BusinessMagazin

Category: Special

  • Povestea omului care a inventat una dintre cele mai cunoscute băuturi din lume – VIDEO

    Caleb Bradham (27 mai 1867 – 19 februarie 1934) este farmacistul american cunoscut în toată lumea drept inventatorul Pepsi-ului. Bradham s-a născut în Chinquapin, Carolina de Nord, a absolvit Universitatea din Carolina de Nord şi a studiat şi la Universitatea de Medicină din Maryland. În jurul anului 1890 a renunţat la studiile de la Universitatea de Medicină deoarece familia sa nu şi-a mai permis să plătească. La întoarcerea în Carolina de Nord, a lucrat ca profesor la o şcoală de stat timp de un an. A deschis ulterior o farmacie pe care a numit-o Bradham Drug Company, în care, la fel ca multe alte farmacii din perioada respectivă, funcţiona şi un dozator de suc. În farmacia sa, Bradham a inventat în 1893 reţeta a ceea ce avea să devină una dintre cele mai cunoscute băuturi din lume: formată dintr-un amestec de extract de nuci de kola, vanilie şi uleiuri rare, „Băutura lui Brad“, redenumită Pepsi-Cola pe 28 august 1898 şi Pepsi în 1961.

    Bradham şi-a redenumit băutura în baza unei combinaţii între termenii „pepsină“ şi „cola“. El credea la momentul respectiv că băutura ajuta la digestie la fel de mult ca enzimele de pepsină, deşi aceasta nu era folosită ca ingredient. Asistentul său, James Henry King, a fost cel care a gustat primul această băutură.

    La data de 14 decembrie 1902, Pepsi-Cola Company a fost înregistrată în Carolina de Nord, cu Bradham în funcţia de preşedinte. În 1903, Bradham a mutat producţia Pepsi-Cola din farmacia sa într-un depozit închiriat din apropiere. Doi ani mai târziu a început să vândă Pepsi-Cola în sticle îmbuteliate (până la acest moment produsul fusese vândut exclusiv ca sirop în scopuri farmaceutice) şi a oferit două francize îmbuteliatorilor din Carolina de Nord. În 1909, pionierul în automobilism Barney Oldfield a fost prima celebritate care a promovat Pepsi-Cola, produs pe care l-a descris drept „o băutură îndrăzneaţă… răcoritoare, revigorantă, o băutură potrivită înainte de o cursă“. Conceptul publicitar „Delicioasă şi dătătoare de sănătate“ (Delicious and Healthy) a fost folosit în următoarele două decenii.

    În paralel cu administrarea farmaciei sale, Bradham a fost preşedinte al The People’s Bank din New Bern, iar la un moment dat a fost propus drept candidat pentru funcţia de guvernator al Carolinei de Nord. A fost de asemenea ofiţer de marină în rezervă timp de 25 de ani. A fost numit locotenent în Miliţia Navală din Carolina de Nord, a fost promovat comandant în 1904, căpitan în 1913 şi s-a pensionat ca amiral în retragere.

    În culmea succesului, a autorizat francize Pepsi-Cola în 24 de state americane. Totuşi, pe 31 mai 1923, Bradhama declarat falimentul companiei. Principalul factor care a influenţat eşecul afacerii lui a fost preţul ridicat al zahărului de imediat după Primul Război Mondial. Dacă înainte de război, preţul era de trei cenţi/livră, după război acesta a crescut la 28 de cenţi. Bradham cumpărase o cantitate mare de zahăr la preţul respectiv, care apoi a căzut rapid. În consecinţă, a vândut activele companiei către Craven Holding Company pentru 30.000 de dolari. După ce a declarat falimentul, Bradham s-a întors la operarea farmaciei sale. Ulterior, activele Pepsi au fost cumpărate de Charles Guth, preşedintele Loft, un producător american de dulciuri cu magazine care conţineau aparate de sucuri. El voia să înlocuiască sucurile Coca-Cola din magazinele sale după ce compania a refuzat să îi ofere un discount. Guth i-a determinat pe chimiştii de la Loft să rescrie formula Pepsi-Cola. În intervalul 1922-1933, în trei ocazii diferite, compania Coca-Cola a avut oportunitatea de a cumpăra Pepsi-Cola, însă a refuzat achiziţia cu fiecare ocazie. În 1965, Pepsi-Cola a fuzionat cu Frito-Lay, formând PepsiCo., companie cu venituri de peste 63 de miliarde de dolari şi peste 263.000 de angajaţi anul trecut, potrivit informaţiilor oficiale.

  • De la instrumente muzicale la sute de cai putere: povestea omului de afaceri care a înfiinţat una dintre cele mai cunoscute mărci de motociclete

    Născut în 1851, Torakusu Yamaha a fost al treilea fiu al lui Takanosuke, astronom de profesie, care lucra şi ca inginer de proiecte. În acest mediu, el a fost inevitabil fascinat şi atras de maşinării şi tehnologie. În 1871 s-a mutat la Nagasaki şi a început să studieze producţia de ceasuri sub îndrumarea unui inginer englez. În câţiva ani a devenit un expert în ceasuri, motiv pentru care s-a îndreptat către o nouă provocare: echipamentele medicale. S-a mutat din nou, de această dată la Osaka, şi a studiat din greu, trăind din reparaţiile de echipamente medicale şi ceasuri. Până într-o zi.

    În 1887, directorul unei şcoli elementare din Jinjo trăia o mare dezamăgire că un armoniu scump (instrument muzical asemănător cu orga), importat din America şi donat de către un bogătaş şcolii respective, nu mai funcţiona. Acesta era un obiect rar la acea vreme şi faimos; dacă 20 kg de orez costau 1 yen, armoniul ajungea până la 45 de yeni. Directorul a făcut orice să îl repare, fără sorţi de izbândă, până când i-a încredinţat această sarcină lui Torakusu, pe care îl cunoştea ca bun meşter de reparaţii. În scurt timp, el a identificat cauza problemei şi a început să creeze un plan al structurii interioare a armoniului. ”Simt că pot construi astfel de instrumente pentru 3 yeni bucata, iar în viitor toate şcolile elementare din Japonia ar putea avea câte unul“, a declarat, încrezător, Yamaha.

    Imediat după aceea, Torakusu i-a cerut lui Kisaburo Kawai, un meşter de bijuterii, să îşi unească forţele cu el pentru a începe să construiască un astfel de instrument. Două luni mai târziu, după câteva încercări eşuate, cei doi au reuşit să creeze primul armoniu, care nu a primit aprecierile la care se aştepau. Fără a cunoaşte muzică, lucrul său era incomplet, aşa că a decis să studieze teoriile muzicale, timp de o lună, cu unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti din Tokio. S-a întors acasă şi a lucrat zi de zi până a construit cel de-al doilea instrument, care de data aceasta s-a dovedit a fi perfect. În 1887, Torakusu Yamaha punea bazele companiei sale Yamaha Fukin Seizojo (Fabrica de Instrumente Yamaha), care a crescut treptat până a ajuns în punctul de a exporta instrumente în Asia de Sud-Est. În 1897, într-o perioadă înfloritoare pentru populaţia japoneză, Yamaha a înfiinţat Nippon Gakki Co., Ltd, fiind instalat ca primul său preşedinte.

    Deşi structura unui pian este mult mai complicată decât a unui armoniu, Yamaha nu a renunţat până când nu a reuşit să producă piane pentru folosinţa de zi cu zi, unul dintre instrumentele de bază ale muncii şi brandului său. Astfel, în 1899 Torakusu a mers singur în SUA şi a vizitat cu entuziasm fabrici de pian pentru a învăţa în detaliu metodele de producţie şi instrumentele necesare, iar începând cu anul următor a scos pe piaţă şi primul pian Yamaha. În 1902 a finalizat cel mai mare şi mai impozant pian, care, împreună cu armoniul, au primit premiul onorific la Louisiana Purchase Exposition din Missouri, SUA. În această perioadă, Torakusu a început să ofere programe de ucenicie, care au contribuit de-a lungul timpului la dezvoltarea multor ingineri bine calificaţi. În 1911, el a devenit primul vicepreşedinte al consiliului municipal Hamamatsu.

    Torakusu Yamaha, care a pus bazele industriei instrumentelor muzicale la Hamamatsu şi care şi-a dedicat viaţa cercetării şi muncii în domeniu, a decedat la vârsta de 65 de ani. A rămas în memoria tuturor ca ”regele instrumentelor muzicale“ şi, în acelaşi timp, un om modest şi muncitor. Nici după ce compania a crescut nu a devenit arogant şi a fost foarte apropiat de angajaţii săi; spre exemplu, când erau bolnavi îi vizita foarte des şi le adăuga bani în plus la salariu pentru cheltuieli medicale. Însă, pe de altă parte, Yamaha era un om rece, sobru, care nu zâmbea prea des şi nici nu vorbea mai mult decât strictul necesar.

    Yamaha Corporation este astăzi, 130 de ani mai târziu, o corporaţie multinaţională japoneză, cu o gamă foarte largă de produse şi servicii, în special instrumente muzicale, instrumente electronice, motociclete şi echipamente sportive. Yamaha Motor Corporation, cea mai populară divizie a conglomeratului, a apărut pe piaţă în 1995 şi a început, iniţial, să imite motocicletele europene.

  • De la instrumente muzicale la sute de cai putere: povestea omului de afaceri care a înfiinţat una dintre cele mai cunoscute mărci de motociclete

    Născut în 1851, Torakusu Yamaha a fost al treilea fiu al lui Takanosuke, astronom de profesie, care lucra şi ca inginer de proiecte. În acest mediu, el a fost inevitabil fascinat şi atras de maşinării şi tehnologie. În 1871 s-a mutat la Nagasaki şi a început să studieze producţia de ceasuri sub îndrumarea unui inginer englez. În câţiva ani a devenit un expert în ceasuri, motiv pentru care s-a îndreptat către o nouă provocare: echipamentele medicale. S-a mutat din nou, de această dată la Osaka, şi a studiat din greu, trăind din reparaţiile de echipamente medicale şi ceasuri. Până într-o zi.

    În 1887, directorul unei şcoli elementare din Jinjo trăia o mare dezamăgire că un armoniu scump (instrument muzical asemănător cu orga), importat din America şi donat de către un bogătaş şcolii respective, nu mai funcţiona. Acesta era un obiect rar la acea vreme şi faimos; dacă 20 kg de orez costau 1 yen, armoniul ajungea până la 45 de yeni. Directorul a făcut orice să îl repare, fără sorţi de izbândă, până când i-a încredinţat această sarcină lui Torakusu, pe care îl cunoştea ca bun meşter de reparaţii. În scurt timp, el a identificat cauza problemei şi a început să creeze un plan al structurii interioare a armoniului. ”Simt că pot construi astfel de instrumente pentru 3 yeni bucata, iar în viitor toate şcolile elementare din Japonia ar putea avea câte unul“, a declarat, încrezător, Yamaha.

    Imediat după aceea, Torakusu i-a cerut lui Kisaburo Kawai, un meşter de bijuterii, să îşi unească forţele cu el pentru a începe să construiască un astfel de instrument. Două luni mai târziu, după câteva încercări eşuate, cei doi au reuşit să creeze primul armoniu, care nu a primit aprecierile la care se aştepau. Fără a cunoaşte muzică, lucrul său era incomplet, aşa că a decis să studieze teoriile muzicale, timp de o lună, cu unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti din Tokio. S-a întors acasă şi a lucrat zi de zi până a construit cel de-al doilea instrument, care de data aceasta s-a dovedit a fi perfect. În 1887, Torakusu Yamaha punea bazele companiei sale Yamaha Fukin Seizojo (Fabrica de Instrumente Yamaha), care a crescut treptat până a ajuns în punctul de a exporta instrumente în Asia de Sud-Est. În 1897, într-o perioadă înfloritoare pentru populaţia japoneză, Yamaha a înfiinţat Nippon Gakki Co., Ltd, fiind instalat ca primul său preşedinte.

    Deşi structura unui pian este mult mai complicată decât a unui armoniu, Yamaha nu a renunţat până când nu a reuşit să producă piane pentru folosinţa de zi cu zi, unul dintre instrumentele de bază ale muncii şi brandului său. Astfel, în 1899 Torakusu a mers singur în SUA şi a vizitat cu entuziasm fabrici de pian pentru a învăţa în detaliu metodele de producţie şi instrumentele necesare, iar începând cu anul următor a scos pe piaţă şi primul pian Yamaha. În 1902 a finalizat cel mai mare şi mai impozant pian, care, împreună cu armoniul, au primit premiul onorific la Louisiana Purchase Exposition din Missouri, SUA. În această perioadă, Torakusu a început să ofere programe de ucenicie, care au contribuit de-a lungul timpului la dezvoltarea multor ingineri bine calificaţi. În 1911, el a devenit primul vicepreşedinte al consiliului municipal Hamamatsu.

    Torakusu Yamaha, care a pus bazele industriei instrumentelor muzicale la Hamamatsu şi care şi-a dedicat viaţa cercetării şi muncii în domeniu, a decedat la vârsta de 65 de ani. A rămas în memoria tuturor ca ”regele instrumentelor muzicale“ şi, în acelaşi timp, un om modest şi muncitor. Nici după ce compania a crescut nu a devenit arogant şi a fost foarte apropiat de angajaţii săi; spre exemplu, când erau bolnavi îi vizita foarte des şi le adăuga bani în plus la salariu pentru cheltuieli medicale. Însă, pe de altă parte, Yamaha era un om rece, sobru, care nu zâmbea prea des şi nici nu vorbea mai mult decât strictul necesar.

    Yamaha Corporation este astăzi, 130 de ani mai târziu, o corporaţie multinaţională japoneză, cu o gamă foarte largă de produse şi servicii, în special instrumente muzicale, instrumente electronice, motociclete şi echipamente sportive. Yamaha Motor Corporation, cea mai populară divizie a conglomeratului, a apărut pe piaţă în 1995 şi a început, iniţial, să imite motocicletele europene.

  • Cum a reuşit un stat din America să intre în faliment

    Puerto Rico trece printr-o dificilă recesiune încă din anul 2006, iar guvernul precedent nu a reuşit decât să îngroape şi mai rău economia, împrumutând an de an bani pentru a plăti cheltuielile operaţionale. Pe parcursul ultimilor doi ani, oficiali portoricani au căutat ajutor din partea Washingtonului, făcând numeroase declaraţii în faţa Congresului şi chiar în faţa judecătorilor Curţii Supreme.

    |n acelaşi timp însă, toate eforturile depuse pentru a găsi înţelegere din partea creditorilor au dat greş; prin urmare, procedura de faliment ar putea duce la situaţia în care Puerto Rico nu mai este obligată să îşi achite o mare parte din datorii.

    Una dintre soluţiile propuse pentru salvarea insulei a fost o infuzie de capital din partea guvernului american; Donald Trump a respins însă această idee, argumentând că un ajutor financiar de mai multe miliarde nu ar rezolva problema datoriilor deja existente.

    Documentele depuse deja la Congresul american prezintă o imagine extrem de dură a vieţii în Puerto Rico. Insula are o populaţie de 3,5 milioane de oameni, dar numărul celor cu un loc de muncă nu depăşeşte 1 milion. Sigur, nu toţi intră la categoria ”apţi de muncă“, dar rata şomajului se apropie de 15% – dublu faţă de cea înregistrată în Statele Unite. ”Evoluţia negativă a economiei, an după an, a dus la plecarea masivă a tinerilor din Puerto Rico, în special a doctorilor“, scriu cei de la CNN. Potrivit acestora, în fiecare zi un doctor pleacă de pe insulă.

    Comisia de supraveghere a insulei, instalată în urmă cu un an cu scopul de a readuce sustenabilitatea fiscală în Puerto Rico, a transmis autorităţilor de la Washington că nu mai poate oferi serviciile esenţiale cetăţenilor portoricani. Prin urmare, confruntându-se cu obligaţii de plată de peste 130 de miliarde de dolari, comisia a decis, în urmă cu două săptămâni, declanşarea procedurii de faliment – o mişcare ce promite să declanşeze o adevărată luptă pentru soarta insulei.

    ”Portoricanii sunt cetăţeni americani; ei sunt afectaţi de birocraţia guvernamentală, datoria publică ridicată, taxele mari şi accesul redus la oportunităţi economice. Falimentul ar putea să le afecteze pensiile sau asigurările de sănătate. Dar declararea falimentului pare a fi ultima soluţie rămasă pentru stabilizarea insulei„, scriu analiştii de la USA Today. ”|n ultimii 10 ani, Puerto Rico a pierdut 20% din locurile de muncă şi 10% din populaţie, iar asta a declanşat o criză economică ce se adânceşte în fiecare zi.“

    Nu este prima oară când Puerto Rico nu îşi poate achita datoriile: statul a intrat prima oară în incapacitate de plată în 2012, după ce a plătit doar 628.000 de dolari dintr-o datorie în valoare de 58 de milioane către Corporaţia Finanţelor Publice. ”Este o decizie care reflectă îngrijorări serioase cu privire la lichiditatea Commonwealth-ului (teritoriu care a făcut parte din Imperiu Britanic) raportat la obligaţiile faţă de creditorii noştri şi, la fel de important, obligaţiile faţă de poporul din Puerto Rico“, a declarat Melba Acosta Febo, preşedintele Băncii pentru Dezvoltare a guvernului portorican, citat într-un comunicat.

    Defaultul din 2012 a fost un moment istoric în ”spirala morţii“ economice a insulei, opina la acea vreme guvernatorul Alejandro Garcia Padilla, care a creat atunci o echipă care să prezinte un plan de restructurare a crizei datoriei. Mai exact, Puerto Rico a avut de plătit o rată lunară în valoare de 483 de milioane de dolari; insula şi-a achitat datoria, dar nu şi cele 58 de milioane de dolari datoraţi creditorilor de la Corporaţia Finanţelor Publice (PFC). Guvernul a ales în mod strategic să nu efectueze plata către PFC, deoarece entităţile care deţin datoria, cooperativele de credit şi portoricanii obişnuiţi nu au suficientă putere să lupte la tribunal.

    Revenind în prezent, potrivit cererii depuse, lista marilor creditori conţine 20 de nume. |n primul rând e vorba de Banca Populară din Puerto Rico, instituţie ce are de recuperat în jur de 12 miliarde de dolari; apar însă şi nume de companii mari, aşa cum este Microsoft, la care statul insular are o datorie de peste 8 milioane de dolari. Pe de altă parte, unii analişti consideră că decizia de a declara falimentul se datorează fondurilor de pensii, care urmează să îşi termine toate resursele între iulie şi decembrie anul acesta.

    Capitolul 11, parte a Legii Falimentului din Statele Unite, permite reorganizarea activităţii şi protecţia împotriva creditorilor. Acest cod de procedură cuprinde în aria sa de competenţă de regulă corporaţii şi parteneriate, ce propun un plan de reorganizare pentru menţinerea în viaţă a afacerii şi eşalonarea în timp a plăţii datoriilor către creditori. Dar acest capitol poate fi aplicat şi de către state sau municipalităţi; adiţional, pentru a putea apela la protecţia legilor falimentului, este necesar ca persoana juridică să fi primit consiliere din partea unei agenţii de consiliere autorizate – în cazul Puerto Rico-ului fiind vorba de o comisie de supreveghere. Există însă şi o serie de excepţii de la această regulă, determinate de administratorii de falimente.

  • Sfatul unui afacerist cu 120.000 de angajaţi: „Nu te ajută şcoala, ci şcoala vieţii. Am învăţat trăind”

    A devenit cea mai mare companie din această industrie după achiziţia firmei americane Swift&Co. în 2007, în schimbul sumei de 225 de milioane de dolari. Jose Batista Sobrinho, fondatorul JBS, a început să lucreze la 15 ani în statul brazilian Minas Gerais, de unde s-a mutat ulterior în Goias. I-a învăţat regulile tradingului pe cei trei fii ai lui, care au acum roluri importante în conducerea operaţiunilor din Brazilia şi Statele Unite ale Americii ale JBS. Necunoscută în afara Braziliei până în urmă cu câţiva ani, istoria JBS a început în 1953 când Batista a început să cumpere bovine în Goias şi să le vândă măcelăriilor şi restaurantelor din zonă. Afacerea din 1953 se rezuma la o măcelărie unde erau sacrificate maximum două animale.

    În 1957, a construit şi un abator, nu departe de Brasilia, noua capitală din acea perioadă a Braziliei. Numărul de animale sacrificate a crescut la 100 pe zi, iar doi ani mai târziu abatorul crescuse capacitatea cu 500 pe zi. În 1980, JBS a început să înglobeze rivali şi a creat o reţea naţională. O schimbare majoră a fost odată cu exportul de carne proaspătă. Mai întâi au început cu exportul de părţi din vacă neacceptate pe piaţa domestică, strategie care i-a făcut mai competitivi pe plan local. Un sfert din venituri provine acum din exporturi. Câteva luni mai târziu, au cumpărat compania americană Swift Foods Co., devenind cea mai mare companie.

    Spre deosebire de alte grupuri, JBS a cumpărat de cele mai multe ori fabrici, chiar dacă erau într-o situaţie financiară precară, în loc să le construiască, de aceea creşterea a fost mai rapidă. Dacă în urmă cu un deceniu JBS vindea doar în Brazilia, după cumpărarea giganţilor americani ca Swift sau Pilgrim’s Pride, compania a crescut de la un miliard de dolari la 40 de miliarde de dolari, sacrificarea a 90.000 de vaci pe zi şi circa 125.000 de angajaţi. JBS a devenit cel mai  mare furnizor de carne din lume, exportând din Argentina până în America. În paralel cu dezvoltarea afacerii, Batista a crescut şase copii: José, Wesley, Joesley, Vanessa, Vivianne şi Valere. Băieţii au învăţat cum să conducă afacerea de la tatăl lor, deşi viziunea lor nu era de multe ori diferită de a lui. „Background-ul nostru nu este academic, avem background-ul vieţii, am învăţat trăind”, a declarat el, potrivit Forbes.

  • Ea a fost creierul din spatele mai multor afaceri din tehnologie şi desemnată ca fiind una dintre cele mai puternice femei din lume

    Născută la 14 septembrie 1968, Cher Wang este fiica lui Wang Yung-ching, unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri din Taiwan, fondatorul conglomeratului de produse petrochimice şi materiale plastice care poartă numele de Farmosa Plastics Group. Tânăra cu genă de antreprenor a fost trimisă să locuiască în Los Angeles împreună cu sora ei, Charlene, când avea cincisprezece ani. După ce a absolvit liceul, ea a vrut să urmeze o carieră în muzică, dar a renunţat rapid la pasiunea sa pentru pian pentru a studia economia.

    După ce a absolvit Universitatea California cu diplomă de licenţă în economie, Wang a decis să se alăture companiei First International Computer, fondată de cumnatul său. Jobul său presupunea, printre altele, să călătorească în Europa pentru a  promova plăcile de bază ale companiei nou-înfiinţate. Mai târziu, Wang s-a concentrat cu precădere pe lansarea unui brand de computere, Leo Computers, dar care nu a atras publicul şi a intrat rapid în faliment.

    Însă, în timpul acestor excursii lungi prin Europa, Wang şi-a dat seama că PC-urile erau prea voluminoase pentru gusturile oamenilor, nu erau uşor de transportat şi piaţa avea nevoie de un nou dispozitiv, care putea fi purtat cu uşurinţă într-un buzunar sau într-o servietă. A împărtăşit această idee cu unul dintre prietenii ei apropiaţi, H.T. Cho. În 1997, Cher Wang a fost abordată de Microsoft, care căuta producători dispuşi să construiască dispozitive portabile, utilizând sistemul de operare Windows. Wang a văzut atunci o oportunitate excelentă de a-şi înfiinţa propria companie, iar HTC a fost înfiinţată în parteneriat cu Cho. Iniţial, nu exista tehnologia necesară creării unor ”computere portabile“, care să se încapă în buzunare, aşadar HTC a decis să construiască laptopuri. Acestea nu au avut succes, dar Cher avea deja un plan de urgenţă. Planul B însemna să construiască telefoane mobile în parteneriat cu alte companii.

    HTC a prins lozul norocos în anul 2000, când a semnat primul contract de producere a primului PDA marca Compaq Aero. După această înţelegere, HTC a devenit producătorul oficial de telefoane mobile şi PDA-uri pentru O2, T- Mobile, Orange şi Palm. Primul smartphone cu Android marca Google a fost produs de HTC. De-a lungul anilor, HTC şi-a construit reputaţia de producător oficial de dispozitive portabile pentru toate brandurile mari din telefonia mobilă.

    Totuşi, Cher avea o viziune diferită pentru afacerea sa. Şi-a dorit ca HTC să devină un brand mare de telefoane mobile, nu doar un producător contractat. Deşi ştia că această decizie i-ar afecta negativ compania în primii ani, asta nu a împiedicat-o să schimbe abordarea businessului.

    În 2006, preţul acţiunilor HTC a scăzut la jumătate din valoarea iniţială, prag menţinut timp de patru ani. Compania a mărit constant infuzia de capital pentru proiectarea de smartphone-uri sub numele de HTC, în timp ce fabrica, în paralel, telefoane pentru alţii. Iar când Wang a început să creadă că a făcut o greşeală, anul 2007 i-a adus o surpriză. Roadele colaborărilor cu marii operatorii de telefonie mobilă au început să se vadă, HTC semnând contracte de parteneriat şi devenind cea mai comercializată marcă de telefoane mobile de la T-Mobile, AT & T, Sprint şi Verizon Wireless. De-a lungul anilor, HTC a construit şi o relaţie puternică cu Microsoft, care s-a dovedit a fi utilă ulterior. Deşi HTC se axează pe smartphone-uri cu Android, a folosit şi sistemele de operare Windows 7 şi 8 înaintea telefoanelor Nokia. 

    Cher Wang este apreciată în special pentru perseverenţa sa, mai ales într-un domeniu în care puţine femei se aventurează. În ciuda numeroaselor sale realizări, Cher Wang este o persoană extrem de rezervată, fiind cunoscută pentru simplitatea sa, dar şi pentru actele de caritate săvârşite; printre acestea, o donaţie de 28 de milioane de dolari unei instituţii de învăţământ.
     

  • Cât de aproape suntem de visul producerii infinite de energie şi fără poluare şi ce are de-a face cu asta o vedetă TV din Marea Britanie

    Un obiect de fier întunecat stă pe biroul lui Richard Dinan din centrul Londrei. El insistă că nu este doar un element de design. Obiectul, forjat în inima unei stele în urmă cu miliarde de ani, este un meteorit şi i-a dat cea mai recentă idee de afacere lui Dinan, scrie Richard Gray pentru BBC. 
     
    Richard Dinan este cunoscut în Marea Britanie ca fiind milionarul care a devenit faimos datorită reality show-ului Made in Chelsea. Acum el conduce o companie de printare de cărţi de vizită şi o companie de printare 3D. Totuşi are un scop mai ambiţios: fuziunea nucleară.
     
    De zeci de ani, fuziunea nucleară a fost visul oricărui om de ştiinţă care spera să rezolve problema energiei. Energia produsă de fuziunea nucleară ar putea avea utilizări numeroase şi ar reprezenta o sursă de energie curată şi sigură. Totuşi, acest vis încă a rămas îndepărtat. Oamenii de ştiinţă încearcă să transforme fuziunea nucleară într-o sursă de energie viabilă încă din anii ’50. Există chiar o glumă în comunitatea oamenilor de ştiinţă: lumea e la o distanţă de doar 30 de ani de beneficiile fuziunii nucleare… tot timpul a fost şi tot timpul va fi la o asemenea distanţă. Fuziunea nucleară este procesul prin care două nuclee atomice reacţionează pentru a forma un nou nucleu, mai greu (cu masă mai ridicată) decât nucleele iniţiale. Ca urmare a fuziunii se produc şi alte particule subatomice, ca de exemplu neutroni sau raze alfa (nuclee de heliu) sau beta (electroni sau pozitroni). Fuziunea nucleară se poate clasifica după condiţiile de desfăşurare în fuziune termonucleară şi fuziune la rece.
     
    Fuziunea termonucleară ar putea deveni o sursă de energie practic nelimitată (şi ecologică) atunci când reactoarele de fuziune (care în prezent se află în fază experimentală şi nu produc încă un surplus net de energie) vor deveni viabile din punct de vedere tehnologic şi economic.
     
    De-a lungul timpului, oamenii de ştiinţă s-au întrecut în a construi sisteme de fuziune nucleară care să poată furniza energie verde într-un mod cât mai sigur cu putinţă şi pe termen nelimitat. Realizarea fuziunii n-a fost niciodată o problemă, oamenii fiind capabili să realizeze fuziune termonucleară încă de la realizarea primei bombe cu hidrogen, în 1952, dar provocarea a fost cum să recupereze şi să utilizeze energia extraordinară pe care o eliberează fuziunea. 
     
    STADIUL ACTUAL AL PROIECTELOR DE FUZIUNE NUCLEARĂ.
     
    Ţări din întreaga lume au aruncat miliarde de euro în dezvoltarea diverselor proiecte de fuziune, construind maşini uriaşe care încălzesc la temperaturi mai mari decât e capabil chiar Soarele. S-au înregistrat câteva progrese. Joint European Torus a demonstrat în 1991 că este posibil să elibereze energia din fuziunea nucleară într-un mediu controlat. A eliberat 16 megawaţi de energie, destul pentru a fierbe 6.400 de cazane cu apă. Însă, în acelaşi timp, a fost nevoie de 25 megawaţi pentru a declanşa fuziunea nucleară. 
     
    35 de ţări s-au angajat să construiască un nou reactor mai mare bazat pe acelaşi design, cunoscut ca International Thermonuclear Experimental Reactor (Iter). Scopul reactorului este acela de a genera un surplus de energie. Proiectul s-a lovit de nenumărate amânări şi cheltuielile au depăşit bugetul previzionat. Iniţial costul acestuia era estimat la 5 miliarde de euro, dar între timp cheltuielile s-au triplat, ajungând la 14 miliarde de euro.
     
    În prezent, investitori precum Dinan cred că pot mişca lucrurile în direcţia bună. ”Tehnologia a avansat foarte mult de când Iter a fost proiectat“, spune Dinan, care adaugă că ”nu pot schimba fizica, dar pot construi tehnologia rapid şi ieftin“.
    Planul lui Richard Dinan este să construiască reactoare mai mici şi mai compacte, care vor costa doar o fracţiune din investiţia necesară pentru Iter. El spune că deoarece compania sa este mai mică şi mai agilă, aceasta poate rezolva problema mai repede decât marile şi costisitoarele proiecte interguvernamentale. Mai mult, este încredinţat că avansul în domeniul supercomputerelor şi imprimării 3D îi va permite să construiască reactoare mult mai rapid. Speră să construiască două reactoare în următorii şapte ani cu 200 de milioane de lire sterline pe care se aşteaptă să-i obţină de la investitori. 
    Cele mai importante iniţiative în domeniul producerii reactoarelor care folosesc fuziunea nucleară sunt cele ale germanilor din Griefswald, care au fabricat stelaratorul Wendelstein 7-X, şi cele ale chinezilor de la EAST (Experimental Advanced Superconducting Tokamak). Niciuna dintre echipele de cercetători nu a reuşit însă să dovedească că poate produce energie nucleară sustenabilă prin intermediul fuziunii nucleare. Reactorul german de fuziune nucleară Wendelstein 7-X (W7-X) funcţionează şi promite energie infinită şi verde pentru totdeauna.
     
    Deşi ar fi uşor să-l disconsideri pe Dinan, start-up-ul său, Applied Fusion Systems, este doar una dintre companiile care investesc în dezvoltarea fuziunii nucleare. Doar în Marea Britanie mai există cel puţin alte două companii care încearcă să producă energie creată prin fuziune nucleară, iar în SUA mai multe astfel de proiecte sunt susţinute de miliardari precum Jeff Bezos, Paul Allen sau Peter Thiel. 
     
    La urma urmei, în contextul în care schimbările climatice fac ca utilizarea combustibililor fosili să fie nesustenabilă, există o foame pentru alte surse de energie. Cu toate acestea, sursele de energie regenerabilă cum ar fi soarele sau vântul nu sunt încă pe deplin fiabile, iar fuziunea nucleară rămâne o alegere nepopulară din cauza deşeurilor pe care le produce. ”Nu mă surprinde faptul că există un număr din ce în ce mai mare de investitori interesaţi de fuziune nucleară. Această sursă de energie are un randament incredibil, fără deşeuri radioactive, necesită spaţiu redus şi are o sursă de alimentare inepuizabilă“, spune Ian Chapman, şeful Autorităţii pentru Energie Atomică din Marea Britanie şi şeful centrului ştiinţific Culham. 
     
    O MULŢIME DE BANI AR PUTEA FI FĂCUŢI ÎN ACEST DOMENIU. 
     
    Când Iter va porni (programat deocamdată pentru 2025), este de aşteptat să aibă o capacitate de producere de 500 MW, adică de 10 ori mai mult decât ar fi necesar pentru pornirea unei reacţii de fuziune nucleară. Rămâne de văzut dacă aşa se va şi întâmpla. ”Încă ne aflăm în stadiul în care încercăm să demonstrăm că putem produce mai multă energie decât consumăm şi că poate fi folosită în mod comercial“, spune Chapman. 
     
    Succesul lui Iter va însemna începutul unei schimbări fundamentale în peisajul energetic al lumii. Dinan, precum multe ale companii din industrie, speră ca aceia care ştiu deja să construiască reactoare să aibă parte de cele mai mari recompense când acest lucru se va întâmpla. 
     

     

  • Povestea omului care a creat cele mai iubite dulciuri din lume – VIDEO

    Mars s-a născut în 1882 în Pope, Minnesota, şi a învăţat să facă ciocolată de la mama sa, în perioada când a fost nevoit să stea acasă deoarece s-a îmbolnăvit de poliomielită. La 19 ani a început să vândă cipsuri de melasă. În 1902, s-a căsătorit cu Ethel G. Kissack, iar doi ani mai târziu s-a născut Forrest Edward Mars, cel care avea să aibă o contribuţie uriaşă la dezvoltarea companiei.

    În 1911 Frank C. Mars începe să facă bomboane în bucătăria sa din Tacoma, Washington, şi apoi să le vândă. În 1920, se mută în Minneapolis, unde începe o afacere cu bomboane numită The Nougat House. Acolo sunt produse batoanele de ciocolată Patricia Chocolates, numite după fiica lui. Doi ani mai târziu, apare pe piaţă divizia de bomboane MAR-O-BAR, Mars redenumeşte compania MAR-O-BAR, iar afacerile ajung la 100.000 de dolari.

    În 1923, după trei ani de muncă, Mars alături de fiul său lansează Milky Way, care s-a dovedit a fi un mare succes şi care le-a permis să angajeze mai mulţi oameni. Compania, redenumită Mars, Incorporated, inaugurează o fabrică în 1929 în Chicago, fapt care face ca businessul să explodeze, apoi, un an mai târziu, este lansat şi batonul de ciocolată Snickers.

    Frank s-a certat cu fiul său în legătură cu ingredientele ciocolatei Milky Way, iar Forrest Mars s-a dus în Anglia, unde a încercat să vândă Milky Way realizat cu ingredientele agreate de el. 

    În 1935 compania a intrat în domeniul hranei pentru animale, alături de o companie din Marea Britanie, lansând produsul Chappie; peste alţi patru ani, era lansa şi un produs destinat pisicilor, numit KiteKat.

    În timpul celui de-a doilea război mondial, Mars s-a întors în SUA, unde a lansat bomboanele M&M, inspirate de un produs european; primele M&M au fost produse pentru armata SUA. Tot Forrest Mars este responsabil pentru extinderea afacerii prin lansarea cutiilor de orez Uncle Ben’s. Forrest era cunoscut drept un om foarte strict, el fiind cel care a inventat şi pus în practică un sistem de recompense şi pedepse care a rezistat foarte mulţi ani. New York Times scria în 1999 că angajaţii care ajungeau la timp în fiecare zi toată săptămână erau recompensaţi cu un bonus, iar cei care întârziau erau penalizaţi financiar.

    Forrest Mars a murit în 1999, la 95 de ani; conducerea a fost preluată de fiul acestuia, Forrest Mars Jr., care a intrat în afacerile familiei încă din 1959 şi a petrecut mult timp în Europa pentru a creşte vânzările pe bătrânul continent. El a devenit copreşedinte alături de fratele său John, în 1975, an în care veniturile companiei au ajuns la 1 miliard de dolari.

    Mars este încă o afacere de familie, iar majoritatea membrilor au fost extrem de discreţi, vorbind rar cu presa. Din 2015, compania este condusă de Grant F. Reid.

    Forrest Mars i-a promis tatălui să că va transforma compania într-un jucător global; şi-a ţinut cuvântul întocmai, produsele Mars putând fi găsite aproape oriunde pe glob.

  • Povestea omului de afaceri căruia toate femeile îi cunosc numele

    Rimmel London este cunoscut, atât din promovare cât şi prin structura numelui său, ca un brand ce simbolizează frumuseţea britanică. Este greu de crezut, aşadar, că fondatorul uneia dintre cele mai cunoscute mărci de „machiaj britanic” din lume a fost un francez, originar din Paris, care şi-a dus şi crescut afacerile în Londra. Eugène Rimmel s-a născut în 1820 şi a moştenit apetenţa pentru cosmetice de la tatăl său, Hyacinthe Mars Rimmel, cunoscut parfumier şi om de afaceri francez.

    În 1834, acesta a decis să părăsească ţara natală şi s-a mutat în Londra, cu soţia şi fiul său adolescent, Eugène. În scurt timp,  buticul exclusivist al familiei Rimmel din West End a devenit o destinaţie principală pentru doamnele care căutau luxul şi inovaţia în preparatele de îngrijire a pielii şi în parfumuri. Eugène, care avea doar 14 de ani când tatăl său l-a introdus în lumea afacerilor, şi-a depăşit maestrul. După doar câţiva ani, şi-a deschis propria afacere, pe care a numit-o Casa Rimmel, iar în 1842 a preluat şi afacerea începută de tatăl său. Această mişcare îndrăzneaţă l-a lansat pe plan internaţional şi a contribuit la construirea reputaţiei sale de creator de produse de frumuseţe originale şi de parfumuri fine.

    Ulterior, tânărul Rimmel a cunoscut o evoluţie spectaculoasă, trecându-şi în palmares o listă de descoperiri în domeniul cosmeticii înainte de a împlini 30 de ani. Printre acestea s-ar număra introducerea cataloagelor de comandă prin poştă, o idee complet nouă în lumea parfumurilor şi cosmeticelor, evantaiele parfumate pentru doamnele de la operă, teatru sau balet ori cărţile parfumate. Însă piesa de rezistenţă a fost o fântână de parfum creată pentru Marea Expoziţie în 1851. Jeturile de apă de colonie erau eliberate de fântâna pe care vizitatorii încântaţi o foloseau pentru a-şi parfuma batistele. Fântâna de parfum l-a adus în atenţia reginei Victoria, care l-a numit parfumierul său oficial, o distincţie ce i-a răspândit numele şi faima pe tot globul.În timpul vieţii, Rimmel a primit 10 titluri regale de la mai mulţi şefi de stat din întreaga Europă.

    Însă produsul care i-a adus cu adevărat un loc în istoria frumuseţii a fost creaţia cosmetică din 1860 – Superfin – prima mascara comercială non-toxică. Chiar dacă femeile foloseau de secole diverse poţiuni pentru a-şi pune în evidenţă genele, amestecul de praf de cărbune şi vaselină creat de Rimmel a fost revoluţionar şi s-a răspândit foarte rapid în Europa. Cuvântul „rimel” a devenit sinonim cu mascara în limbile franceză, italiană, portugheză, persană, română, spaniolă, turcă şi arabă, demonstrând influenţa fondatorului asupra lumii cosmeticelor. Eugéne Rimmel a continuat să-şi extindă imperiul, deschizând magazine atât în Paris, cât şi în New York, precum şi o distilerie cu ulei esenţial la Nisa.

    A fost unul dintre primii pionieri ai aromaterapiei, descoperind că uleiurile extrase din plante şi flori au proprietăţi terapeutice. Rimmel a creat vaporizatoare care au fost utilizate în spitale pentru a dispersa aburi ai uleiurilor, în acelaşi mod în care folosim astăzi difuzoare de aromaterapie. Ulterior a creat Eau de Cologne, parfumuri uşoare, de reîmprospătare între spălări, probabil formele incipiente ale deodorantelor. În 1875, locaţia originală a clădirii Rimmel de pe Strand Street a fost distrusă de un incendiu, dar Eugene şi-a reconstruit fabrica în locul în care astăzi se află unul dintre hotelurile londoneze reprezentative, The Savoy.

    Eugène Rimmel s-a aflat la conducerea Casei Rimmel până când a încetat din viaţă, în 1887, la vârsta de 67 de ani. Compania a fost moştenită şi codusă de familie până în 1949, când a fost achiziţionată de proprietarii unei agenţii de publicitate din Londra. Din 1996, brandul este deţinut de Coty Inc., un gigant în lumea cosmeticelor, care a dus în 40 de ţări marca Rimmel, cel mai bine vândut brand din Marea Britanie.
     

  • Transformarea muncii: De ce viitorii angajaţi nu vor avea o meserie sau o profesie

    Atunci când Jean-Philippe Michel, un career coach (n.r. antrenor de carieră) din Toronto, lucrează cu copiii, nu foloseşte cuvântul profesie şi nici nu-şi ajută micuţii clienţi să descopere ceea ce vor să devină atunci când vor fi mari, cel puţin nu în mod direct, scrie Alina Dizik, jurnalist la BBC.

    Pentru Jean-Philippe Michel nu există ideea de profesie pentru care să te dezvolţi. Decât să încurajeze o persoană să aleagă o profesie, să zicem, arhitect sau inginer, el lucrează invers, de la abilităţile pe care copiii vor să le dobândească.
    Acesta vrea să elimine propoziţia „vreau să fiu doctor/avocat etc.” şi vrea să schimbe modul de gândire şi să ajute copiii să descopere un obiectiv, un scop în viaţă, în acest caz „folosind empatia într-un mediu medical”.

    Poate părea puţin esoteric, dar această sucire a gândirii ajută oamenii să-şi descopere adevăratul scop, adevărata menire, arată articolul BBC. Iar câteodată aceste obiective nu se găsesc într-o singură profesie sau nu pot fi încapsulate într-o carieră. Michel spune că dacă indivizii se decid asupra anumitor abilităţi pe care vor să le folosească, acest lucru poate duce la o carieră care este mai bine orientată – astfel probabilitatea de a aduce satisfacţie creşte.

    „Trebuie să-şi schimbe modul de gândire învechit de la slujbe şi cariere şi să se gândească la provocări şi probleme”, spune Michael. Idee mai greu de pus în practică pentru oamenii mai în vârstă, dar nu de neimaginat pentru tinerii din ziua de azi, care deja îşi concentrează din ce în ce mai mult studiile şi devin specialişti.

    Scopul este pregătirea noii generaţii pentru o carieră în viitor, care pentru mulţi va fi compusă din multe micro-joburi destinate angajaţilor calificaţi, fără şef şi fără companie.

    DECĂDEREA TRADIŢIONALULUI

    Futurologii şi executivii de resurse umane spun că viitoarele slujbe vor fi compuse din mai multe proiecte de lungă durată. „În loc să se identifice cu jobul sau cu descrierea postului, angajaţii îşi vor îmbunătăţi repertoriul cu noi abilităţi în funcţie de ceea ce-l va face mai dorit angajatorilor”, este de părere Jeanne Meister, co-autorul cărţii „The Future Workplace Experience”. 

    Aceasta înseamnă că în viitor tineri vor avea posibilitatea de a fi mai flexibili şi de a face ceea ce doresc, în dauna intrării într-un rol tradiţional precum contabilitate, marketing sau finanţe.

    Precursorul acestei schimbări este deja aici. Se întâmplă tot mai des ca un angajat să îndeplinească mai multe roluri într-o companie, este de părere Esther Rogers, autorul unei publicaţii trimestriale ce are ca subiect principal locul de muncă. „Deja există o problemă cu numele funcţiilor având în vedere atribuţiile tot mai variate ale unui angajat”, spune ea.
    Persoanele cu spirit antreprenorial au de câştigat deoarece noua economie recompensează persoanele cu spirit de iniţiativă, iar cele pasive, ce se complac într-un singur la job în speranţa unei cariere în domeniu vor avea de suferit. Persoanele care sunt dornice să-şi dezvolte propriile surse de venit şi să se conecteze cu semenii lor sunt mai bine poziţionate pentru a profita de numeroasele oportunităţi în aşa-numita „gig economy” (economie bazată pe proiecte, angajamente), conform unei analize realizate de Harvard Business Review.

    Aşadar, tinerii cu cunoştinţe de specialitate şi cei cu spirit antreprenorial au de câştigat, trecând de la locuri de muncă bune la locuri de muncă excelente.

    Ideea de a-ţi construi un portofoliu de abilităţi şi nu o carieră nu este nouă, ci a apărut încă din anii ‘80. Dar, până recent, ideea era mai mult teoretică decât practică din cauza lipsei tehnologiei, este de părere Meister. Acum tehnologia a creat oportunităţi precum Uber, Instacart (livrare de alimente) sau TaskRabbit (site de microjoburi). Microjoburile sunt proiecte care nu necesită foarte mult timp sau efort pentru a fi realizate. Astfel, o persoană va îndeplini mai multe sarcini pentru care va fi plătită de altcineva – nu neapărat o companie.

    Unii vând servicii de traduceri sau dezvoltare web, alţii asamblează mobilier sau oferă lecţii de tenis, în timp ce alţii vin cu oferte de meditaţii la limba franceză, editare foto şi video, actualizarea şi întreţinerea unei pagini web, tehnoredactare etc. Orice pricepere, abilitate poate să devină serviciu prestat, orice pasiune se poate transforma într-o sursă proaspătă de venit. Pentru că piaţa nonformală a muncii înseamnă contactul mult mai rapid între cel care îşi oferă serviciile şi cel care le caută.
    Şi cei care momentan lucrează pe posturi plătite prost, part-time, nu au siguranţă şi nici beneficii, aşa cum este cazul angajaţilor din retail sau din industria serviciilor, vor avea de câştigat. De exemplu, şoferii Uber lucrează în condiţii similare cu ale taximetriştilor, dar, spre deosebire de ceilalţi, au controlul, ei decid cum şi cât lucrează.

    Totuşi, soarta unei persoane care se întreţine făcând doar proiecte pe site-uri de microjoburi precum TaskRabbit, Postmates, Microjoburi.ro nu este seminificativ diferită de ce a unui lucrător într-un restaurant fast-food. Ambii lucrează pe salarii mici, fără beneficii sau fără perspective de viitor strălucite. Diferenţa constă în faptul că tinerii nu visează să aplice la joburile din restaurantele fast-food, dar sunt dispuşi să liciteze pentru microslujbe, parţial pentru că pot face asta când vor şi cum vor.
    Slujbele rele nu vor dispărea în această nouă economie, dar lucrătorii necalificaţi au şansa de a găsi o muncă mai satisfăcătoare.

    Cei mai mari beneficiari ai acestei schimbări vor fi oamenii care în mod tradiţional au fost marginalizaţi de situaţia actuală a mediului de muncă: casnicii, pensionarii, studenţii, oamenii cu dizabilităţi. Acum ei au mai multe şanse să lucreze cum vor şi când vor pentru a genera un venit, pentru a dezvolta abilităţi şi pentru a face ceea ce-şi doresc. Aşadar, cei care până acum nu aveau nicio sursă de venit pot genera venituri; astfel, oamenii nu sunt obligaţi să depindă de altcineva din punct de vedere financiar.

    Potrivit unui raport al companiei de cercetare Gallup, peste 70% dintre muncitorii din SUA nu sunt interesaţi de slujbele lor, iar alte studii în domeniu arată că în rândul angajaţilor există un nivel ridicat de stres ridicat şi o insatisfacţie legată de locul de muncă.

    Aşadar, „gig economy” oferă o alternativă a modelului actual de muncă pentru cei care nu doresc să fie angajaţi full-time sau nu doresc să fie blocaţi în traseul tradiţional al carierei.

    Conceputul de microjoburi nu a rămas doar în sfera online-ului, ci a intrat şi în practica obişnuită a unor companii. Mai multe companii tradiţionale încep să recupereze teren la acest capitol şi oferă proiecte pentru angajaţii lor în regim de freelance.
    De exemplu, atât Cisco cât şi MasterCard testează aşa-numitele „internal mobility platforms“, care le permit angajaţilor să aleagă proiectele care le plac, în loc să rămână într‑un rol mai structurat, spune Jeanne Meister. Astfel, în loc să lucreze doar într-un departament cu un singur supraveghetor, angajaţii sunt încurajaţi să îşi aleagă proiectele următoare pe baza aptitudinilor sau abilităţilor pe care doresc să le dezvolte, ceea ce poate însemna proiecte în alte departamente al companiei. Meister spune că acest concept funcţionează, deşi încă nu există studii despre rentabilitatea sa.

    Google are de ani de zile un proiect asemănător, numit „20% time“, care se traduce astfel: angajaţii sunt încurajaţi să petreacă 20% din timpul lor muncind la alte proiecte decât cele pentru care au fost angajaţi. Angajaţii care nu lucrează neapărat la anumite aplicaţii sau servicii au ocazia să vadă cum este şi să dobândească anumite abilităţi. Câteva produse importante ale Google care au pornit ca proiecte „20% time” sunt Gmail, AdSense sau Google News.

    Michael Stull, vicepreşedinte senior al firmei de consultanţă Manpower Group, spune că tot mai multe firme cer acelaşi lucru. Pentru companii, recompensa este faptul că angajaţii sunt mult mai puţin dispuşi să sară de la o companie la alta, spune futurologul Jacob Morgan, autorul cărţii „The Employee Experience Advantage”. Aceste proiecte pot inspira un spirit antreprenorial şi autonomie într-o companie, explică el,  dar care în schimb ar putea împiedica angajaţii să treacă la o altă companie.

    CREEAREA UNEI CARIERE

    Să alegi unde şi cum să lucrezi poate părea distractiv, nu? Dar când vine vorba de realizarea unei cariere, există dezavantaje la crearea unui portofoliu de joburi, spun experţii.
    Dacă sari constant de la un proiect la altul, schimbarea poate avea efecte negative asupra angajaţilor. Odată cu schimbarea frecventă a joburilor vine şi un dezavantaj: acela de a nu simţi foarte uşor că ai succes, chiar dacă realizezi foarte multe proiecte, spune Michel.

    Un studiu realizat de LinkedIn arată că milenialii schimbă mai des slujbele decât predecesorii acestora, bazat pe actualizarea profilurilor de LinkedIn. Totuşi informaţia nu este infailibilă deoarece persoanele mai în vârstă, din generaţia Baby Boomers, tind să nu actualizeze des profilul de pe reţeaua de socializare şi, în plus, tind să treacă doar cele mai recente slujbe, nu tot ceea ce au făcut când erau tineri. În acest sens, Biroul de Statistică al Statelor Unite ale Americii arată că cei din generaţia Baby Boombers au schimbat la fel de des jobul când erau tineri, ca şi milenialii.

    Trecerea de la un job la altul este privită cu ochi răi, dar acum asta este pe cale să se schimbe. Atât angajaţii, cât şi companiile pot beneficia de aceste schimbări pe piaţa de muncă. Trecerea la un nou job este asociată şi cu o mărire de salariu. Potrivit datelor Legal Technology Solutions, salariul unei persoane creşte cu 8-10% atunci când îşi schimbă jobul. Totuşi banii nu sunt singurul factor motivant, unii acceptând şi salarii mai mici pentru a schimba mediul de lucru.

    O altă problemă legată de acest concept al microjoburilor este lipsa unei identităţi coerente. Cei mai mulţi oameni se identifică prin intermediul slujbelor pe care le practică, ceea ce nu este valabil pentru conceptul de microjoburi.
    Chiar dacă unele companii experimentează, trecerea de la mentalitatea tradiţională în ceea ce priveşte creşterea profesională la cea modernă, bazată pe proiecte, poate avea loc în ani de zile.

    „Cea mai mare barieră în adaptare este mentalitatea”, este de părere Jeanne Meister.