BusinessMagazin

Category: Meet the ceo

  • Cum vede şeful Orange România viitorul în comunicare

    Un accent franţuzesc perceptibil cu care rosteşte frazele, nişte hohote de râs sonore, parcă şi ele tot cu accent franţuzesc, şi un profil galic clasic: şeful Orange România, numărul 1 pe piaţa de telefonie mobilă de la noi, nu-i tocmai genul de CEO vedetă, dar nici nu-i displace să vorbească în public, mai ales în faţa unei săli pline de manageri români cu care are ocazia să converseze despre viitorul afacerilor din telecom şi al comunicării în general.

    Coincidenţa face ca evenimentul “Meet the CEO” al BUSINESS Magazin care l-a avut invitat să fi avut loc exact cu două zile înainte de aniversarea a zece ani de la momentul de lansare a brandului Orange în România (5 aprilie 2002), aşa încât discuţia ajunge să se structureze aproape ca de la sine în jurul istoriei comunicaţiilor mobile şi în privinţa a ceea ce ne aşteaptă în următoarele decenii.

    “Eu am absolvit facultatea chiar pe când se lansa internetul, la începutul anilor ’90, când ideea de a conecta calculatoare în reţea, cum se întâmplase în SUA, părea de-a dreptul magică”, spune francezul în vârstă de 44 de ani. Primul dispozitiv mobil l-a văzut pe când era copil la tatăl său, despre care îşi aminteşte că pleca şi venea de la slujbă cu maşina în care căra “o geantă uriaşă” pentru aparat, însă primul dispozitiv propriu-zis portabil, de dimensiuni mici, cu care a făcut cunoştinţă a fost un aparat cu care nu se puteau primi apeluri, ci doar se putea suna cu ajutorul lui.

    “Şi dacă aveai la tine şi un pager, abia aşa puteai fi contactat şi ulterior rămânea să suni cu dispozitivul – cred că se chema Mobicarte.” Abia ulterior au apărut serviciile GSM, prin 1995. “Istoria telecomunicaţiilor este o aventură minunată”, conchide managerul. “Şi la fel de mult a evoluat şi modelul de business al industriei: nu se mai plăteşte acum pentru un apel, ci pentru pachete de minute, are loc segmentarea pieţei în funcţie de necesităţile diferite ale consumatorilor.”

    Inginer de formaţie, Jean-François Fallacher a studiat ştiinţe, matematici şi apoi şi-a continuat studiile în telecomunicaţii, un domeniu care îl atrăsese încă din studenţie, la École Polytechnique şi École Nationale Supérieure des Télécommunications din Paris. A început să lucreze la France Telecom, unde timp de cinci ani a coordonat în Franţa operaţiunile de vânzări către clienţii mari, apoi din 1999 departamentul de marketing al furnizorului de internet EuroNet Internet din Olanda şi ulterior CEO al Wanadoo, un alt furnizor de internet controlat de France Telecom.

    “Am stat în total şapte ani în Olanda. Dacă vă amintiţi, era prima epocă de dezvoltare a internetului, aşa încât am prins nişte ani frumoşi, dar şi perioada de explozie a balonului dot-com.” În 2005 revine în Franţa, ca CEO al companiei de consultanţă internaţională Sofrecom, controlată tot de France Telecom – Orange. De atunci şi până la venirea în România a petrecut “o mulţime de timp în avion”, întrucât Sofrecom oferea consistent consultanţă pentru pieţele emergente; aşa a avut ocazia să cunoască ţări din Africa, din Orientul Mijlociu şi Asia, călătorind din Indonezia până în Yemen sau Dubai.

    Cum a ajuns în România? “M-am trimis singur aici”, râde Jean-François Fallacher. “France Telecom este un grup mare şi, dacă eşti în căutarea unor noi oportunităţi în grup, până la urmă le vei găsi”, explică el pe scurt. A venit în România anul trecut, cu puţin înainte să-şi înceapă mandatul de CEO, la 1 iulie, şi a început prin a face cunoştinţă cu angajaţii, piaţa, clienţii, dar şi cu autorităţile centrale şi locale.

    “Este o piaţă interesantă, pentru că România e o ţară mare – înţeleg că aveaţi 20 de milioane de locuitori, acum poate cu un milion mai puţin, dar totuşi este o ţară foarte mare”, comentează el, glumind pe marginea rezultatelor recensământului. “O ţară care a trecut în anii 2000 printr-o perioadă de creştere economică accentuată şi care, chiar dacă ulterior a fost lovită de criză, îşi păstrează potenţialul de creştere în continuare.”

     

  • Antrenorul naţionalei de business

    Radu Timiş nu crede că spiritul antreprenorial poate fi dobândit, ci că pur şi simplu te naşti sau nu cu simţul banilor. Simte că are pieţe şi nişe noi de atacat, iar lista de planuri pe care vrea să le pună în aplicare e lungă. Plin de optimism, declară că a bugetat pentru anul în curs o creştere de 25% a afacerilor, dar că nu s-ar mira ca plusul să fie chiar şi de 50%, în condiţiile în care anul trecut compania a înregistrat o cifră de afaceri de 83 de milioane de euro şi cel mai bun EBITDA, de 10,5 milioane de euro, din istoria CrisTim.

    Plin de optimism şi în privinţa rezultatelor imediate, dar şi a celor pe termen lung, Timiş crede că peste zece ani businessul pe care îl conduce va fi de cel puţin cinci ori mai mare decât acum, cu vânzări de 400 de milioane de euro. La 50 de ani, el spune că visul său a fost mereu să fie numărul unu în piaţă şi “când am făcut compania mi-am propus să aibă o viaţă de 100 de ani”.
    Deşi a fost tentat să-şi facă o farmacie în loc de chioşc (“iar cu ambiţia şi tenacitatea mea ajungeam departe”), este încredinţat că alegerea făcută este potrivită. “Viitorul businessului, în afară de energie, va fi mâncarea”, spune Timiş, care face referire la prognoza ONU pentru 2030, când preţurile alimentelor ar putea fi de 100-170 de ori mai mari decât acum. “În cinci ani, când se va termina criza, va începe criza alimentară, iar alimentele vor fi precum aurul.”

    Cel mai puternic impact asupra afacerilor îl va avea noua tehnologie de producţie: în procesul de fabricaţie vor fi folosiţi mai puţini conservanţi – sau chiar deloc -, iar termenul de valabilitate poate fi extins cu 300%. 4 milioane de euro din cele 24 de milioane de euro investite în ultimii trei ani au fost folosiţi pentru utilajul care face posibile aceste lucruri, utilaj de ultimă generaţie, care are o greutate de 45 de tone. Tehnologia este folosită acum doar de alte două firme europene, la o capacitate mai mică.

    Gama Vitality, mezeluri fără niciun fel de conservanţi, ar urma să fie lansată în circa o lună, iar Timiş estimează că ar putea atrage clienţi din rândul celor care nu mănâncă deloc mezeluri (circa un sfert din cumpărători), considerându-le nesănătoase.

    Concret, produsele ambalate şi etichetate sunt scufundate în apă rece timp de 8 minute, la o presiune de 6.000 de bari, de 9.000 de ori mai mare decât presiunea atmosferică. Prin acest tratament, sunt distruse toate virusurile şi bacteriile din produs, celula de carne rămâne vie, iar proprietăţile nu sunt afectate. Tratate astfel, mezelurile CrisTim au un avantaj în ce priveşte exporturile: termenul de garanţie este mai mare, iar exporturile vor putea fi făcute cu vaporul şi nu numai cu avionul. Iar costul de transport cu vaporul, mai redus, va permite produselor să aibă preţuri competitive la raft. În ultimii ani compania a pus accent pe exporturi, mezelurile fiind vândute în 16 ţări europene. 13% din volumul mărfurilor produse pleacă peste graniţele ţării, exportul fiind, după spusele antreprenorului, mai profitabil decât vânzarea pe piaţa internă. Timiş vrea să exploateze la maxim respectivul filon şi ţinteşte să ajungă la o pondere de 25-30% din volumele produse prin intrarea pe noi pieţe, ca Rusia, China, Japonia, Coreea. În opinia sa, este doar o chestiune de timp până când mezelurile CrisTim vor intra în magazinele ruseşti sau chineze.

    Tot grija mai mare a consumatorilor pentru alimente sănătoase îl face să creadă că produsele bio sunt “o nişă extraordinară pentru viitor”, iar primul pas în acest segment îl va face cu lactatele. CrisTim va finaliza în câteva luni fabrica de lactate şi va lansa laptele “Mândruţa”. Antreprenorul spune că marele avantaj al acestei unităţi de producţie este chiar amplasarea ei – lângă grajduri, iar astfel laptele intră direct în procesare. “Vom avea un control total al trasabilităţii”, argumentează Timiş, care crede că va obţine certificarea pentru produsele ecologice în trei ani. Singurele produse ale căror vânzări au crescut în perioada de criză au fost cele bio, cu 20%, “dar şi baza de plecare este mică”, spune preşedintele CrisTim. El constată că există oameni dispuşi să plătească mai mult pentru calitate mai bună. “Eşti mai câştigat dacă mănânci mai puţin şi sănătos decât mult şi de calitate inferioară”, admite omul de afaceri, care face regulat mişcare, încă din tinereţe, fiind de altfel absolvent al Facultăţii de Educaţie Fizică şi Sport.

  • Efectul Rekkers

    “Bullshit”, conchide scurt Robert Rekkers: aşa se referă bancherul olandez naturalizat în România la impresia, persistentă aici, că occidentalii ar fi mai buni, mai frumoşi, mai capabili decât românii. “Mereu cei din Vest au fost un exemplu pentru români, am considerat că tot ce vine de acolo e bun de importat, pentru ca acum criza să ne arate că nu e chiar aşa, că sunt şi acolo oameni care fac greşeli. Voi, românii, sunteţi foarte autocritici, dar credeţi că în Olanda sau Franţa este mai bine? Trebuie să avem mai multă încredere în ce se întâmplă aici! Nu mai fiţi atât de duri cu voi înşivă!”, a sunat pledoaria neobişnuit de pasionată a lui Rekkers.

    Spusă în faţa unei săli pline cu executivi români din companii, veniţi la evenimentul MET THE CEO să-l asculte pe cel mai cunoscut dintre bancherii expaţi vorbind despre cariera lui şi viitorul creditării, pledoaria poate părea motivată de politeţe. Pe urmă, cei prezenţi ne-am dat seama că nu-i politeţe, ci un fel indirect de a judeca însuşi Vestul din care provine şi de a se teme pentru el. “Aveţi aici foarte multe atuuri, lucruri care merg bine. Oamenii sunt educaţi, există know-how, talente fenomenale în IT la Cluj, la Iaşi, la Bucureşti. Costul de a face afaceri este mic, nici măcar nu v-aţi îndatorat excesiv pentru investiţii, ca Ungaria, de exemplu.” Aşa explică Rekkers de ce atâţia străini care vin aici pentru un mandat de 3-4 ani rămân mai mult, aşa cum a rămas şi el însuşi. Şi tot aşa explică de ce românii, deprinşi să muncească mai mult pe salarii mai mici decât în Vest, sunt mai bine pregătiţi pentru fazele următoare ale crizei decât occidentalii, pe care îi vede “mult mai răsfăţaţi” şi deci dezavantajaţi în viitorul apropiat. “Eu mereu v-am lăudat, pentru că am crezut şi cred că aveţi o valoare adăugată deosebită în termeni umani. În schimb, criza va lovi mai mult aceste ţări din Vest care nu au o astfel de istorie de austeritate şi o capacitate de adaptare aşa cum o aveţi voi”, subliniază olandezul.

    În aceeaşi notă pasionată, bancherul vorbeşte (în româneşte) despre Cluj, oraşul unde locuieşte de nouă ani. “Gradul de profesionalizare a oamenilor a crescut acolo, acum sunt şi mai mulţi care vorbesc engleză. Şi echipa tânără de la Banca Transilvania a crescut, a căpătat experienţă, s-a maturizat, iar asta ne ajută să ne descurcăm mai bine. Avem un <winning team> acolo la Cluj!” Natural, îşi aduce aminte cu plăcere de perioada când a preluat conducerea Băncii Transilvania. În 2002, după mai mult de trei ani petrecuţi ca şef al filialei româneşti a ABN Amro, a fost contactat printr-un headhunter, iar după mai multe negocieri a primit oferta cea mai bună şi a acceptat-o, de la Banca Transilvania, care căuta un nou CEO după Iosif Pop, aflat la conducerea instituţiei de la înfiinţarea ei, în 1994. “Lucrasem 16 ani la ABN Amro, în America Latină, SUA, Europa şi la fiecare 3-4 ani m-am mutat într-o altă ţară, un alt mediu. Am văzut un potenţial enorm de creştere economică şi de carieră în România”, explică el. Era o perioadă bună, ţara ieşise din perioada critică ’98-’99, iar integrarea în NATO şi UE se apropia. Mandatul lui iniţial ca director general al Băncii Transilvania a fost pentru patru ani.

  • Cel mai puternic CEO din farma: Robert Popescu

    “Am fost nu neapărat un student eminent, ci unul foarte bun în zonele care l-au interesat şi mai puţin atent la notele de la materiile neimportante.” Robert Popescu absolvea secţia de calculatoare a Facultăţii de Informatică din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti în 1989. A lucrat două luni şi jumătate în vechiul regim – “o experienţă pe care n-o s-o uit uşor pentru că numai în armată mai dormeam cu capul pe birou patru ore pe zi” – iar apoi a început să se apropie de domeniul în care a a studiat: IT-ul. A primit o ofertă de a face ordine în sistemul informatic al unei companii nou-înfiinţate şi pentru că ştia engleza şi avea simţul comerţului a avansat într-un an în funcţia de director general adjunct. Avea 26 de ani când grupul israelian Eisenberg, cu care compania sa trebuia să fuzioneze, i-a oferit poziţia de şef al reprezentanţei din România. Câştiga de patru ori mai mult decât ca specialist IT în Institutul de Cercetări al Ministerului Industriei Alimentare.

    A încercat apoi să preia contractul de privatizare al TVR2 printr-o licitaţie menită să îmbunătăţească infrastructura de transimisie a postului – “o misiune care a eşuat din cauza situaţiei politice”. Al doilea proiect de care se leagă numele său este cel de construire a primei electrocentrale private din România. În 1994 au început discuţiile pentru o centrală în cogenerare pe locul unde se află astăzi CET Grozăveşti. Un an mai târziu s-a semnat contractul de 100 de milioane de dolari, proiectul era cât pe ce să prindă contur, dar ulterior a fost blocat pentru că nu s-a reuşit garantarea de către stat a unei părţi din suma respectivă. “A fost ca un copil al meu din punct de vedere al efortului depus şi dacă e să mă întrebaţi care e cea mai mare nerealizare din cariera mea ar fi tocmai asta”, spune Popescu, cu trimitere la ceea ce ar fi putut deveni un “stindard al modului de privatizare românesc”. Între 1992 şi 1999 a lucrat în Eisenberg în activităţi comerciale. A vândut de la adidaşi, mingi şi echipamente sportive până la celebrele televizoare NEI, dar a obţinut şi contracte de reprezentanţă ale unor firme de echipamente de aer condiţionat şi de producţie de sticle PET.

    Dezamăgit de mediul politic şi de faptul că n-a reuşit să implementeze proiectul de la Grozăveşti, a decis în 1999 să plece din România cu destinaţia Canada. “Din punctul de vedere al carierei e o decizie ilogică. Dar sunt momente în viaţă când trebuie să dai reset şi să vezi cum arată viaţa şi din alte perspective. Să continui ce făcusem până atunci în România ar fi fost un dead-end.” Aşa vorbeşte Popescu despre perioada de reîmprospătare din cariera sa într-un sistem nou cu alte reguli, principii şi idei de business. El povesteşte că, deşi nu l-a primit cu braţele deschise, Canada era la începutul anilor 2000 un mediu propice pentru informaticieni: “Dacă spuneai două vorbe despre calculatoare în metrou, când ajungeai în staţie venea un recruiter să te întrebe dacă nu vrei un job”. Boomul dot.com i-a oferit slujbe part-time în consultanţa de business sau de IT, iar experienţa combinată din cele două domenii îi e de folos şi astăzi. Familia l-a făcut să revină însă în ţară, iniţial temporar, iar din 2003 s-a stabilit definitiv în ţară. De fapt, încă din 2001 începuse colaborarea cu cei de la distribuitorul de medicamente Relad, iar din 2004 a devenit şeful grupului timp de trei ani şi jumătate.

  • De şase ori CEO – cum să conduci simultan Cosmote, Romtelecom, Germanos, Sunlight, Zapp şi Nextgen

    Trebuie să fie destul de greu să conduci în acelaşi timp şase companii. Pentru mulţi s-a dovedit dificil chiar şi cu una singură, mai ales odată cu apariţia crizei şi a problemelor din economie. Stefanos Theocharopoulos nu pare să se simtă însă suprasolicitat şi nici nu se laudă prea mult cu faptul că este şeful a şase operatori de telecomunicaţii şi retaileri GSM sau cu reţeta pe care o foloseşte. Din contră, vorbeşte despre acest lucru cu destul de multă modestie.

    “M-am întrebat şi eu de multe ori, pe vremea când eram un simplu director, cum face un CEO să-şi conducă afacerea şi cum îşi împarte timpul. De-abia mai târziu am înţeles că din această poziţie nu poţi face nimic de unul singur”, spune grecul în vârstă de 43 de ani care poate fi numit din acest an cel mai puternic executiv din telecomul românesc. “Singurul lucru pe care nu-l poţi delega este alegerea managerilor cărora să le delegi apoi activităţi din business”, dezvăluie Theocharopoulos regula pe care a aplicat-o cu stricteţe în toate cele şase companii pe care le conduce, cu afaceri cumulate de cel puţin 1,2 miliarde de euro anul trecut – operatorii telecom Cosmote, Romtelecom, Zapp şi NextGen şi lanţurile de magazine de telefoane mobile Germanos şi Sunlight, toate într-un fel sau altul sub umbrela companiei greceşti OTE.

    Le-a preluat însă treptat. În România a venit pentru prima dată în urmă cu aproape un deceniu. “Am ieşit din vechiul Otopeni într-un Bucureşti cu doar câteva hoteluri şi aproape numai maşini Dacia pe stradă”, povesteşte executivul despre prima impresie făcută despre România. Lucra deja la acea vreme în cadrul OTE şi fusese trimis împreună cu o întreagă echipă de oameni la Romtelecom, unde trebuia să asigure managementul interimar timp de şase luni într-o perioadă de tranziţie a operatorului de telefonie fixă, cablu şi internet. În loc să se întoarcă însă în Grecia, la finalul interimatului a mai rămas împreună cu alţi câţiva colegi pentru a creiona un plan de relansare a companiei de telefonie mobilă CosmoRom şi o strategie pentru următorii zece ani.

    “La începutul lui 2008 Michael Tsamaz (pe atunci şeful grupului Cosmote) a venit la mine şi mi-a spus: <Ai făcut un plan foarte bun în urmă cu câţiva ani. Acum du-te şi transformă-l în realitate>”, îşi aminteşte Stefanos Theocharopoulos cum a ajuns directorul executiv al Cosmote România, după retragerea lui Nikolaos Tsolas, cel care a deţinut poziţia de CEO timp de doi ani, de la momentul transformării CosmoRom în Cosmote. “Culmea este că m-am uitat apoi pe previziunile pe care le aveam pentru companie şi, cel puţin până în 2008, pentru că nimeni n-ar fi putut să prevadă ce a urmat, s-au dovedit a fi destul de aproape de adevăr”, spune executivul, convins fiind că inclusiv acest aspect a stat la baza deciziei managementului OTE de a-l trimite în România. Iar Bucureştiul pe care l-a descoperit de astă dată a fost cu totul altul, înfloritor din punct de vedere economic şi, cel mai important, cu maşini luxoase parcate chiar pe marginea trotuarului în locul Daciilor vechi, poate unul dintre cei mai buni indicatori ai situaţiei economice.

    Pentru Theocharopoulos, primul an în telecomul românesc a fost poate şi cel mai greu. Era o perioadă în care domeniul încă avea creşteri frumoase şi operatorii nu-şi puneau foarte mult problema reducerilor dramatice de costuri sau a reorganizării operaţiunilor aşa încât să îşi păstreze clienţii şi rezultatele financiare. Cosmote, în acest context, avea încă de suferit din perioada CosmoRom, un operator care n-a reuşit să se impună pe piaţă şi care avea după foarte mulţi ani un număr aproape neglijabil de clienţi. Deşi veniturile din 2007 erau de aproape patru ori mai mari faţă de anul precedent, compania încă nu reuşise să ajungă pe plus în ce priveşte profitul operaţional. “Obiectivul meu a fost atunci să dublez veniturile şi să realizez profit, ceea ce s-a şi întâmplat”, spune Theocharopoulos.

  • Reguli pentru afaceri de un miliard

    “An după an ţara scade în toate clasamentele privind dezvoltarea economică, ritmul de angajare a tinerilor, educaţia şi cercetarea sau drepturile consumatorilor. În acelaşi timp, creşte în toate clasamentele privind evaziunea fiscală, corupţia, construcţiile ilegale şi ineficienţa justiţiei.” Vă sună cunoscute aceste idei? Credeţi desigur că este vorba despre România. Dar nu este. Luca D’Agnese, CEO al Enel România, şi Roger Abravanelo, un fost coleg de-al său din compania de consultanţă McKinsey, vorbesc în introducerea cărţii lor “Regole” despre Italia, ţara unde nu se respectă regulile şi unde totul se poate “rezolva cumva atâta timp cât se trece peste obstacole (legi)”. “Multe reguli sunt dispreţuite în Italia, piaţa neagră este foarte mare, nu se plătesc taxele, nu avem creşterea economică pe care ar trebui să o avem. În România toată lumea se plânge de aceleaşi lucruri, dar în Italia e mult mai grav”, povestea săptămâna trecută Luca D’Agnese, invitatul ediţiei cu numărul 14 a MEET THE CEO, evenimentul organizat lunar de BUSINESS Magazin.

    Întâlnirea cu Luca D’Agnese a fost o surpriză din mai multe puncte de vedere. În primul rând, a fost surpriza vederii unui expat care nu critică (atât de mult) România; iar când o face, criticile sunt ţintite direct, şi nu în general, împotriva sistemului. În al doilea rând, a fost surpriza discursului, construit tehnic şi conform cu strategia de comunicare a grupului, pe teme precum preţul energiei şi liberalizarea acestuia sau a îmbunătăţirii relaţiilor cu clienţii şi a scurtării întreruperilor. În al treilea rând, a surprins când a vorbit despre sine ca fiind “lider al Enel România” în loc de CEO al companiei: “Spun lider pentru că eu cred în faptul că trebuie să poţi să fii un catalizator al propriei companii, al echipei, că trebuie să te vadă şi ei ca imagine a grupului. Managerii se schimbă, de aceea este importantă calitatea liderului de a crea o echipă, o moştenire”, a explicat D’Agnese formularea.

    Deşi a venit la Bucureşti de doar nouă luni, D’Agnese se simte deja ca acasă. Nu e neapărat un compliment pentru ţările din care a plecat sau în care a ajuns, ci doar o concluzie nepripită a unei personalităţi analitice şi a unui manager cu convingeri foarte clare. Ştie să salute şi să spună câteva cuvinte în română, iar dacă îi vorbeşti rar şi clar, înţelege limba celor alături de care lucrează din martie. S-a mutat la Bucureşti cu puţin timp înainte de începerea mandatului la Enel, lăsându-şi în Italia familia (soţia şi cele două fiice), la care merge în weekend-uri şi care îl vizitează în vacanţe, dar şi acum, în perioada Festivalului Enescu, pe care Enel în sponsorizează şi de care D’Agnese este pasionat.

  • Manager peste 4 miliarde de euro: Grzegorz Konieczny de la Fondul Proprietatea

    Omul care are pe mana activele de 4,06 miliarde de euro ale Fondului Proprietatea si raspunde in numele Franklin Templeton de banii investitorilor la Fond nu e nicidecum un capitalist din tata-n fiu, invatat de mic cu jocul bursei. Surazand usor timid in tot timpul cat povesteste despre el, marturiseste ca i se spune Greg sau GK, desi il cheama Grzegorz Konieczny, fiindca numele lui polonez e greu de pronuntat pentru colegii lui americani de la Franklin Templeton. E nascut la Gdansk in 1970, exact pe cand muncitorii de la santierul naval si studentii protestau contra regimului socialist. “Primul an de facultate, in 1989, ca student la comert exterior, l-am petrecut invatand in primul semestru economie socialista, iar al doilea semestru economie capitalista – cu acelasi profesor”, spune Konieczny, spre amuzamentul participantilor adunati in jurul mesei de la “MEET THE CEO”. Si a ajuns sa-si faca o cariera pe piata de capital mai curand din greseala, fiindca un accident i-a intrerupt o promitatoare evolutie de fotbalist, jucator al nationalei de tineret a Poloniei.

    Intr-un fel, o asemenea biografie e incurajatoare pentru niste romani care il asculta; un om din Est care s-a ridicat din acelasi mediu ca si noi si a ajuns in conducerea unui fond de investitii american cu active de peste 670 de miliarde de dolari, asa cum e Franklin Templeton. Diferentele ies insa repede la iveala: chiar daca uitam de episodul cu revoltele din Gdansk din 1970, Konieczny isi continua povestea spunand ca s-a angajat in 1991 ca broker la Bank Gdanski, intr-o epoca in care bursa poloneza si piata de capital deja incepusera sa functioneze, iar in 1994 si-a luat licenta de consultant de investitii din partea Comisiei pentru Titluri de Valoare din Polonia, intr-o vreme cand la noi abia incepea “cuponiada”, iar bursa de la Bucuresti nici nu exista. Pe atunci avea loc primul boom al bursei din Varsovia, odata cu prima listare a unei banci din Polonia, la care au subscris 100.000 de oameni – “suprasubscrierea era atat de mare, incat fiecare investitor a primit doar cate trei actiuni”.

    Nu e de mirare ca acum, ca si cu alte ocazii, Konieczny considera ca din perspectiva institutiilor de piata, Romania se afla acum cam la nivelul unde era Polonia acum zece ani. “Ceea ce s-a realizat atunci in 1994, cu oferta de actiuni, a fost ca un mare numar de oameni au fost atrasi spre piata de capital – or, tocmai asa ceva e ceea ce lipseste aici”. La Franklin Templeton a ajuns in 1995, recrutat in urma unui interviu unde a recunoscut ca nici nu stia cine e Mark Mobius, gurul burselor, cel care a pus pe picioare din 1987 primul fond de investitii in actiuni de pe pietele emergente al Franklin Templeton. Impreuna cu Mark Mobius avea sa ajunga pentru prima oara in Romania, in 1996-97, cand a avut contact prima data cu companii scoase la privatizare (ciment, fabrici de bere, industrie chimica), iar la Bucuresti s-a mutat de un an, inainte ca Franklin Templeton sa preia, de toamna trecuta, administrarea Fondului Proprietatea.

    Fata de 1997, constata ca Bucurestiul s-a schimbat in bine, “chiar daca oamenii se plang”: infrastructura, aeroportul, centrul istoric arata evident altfel, insa dezvoltarea pietei de capital a ramas in urma, nu numai fata de Polonia, dar si fata de alte piete din regiune, ca Ungaria si Cehia. “Si e pacat, fiindca la dimensiunile pietei romanesti e atata potential. Acum exista o sansa, din punctul meu de vedere, ca acest decalaj sa fie recuperat si ca bursa din Romania sa-si gaseasca importanta cuvenita in Europa de Est.”

    De acest potential se ocupa el si echipa Franklin Templeton de la Bucuresti, “una dintre cele mai mari pentru pietele emergente, incluzand 26 de angajati, din care sapte profesionisti in investitii”. Si inainte de listarea din ianuarie a Fondului Proprietatea, dar mai cu seama acum, stirile despre abordarea agresiva a Franklin Templeton ca actionar minoritar in marile companii de stat din portofoliul Fondului s-au succedat cu repeziciune: demersurile, sustinute de declaratiile ambasadorului american, de a bloca formarea celor doi “campioni nationali” energetici, Electra si Hidroenergetica si donatia de 400 de milioane de lei a Romgaz la bugetul de stat, promovarea listarii unor pachete consistente de actiuni ale Petrom, Hidroelectrica si Nuclearelectrica sau Romgaz sau declaratiile lui Konieczny ca statul isi poate plati cel mai eficient datoriile vanzand actiuni ale companiilor de stat.

     

    Pariul cel mare al managerului este listarea unor pachete de actiuni ale companiilor unde statul a ramas actionar majoritar sau semnificativ. Este “cel mai curat si mai transparent mod de a privatiza, in special daca o parte dintre actiuni sunt vandute investitorilor locali”, argumenteaza Konieczny, ca si daca investitorii straini percep piata drept una prietenoasa, cu reglementari atractive: e ceea ce-si propune managerul Fondului Proprietatea sa obtina si prin propriile sale contributii ca membru in Consiliul Bursei de Valori, calitate in care a fost ales la sfarsitul lunii trecute. Cat despre controlul statului, chestiune delicata mai ales in conditiile in care e vorba de companii din energie si utilitati, managerul spune ca statul, asa cum se intampla in Polonia, poate sa influenteze deciziile intr-o companie inclusiv daca nu mai e actionar majoritar: “Asta e si ceea ce incercam sa convingem statul, ca poate avea putere de decizie si cu mai putin de 50% din actiuni, chiar si cu 25%”.

    “Daca exista un flux constant de actiuni atractive listate, apar investitori care pot face bani, pretul actiunilor creste, iar aceasta va stimula si companiile private sa vina la bursa si sa obtina astfel resurse de crestere”, afirma polonezul. Pentru el, defectul cel mai mare al pietei e tocmai ca acest flux constant nu exista (ultima listare importanta la BVB a fost cea a Transgaz din 2007), ceea ce incurajeaza o mentalitate “de tip cazinou”, pentru care bursa nu e o piata unde investesti pe termen lung, cu metoda si rabdare, ci un instrument de castig pe termen scurt. Aceasta ar explica si reactia micilor investitori de la Fondul Proprietatea, nemultumiti ca, desi are in portofoliu cele mai atractive si mai lichide actiuni de la Bursa, iar ponderea investitorilor straini in actionariat creste continuu, actiunile Fondului au coborat la 0,60 si apoi 0,50 lei pe actiune, dezamagindu-i pe cei ce asteapta un pret de cel putin 1 leu (adica valoarea la care statul a facut conversia in actiuni a titlurilor de despagubire cuvenite celor cu averi nationalizate).

    Intrebat de BUSINESS Magazin ce le spune investitorilor la Fondul Proprietatea nemultumiti de pretul actual pe actiune, Konieczny raspunde ca “e normal sa se mai astepte si in continuare la perioade de volatilitate, cu scaderi si cresteri, iar mai devreme sau mai tarziu, eforturile de a creste valoarea actiunii ar trebui sa se vada. Piata e o forta puternica, iar pe termen lung nu o poate influenta un singur fond sau un singur manager, ci numai munca rabdatoare de a creste valoarea, adica ceea ce speram sa se reflecte in timp in pretul actiunii”.

    Una din caile de crestere a valorii actiunilor e cumpararea de active: de la finele lui decembrie pana la sfarsitul lui aprilie, valoarea activelor Fondului a crescut de la 3,58 la 4,06 miliarde de euro, iar programul de achizitii din primul trimestru s-a concentrat pe actiuni valoroase: Erste Group Bank, Raiffeisen Bank, BRD-SocGen, Alro sau Azomures; bancile au ajuns sa reprezinte 3,25% din portofoliu. Acum, la listarea urmatorului pachet de actiuni al Petrom, Fondul Proprietatea nu va participa, pentru ca deja 10% din active sunt plasate in titluri Petrom, insa alte fonduri din strainatate ale Franklin Templeton vor putea cumpara actiuni.

  • Povestea omului care aduce vantul, Jan Veskrna

    Avea cam 8 ani in ziua cand tatal sau, doctor de profesie, a venit acasa si a povestit ca amputase piciorul unui om. S-a ascuns speriat crezand ca tatal sau e un om rau, criminal sau macelar, de a putut face asa ceva. Tatal sau a inteles si i-a explicat ca piciorul omului era bolnav si astfel i-a salvat viata. Peste aproape 40 de ani, Jan Veskrna a transpus in business ceea ce a inteles de la tatal sau atunci cand a concediat peste 1.000 de oameni pentru a salva costurile unei companii. “De cand sunt in business, pot spune ca <am taiat multe picioare>, dar cred ca am crescut afaceri si am adus profit actionarilor”, povesteste Jan Veskrna (45 de ani), care conduce afacerile CEZ in Romania inca de cand compania ceheasca a castigat licitatia pentru achizitia Electrica Oltenia.

    Era manager in cadrul furnizorului de servicii pentru industria energetica Dalkia in Cehia cand cel mai important client al sau, CEZ, a inceput sa il curteze: intai il voiau pentru a conduce potentialele afaceri din Bulgaria, unde compania participa la niste licitatii. Nu le-au castigat, asa ca managerul a ramas la Dalkia, dar nu pentru mult timp, pentru ca CEZ s-a intors la el cand a castigat licitatia pentru Electrica Oltenia.

    A oscilat un pic atunci. “Dar a fost cea mai buna decizie pe care am luat-o in viata mea”, considera acum managerul care se afla aproape de sfarsitul celui de-al doilea mandat in Romania. In cadrul CEZ, ca si in cazul celor mai multe multinationale, mandatele expatilor sunt pe trei ani; in 2008, cand a expirat primul mandat, i s-a propus un al doilea, pentru a putea finaliza planul de afaceri pe care il incepuse.

    Acum isi doreste un al treilea si, eventual, ultim mandat: “In decembrie 2011 ar trebui sa se termine si al doilea contract; am solicitat insa un al treilea si astept raspunsul in aprilie. Am fost nomad toata viata, 80% din cariera mea a fost in afara Cehiei, dar mi-a ajuns; doresc sa muncesc in Romania pana ma voi retrage”. Daca nu se va putea prelungi contractul – desi zambetul managerului vorbeste de la sine despre aceasta decizie -, Veskrna este decis sa se retraga din management si din CEZ. Asadar, in cazul in care contractul din Romania nu se va prelungi, vrea sa ramana in Romania si sa isi faca aici o afacere intr-unul din domeniile care il inspira: arta, servicii medicale sau mancare bio. Mai pe scurt, ceva folositor pentru oameni. “Mi-as folosi filosofia de viata de a fi folositor. Pana acum nu am facut deloc asta, nu sunt folositor nimanui vanzand energie”, considera managerul. Chiar daca ii va fi prelungit contractul, Veskrna nu are oricum planuri de foarte lunga durata cu managementul si energia: “Vreau sa mai fac maximum 5 ani ceea ce fac acum. Apoi vreau sa ma retrag si sa am o viata activa plimbandu-ma cu barca si creionand benzi desenate in casa mea de piatra din Bretania”.

    Planul de a se pensiona la 50 de ani a fost dintotdeauna pe lista de lucruri de facut a lui Jan Veskrna inca de cand a venit in Romania si marturisea intr-un interviu din 2005 ca munca in Romania e intensa: “Un an de munca in Romania este cat doi in alte tari”, estima atunci managerul. Estimarea de la inceput, cand a preluat o companie in care lucrau mult prea multi oameni si care pierdea bani, s-a intensificat pe parcurs, cand managerul s-a vazut pus in fata unei piete care juca dupa propriile reguli si unde o companie straina nou-venita nu avea de unde, de exemplu, sa cumpere energie. “Haideti sa nu vorbim despre asa-numitii baieti destepti”, a raspuns inainte de inceperea evenimentului MEET THE CEO Jan Veskrna – “subiectul acesta chiar a ajuns sa ma oboseasca”. In anii de dupa venirea CEZ in Romania, contractele bilaterale incheiate intre furnizorii de energie si producatorii locali scoteau de pe piata cam toata energia hidro si o parte din cea nucleara, lasand in cosul celorlalti energie termo, mai scumpa. “Mie imi place sa joc carti, in special poker, dar niciodata nu ma plang de cartile care mi-au cazut, incerc sa joc cu ele cat de bine pot”, explica CEO-ul CEZ cum s-a descurcat in aceste conditii in piata din Romania.

    CONTINUAREA IN PAGINA URMATOARE ->>>>>>>>

  • Omul care a mobilat o tara. Povestea lui Dan Sucu, proprietarul Mobexpert

    Imediat dupa Revolutie s-au deschis portile catre o lume complet noua, plina de tentatii si de oportunitati, la care pana in atunci putini aveau acces. Cine a vrut sa faca atunci afaceri trebuia doar sa aiba ce sa vanda. Atata timp cat nu era ceva pe baza de soia, oamenii cumparau orice – lapte, fructe, jeansi, cosmetice, tigari, ziare sau televizoare. Era inceputul anilor ’90, o perioada facuta special pentru antreprenori. Printre ei, si Dan Sucu, omul care astazi semneaza poate cel mai important capitol din istoria industriei de mobila din Romania. Avea 30 de ani atunci cand a facut primii pasi in domeniu, experienta aproape zero in lumea afacerilor si un scop, in esenta, modest. “Am plecat la drum cu gandul de a-mi face o afacere din care sa-mi pot intretine familia. Voiam sa fiu un tata si un sot responsabil si respectat in casa mea”, povesteste Dan Sucu.

    Ar fi putut face comert cu orice si ar fi avut succes cu siguranta, dar este greu de crezut ca afacerile cu haine din Turcia sau vanzarea de fructe ar fi fost suficiente pentru o afacere care sa-l transforme intr-un om bogat. Asa ca a ales sa vanda mobila. Intuia ca e o zona insuficient acoperita de comercianti si stia ca era nevoie de ceva nou, care sa se rupa de aspectul invechit al mobilierului de pe piata de pana atunci. Nu si-a imaginat insa dimensiunea pe care avea sa o capete in timp mica lui afacere. Trebuie spus ca inainte de a deschide Mobexpert a avut o scurta incercare de a dezvolta o afacere similara, printr-un parteneriat care a esuat rapid, dar care l-a ambitionat si mai mult sa continue in acest domeniu si, poate mai important de atat, l-a familiarizat cu notiunile de baza pe care ar trebuie sa le stapaneasca orice comerciant de mobila.

    Pentru ca mobila de import a fost inca de la inceput singura optiune luata in considerare de Dan Sucu, prima “excursie de cercetare” a facut-o la un targ de mobila organizat de francezi. In 1993, Dan Sucu se imbarca intr-un avion cu destinatia Franta. Avea 1.000 de dolari in buzunar si un obiectiv clar in minte – sa plece de la targ cu idei in stare sa schimbe piata mobilei din Romania. “Era primul targ de mobila unde ma duceam. Imi pusesem costumul cel bun si am incercat sa cheltuiesc cat mai cumpatat cei 1.000 de dolari pe care ii aveam la mine – am mers cu autobuzul pana la hotel si, in mod evident, am ales cel mai ieftin hotel”, isi aminteste omul de afaceri.

    Zilele petrecute la targ i-au dat o perspectiva clara asupra felului cum trebuia sa se aseze pe o piata unde era loc din plin, dar era nevoie si de ceva nou. Doua lucruri i-au atras atentia – mobilierul de birou si canapelele din piele. “Nu mai vazusem in Romania canapele din piele si mi-au placut foarte mult. La fel si ideea de mobilier de birou specializat. Va mai amintiti cum aratau birourile la inceputul anilor ’90?” Austere, slab individualizate, fara o linie bine definita a designului. Asta voia Dan Sucu sa schimbe in primul rand.

    Cand s-a intors la Bucuresti, a actionat aproape mecanic – trebuia sa-si faca firma, sa o inregistreze si sa faca rost de bani ca sa comande primul transport de mobila. Avea un plan de afaceri relativ simplu, prin care tintea vanzari lunare de circa 25.000 de dolari, de unde sa-i ramana un profit net de 2.000 de dolari, suficient cat sa-i permita sa-si intretina familia intr-un stil mai mult decat decent pentru acele vremuri. Avea deja un spatiu de vanzare in locul cu cel mai mare vad din Bucuresti, magazinul Unirea, iar de banii pentru primul camion cu mobila adusa din Franta a facut rost relativ usor. “Aveam o casa mostenita de la parinti in centrul Bucurestiului. Am vandut-o unor traficanti de tigari pe 55.000 de dolari. Mi-au dat banii pe loc si asa am reusit sa fac primul import de mobila.” Prima comanda l-a costat 25.000 de dolari. A fost un camion pe care l-a vandut in doua luni si care i-a adus castigurile estimate. Urmatorul camion de mobila s-a vandut intr-o luna, iar in decembrie, la sase luni de la deschiderea firmei, Dan Sucu vindea deja cinci camioane de mobila pe luna. “Explodasem. In acel moment, mobila se vindea ca pasta de dinti.” O alta cifra ce confirma ritmul ametitor al afacerilor de la mijlocul anilor ’90 este urmatoarea: daca in primele luni de la deschidere, Mobexpert vindea 300 de scaune pe luna, numarul a crescut pana la 40.000 la doar un an de atunci.

  • MEET THE CEO – Mihai Rohan – Intalnire cu un constructor

    Pare ieftin jocul de cuvinte din titlu, din moment ce Mihai Rohan lucreaza a lucrat toata viata in industria cimentului; in discutia de la evenimentul MEET THE CEO, notiunea de constructie a aparut insa la fiecare pas, aproape obsesiv, cu toate sensurile posibile, de la constructia unei cariere pas cu pas, a unui stil de management si a unei echipe capabile sa performeze si pana la felul cum s-au schimbat orasele din Romania si pana la constructia unui brand national.

    Romania are o generatie de executivi care vin din spate, in toate industriile – farmaceutice, IT, industria de constructii, unii scoliti in strainatate, altii cu experienta solida formata in companii, considera Mihai Rohan. Unul dintre acestia este Florian Aldea, directorul general al Carpat Beton, cel care i-a luat locul lui Rohan la conducerea Carpatcement Holding de la 1 ianuarie. Aldea si-a inceput cariera ca inginer de automatizari la fabrica de la Fieni, in anii ’80, are un MBA la Asebuss Bucuresti si la Kennsaw University din Atlanta, iar din 2010 este doctor in inginerie chimica.

    “Una din atributiile mele este sa-mi cresc succesorii, si va asigur ca pentru urmatorii zece ani cel putin, succesiunea la Carpatcement este asigurata. Exista baieti <spirt>, care pot sa lucreze multe ore, si sambata, si duminica, stiu si sa se distreze, si sa cante”, spune el. Compania are un program de internship cu studenti care vin sa faca practica in companie, pe baza unei conventii cu universitatile. “Eu personal ma duc si discut cu studentii, care invata meserie, stiu ca pot ajunge aici, de tineri, sefi de sectie si directori daca sunt buni. Asta ii motiveaza pe oameni, asa incat raman in companie si nu sunt tentati sa plece in alta parte.”
    Absolvent de Electromecanica la Brasov, Rohan si-a inceput cariera la Institutul Roman de Cercetare si Proiectare a Cimentului (CEPROCIM), unde s-a ocupat de proiecte de constructii de fabrici de ciment, inclusiv pentru strainatate. “Asa am fost obligat sa invat limbi straine, inclusiv rusa, sa cunosc documentatie straina a industriei, sa-i cunosc pe oamenii din industrie din alte tari”.

    Asa a fost remarcat si promovat la Centrala Industriei Cimentului, ca director tehnic, apoi dupa 1990 la conducerea Romcim SA, primul holding industrial din Romania, infiintat cu patru fabrici, pe baza structurii elaborate de el. Sfarsitul anilor ’90 il gaseste la conducerea Casial Deva, care era detinuta de grupul Lasselsberger, iar din aceasta pozitie a negociat preluarea fabricii de catre germanii de la HeidelbergCement. Noii proprietari l-au pastrat apoi la sefia operatiunilor lor din Romania, care acum cuprind trei companii – Carpatcement Holding, Carpat Beton si Carpat Agregate, respectiv trei fabrici – cele de la Bicaz, Deva si Fieni.