiecare data la momentul potrivit, dar s-a retras aproape tot timpul cand lucrurile au devenit prea serioase. Nu a vandut mereu la momentul potrivit, pentru ca unele afaceri mai aveau loc de crestere, dar aici explicatia sta in faptul ca deciziile de business sunt, pentru el, personale. Va continua sa vanda orice afacere ce-i ocupa prea mult timp si-i cere prea multe sacrificii, chiar daca nu si-a atins punctul maxim. Asa a facut mereu.
1990-1997
Arexim, firma ce oferea service pentru copiatoare si echipamente de birou, a fost prima afacere fondata de Stanciu. Si primul exit, bineinteles. Cumparator: Xerox, multinationala ce i-a stricat lui Stanciu planurile de a-si lua doi ani de vacanta ofertandu-l cu fotoliul de manager general al companiei. Suma obtinuta de el in urma tranzactiei nu este cunoscuta, insa Stanciu spune ca a vandut in conditii destul de proaste. Totusi, daca nu ar fi dat curs ofertei Xerox, si-ar fi permis sa stea doi ani departe de afaceri.
1998-2000
Chiar daca aici nu a fost vorba de nicio tranzactie, Xerox a constituit pentru el un fel de studiu de caz pe care l-a folosit din plin in cariera de consultant pe care a urmat-o. In primul an de multinationala, Stanciu a functionat ca director general adjunct, a trecut mai apoi la conducerea diviziei de parteneri indirecti pe Europa Centrala si in ultimul an a fost director general al multinationalei, experienta ce l-a convins definitiv ca operatiunile si stilul de viata dintr-o mare corporatie nu i se potrivesc deloc.
2001-2008
A plecat din nou in mediul privat, pentru un stil de viata mai relaxat. Insa si Ascendis, firma de consultanta si training pe care a fondat-o, in 2001, alaturi de Costea Dumitrescu, s-a dovedit a fi un business prea solicitant pentru asteptarile sale. In 2008, cand Ascendis facea afaceri de peste 3 mil. euro, Stanciu a considerat ca firma ii cere prea multe sacrificii pentru a continua. Si-a vandut cele 50 de procente (Dumitrescu a preluat 25% si restul de 25 au fost impartite egal de noii parteneri din firma, Ruxandra Milca, Florin Radulescu si Andrei Gosu) pentru o suma estimata undeva intre 2 si 2,5 mil. euro.
2003-2007
Din 2003 Stanciu se numara printre cei trei parteneri egali ai brokerului de credite Gemini Capital, actualmente Kiwi Finance, alaturi de Dumitrescu si Anca Bidian, ramasa executiv al companiei preluate, in vara lui 2007, de fondul de investitii Oresa Ventures. Suedezii au platit 3 – 3,5 mil. euro pentru pachetele de actiuni detinute de Stanciu si Dumitrescu, intr-o tranzactie ce a implicat si investitii ulterioare. Stanciu nu comenteaza suma ce i-a intrat in cont la momentul acela si condamna inclinatia societatii de astazi spre cifre. El spune ca, in general, estimarile din piata au fost departe de valorile reale ale tranzactiilor in care a fost implicat. Gemini intermedia credite in valoare de 60 mil. euro la momentul vanzarii.
2004
Pentru Stanciu, biroul local al Human Synergistics, una dintre cele mai importante firme de consultanta organizationala pe plan international, este, probabil, ultima afacere. Stanciu a fondat compania in 2004 si a cooptat deja un partener, Iulia Stan, care detine 20% din firma si conduce operatiunile de zi cu zi. Chiar daca cifrele nu sunt la fel de importante ca acelea vehiculate de afacerile vandute, Human Synergistics are in Romania peste 300 de consultanti acreditati si ii permite lui Stanciu sa-si traiasca viata de consultant relaxat la care visa inca de-acum opt ani de zile.
2005
Daca afacerea nu-i va cere prea multe, cine stie, poate va ramane in firma si dupa 50 de ani, mai ales ca schimbarile pozitive le asteapta de la companii, nu de la politic. Erudio, “scoala de carisma” sau proiectul cultural-educational ce se adreseaza liderilor din Romania, are cele mai mari sanse sa-l pastreze pe Stanciu in organigrama sa. Aici, numarandu-se printre fondatorii proiectului, isi poate satisface egocentrismul histrionic ce-l impinge sa lase urme in vietile oamenilor si tot aici poate spera sa schimbe modul in care functioneaza companiile si, odata cu el, societatea romaneasca. Doar asa si-ar mai putea pastra si dreptul de a cere liderilor un mai mare aport de valoare in societatea romaneasca.
Scoala de carisma
Asociatia Erudio a plecat de la ideea de a lega lumea afacerilor de lumea artistica. Nu a fost ideea lui Stanciu, dar el este unul dintre membrii fondatori ai “scolii de carisma”. “Ei (partenerii Erudio – n.r.) voiau sa se concentreze pe retorica, am venit si eu cu niste idei, si in final m-au intrebat daca nu vreau sa intru si eu in proiect.” S-a alaturat ideii, si Erudio este azi un apreciat program cultural-educational pentru liderii din Romania, prin care Stanciu si ceilalti parteneri incearca sa construiasca o comunitate de formatori de opinie.
