BusinessMagazin

Category: Meet the ceo

  • „Sunt un manager de creştere, nu de restructurare, dar mai mult decât orice sunt un om de marketing” Violeta Luca, general manager Microsoft România – VIDEO

    „Cred că am fost norocoasă că niciodată nu mi-am căutat un loc de muncă. Mereu am primit propuneri, desigur, în toate propunerile am aplicat, am intrat într-un proces de selecţie, dar practic nu am fost în poziţia să îmi caut activ un loc de muncă”, spune Violeta Luca, în prezent general manager al Microsoft România. 
    Ea îşi aminteşte cu lux de amănunte momentul în care a început să lucreze – în martie 2000: era studentă în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti (ASE), în anul II, şi stătea în cartierul Agronomiei. „Mă întorceam de la o sesiune de comunicări ştiinţifice cu autobuzul 300 şi povesteam colegei mele cum mi-am prezentat lucrarea.

    Când am coborât din autobuz, un domn m-a abordat, mi-a dat o carte de vizită şi a spus: «Eu lucrez în asigurări, sunt unit manager şi am observat că aveţi o putere de convingere foarte mare, aşa că eu cred că aţi fi foarte bună pentru postul de consultant în asigurări».“ Violeta Luca şi-a continuat drumul, fără să dea prea multă importanţă momentului, însă, fiindcă aproape niciodată nu lasă lucrurile necercetate, în zilele ce au urmat s-a documentat în legătură cu oportunitatea ivită. „La orele din laboratorul de informatică am căutat cine este AIG şi am descoperit că este cel mai mare asigurător din lume, era o companie foarte solidă, în afara faptului că avea o poziţie privilegiată ca leadership în industrie, avea şi o politică frumoasă de produs, de propunere de valoare pentru clienţi.”

    A decis astfel să dea o şansă acestui post, deşi părinţii săi, în special tatăl, erau extrem de nemulţumiţi de perspectiva unei astfel de profesii la vremea respectivă: „Tatăl meu mi-a spus, mi-aduc aminte, că el nu a muncit atât de mult ca eu să mă duc cu o mapă să vând asigurări pe la diverse uşi”. Cu acest mesaj, a continuat totuşi să facă primii paşi într-o industrie pe care nu o cunoştea şi care era de altfel la începuturile ei şi în România, vorbind mai puţin cu tatăl care visa pentru ea o carieră de medic sau de profesoară de matematică. Violeta Luca a început să lucreze în asigurări, part time iniţial, în timp ce se ducea în continuare şi la facultate şi urma şi un curs de vânzări în asigurări. „Pentru mine slujba aceea a fost cea care m-a influenţat enorm.

    În 2000, penetrarea asigurărilor de viaţă era sub 2% la nivel naţional, nu ştia mai nimeni ce înseamnă acestea şi mai nimeni nu voia să le cumpere.” Îşi aminteşte şi că, în contextul în care nu avea o piaţă de vânzare, era nevoită să îşi selecteze clienţii din ziar. „În ziar descopeream că pot să respect o parte din strategia de vânzare; descopeream portretul celor cărora mă adresam – cum arată omul, cam câţi ani are, unde lucrează, puteam să speculez cam cât câştigă şi să mă întreb dacă ar putea sau nu să investească.” Totuşi, în primele luni de activitate în asigurări nu a vândut nimic, motiv pentru care era extrem de nemulţumită, şi a căutat răspunsurile la un curs de consultanţă.

    „La clasa respectivă am aflat că niciodată nu vinzi, ci îi laşi pe ceilalţi să cumpere. Apoi am renunţat la toată strategia de vânzare iniţială şi am început să vând cu o foaie de hârtie în faţă pe care scriam beneficiile unei asigurări şi purtam conversaţia ţinând-o cumva pe masă între mine şi interlocutor, iar celălalt îşi scria şi el propria perspectivă pe foaia respectivă”, îşi aminteşte Violeta Luca. Astfel, s-a fundamentat una dintre filosofiile sale de business – poate şi unul dintre pilonii pe care şi-a construit mai târziu cariera: „Esenţial în orice relaţie de business – dar şi orice relaţie umană – este că celălalt vrea să poarte un dialog, să fie ascultat, vrea ca ţie să îţi pese de el sau de ea”.

    Ghidându-se după acest principiu, a început ulterior să vândă foarte mult, iar după câteva luni şi-a dorit să fie manager. Avea doar 20 de ani, dar asta nu a împiedicat-o să îl întrebe pe şeful ei de atunci ce să facă pentru a fi ca el, manager cu echipă. „A fost unul dintre miturile demontate: dacă eşti manager, această titulatură îţi va recunoaşte o mulţime de calităţi. În realitate nu ştii foarte mult la ce să te aştepţi şi cum să faci lucrul acesta foarte bine.” Crede însă că ambiţia aceasta de fapt era mânată de dorinţa de a avea impact şi de a lucra cu oameni, de a face lucruri. „Asta m-a motivat nu doar în primii mei paşi profesionali, ci şi în copilărie sau ca student, cam în orice moment al vieţii. Valorile acestea le-am preluat de acasă, de la părinţii mei, de la învăţătorul de la şcoala primară, pentru care am un mare respect, de la profesorii mei din comuna Sascut care m-au învăţat că orice poţi să îţi doreşti, atât timp cât faci lucrurile bine şi îţi faci aliaţi.”

    Îşi aminteşte despre micul orăşel de provincie în care a crescut că a ajutat-o, pe de o parte, să citească foarte mult, dar şi să viseze şi să fie dispusă să muncească pentru a-şi realiza obiectivele. Cu aceste ambiţii bine clădite în copilărie, a decis ca după doi ani şi jumătate în asigurări să facă o schimbare şi să treacă la producătorul de electrocasnice Whirlpool, în rolul de marketing assistant.

    Remarca tatălui său referitoare la faptul că nu avea un loc de muncă clasic, cu carte de muncă, „patalama şi carieră”, rămăsese cumva în subconştientul său, iar atunci când producătorul de electrocasnice Whirlpool a venit cu o ofertă de job, l-a acceptat, chiar dacă, spune ea, atât din punctul de vedere al remuneraţiei, cât şi al titulaturii, era sub realizările ei din asigurări din acel moment. La Whirlpool o recomandase tot un client din asigurări, iar Violeta Luca îşi aminteşte că, nici atunci şi nici în anii ce au urmat, nu a fost niciodată în postura de a-şi căuta un loc de muncă.

    Era în ultimul an de facultate atunci când a început să lucreze la Whirlpool, iar de acolo spune că a învăţat nu doar marketing, producătorul de electrocasnice, aflat pe locul trei în lume la acea vreme, fiind o şcoală foarte bună, per ansamblu: „Whirlpool era în top trei producători de electrocasnice din lume, o şcoală foarte bună de business, acolo am învăţat cum fac business planning, cum se construiesc alianţele de business şi cum se lansează produsele pe piaţă”. Un an mai târziu cariera ei a luat o nouă turnură, în cadrul companiei de această dată, odată cu începutul activităţii sale din zona de vânzări, ca urmare a unui eveniment din familie în urma căruia a fost nevoită să câştige mai mult, ori bonusurile din vânzări asigurau un câştig mai mare decât marketingul.

    „Au fost câţiva ani frumoşi, în care am crescut. Am ajuns ca în Whirlpool să fiu director comercial, cu responsabilităţi atât de partea de vânzări, cât şi pe partea de supply chain şi planificare”, descrie ea perioada de 9 ani petrecută la Whirlpool. De altfel, spune că rolul său a fost printre primele din lume în cadrul companiei care a combinat cele două funcţii: „Cred că eram a doua femeie din lume care avea un rol de senior management în vânzări. Am muncit mult pentru asta, lucrurile acestea nu au venit simplu, poate că acum, uitându-mă în urmă, mi-aş fi dorit să trăiesc mai aproape de vârsta 20-25-30 de ani perioada respectivă. Cred că m-am maturizat prea repede pe anumite zone, dar desigur, întotdeauna cu mintea cea de apoi eşti mult mai înţelept”.
    Parcursul său profesional la Whirlpool a avut o întrerupere de un an în care a lucrat pentru un distribuitor al companiei – Marelvi, în Rădăuţi. Nu a fost nici aceasta o perioadă uşoară, mai ales fiindcă, în perioada aceea, a fost nevoită să facă naveta la Rădăuţi. „Marelvi mi-a oferit oportunitatea să conduc compania integral şi aveam în continuare acele vise de creştere, de dezvoltare, de recunoaştere şi, desigur, şi de învăţare. Un job de executiv îţi oferă oportunitatea să înveţi mai mult şi în zona de funcţiuni din zona financiară şi de resurse umane.” În plus, spune ea, un lucru important din această etapă a carierei s-a legat de comunitatea de acolo, pe care a învăţat cum să o preţuiască, alături de creşterea businessului din aproape în aproape, aducerea mai multor branduri în ţară concomitent cu preţuirea a ce exista deja pe plan local, fără dezechilibrarea balanţei. Oferta de la Marelvi sosise în cadrul unui eveniment şi a acceptat-o fără să stea prea mult pe gânduri, după ce s-a consultat cu mama şi fratele său, confidenţii săi la acel moment: „Aveam 25 de ani, toată lumea îmi era înainte, nu aveam restricţii legate de a rămâne în Bucureşti sau nu, voiam să văd efectiv cum te descurci într-un loc complet nou”. Experienţa cu Marelvi i-a fundamentat un alt principiu şi anume acela că pentru dezvoltarea profesională este foarte important să păstrezi o anumită mobilitate mentală – de a te adapta în anumite situaţii – în companii mari sau mici, comunităţi mai mari sau mai mici.
    În scurt timp a început să urmeze şi un program MBA şi mărturiseşte acum că abordarea de atunci nu a fost printre cele mai echilibrate: „Dormeam puţin, câteva ore pe noapte, conduceam mult şi a existat un moment în care am avut o problemă de sănătate ca urmare a acestor excese”. Astfel, după un an, a decis să ia lucrurile mai încet, să facă alegeri mai bune şi pentru sănătatea sa, prin urmare s-a întors la Bucureşti. Whirlpool a venit către ea cu o ofertă, din nou, foarte simplu: într-o dimineaţă s-a întâlnit cu fostul său şef, când tocmai se ducea la un interviu la o companie din domeniul IT. El i-a propus să se întoarcă, au creat o oportunitate pentru ea, iar în câteva luni a ajuns director comercial. „Am crescut acolo împreună cu echipa şi cu brandul, care a ajuns numărul doi pe piaţă, iar la un moment dat, prin 2010, mi-am spus că trebuie să mă pregătesc şi să conduc afaceri de tipul B2C (business to consumer), până atunci făcusem doar afaceri de tip B2B (business to business).” În curând însă a venit ocazia de a lucra pentru Flanco, iar pentru acceptarea postului în această companie spune că a aplicat o gândire de probabilităţi. „Probabilitatea să reuşesc să ajung director general era de 12,5%. Iar dacă nu o să reuşesc, ce ar putea să se întâmple?”, se întrebase ea atunci. Oferta venea de la directorul general din acea vreme al companiei, Adrian Olteanu, în contextul în care şi Flanco era un partener al Whirlpool. Spune că îi plăcea echipa de acolo, dar şi ambiţia şi perspectiva companiei de a se redresa, în contextul în care era 2011, iar piaţa dădea semne de revenire după prăbuşirea din anii 2009-2010.
    „Nu există o reţetă în care să decizi cum pleci, ceea ce contează pentru mine este o alegere foarte personală. Eu îmi doream doar să ies din sfera comercială şi să fac mai mult într-o companie care nu avea neapărat o corporaţie în spate, dar care avea premise bune, avea o moştenire de brand, venea şi cu provocări, iar eu puteam să îmi pun amprenta prin creativitate”, spune ea. Sosise un moment din cariera sa în care îşi dorea să influenţeze un grup de oameni, o comunitate şi în care să poată crea ceva, nu neapărat să execute „un manual de reguli” stabilit la nivel internaţional. Şi de această dată a existat astfel o sincronizare şi aliniere între obiectivele pe care le aveau cei de la Flanco în raport cu cele pe care le avea ea şi perspectiva de a reuşi. „Nu a fost o alegere deloc simplă: mă ataşasem mult de Whirlpool, este compania în care am crescut şi nu a fost simplu”, descrie Violeta Luca această decizie.
    Pe de altă parte, perioada care a urmat a fost una extrem de intensă, era perioada de relansare a Flanco şi au deschis multe magazine, inclusiv cel din Piaţa Unirii din Capitală, care s-a dovedit a fi cea mai de succes deschidere pentru o perioadă îndelungată. „Am ajuns să muncesc din nou extrem de mult – aveam resurse puţine –, era în continuare o perioadă de reformare, reconsolidare a businessului şi a fost greu, dar satisfacţiile erau incredibile atunci când lucrurile ieşeau, fie că vorbim despre o deschidere foarte bună, fie că brandul creşte în studiile de piaţă, ori că oamenii veneau fericiţi la birou, chiar dacă nu eram compania care plătea cel mai bine din piaţă în acel moment, iar oamenii făceau asta din pasiune – era un spirit foarte puternic de echipă.” Violeta Luca spune că perioada de la Flanco a fost una de creştere şi întărire a echipei, în care s-a axat pe programe de management, de coaching şi de dezvoltare. „Când am ajuns director general, responsabilitatea pe care am simţit-o în 2012 a fost foarte mare, existau 800 de oameni în companie care cumva depindeau de deciziile pe care le luam împreună cu colegii din consiliul de administraţie, care se bazau pe faptul că noi facem alegerile corecte.”
    În 2014 a sosit momentul unui alt punct de turnură în cariera sa, odată cu propunerea de a se alătura eMAG. „La eMAG a fost din nou o perioadă destul de efervescentă – nu făcusem comerţ online decât foarte puţin, iar în Flanco businessul de eCommerce era foarte mic.” În mandatul de acolo era însărcinată cu dezvoltarea categoriilor de produse oferite de platformă, precum şi de expansiunea în afara graniţelor ţării, creşterea businessului şi creşterea pieţei de comerţ online.
    „Strategia de extindere la eMag a pornit de la client – majoritatea lucrurilor porneau de la ce nevoi are clientul şi de ce – deşi pare un lucru simplu şi banal, pe care mulţi îl spun, dar nu înseamnă neapărat că îl şi fac”, descrie Violeta Luca unul dintre lucrurile pe care le-a apreciat la compania înfiinţată de Iulian Stanciu.  „Există o teorie – game theory – care spune că dacă faci alegerile corecte, nu contează ce fac ceilalţi, fiindcă tu vei câştiga jocul. Desigur, e foarte greu să faci toate alegerile în zona respectivă, dar există anumite alegeri de business strategic pe care dacă le faci poţi să fii stăpân pe minge, iar dacă vor veni anumiţi competitori, desigur că vor aduce provocări, anumite lucruri va trebui ajustate, dar niciodată nu îţi va fi rău.”  Or o astfel de strategie aplică şi la Microsoft, în rolul său curent: „Avem momente reale în care ne întoarcem la strategie, dar în permanenţă facem un pas înapoi şi ne întrebăm cum se potriveşte acest playbook în România, avem nevoie să ne adaptăm, să dăm feedback la un produs, esenţa este să te uiţi în permanenţă la client, pentru el faci produsul sau platforma”.
    Propunerea de a lucra la Microsoft a sosit un an mai târziu, iar aceasta a fost una neaşteptată şi deloc premeditată. „Fiecare organizaţie vine cu un cumul de oportunităţi de a te dezvolta şi de a învăţa. Avem puncte forte şi puncte pe care nu le stăpânim foarte bine – nu poţi să fii o versiune mai bună a ta dacă nu încerci provocări noi, asta este cel puţin calea pe care am ales-o eu, nu spun că este cea mai bună.”
    Violeta Luca descrie decizia de a pleca de la eMAG drept cea mai dificilă de până atunci: „A fost greu să plec de la eMAG şi am rămas cu o profundă admiraţie faţă de ei. M-au convins cultura companiei Microsoft. Eram conştientă că existau provocări pe piaţă pentru Microsoft România, dar în egală măsură eram conştientă că prin alegerea pe care a făcut-o şi abordarea orientată în totalitate către cloud şi fiind o companie care construieşte platforme valoroase pe care restul companiilor să le folosească pentru a se dezvolta ele însele indică trendul de a deveni un consultant de încredere în zona de transformare digitală, iar complexitatea companiei şi zonele din care puteam să învăţ erau nelimitate pentru mine”.
    Mai mult decât atât, în afara discuţiilor cu cei cinci oameni aflaţi în diverse poziţii pe care le-a avut la interviuri, a convins-o să facă schimbarea şi un articol al publicaţiei Vanity Fair, intitulat The Empire Reboots. „Am avut un proces de gândire mult mai elaborat decât cel din urmă cu 10 ani, când m-am mutat la Marelvi. Pe măsură ce creşti, te maturizezi şi te dezvolţi, modul în care pui în balanţă lucrurile devine puţin mai sofisticat şi, cred eu, devine şi puţin mai temător – ai din ce în ce mai multe lucruri pe care să le pui în balanţă faţă de începutul carierei. Am ales să merg la Microsoft pentru că exista o viziune clară a companiei, o zonă de investiţie în cultură, ce puteai să faci cu tehnologia ca impact implică posibilităţi aproape nelimitate. Desigur, compania, în urma situaţiilor pe care le-a avut în anumite ţări, şi-a întărit foarte mult politica de conformitate, iar modul în care ei mi-au prezentat măsurile luate pentru a preîntâmpina situaţiile neprevăzute m-a convins că este o companie în care merită să mă alătur.”
    Spune că discuţia a durat aproximativ trei luni, iar cei care au recrutat-o au venit direct de la Microsoft, nu a fost o recrutare intermediată de un headhunter. Când a intrat prima dată în biroul gigantului cu origini americne s-a gândit la ce poate să facă ea diferit şi mai bine la un nou început, pentru că – spune ea – privilegiul de a fi avut multe joburi vine şi cu o mare provocare: „Să înveţi despre industrie, parteneri, proceduri, cultură, despre uzanţele de acolo şi să faci asta repede şi bine pentru a-ţi păstra valoarea sau a creşte ca profesionist este un consum de energie pe care numai cei care trec prin asta îl simt, fiindcă altfel pare doar foarte teoretic”.
    În zilele acelea s-a gândit că s-a alăturat unei companii în care lucrează peste 100.000 de oameni, peste 10.000 de manageri şi peste 200.000 de persoane dacă vorbim despre colaborările directe pe care le au, cu multe linii de business, produse, centre de dezvoltare. „Gândirea mea a fost că e un cu totul alt joc – am făcut nişte greşeli, pentru că atunci când vii din consiliul director al unei companii şi de la conducerea unei companii cum era eMAG şi ai senzaţia că ai totul la îndemână ca influenţă, ca resurse şi te duci într-o companie atât de mare şi atât de diversă, în care eşti unul dintre contribuitori, e o adaptare mentală imensă pe care am subestimat-o iniţial.”
    Invitată să îşi facă o analiză SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), Violeta Luca începe cu punctele mai puţin tari, despre care spune că a lucrat de-a lungul timpului să le diminueze influenţa: „Lipsa de răbdare este una dintre ariile la care am lucrat şi cred că am adresat mare parte din ea, apoi aş adăuga, până la un anumit punct, şi perfecţionismul, care nu este neapărat foarte pozitiv, dorinţa asta de a stabili standarde de execuţie, de livrare şi de implementare foarte înalte poate să devină un inamic dacă nu este bine gestionată.”
    În ceea ce priveşte punctele forte, crede că este un om foarte intenţional atunci când îşi propune ceva: „Dacă vorbesc cu cineva că trebuie să urcăm un munte sau că trebuie să dublăm businessul sau că trebuie să micşorăm costurile cu până la 50%, indiferent că obiectivele acestea sunt foarte ambiţioase, construiesc un plan, fie el într-o primă fază şi foarte teoretic, ca să le ating. Nu e uşor, dar pur şi simplu asta sunt eu. Apoi mă gândesc de cine am nevoie ca să obţin lucrurile respective, niciodată nu fac lucruri fără să mă gândesc care sunt oamenii din jur şi apoi organizaţiile din jur care mă pot ajuta; am învăţat de foarte tânără că singură mergi mai repede, dar departe ajungi doar cu alianţele potrivite”.
    A învăţat să se înconjoare de oameni care nu sunt oglinda ei, ci completează ceea ce îi lipseşte şi o provoacă în momentele în care consideră că are adevărul absolut. „Nu e uşor să te înconjori de oameni puternici care te provoacă – necesită energie ca să gestionezi asta, necesită energie mentală ca să schimbi argumentele, să schimbi anumite tactici, anumite strategii, dar cred că toate acestea sunt un ingredient al succesului.”
    În final, mai adaugă calitatea de a nu ţine cu dinţii de ideile sale atunci când crede cu adevărat că sunt cele corecte, cele care ne duc la scopul sau obiectivul pe care ni l-am propus, precum şi pe aceea de a-i motiva pe oameni să facă lucrurile din ce în ce mai bine, potrivit unei discuţii pe care a avut-o cu un fost coleg: „«Violeta te va face să te uiţi în sus şi când te uiţi în sus nu poţi decât să creşti». Nu m-am aşteptat să spună asta – cred că de aici reiese că într-adevăr că sunt un om care urneşte din loc multe organizaţii”.
    O altă învăţătură deprinsă de ea este că trebuie să ai un simţ foarte ascuţit al atenţiei pentru a realiza când lucrurile sunt întinse foarte mult pentru a atinge rezultatele: „Ideea nu este să duci pe nimeni la starea de burnout – dacă faci asta ai câştigat doar un meci, nu tot campionatul. Acesta este un lucru pe care îl înveţi doar cu timpul. Cred că e important să ai acest simţ încă de foarte tânăr, pentru că atunci când eşti foarte tânăr eşti orbit de ceea ce poţi face şi foarte puţin atent la ce poate să nu îţi iasă”. Pe măsură ce te maturizezi, spune Luca, trebuie să începi să te gândeşti şi la posibilităţile de eroare, indiferent cât de perfect este conceptul creat: „Dacă este ceva într-adevăr important trebuie să îţi iei o marjă de eroare pe care atunci când eşti tânăr şi ambiţios nu ţi-o iei întotdeauna”.
    Întrebată dacă s-ar caracteriza drept un „manager de creştere” sau unul de „reducere a costurilor”, Violeta Luca răspunde fără ezitări: „De creştere în principal, dar pot să fac şi reduceri de costuri”. De altfel, îşi aminteşte că în anul 2009 a fost pusă în faţa obiectivului de a scădea costurile operaţionale ale companiei cu 50%: „Piaţa de electrocasnice scăzuse cu 45% şi nu puteam să operăm altfel; l-am chemat pe unul dintre furnizori şi i-am spus că până în februarie trebuie să scădem împreună costul de operare cu 50%. Nu i-am spus doar acest lucru, că îi tai costurile, m-am dus cu idei din partea mea şi asta a contat; situaţiile de stres – la fel ca în business, IT sau în viaţă, de cele mai multe ori, te fac mai puternic.” Iar apoi, întrebată dacă se consideră un om de vânzări, răspunde că se consideră un om de marketing mai mult decât orice altceva.
    Violeta Luca spune că de-a lungul timpului a învăţat să aibă şi hobbyuri, iar la acest capitol menţionează drumeţiile montane, dar şi plimbările pe malul mării şi golful. Lectura nu lipseşte în continuare din viaţa ei şi îl recomandă pe Kissinger, precum şi cărţile despre Coco Chanel şi o consideră o femeie care a avut o influenţă importantă; îi place să citească însă şi poezia şi la acest capitol preferatul ei este Lucian Blaga. Când se relaxează, se uită şi pe albume de artă.
    Uitându-se în urmă, spune că i-ar mulţumi învăţătorului său, domnul Tofan: „Disciplina pe care ne-a învăţat s-o aplicăm atât în procesul de învăţare, cât şi modul în care abordăm lucrurile au fost foarte importante. Mi-a dat structură, m-a ajutat să fiu un om mai organizat, iar faptul că era mereu nemulţumit şi voia să facă mereu mai bine lucrurile, deşi uneori era uşor deranjant, ne-a întărit pe noi ca elevi ai lui”. În ceea ce priveşte compania pe care o reprezintă, aflată în avanpostul transformării digitale, Violeta Luca observă, potrivit unor studii ale Microsoft: „Nouă din 10 manageri din România sunt conştienţi de ceea ce aduce transformarea digitală şi fie au început să facă lucruri în organizaţie, fie un plan în această direcţie. Patru din 10 au constrângeri în a o implementa determinate fie de existenţa în organizaţie a capabilităţilor necesare pentru a face astfel de implementări, fie de accesul la bugetele necesare pentru a începe astfel de proiecte. Cinci din 10 manageri văd beneficii în a implementa strategii de inteligenţă artificială”. Iar fiindcă lucrurile sunt diferite în funcţie de anumite geografii, observă că în realitatea românească există o apetenţă foarte bună de a cumpăra tehnologie care are aplicabilităţi fie în zona de optimizare procese, în producţie, în zona de retail, logistică, de sănătate, fie de a creşte şi a scala dezvoltarea de business, fie de a adresa gap-urile de forţă de muncă. „Oamenii îşi adaptează modelele de business în aşa manieră încât să poată gestiona situaţii în care nu mai au acces la atâţia oameni câţi le-ar trebui sau vor să facă redeployment de resurse în zonele în care e nevoie de creativitate umană, zona de critical thinking, de luare de decizii, pe care o maşină nu o poate face astăzi sau nu este adaptată suficient de bine.” Descrie strategia de vânzare a Microsoft drept una puţin invazivă, prin intermediul a peste 2.000 de parteneri cu care ei lucrează şi prin creşterea nivelului de notorietate prin intermediul evenimentelor ori al laboratoarelor în care prezintă soluţiile dedicate companiilor. Pe de altă parte, este de părere că o arie unde există cu adevărat nevoie de dezvoltare în România şi în care industria de IT mai are de lucru este sectorul public, unde nevoia de digitalizare este extrem de mare şi în care există decalaje de soluţionat: „Cred că preţul la care a ajuns astăzi tehnologia permite o democratizare a accesului – respectiv o eficientizare a costurilor de acces şi adoptarea la scară largă”.
    Compania mai are un program de dezvoltare a abilităţilor la scară largă destinat angajaţilor, partenerilor, clienţilor mari şi maselor, în care se uită la populaţia adultă, la copii şi la studenţi. „Avem un program mai degrabă de 360 de grade când vine vorba de skilling fiindcă suntem conştienţi că degeaba deţii uneltele potrivite dacă nu ştii să le foloseşti. Am investit în ultimii doi ani şi jumătate aproximativ 1,5 milioane de dolari în a consolida capacitatea de a face skilling pentru profesori pe digital skills, pentru studenţi pe zona de coding şi pentru copii pe partea de coding, digital skills şi respectiv critical thinking”, explică Violeta Luca. Potrivit ei, au ajuns prin programele lor, împreună cu câteva ONG-uri, la peste 200.000 de copii din România şi peste 7.000 de profesori.
    „În opinia mea, cred că este esenţial să dezvoltăm abilităţile de colaborare ale copiilor şi nu numai. Suntem într-o economie de sharing, iar asta înseamnă: colaborare, transformare, transparenţă, comunicare foarte bună, feedback în timp real, iar acestea nu sunt nişte calităţi cu care neapărat te naşti, ci pot să existe natural şi trebuie în continuare să le perfecţionezi sau pot să nu existe şi trebuie dezvoltate”, crede general managerul Microsoft. Ea este de părere că este foarte important ca oamenii să aibă o gândire creativă, fiindcă abilitatea de a crea nu va fi înlocuită niciodată de maşini, iar gândirea critică va fi mai aproape de abilităţile de codare, de integrare a tehnologiei în specializarea aleasă.
    „Cred că trebuie să avem acest tip de gândire la scară largă fiindcă mi s-au întâmplat nenumărate cazuri în care o echipă de programatori geniali a gândit o soluţie, însă nu am avut stratul de mijloc de analişti sau de oameni care să lucreze cu businessul şi să lege soluţia respectivă de realitatea de business, să o ducă mai departe la client, să o facă extrem de prietenoasă cu utilizatorul, extrem de scalabilă; sunt ca două motoare ale unei maşini care trebuie să meargă sincron, ai nevoie de oameni de business pregătiţi să facă asta, or asta nu se întâmplă natural.”
    Mărturiseşte că şi ea şi-a luat la un moment dat un „coach” în IT, un om tehnic pe care îl suna atunci când anumite lucruri nu îi erau clare. Înţelege în continuare aspectele extrem de tehnice, deşi baza ei este în economie, iar uneori poartă discuţii cu CTO sau CIO care se întind pe trei ore şi în care spune că reuşeşte să răspundă la majoritatea întrebărilor fiindcă „reuşesc să aplic o gândire critică şi îmi păstrez curiozitatea de a asculta până la capăt”.
    Curiozitatea este, potrivit ei, fundamentală ca să poţi să înveţi – dacă devii plictisit prea repede şi ţi se pare că ştii suficient de mult nu prea mai ai cum să creşti – iar curiozitatea îţi menţine cumva şi mintea  ageră, te face să interacţionezi cu oamenii extrem de uşor, fiindcă vei vrea să auzi ceea ce are celălalt de spus; altfel, autosuficienţa în care îţi imaginezi că le ştii pe toate este extrem de nocivă. Curiozitatea este o calitate despre care Violeta Luca crede că trebuie transmisă mai departe: „Dacă noi cultivăm curiozitatea la copii şi la tineri, încă de la început cred că asta o să ne ţină capabili să biruim orice va veni în viitor, cu mai multă sau mai puţină automatizare, joburi pe care noi nu le putem defini, că nu ştim ce va urma, ne e foarte uşor să prezicem pe baza a ceea ce cunoaştem, dar când nu ştii e foarte greu să proiectezi o realitate extrem de adevărată”. 

    Violeta Luca este general manager al Microsoft România din noiembrie 2018, după un parcurs profesional care include roluri cheie în vânzări, marketing şi operaţiuni şi management general. S-a alăturat Microsoft în februarie 2015, ca head of strategy, pentru a conduce şi coordona strategia locală de transformare a companiei şi a preluat ulterior responsabilităţile de marketing & operations director, până în februarie 2017. Violeta Luca a fost manager atât în cadrul Microsoft România cât şi în companiile Whirlpool, Flanco, eMAG şi Metro Cash & Carry România, unde a fost membru al Consiliului de Administraţie timp de aproape doi ani. În rolul său actual, Violeta Luca urmăreşte iniţiativele de dezvoltare care să faciliteze transformarea digitală în toate aspectele sale din România şi extinderea ecosistemului de parteneri ai Microsoft, prin încurajarea inovaţiei locale şi promovarea unei culturi organizaţionale bazate pe colaborare. Violeta Luca este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, precum şi a mai multor cursuri de management. Microsoft a deschis primul birou în România în 1996 şi este unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa soluţiilor software şi cloud globală şi locală, având birouri în Bucureşti şi Timişoara.

    Sfaturi pentru tinerii manageri
    1Dacă eşti student, finalizează studiile fiindcă anii aceia nu mai vin niciodată înapoi; există câte un moment potrivit pentru toate. 
    2Ai încredere în ceea ce poţi face şi poartă un permanent dialog cu tine însuţi pentru a-ţi cunoaşte punctele forte, a le dezvolta, a-ţi cunoaşte ariile de îmbunătăţire şi a le adresa. Nu avem natural în cultura noastră, cel puţin în momentul în care eu am trecut prin şcoală, practica de reflexie şi de coaching cu cineva. Astăzi zona de coaching şi de dezvoltare personală este mult mai bine dezvoltată ca metodologie şi specialişti disponibili pe piaţa din România şi aş recomanda un astfel de partener de discuţie fiindcă este extrem de important să te cunoşti mai bine şi să devii mai bun.
    3Înconjoară-te de oameni de încredere şi de oameni foarte buni, fiindcă eu cred că oamenii din jurul tău sunt scări împreună cu care poţi urca sau poţi coborî, este foarte important cercul de oameni şi comunitatea cu care te înconjori.
    4Învaţă mult şi fă un pas înainte, ca în armată. Dacă vrei să te remarce cineva dintr-un pluton, faci un pas înainte şi eventual îţi iei un proiect suplimentar. De multe ori, statul în anonimat, liniştit, atitudinea de a nu deranja, nu te ajută să fii vizibil; dacă ai calităţi, dacă ştii că poţi să aduci valoare undeva, fă un pas înainte şi oferă-te să contribui şi să fii prezent.
    5Cere un punct de vedere despre tine şi de la oamenii cu care lucrezi, astfel poţi învăţa despre cum să faci mai bine anumite lucruri data viitoare.
    6Alege-ţi modele – de la şcoală, de acasă, pot să fie de la diferite joburi de voluntariat sau din alte tipuri de interacţiuni – cred că acestea ne ajută să ne dezvoltăm –  păstrează-ţi însă în permanenţă autenticitatea. Nu poţi să fii tu însuţi în pielea altuia; avem foarte multe informaţii în jurul nostru şi tindem uneori să fim cine nu suntem şi asta este în general greşit – cred că este important ca indiferent de cât de multe dorim să facem, să fim noi înşine.
    7Fă ceea ce îţi dă energie, nu ceea ce îţi ia mai multă energie, pentru că avem o viaţă lungă în faţă în general şi e important să avem vivacitate, putere de muncă, sănătate, energie, condiţie fizică cât mai mulţi ani posibil, or energia trebuie să o cultivi, nu vine de la sine.
    8Fă cu pasiune ceea ce faci – dacă identifici zona aceasta de autocunoaştere, de a învăţa să ai parteneri de discuţii, de a pune întrebări, de a experimenta, să ştii ce îţi place să faci, care sunt  acţiunile în care îţi pui în valoare abilităţile, dar în egală măsură care te şi pasionează, este combinaţia perfectă, în care poţi deveni foarte bun şi prin care poţi să şi creşti. 

  • Ce alte declaraţii „şocante” a mai făcut Remus Borza, consilierul la care Viorica Dăncilă vrea să renunţe

    El a fost recent numit  consilier onorific al premierului  pe probleme economice, reformă şi fiscalitate, în conformitate cu o decizie publicată în Monitorul Oficial. Surse citate de Mediafax au declarat însă că Viorica Dăncilă a luat decizia demiterii ca urmare a ieşirilor publice ale consilierului său economic. Printre declaraţiile sale se numără şi reducerea numărului de bugetari şi o scădere a numărului de ministere.

    Declaraţiile surprinzătoare nu au lipsit din parcursul profesional al avocatului Remus Borza. Invitat în cadrul unui eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN din 2015, în perioada în care era administrator judiciar al Hidroelectrica şi după ce a reuşit să scoată compania din insolvenţă, el şi-a povestit evoluţia profesională, într-un limbaj cât se poate de colorat. De altfel, el a fost unul dintre cei mai spumoşi invitaţi de la evenimentul „Meet the CEO“, cu o atitudine dezinvoltă şi cu un discurs plin şi fluent. Nu s-a sfiit să povestească amănunte din viaţa sa care i-au făcut pe unii dintre cei prezenţi să se foiască, politicoşi, pe scaune, dar a făcut-o cu spirit, folosind din când în când expresii tipic ardeleneşti, rostite cu accent inimitabil. Iar din amestecul de ardelenisme, cifre exacte, expresii avocăţeşti şi personaje s-a conturat o istorie aparte, după cum sesiza Business MAGAZIN atunci.

    Spunea despre sine că este „un băiat de la ţară plecat cu 100 de lei în buzunar să facă istorie“ şi care a terminat dreptul în generaţia ’95, „ultima promoţie serioasă pe care a dat-o Facultatea de Drept a Universităţii Bucureşti“. A aspirat dintotdeauna la lucruri mari şi are o credinţă: „cu cât îţi propui lucruri mai mari de făcut, cu atât izbuteşti să faci cât mai multe dintre acestea“. Mai crede că, dincolo de familie sau de copii, indiscutabil cele mai importante realizări, un om trebuie să lase o dâră a trecerii prin timp şi viaţă şi în plan profesional.

    Remus Borza a erupt în media în vara anului 2012, momentul în care Euro Insol, compania sa specializată în insolvenţe, a preluat administrarea Hidroelectrica, unul dintre cei mai mari producători de energie locali. De atunci atitudinea sa bătăioasă, duelurile cu „băieţii deştepţi“, cu angajaţii companiei energetice sau chiar cu politicieni l-au menţinut în prim-plan; ba administrarea producătorului de energie i-a adus chiar şi un dosar penal.

    Borza s-a născut în Maramureş, în Ţara Lăpuşului, o zonă cu oameni molcomi, liniştiţi, cu port în alb şi negru, de unde vine şi Grigore Leşe, care i-a fost profesor în primele clase şi cu care venea la Cântarea României, cu corul. S-a născut iarna, pe ger, în sania ce o ducea pe mama sa spre dispensarul unde venise pe lume, cu ceva vreme înainte, actorul Emil Hossu. De atunci a rămas cu intoleranţă la frig, la iarnă, şi din ’93 pleacă, de revelion, spre ţări mai calde. A crescut la lampa cu petrol, pentru că satul a fost electrificat abia în 1979, când pleca la şcoală. Spune că evoluţia în carieră i-a fost influenţată decisiv de o „comisie“ din sat – învăţătorul, medicul şi popa – care i-a refuzat accesul la şcoala locală. Drept urmare a ajuns să înveţe într-o comună apropiată, unde l-a avut profesor pe Grigore  Leşe, apoi la Baia Mare, la liceu; mutatul la Baia Mare a presupus şi intervenţii la Partid, pentru că era prin 1987, iar o schimbare de domiciliu era o întreprindere mult mai complicată decât am putea bănui astăzi.

    Ştiţi teoria aceea cu lanţul de şapte oameni care se cunosc şi care leagă oamenii între ei? Ei bine, am ajuns la concluzia că Remus Borza face parte, cu un mare grad de probabilitate, din lanţurile de cunoştinţe ale tuturor românilor – a venit în contact cu o mulţime de oameni şi este legat, într-un fel sau altul, de o mulţime de oameni: s-a născut în dispensarul acela care îl conecta cu Emil Hossu, a învăţat cu rapsodul Leşe, a avut-o stagiară pe Elena Udrea, face parte din generaţia de absolvenţi de drept care îi include şi pe premierul Victor Ponta, pe Marius Tudose, noul preşedinte al CSM, pe avocaţii Dragoş Vilău sau Gabriel Zbârcea sau pe procurorul general al României, Tiberiu Niţu, l-a avut angajat pe ziaristul Ion Cristoiu, a colaborat cu o mulţime de artişti, cântăreţi sau oameni din modă şi a venit în contact cu sumedenie de avocaţi, interlopi, politicieni sau guvernanţi.

    Se simţea atras de medicină, dar o dragoste de tinereţe l-a făcut să se îndrepte spre Bucureşti, spre drept. A fost anul cu cea mai mare concurenţă, 22 pe un loc. „Pe 240 de locuri eram vreo 4.800 de candidaţi. Am ajuns la drept urmărind o himeră, o iubire neconsumată, neîmpărtăşită, neîmplinită.“ A muncit în perioada studenţiei, iar începutul a fost în presă. „Am lucrat mulţi ani în presă, am fost primul angajator al lui Ion Cristoiu. În 1989, în decembrie, am fondat împreună cu alţii un ziar, Ziarul Maramureşului, care apare şi azi. În 1990 am fondat revista Buturuga Mică, la Baia Mare, care a produs o revoluţie, o emulaţie.“ Buturuga Mică a fost remarcată, în timpul unui interviu la TVR, în vara anului 1990, de actorul George Mihăiţă, iar rezultatul a fost apariţia uneia dintre primele reviste postrevoluţionare pentru adolescenţi, Salut. „Acolo erau trei patroni: George Mihăiţă, Remus Borza şi Ioan Hidecut (primul preşedinte al trustului Domus), iar redactor-şef Ion Cristoiu, care în toamnă, în 1991, a plecat de la noi şi a înfiinţat Evenimentul Zilei.“ După revista Salut a urmat alta, Show Moda, de modă, în 1994, la care a colaborat cu Zina Dumitrescu, Cătălin Botezatu sau Dana Săvuică.

    O extensie interesantă a carierei sale a fost cea de impresar. „Am fost primul impresar din România cu atestat de la Ministerul Culturii. Am făcut filme cu Laura Stoica, cu George Mihăiţă, Daminescu, Cotabiţă, Mădălina Manole, o întreagă pleiadă de artişti.“ Anii de presă s-au constituit însă într-o perioadă foarte dificilă. „Cei care mai sunt şi acum în presă îşi aduc aminte că atunci era o nebunie. De la lună la lună se majora preţul hârtiei. Eu am fost primul importator de hârtie din Finlanda, într-o perioadă când toată lumea stătea la coadă la hârtie la Letea… Am fost primul care a tipărit pe o rotativă, primul client al celor de la Infopres, de la Odorheiul Secuiesc. Şi impresar, şi artistic, şi editor de presă şi comersant. Având conexiuni aşa bune cu mediul artistic am făcut două firme.“ Firmele respective au fost de distribuţie a produselor electrocasnice. „Produsele electrocasnice erau produse de monopol, abia prin 1992 – 1993 au început să vină importurile. Am făcut avere atunci în comerţul cu electrocasnice, atunci am făcut primul milion de lei, dar era inflaţie de nici nu mai ştiu… Dar primii bani mulţi i-am făcut din comerţ.“

    Remus Borza spune că a fost şi unul dintre iniţiatorii decretului-lege 150/90, prin care s-au înfiinţat fundaţiile pentru tineret care au preluat patrimoniul UTC, la vremea aceea în valoare de aproape un miliard de lei. „În baza legii toate organizaţiile de tineret nou înfiinţate, sub forma unor fundaţii sau asociaţii, sub forma unor cooperative meşteşugăreşti, agricole, întreprinderi socialiste, unităţi de învăţământ liceal-universitar puteau să revendice întregul patrimoniu: case de cultură, hoteluri la munte, la mare. A fost prima prăduială de după ’90, pentru că toate acestea s-au evaporat apoi, şi banii, şi activele. A fost un fel de privatizare pe model rusesc.“

  • Calităţile pe care trebuie să le aibă un bun manager sau CEO. Ce spune Vlad Ardeleanu, omul care conduce Superbet România

    Sunt un lider organizaţional, îmi place să lucrez cu oamenii, muncesc în organizaţii destul de mari şi, pe lângă asta, aş spune că am o specialitate de retail, în sensul că am făcut 16 ani de supermarketuri în România. La un moment dat, când s-au împlinit 40 de ani, a venit un fel de criză şi am zis că trebuie să schimb câteva lucruri, aşa că am schimbat industria. Sunt de trei ani în această industrie nouă, a entertainmentului, care cred că are un viitor foarte solid raportat la modul în care funcţionează, se construieşte şi evoluează societatea noastră”, se autodescrie Vlad Ardeleanu în deschiderea celui mai recent eveniment Meet the CEO, organizat de Business MAGAZIN.

    Vlad Ardeleanu este originar din Timişoara; la sfatul părinţilor săi, a urmat liceul Grigore Moisil”, specializarea informatică, la care a intrat în 1990 printre ultimii, din cauza faptului că era preocupat mai mult de concursurile şi turneele de şah la care obişnuia să participe, şahul fiind una dintre marile sale pasiuni. Pe băncile şcolii a auzit primele noţiuni legate de antreprenoriat, fiind perioada de imediat după revoluţie, când mediul de business luase avânt, iar cei cu o generaţie mai mari începuseră să dezvolte diverse afaceri. Spune că acest lucru a jucat un rol fundamental în modul în care a învăţat şi s-a dezvoltat ca persoană. În 1994 a intrat la Facultatea de Economie din cadrul Universităţii de Vest din Timişoara, iar după doi ani s-a înscris în paralel şi la Facultatea de Drept.
    După absolvirea Facultăţii de Economie povesteşte că a găsit prin diverse cunoştinţe un anunţ al Ministerului de Finanţe care căuta inspectori fiscali şi s-a gândit că cea mai bună soluţie este să se angajeze la stat, deoarece mai avea doi ani până termina Facultatea de Drept, pe care o urma la zi, aşa că era important să participe la cursuri şi seminarii. A lucrat la Ministerul de Finanţe din Timiş timp de un an şi jumătate, la Fisc. Primul salariul, de circa 50 de dolari, „era împărţit în două: avansul şi lichidarea. Mi-au pus în vedere că trebuie să ne facem legitimaţii – să ai o legitimaţie la Fisc era primordial. Era totul. Când am luat prima parte din salariu am coborât să îmi iau un hamburger şi – ţin minte – apăruse prima revistă Playboy. Mi-am cumpărat-o, am plătit banii de legitimaţie şi m-am întors acasă fără niciun ban”, îşi aminteşte el.


    O întâlnire care a schimbat o carieră
    Într-o zi, în 1999, printre inspecţiile pe care le efectua la diverse companii, a fost trimis în control la fabrica de napolitane Joe din Timişoara, care tocmai se vânduse către Nestlé. „Fiind tânăr, cu exces de zel, după două luni primesc un telefon în care fostul proprietar m-a sunat să mă întrebe dacă bem o bere – mă aşteptam să mă fi sunat ca să îmi conteste actul de control, ceea ce se întâmpla pe bandă rulantă pe unde treceam, era contestat în instanţă.” Spre surprinderea sa, abordarea acestuia a fost diferită. Proprietarul fabricii – Florentin Banu, cel care avea să îi devină mentor şi partener de afaceri – i-a făcut în schimb o ofertă de muncă: „Mi-a zis: «Mi-ai luat, prin controalele tale, ceva bani care trebuia să stea la mine în buzunar. În contextul ăsta aş vrea să îţi ofer un loc de muncă ca să îmi recuperez banii». Aşa s-a şi întâmplat, şi-a recuperat o groază de milioane”, îşi aminteşte, amuzat, Ardeleanu. L-a ales pe el pentru că pe atunci era unul dintre cei mai tineri lucrători la Ministerul de Finanţe sau la inspecţia financiară – „şi căram după mine un laptop, nu prea mai exista aşa ceva. Pe atunci am găsit un program de legislaţie piratat, că nu aveam eu atunci bani să îl cumpăr. L-am pus pe laptopul meu şi eram infinit mai capabil să răspund la întrebări faţă de toţi ceilalţi, pentru că eu aveam imediat legislaţia fiscală pe calculator. Am făcut diferenţa acolo. El a văzut că mă descurc în ceea ce fac, că am o atitudine pozitivă despre lume în general şi a existat şi o chimie”, povesteşte executivul companiei Superbet.
    Florentin Banu i-a propus să înfiinţeze, împreună, o reţea de supermarketuri, însă pentru Ardeleanu decizia nu a fost una uşoară, deoarece planurile lui de viitor erau foarte diferite. „Mai aveam câteva luni şi dădeam licenţa la drept în aprilie – anul 2000. Şi planul era să plec în SUA, la o universitate din Boston.” Totul era aranjat, dăduse şi testele de engleză şi plătise deja taxa de 3.000 de dolari cu ajutorul mamei sale, care vânduse „nişte tablouri din casă – asta era singura noastră avere. Mamei mele îi plăcea să coasă goblen. S-a dus la o vecină de scară care pleca în Germania şi care s-a gândit că ia tablourile şi le valorifică la preţ mai bun acolo”. Aşadar, „nu mai era nimic care să schimbe cursul lucrurilor”.
    Iniţial, i-a explicat lui Florentin Banu că nu poate renunţa la planurile sale, însă antreprenorul i-a spus că poate face „un MBA la locul de producţie”, şi să rămână „şi cu banii în buzunar”. Părinţii săi au fost reticenţi în faţa acestei schimbări de planuri: „Taică-miu nu a dormit în noaptea aia. Mi-a spus: «Ce să faci tu în privat, că acolo toată lumea te pune să furi, urmează să fii dus la ANAF, la poliţie»” şi l-a sfătuit, împreună cu prietenii săi, dar şi cu colegii de la Fisc, să plece în America. „Când am văzut că toată lumea îmi zice aşa, m-am dus la Florentin şi i-am zis: Da, accept!”
    Ce l-a determinat să ia această decizie, în opoziţie cu ce îl sfătuiau toţi cei din jurul său? „M-am dus la supermarketurile care existau deja în momentul acela în România, la Timişoara – un Metro şi două magazine Billa. Luând-o la pas prin acele supermarketuri, am rămas fascinat de model, tehnologie, fluxul din magazinele respective.” L-a întrebat pe Florentin Banu cu ce crede că ar fi putut să îl ajute, dat fiind că un supermarket e complicat ca o uzină, iar acesta i-a spus că trebuie să aibă energie şi să muncească. „Ăsta a fost un moment definitoriu – mi s-a părut o aventură care merită trăită. Şi a fost într-adevăr un rollercoaster extraordinar, care s-a terminat după şapte ani, când Carrefour a cumpărat compania Artima.” Florentin Banu i-a oferit un salariu de circa 400 de dolari, o sumă importantă pentru acele vremuri. „Titlul meu a fost fondator şi director financiar, dar făceam de toate.” Primul lucru a fost să înfiinţeze compania. „M-a trimis pe mine, aveam o carte după care am învăţat contracte comerciale la Drept şi în care am căutat un model de act constitutiv. L-am completat, l-am printat şi m-am dus la Registrul Comerţului. Doamna de acolo mi-a zis că trebuie să am un nume de firmă rezervat. Neavând un nume, am căutat în baza de date şi aşa a apărut Artima, care astăzi este marcă înregistrată în portofoliul Carrefour”, descrie el începuturile businessului, în anul 2000. „Îmi aduc aminte că în primele zile când am fondat Artima la Timişoara am fost într-o vizită la o bancă şi când am încercat să le explicăm ce o să facem, a fost extrem de greu şi ne-au întrebat: «Chiar vreţi să faceţi o alimentară?». Noţiunea de supermarket nu era cunoscută”, îşi aminteşte Ardeleanu.
    Spune că pentru el experienţa din cadrul Artima a fost definitorie: „Acolo am învăţat, la locul de producţie, şi a fost o cursă contra cronometru ca să nu dăm faliment, a fost o aventură cu toate ingredientele unui start-up”. De asemenea, Florentin Banu a fost o prezenţă importantă în formarea sa: „El mi-a definit personalitatea de business. De la el am învăţat cei şapte ani de business. De la mama şi de la tata am învăţat cei şapte ani de-acasă, iar echivalentul lor în business se numeşte Florentin Banu”. Cât despre businessul pe care l-au dezvoltat, spune că „mi s-a părut că am făcut un proiect extrem de valoros şi că a fost extrem de meritoriu că noi, ca echipă de manageri români care nu a ştiut să facă supermarketuri, până la urmă le-am făcut şi nu am dat faliment”.
    ESCALA PROFESIONALĂ DIN VARŞOVIA
    În anul 2005, cei doi au vândut acţiunile Artima către fondul de investiţii Enterprise Investors, într-o tranzacţie de 17 milioane de dolari. Doi ani mai târziu, compania a fost revândută retailerului Carrefour. După tranzacţie, executivul de la Superbet povesteşte că „Florentin Banu a plecat în real estate, ceea ce pentru mine nu a fost interesant. Etapa următoare mi s-a părut că trebuie să fie ceva internaţional.” Printre o serie de oferte venite din partea Sensiblu şi Mediplus, a primit o ofertă „de la acţionarii A&D Pharma, care mi-au propus să construim un business similar lui A&D Pharma în Polonia”, pe care a acceptat-o. „A fost, din nou, o aventură. Am plecat în Polonia fără să cunosc industria, fără să cunosc limba, aveam 29 de ani. Am construit acolo o companie care există şi astăzi şi produce profit.”
    După ce Carrefour a cumpărat lanţul de magazine, reprezentanţii retailerului l-au contactat şi i-au propus să se întoarcă pentru a pune umărul la dezvoltarea companiei. Era chiar în pragul crizei economice. „Mi s-a părut foarte interesant. Făcusem şi etapa asta internaţională la Varşovia şi ce îmi lipsea din portofoliul «de încercat» era şi o corporaţie de mari dimensiuni.” A fost numit director general al diviziei de dezvoltare şi real estate Carrefour Properties, care „acum este o divizie a Carrefour România, dar pe atunci era o entitate de sine stătătoare”. Cu toate că avea bunuri de 1 miliard de euro în portofoliu, a trecut însă destul de repede înapoi, pe cealaltă divizie a Carrefour, cea de retail. „Formaţia mea e un pic mai energică decât industria de real estate şi, având «injectată» această activitate de retail în sânge, am trecut în 2011 în funcţia de director comercial, ceea ce înseamnă gestiunea întregului motor de comerţ al Carrefourului.”    
    În perioada în care a lucrat în Polonia, a avut şi câteva „iniţiative antreprenoriale, dar nu au fost de succes”, printre care se numără, în 2007, o companie de dezvoltare imobiliară la Timişoara şi o companie de credite ipotecare la Bucureşti. „Am investit 80% din activele pe care le aveam atunci în real estate. Asta poate fi considerată o greşeală pe care nu aş mai face-o acum. Nenorocirea a fost timingul (sincronizarea – n.red.) – în 2008 a venit criza. A fost un proiect care s-a finalizat cu două luni înainte de căderea lui Lehman Brothers.” Cu toate acestea, spune că insuccesul acelei iniţiative antreprenoriale i-a prins „extrem de bine, pentru că am învăţat. În primul rând, că trebuie să diversifici. Am ajuns să citesc lucruri care mi-au schimbat percepţia despre viaţă. Am ajuns să contrazic multe din lucrurile pe care le-am învăţat în şcoala de economie. Şi nu mai cred în ele. Cine nu a avut un faliment ar fi bine să-l cumpere”, spune Ardeleanu, mai în glumă, mai în serios. În pofida acestui insucces, crede că ar fi avut stofă de antreprenor. „Jumătate din personalitatea mea este de antreprenor şi jumătate este de manager. Şi astăzi lucrez într-un mediu antreprenorial şi se vede în deciziile pe care le iau.” Are o urmă de regret faţă de faptul că lucrurile nu i-au mers pe calea antreprenoriatului aşa cum şi-ar fi dorit şi spune că „lucrurile au decurs foarte frumos pentru mine în cariera pe care mi-am ales-o şi sunt foarte mulţumit de ea. Dacă în viitor se va profila ceva, probabil că va fi la momentul respectiv. Ţine foarte mult de şansă, de moment şi de un ecosistem de lucruri pentru a ajunge să faci un start-up care să aibă succes”.


    DIN RETAIL, ÎN CULISELE PARIURILOR SPORTIVE
    Cum a ajuns însă la Superbet? L-a cunoscut pe fondatorul businessului, Sacha Dragic, în 2009, fiind amândoi jucători de şah. Ştiind de experienţa lui din Polonia, Dragic i-a cerut părerea în privinţa extinderii Superbet în ţările din Europa Centrală şi de Est. „Atunci s-a deschis discuţia. Cred că era anul 2012 sau 2013. Am văzut un exerciţiu antreprenorial frumos, am început să înţeleg industria pentru că am fost extrem de ignorant faţă de ce înseamnă pariul sportiv ca industrie, nu am înţeles potenţialul acesteia la momentul respectiv. Am început să învăţ un pic, am stat pe lângă companie.” În 2015, a intrat în echipa Superbet pe funcţia de director general. În acelaşi an, fondatorul companiei i-a propus să se ocupe de exportarea businessului în Polonia, şi „exact asta facem acum. Mă ocup printre altele şi de Superbet Polonia, unde deja avem un an de zile, deja am lansat lucrurile exact aşa cum am discutat“. Ce l-a determinat să aleagă Superbet? „În primul rând, partea de antreprenoriat. Am fost fermecat de modul în care s-a dezvoltat această companie ca start-up. După ce am început să mă gândesc ce viitor are această industrie, intrând un pic în interiorul ei, am ajuns la concluzia că e un business de entertainment şi entertainmentul are un viitor extrem de important în societatea pe care noi o dezvoltăm şi o trăim astăzi. Are de-a face cu şansa, ce înseamnă aceasta, cum trebuie să te raportezi la zona de risc şi care sunt avantajele. Asta mi s-a părut fascinant.” De asemenea, recunoaşte că după 16 ani de supermarketuri lucrurile „au devenit un pic plictisitoare şi m-am gândit să fac o schimbare.” L-a atras şi perspectiva de a intra într-o industrie „crudă”, aşa cum era şi cea de supermarketuri în ’99, când pornise Artima. „Este o industrie care îţi oferă foarte multe oportunităţi. Dacă era să fac o schimbare într-o altă industrie – energie, farma, telecom, care sunt industrii aşezate, foarte bine structurate, partea de oportunitate sau de amploare era vizibilă mult mai greu.”
    Un alt argument a fost faptul că la Carrefour se ocupase de partea de digital. „Eu am lansat carrefour-online.ro, am pus bazele a tot ce înseamnă digital în Carrefour. În industria pariurilor sportive zona de digital e o componentă fundamentală a businessului. Astăzi, businessul de digital l-a depăşit pe cel de retail, în condiţiile în care în retail lucrează 3.000, de oameni iar în digital circa 300 de oameni. E o industrie în care businessul de online este infinit mai avansat decât în zona de supermarketuri. Ăsta a fost un alt punct foarte bun, pentru că era esenţial pentru mine să învăţ lucruri noi.” Spune că gestionarea segmentului de digital din industria pariurilor este „foarte complicat, similar cu partea de banking, în care noi preluăm depozitele oamenilor, le stocăm, facem o sumedenie de tranzacţii în momentul în care se face un pariu, plătim”.
    Printre calităţile pe care consideră că un bun manager sau CEO ar trebui să le aibă se numără, în opinia sa, „să îţi placă ceea ce faci, altfel nu ai cum să consumi suficientă energie pentru a duce în spate o organizaţie. Asta cere foarte multă energie. Apoi, e important să ai un nivel de energie ridicat. Relaţiile interumane şi zona de risk management consumă foarte multă energie. Toate procesele şi calculele, la fel. Dacă nu reuşeşti să îţi menţii energia vitală şi să o consumi pe o perioadă suficient de lungă de timp, lucrurile nu mai sunt ceea ce trebuie. E foarte importantă şi zona de mind training. Din cauza volumului din ce în ce mai mare de informaţie şi de relaţii care trebuie gestionate, mintea noastră se încarcă. E foarte important să o calmezi şi să extragi esenţialul, să selectezi, să prioritizezi.” În ceea ce îl priveşte, crede că unul dintre defectele sale este lipsa răbdării, „din ce în ce mai puţină”; printre calităţi, aminteşte faptul că îi place foarte mult ceea ce face: „Pentru mine businessul este o plăcere. Nu ţin minte să mă fi uitat vreodată pe ceas, când mă trezesc dimineaţa îmi face plăcere când ştiu că trebuie să mă duc la birou. Dacă aş fi trăit în comunism, ca părinţii mei, ar fi fost o viaţă mizerabilă, pentru că nu ajungeai să faci business”. Ardeleanu mai spune şi că reuşeşte să construiască relaţii interumane solide „şi asta mă ajută extraordinar de mult la scalabilitate, pentru că reuşesc să deleg foarte bine. Oamenii au încredere în modul în care relaţionează cu mine şi atunci pot să acopăr o plajă foarte mare de departamente, procese şi proiecte”.
    Pe de altă parte, printre provocările cu care se confruntă spune că „cel mai greu este să te asiguri că lucrezi cu oamenii pe care ţi-i doreşti şi că ei rămân motivaţi în permanenţă; să reuşeşti să aduci cele mai puternice talente în echipa ta”. Printre scriitorii care l-au inspirat se numără Daniel Kahneman, Antonio Damasio, Ivano Maharadi şi mai ales Nassim Taleb, autorul cărţii „Black Swan” („Lebăda neagră”), „pe care am citit-o după criză şi care m-a ajutat, pentru că în perioada respectivă sistemul m-a făcut să înţeleg ce înseamnă şansa în viaţă şi să accept acest element de imprevizibilitate”.
    În 2017, cifra de afaceri a grupului Superbet, business înfiinţat în 2009, a fost de 139 de milioane de euro, „dar asta reprezintă doar diferenţa dintre încasări şi plăţile pe care le facem jucătorilor. Rulajul e diferit, e de ordinul miliardelor de euro”, spune Ardeleanu. Pentru anul acesta, reprezentanţii companiei se aşteaptă la o creştere a acesteia de până la 180 de milioane de euro. Businessul a ajuns în prezent la 1.000 de agenţii şi circa 3.500 de angajaţi la nivel naţional, însă activitatea companiei se desfăşoară în alte cinci ţări: prin operaţiuni directe în Polonia (cu 50 de agenţii) şi cu birouri deschise în Austria, Croaţia, Serbia şi Marea Britanie. De asemenea, Superbet are trei huburi de tehnologie în care lucrează peste 200 de angajaţi – în Bucureşti, Leeds şi Zagreb, acesta din urmă fiind şi cel mai mare. Acestea au fost deschise în perioada 2016-2017, „când au avut loc cele mai mari investiţii şi accelerarea pe zona de tehnologie din cadrul grupului. Investiţiile în toate cele trei sunt de ordinul zecilor de milioane de euro”, spun reprezentanţii businessului.
    Dacă anul trecut conducerea Superbet s-a axat pe consolidarea poziţiei de lider pe piaţa locală a pariurilor sportive, dezvoltarea operaţiunilor din Polonia, lansate oficial în noiembrie 2017, dezvoltarea businessului online şi achiziţia a trei companii de tehnologie (două din Croaţia şi una din Marea Britanie, pentru achiziţia şi integrarea cărora Superbet a cheltuit peste 20 de milioane de euro), anul acesta accentul este pus pe dezvoltarea diviziei de online. Mai exact, se doreşte „continuarea investiţiilor şi lărgirea echipelor de programatori, statisticieni din departamentele de tehnologie şi bookies – minţile care creează produsele Superbet şi GoBet – precum şi consolidarea operaţiunilor din Polonia”.
    În România, executivul de la Superbet spune că un procent covârşitor din volumul lunar de circa 15 milioane de pariuri – aproximativ 80% – este acoperit de fotbal, 6% de tenis şi restul de alte sporturi. În schimb, în Polonia, predominante sunt „evenimentelr şi ramurile sportive considerate naţionale – sky jumping, hochei; voleiul e foarte important.” Anul acesta, evenimentul pe care s-a pariat cel mai mult în România a fost Campionatul Mondial de Fotbal din Rusia, iar premiile record plătite de Superbet au fost de 300.000 de euro, respectiv 163.000 de euro. Ardeleanu spune că în spatele Superbet „e matematică şi statistică. Din partea jucătorului, ţine şi de cunoaştere, şi de şansă. Dacă te documentezi foarte bine despre o echipă de fotbal, sunt şanse să pui de cele mai multe ori un pariu corect”.


    Vlad Ardeleanu este, din septembrie 2017, general manager al Superbet Holding România, cea mai mare companie de pariuri sportive de pe piaţa locală.
    Originar din Timişoara, Ardeleanu a urmat liceul „Grigore Moisil“ şi a absolvit Facultatea de Economie din cadrul Universităţii de Vest, în 1998. Imediat după absolvire, s-a angajat la Ministerul de Finanţe, ca inspector fiscal.
    A renunţat însă la munca în minister după ce a aflat de intenţia lui Florentin Banu (care anterior vânduse către Nestlé brandul de napolitane Joe) de a construi un lanţ de supermarketuri. A făcut echipă cu acesta şi au dezvoltat împreună lanţul de supermarketuri Artima. Afacerea a început în 2000, a crescut rapid, iar în 2005 a fost cumpărată de fondul de investiţii Enterprise Investors şi, doi ani mai târziu, a fost vândută către Carrefour.
    Ulterior, Vlad Ardeleanu a decis să schimbe domeniul în care activa, din dorinţa de a-şi dezvolta o carieră internaţională, şi a preluat rolul de director general al firmei Ozone Laboratories din Polonia, parte a grupului A&D Pharma.
    S-a întors apoi la Carrefour, mai întâi ca director general al diviziei Carrefour Property (2009-2011), iar apoi ca director comercial şi de retail, funcţie pe care a ocupat-o până în septembrie 2015, când a intrat în domeniul jocurilor de noroc. A deţinut iniţial rolul de general manager al BetArena, parte a grupului Superbet Holding România, de unde a evoluat în funcţia sa actuală, devenind astfel responsabil de cele câteva sute de agenţii de pariuri sportive ale companiei, de platforma online a operatorului, precum şi de expansiunea în regiunea Europei Centrale şi de Est.

     

  • „M-am întors în România pentru totdeauna”

    “De profesie economist, ca job  director general-adjunct în Electrogrup Infrastructure, bucureştean, soţ” – enumeră principalele repere de pe noua sa „carte de vizită” Daniel Farmache, care, la 30 de ani, este cel mai tânăr invitat de până acum al evenimentului Meet the CEO. Printr-o introspecţie de tipul SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats – puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări – n.red.), tânărul se autocaracterizează prin atribute precum: puterea de muncă, motivaţia internă, speranţă, capacitatea de a relativiza lucrurile, de a le pune în perspectivă, precum şi dorinţa de a lucra cu oamenii şi de a scoate ce este mai bun din ei. În ceea ce priveşte slăbiciunile, spune: „Am uneori naivităţile mele, acestea merg mână în mână cu speranţa şi cu dorinţa puţin mai idealistă – aspecte neproductive pe moment, pe care încerc să le controlez”.


    După ce şi-a câştigat renumele de unul dintre cei mai apreciaţi bancheri de investiţii ai tinerei generaţii, Daniel Farmache a făcut în vara aceasta pasul înspre mediul antreprenorial local, ca urmare a numirii sale în funcţia de deputy CEO (director general adjunct) al companiei Electrogrup Infrastructure (E-INFRA), holding înfiinţat anul trecut de Teofil şi Simion Mureşan împreună cu Marian Pantazescu. Companiile care compun holdingul au o istorie pe piaţa locală de peste 20 de ani, care a început cu o companie de construcţii şi servicii specializate – Electrogrup, înfiinţată în 1997 – la un grup de infrastructură integrat (deţine, operează, construieşte şi oferă mentenanţă în proiecte de infrastructură), cu afaceri anuale de peste 100 de milioane de euro. Potrivit reprezentanţilor acestuia, grupul Electrogrup Infrastructure este primul jucător de pe piaţa din România care oferă servicii de tip cross-sector (intersectoriale) în energie, telecomunicaţii şi construcţii civile industriale. Compania şi-a extins activitatea şi pe pieţele externe din Polonia, Germania, Rusia, Belgia şi Irlanda – iar în prezent, între 20 şi 30% din afacerile companiei sunt generate de aceste pieţe.
    Odată cu transformarea într-un holding, compania ţinteşte statutul de jucător important la nivel regional, context în care intervine şi numirea lui Farmache.


    „Misiunea mea este de a crea sinergiile la nivel de grup, de a le potenţa şi de a pune grupul pe o traiectorie favorabilă pentru viitor – prin procese noi, moderne, prin aducerea celor mai bune practici din străinătate, de la companiile care ne inspiră. Vrem să atragem oameni noi, vrem să setăm o nouă disciplină de lucru, noi standarde de guvernanţă a companiei – acesta este rolul meu. Într-o mică măsură, o pot face printr-o forţă proprie, într-o mai mare măsură, angajând oameni buni şi valorificându-i pe cei pe care îi avem deja”, descrie Daniel Farmache obiectivele sale în mandatul început în vara acestui an. Drumul tânărului până aici nu a fost unul prestabilit şi a avut mai multe puncte de cotitură – care au inclus experienţe internaţionale, dar şi o trecere scurtă prin spaţiul politic. Farmache îşi începe povestea carierei precizând că face parte din rândul celor care voiau să rămână în România, cu toate că, în 2007, anul în care şi-a început el studiile universitare, era perioada în care tinerii din generaţia lui deja începuseră să ia drumul străinătăţii.
    A început astfel facultatea în România, la Academia de Studii Economice din Bucureşti, specializarea Finanţe-Bănci: „Am intrat în facultate cu un vis destul de superficial şi pe care nu l-am susţinut prin fapte, respectiv acela de a deveni broker”. Nu a ales să îşi construiască însă o profesie în domeniul pieţei de capital şi mărturiseşte că nu a simţit încurajări în acest sens nici din partea tatălui său, Stere Farmache, care a fost director general al Bursei de Valori din Bucureşti. A înţeles ulterior şi de ce: „Este o meserie care se digitalizează şi în care nu mai sunt neapărat perspective. Multă lume intră la finanţe-bănci sperând că este un loz câştigător. Spre norocul meu, era destul de superficială această dorinţă, astfel încât nici măcar nu am aplicat pentru un job de brokeraj”.
    După un an de ASE, a realizat că i-ar fi totuşi „puţin mai bine” să plece în străinătate. A ales versiunea cea mai la îndemână atunci, respectiv o bursă în străinătate, la universitatea Reading din Marea Britanie, despre care spune că era cea mai bună opţiune pe care o oferea ASE-ul la vremea respectivă.


    „M-am şi pliat pe o perioadă extrem de interesantă – criza financiară – încă mai am decupate părţile din Financial Times din perioada aceea”, descrie el primul an de studii în afara ţării. Îşi aminteşte că primul Financial Times primit la şcoală (abonamentele erau subvenţionate) era cel în care ministrul finanţelor din America anunţa: „Programul de bailout al băncilor, 700 de miliarde de dolari”.
    A resimţit o diferenţă imensă a modului în care se făceau studiile acolo, ce i-a influenţat parcursul profesional ulterior. A avut mai mulţi profesori, de pildă, care fuseseră managing directori în bănci, cunoşteau oameni despre care scriau ziarele şi asta l-a dus cu gândul într-o zonă total opusă riscului. „Cumva a crescut în mine un braţ de reglementator, iar prin interacţiunile avute acolo, ce voiam eu să fac devenise destul de clar din punctul de vedere al intenţiei – voiam să fiu într-o zonă în care pot contribui la dezvoltarea economică a locului de care mă simţeam eu cel mai ataşat – România”. Prin urmare, după absolvire, în 2010, a hotărât să se întoarcă în ţară, pe un fond de optimism personal vizavi de situaţia din România, unde începeau la acea vreme reformele impuse de Banca Mondială. S-a angajat apoi la Citi; prin intermediul instituţiei financiare cu origini americane, spune că a avut acces la „lucrurile cele mai interesante care se întâmplau pe vremea aceea în piaţa de capital românească”. Chiar dacă a avut o expunere generală la început, în care a trecut şi prin Trezorerie şi prin management de risc, de la un punct s-a concentrat pe corporate şi investment banking.
    Acolo a avut parte de expunerea a două mari categorii de businessuri locale. În primul rând, experienţa cu lucrul cu companii deţinute de stat şi de Ministerul Finanţelor (de la IPO-urile Romgaz, Hidroelectrica, Electrica etc.; execuţia unor tranzacţii cum ar fi privatizarea Electrica, până la obligaţiunile guvernamentale ale statului): „A fost o expunere foarte bună care mi-a confirmat bănuiala că va veni o perioadă bună pentru România”, descrie el această experienţă.
    A doua categorie de companii la care s-a expus atunci au fost companiile mari cu capital local românesc – iar „mari” pentru Citi însemnau, potrivit lui, cele cu peste 500 de milioane de dolari cifră de afaceri. „Nu erau foarte multe companii pur româneşti care să corespundă acestor criterii, sub 10, printre care A&D Pharma şi RCS-RDS de pildă; ne-am dat seama că nu avem soluţii şi infrastructură de business pentru marii campioni în businessurile româneşti, ceea ce este o problemă.” Se descrie norocos că a lucrat la Citi în perioada respectivă. „Mi-era teamă să nu fie doar o oază, dar până la urmă s-a dovedit a fi un mic orăşel verde, de oameni foarte bine pregătiţi profesional, foarte capabili, nivel la care îi găseşti şi în alte filiale ale Citi. Ei făceau multe lucruri interesante, care mi-au acordat repede responsabilitate şi vizibilitate în proiectele cele mai interesante”, descrie el munca în cadrul băncii.
    În paralel, a făcut şi dreptul în ţară, la distanţă, fiindcă a considerat că este util să aibă câteva noţiuni elementare de drept, fără a-l practica profesional, dar a obţinut şi certificarea pentru finanţişti CFA. Mărturiseşte că această certificare nu l-a transformat într-un expert al fiecărui sub-domeniu – însă spune că l-a învăţat ce întrebări să pună: „Ştiu ce nu ştiu”.
    Apoi a luat din nou drumul străinătăţii, de data aceasta pentru un MBA la London Business School. O altă variantă era plecarea în America, însă şi-a dorit să rămână în Europa. La Londra a reintrat pe filiera de finance, în contextul în care semnase deja un contract cu Citi pentru a se întoarce în companie, în divizia lor de investment banking, unde a lucrat până la numirea în rolul său actual.
    Între timp însă, înainte de plecarea la MBA, a mai avut parte de o provocare profesională, adusă de înfiinţarea guvernului tehnocrat şi de o întâlnire cu Dragoş Pîslaru, care la vremea aceea era consilier de stat al primului-ministru pe probleme economice. A rezonat cu Pîslaru, în contextul în care şi el venea tot din mediul privat, studiase la London School of Economics şi se întorsese şi el în ţară, în jurul anului 2000 – o perioadă în care puţini se întorceau. Îşi aminteşte că Dragoş Pîslaru i-a propus atunci: „Am o perioadă limitată de timp, am nevoie de tot ajutorul pe care îl pot obţine în această perioadă, poţi să mă ajuţi?”.
    A acceptat, în contextul în care programul de MBA îi oferea o oarecare flexibilitate şi a primit astfel un rol de consilier în cancelaria primului-ministru. Dragoş Pîslaru a fost numit ulterior ministru al muncii, calitate în care Farmache spune că l-a însoţit „nu fără ezitări”, fiindcă acela nu era domeniul lui de expertiză; iar acum, descrie în prezent această decizie drept cea mai grea din cariera sa. A preluat portofoliile economice de acolo – salarizarea în domeniul public, măsuri active de ocupare a forţei de muncă – iar ulterior a devenit director de cabinet, coordonatorul consilierilor. „E o diferenţă când intri în sistem, vezi că lucrurile sunt de fapt mult mai grele decât ne batem noi cu pumnii în piept în privat că am putea să le iuţim”, descrie el una dintre constatările din acea perioadă.
    Privind retrospectiv, Farmache spune că nu a intrat în politică din fascinaţie sau curiozitate, ci fiindcă a fost inspirat de Dragoş Pîslaru, care i-a spus „avem responsabilitatea să livrăm cât se poate de mult în această perioadă”.
    Pe de altă parte, a avut anterior mai multe iniţiative în zona de ONG-uri, care aveau legătură cu domeniul public: spre exemplu, a fost membru în Liga Studenţilor Români din Străinătate. Acolo a avut un proiect de Brain Regain („recâştigarea creierelor”, un joc de cuvinte, opusul lui Brain Drain, care defineşte emigrarea oamenilor talentaţi), prin care să atragă înapoi în ţară capitalul uman din diaspora. Unul dintre proiectele lansate astfel a fost programul de internshipuri la guvern, Smart Internships, preluat oficial şi care s-a derulat şi ulterior.
    După ce a început să cunoască mai bine guvernul, a fost fascinat mai degrabă de propriile lui prejudecăţi: mărturiseşte că intra în acest mediu cu „puţină aroganţă sau omniscienţa unui om din sectorul privat”, unde lucrurile se mişcă repede, iar ineficienţele nu pot fi explicate. A văzut însă că pentru multe dintre acestea există explicaţii bune, iar pentru altele nu există neapărat soluţii la îndemână, „exceptând cazul în care ai controlul total al aparatului, ceea ce rareori se mai întâmplă în democraţiile de astăzi”. „Astfel, trebuie să lucrezi cu materialul clientului, iar acest lucru reprezintă o provocare, indiferent de unde crezi că ar trebui să ajungem, importantă este execuţia – iar aceasta este o provocare la noi”, observă el.
    A plecat din guvern cu întrebări legate de modul în care se poate livra într-un mod nu doar eficient, ci şi sustenabil. „E foarte uşor pentru cineva care are putere pe un termen scurt să dea o decizie, să se schimbe ceva. Dacă decizia nu este însă populară, următorul guvern o va schimba din nou. Cu genul acesta de lucruri s-a confruntat Obama, cu Obamacare.” De fapt, observă Farmache, aceasta este una dintre definiţiile leadershipului politic: „Un lider politic trebuie să ia decizii bune, care să privească o masă mare de oameni şi care să fie sustenabile. Degeaba sunt bune, dacă nu sunt sustenabile”.
    După ce experienţa guvernului tehnocrat s-a încheiat, s-a întors la Londra, unde a început să lucreze în divizia de investment banking, fuziuni şi achiziţii (M&A) pe zona Europei Centrale şi de Est şi Africii în cadrul Citi. Acolo însă a simţit că intră „în mecanismul unui ceas eleveţian perfect, în care nu ai ce să îmbunătăţeşti – pe când în România totul trebuie îmbunătăţit. E un mic blestem, dar totul trebuie făcut, pot fi o rotiţă mai importantă aici”.
    S-a întors astfel în România rolul de deputy CEO la E-INFRA: „De data aceasta nu este ceva temporar, ci, sper eu, pentru totdeauna”. 
    Cum a ajuns să treacă de la o multinaţională la o companie românească? Spune că Teo Mureşan, unul dintre cei trei acţionari ai grupului, era şi el unul dintre absolvenţii London Business School, după ce studiase în cadrul unui program masteral acolo. Farmache povesteşte că s-au întâlnit la începutul acestui an, fără ca el să ştie că Mureşan căuta o persoană pentru rolul de director adjunct în cadrul E-INFRA. De fapt, numele său fusese deja sugerat conducerii E-INFRA. În momentul în care i-a spus că se gândeşte ca la un moment dat să se întoarcă în ţară, a început o discuţie în acest sens. „Ajunseseră într-un moment în era nevoie să transforme compania dintr-un campion local într-unul regional. Un pas din acest demers este atragerea unor oameni care au mai făcut asta pentru alte companii, oameni tineri, cu forţă de muncă, care au un CV promiţător şi dorinţa şi speranţa că se poate ajunge acolo. Cred că punctam la majoritatea dintre criterii.”
    A acceptat propunerea, fiindcă „avem mult potenţial, mi-a vândut soluţia pentru frustrarea că nu prea avem companii mari de succes în România – mi-a vândut o provocare”.


    La E-INFRA a descoperit un mediu caracterizat de „o stare continuă de a fi cu picioarele pe pământ, disponibilitate constantă la învăţare, speranţă, profesionalism, dorinţă transparentă de a atrage oameni buni, deschidere şi o dorinţă de a face ceva mai mare decât propriul lor interes”. Spune că şi-au propus să fie un model de afacere pentru România. „Avem şi proiecte internaţionale, între 20 şi 30% din cifra de afaceri este generată de acestea, astfel reuşim să dăm oamenilor noştri salarii puţin mai mari decât dacă ar fi fost concentraţi strict pe România, dar şi o motivaţie în plus.”
    Daniel Farmache consideră că filosofia companiei contribuie la încetinirea dorinţei oamenilor din domeniul în care activează de a lua drumul ţărilor vestice. „Blocurile din Londra, în ultimii ani, s-au construit cu forţă de muncă românească, iar ulterior, cei care lucrează în acestea, portarii, recepţionerele, administratorii, sunt majoritatea români, veniţi acolo pentru câteva sute de euro în plus. Dacă reuşim ca în domeniul nostru să menţinem mai mulţi oameni în ţară, pentru mine este o motivaţie destul de mare”, descrie el situaţia multor români întâlniţi în străinătate.


    Ce i-ar spune cuiva care vrea să plece din ţară? Chiar dacă nu există un răspuns universal, subliniază: „E greu să recomanzi o măsură pentru toată lumea, dacă lumea vrea să plece pentru că: se simte enervată, agasată, prost recompensată în valoare absolută, că simte că nu există nicio speranţă – din cauza mediului politic – atunci putem sta la discuţii pentru că am exemple concrete de relativizare a problemei.” Chiar dacă în Londra şansele unui salariu mai mare sunt reale, crede că o poţi duce mai bine în România cu mai puţini bani. Observă şi că naţiuni cu istorii ale unor democraţii îndelungate au făcut alegeri electorale discutabile din punctul de vedere al unei democraţii mature. „Ne surprinde aşadar că în România, după abia 30 de ani de exerciţiu democratic, încă mai avem sughiţuri?” Optimist, crede că orice ţară a trecut prin paşii pe care îi face România acum.
    „Suntem ca un adolescent în ale dezvoltării economice, care se uită la un profesionist adevărat de 40 şi ceva de ani şi întreabă – de ce nu pot şi eu să îmi iau Ferrari – de ce nu pot şi eu să merg la mare să beau alcool etc. Trebuie să trecem prin etape absolut naturale. Dacă nu, este o piaţă liberă, nu toată lumea este obligată să aibă răbdare – aşa că mergeţi în străinătate dacă vreţi – dar mergeţi în străinătate fiindcă aceasta este o opţiune proprie, a persoanei voastre, nu aruncaţi motivaţia de a pleca în cârca României.”
    De asemenea, argumentează el: „Sunt multe lucruri mult mai bune în România, dovadă sunt oamenii care vor să se întoarcă, dintre care cunosc mulţi”.
    Prin urmare, Farmache mizează în continuare pe cartea de vizită a unei companii româneşti şi consideră că atunci când munceşti pentru nume mari, precum Citi, contează mai puţin „cine eşti tu”, în timp ce munca pentru o companie românească precum E-INFRA s-ar traduce prin „potenţial, multe lucruri de făcut, transformări în care poţi să ai un rol important”.

    Daniel Farmache este deputy CEO al Electrogrup Infrastructure din iunie 2018. Anterior, a făcut parte din divizia de investment banking a Citigroup din Londra, lucrând în IPO-uri şi mandate M&A din Europa Centrală şi de Est, Orientul Mijlociu şi Africa.
    Înainte de această poziţie, Daniel Farmache a lucrat în cadrul biroului Citi din România pentru companii mari cu capital românesc, în tranzacţii pe pieţele de capital şi diverse structuri de credit. În 2016, a fost consilier în cancelaria prim-ministrului şi director de cabinet al ministrului muncii.
    Farmache a absolvit un MBA la London Business School, cu un stagiu la Massachusetts Institute of Technology, şi este licenţiat cu first class honours în finanţe-bănci în Marea Britanie (University of Reading – ICMA Centre) şi în drept la Bucureşti (Universitatea Nicolae Titulescu). Deţine şi certificatul CFA (Chartered Financial Analyst).

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1.  Alege-ţi facultatea în funcţie de lucrul la care crezi tu că eşti bun şi bazează-te pe cât mai puţine influenţe superficiale externe. În prezent, lumea merge la facultate în România deseori pentru motive greşite, cum ar fi modelele pe care le-au văzut în jurul lor – „cutare bancher, care apare pe prima pagină a ziarelor, a făcut ASE-ul, vreau şi eu la ASE”. În realitate, mulţi bancheri nu au făcut ASE-ul.

    2.  Găseşte-ţi modele bune. Pe noi ne sperie puţin networkingul, este văzut uşor peiorativ deseori şi chiar poate deveni peiorativ şi superficial, dar cred că trebuie să vorbim cu oameni şi să ne alegem modele bune, pe care să vrem să le urmăm.

    3.  Nu pierde vremea. Unul dintre marile mele regrete este timpul pe care l-am pierdut cu micile tentaţii (telefoane, jocuri pe calculator etc.) când eram în liceu şi facultate, timp care nu se mai întoarce. Sunt foarte multe lucruri pe care poţi să le faci cu timpul acela. Investeşte-l în ceva valoros.

    4.  Dedică-ţi eficient timpul şcolii; ne place sau nu, şcoala ajunge să fie un determinant în carieră. Fii prezent în cameră la facultate când se discută, dacă nu, te va costa.

    5.  Intră într-un ONG sau chiar în mai multe. O astfel de activitate te formează, îţi dă spirit de echipă. Foarte rar aspiraţiile tale autentice sunt aliniate cu ceva ce poţi să faci; capeţi astfel exerciţiul de a face un lucru de care chiar îţi pasă, iar mai târziu va deveni un element important din cariera ta. Pe mine personal m-a ajutat mult şi regret că nu am intrat chiar mai devreme într-o organizaţie de acest gen.

    6.  Citeşte, informează-te – trebuie să fii informat în domeniul în care activezi. Spre ruşinea mea, a existat un moment în perioada mea la ASE când întrebarea pusă de un profesor m-a luat prin surprindere: „Câţi dintre voi aţi citit Ziarul Financiar săptămânea asta? Dar săptămâna trecută?” Am constatat că nu mai vedeam pădurea de carte, învăţam, dar nu mai eram racordat la ce se întâmpla în jur – trebuie să fii prezent în domeniul tău. Când am ajuns în Anglia, totul s-a schimbat: aveam abonament la Financial Times, petreceam o oră pe zi ca să citesc şi încă două ore pe Wikipedia ca să aflu tot ce înseamnă noii termeni întâlniţi.

    7.  Nu uita de sănătate: fă ceva care să te menţină sănătos, un sport, exerciţii de sănătate şi igienă mentală; un curs care îţi poate revela unele lucruri, o carte pe care o citeşti.

    8.  Cercul de prieteni şi familia: este foarte uşor, probabil în orice meserie, nu doar în business pur, să pierzi din vedere motivele pentru care faci ceva. Din punct de vedere strict profesional, poate fi productiv pe termen scurt să te concentrezi strict pe meserie. Personal cred că la un moment dat devine rău pentru oamenii din jur.

    9.  Respectă-ţi valorile. Este foarte satisfăcător şi, chiar dacă pare greu, în realitate este mai uşor.

    10.  Gândeşte pe termen lung şi gândeşte în termeni relativi: beneficiile pe termen scurt nu sunt neapărat ceva de dorit. Un dicton din zona financiară spune: „Poţi să păcăleşti pe toată lumea pentru o perioadă, poţi să păcăleşti câţiva oameni pentru totdeauna, dar nu poţi să păcăleşti pe toată lumea pentru totdeauna”. Dacă gândeşti astfel, poţi să ai o viziune pe termen lung şi atenţia de la micile tentaţii de carieră îţi este distrasă. Apoi, eu cred în relativizare: nu trebuie să privim totul în valori absolute. Anglia are un PIB mai mare, oferă salarii mai mari, dar care este puterea de cumpărare acolo? Este extraordinar să lucrezi pentru o bancă precum Citi, dar este şi mai bine să fii într-o companie care creşte. Uită-te unde eşti acum şi unde poţi ajunge – nu porni de la faptul că eşti sus şi că e bine să rămâi acolo.

  • Meet the CEO Mădălin Mihailovici, CEO Veolia România – VIDEO

  • Vot de încredere pentru leadershipul românesc

    “Sunt o serie de lucruri care trebuie îmbunătăţite: serviciile medicale, produsele farmaceutice de toate felurile trebuie să ajungă către pacienţii din această regiune, nu doar din România  această complexitate a regiunii a făcut ca GSK, dar şi alte companii să încline spre alegerea unor echipe de management mai degrabă locale”, spune Dana Constantinescu, care conduce compania de produse farmaceutice GlaxoSmithKline în România de la 1 aprilie 2018.

    Cu afaceri de 423 de milioane de lei anul trecut pentru divizia farma şi 282 milioane de lei pentru consumer, compania este al şaptelea jucător din topul local al companiilor de produse farmaceutice, potrivit Cegedim. ​La nivel global, este a treia companie farmaceutică din punctul de vedere al veniturilor, care s-au situat anul trecut la peste 30 de milioane de lire sterline. În trecut compania avea şi o unitate de producţie pe plan local.

    Compania britanică, prezentă în peste 150 ţări la nivel global şi care are o istorie de circa trei decenii pe plan local, a avut, de-a lungul timpului, echipe de management în România formate mai ales din expaţi. Spre exemplu, anterior numirii Danei Constantinescu, postul a fost deţinut timp de doi ani de brazilianul Andre Vivan da Silva, promovat anul trecut în funcţia de vicepreşedinte şi cluster area director pentru GSK. Înaintea lui, compania a fost condusă de executivul de origine franceză Barbara Cygler, care a făcut şi ea pasul spre un rol regional, respectiv postul de vicepreşedinte general manager în Franţa şi Belgia pentru ViiV Healthcare, un joint venture în GSK şi Pfizer. Totodată, peste 30 de angajaţi din România ai companiei au preluat roluri globale sau departamente din alte ţări.

    Strategia din prezent a companiei constă în alocarea a cât mai multe responsabilităţi unei echipe care să înţeleagă foarte bine piaţa locală, potrivit Danei Constantinescu. În regiunea în care ne aflăm, o astfel de orientare este justificată şi din punctul de vedere al complexităţii businessului farma, crede directorul general al GSK. „Dacă creşti în cultura respectivă şi eşti în contact cu aceasta, eşti mai eficient decât în cazul în care anumiţi colegi din alte ţări vin să preia pentru o perioadă de timp organizaţia”, spune directorul general al producătorului britanic de medicamente.

    De profesie medic, Dana Constantinescu şi-a construit o carieră de aproximativ 20 de ani în cadrul GSK. „În vremea adolescenţei, eram atrasă de tot ceea ce înseamnă ştiinţă în zona de sănătate şi, la momentul respectiv, cel mai direct acces spre ce mi-aş fi dorit eu să fac, era să devin medic”, descrie ea atracţia faţă de acest domeniu. După absolvirea studiilor la Universitatea de Medicină şi Farmacie Carol Davila din Bucureşti a lucrat în spitalul de urgenţă Bagdasar-Arseni, într-o secţie de chirurgie plastică şi reconstructivă. „Lăsând la o parte fascinaţia zonei pe care o exercită această specializare, chirurgia plastică şi reconstructivă, aceasta implică lucrul cu pacienţi politraumatizaţi, ieşiţi din accidente grave, arşi, prin urmare o muncă dificilă”, descrie ea această experienţă. 

    Gândul i-a rămas însă la proiectele din zona cercetării, astfel că următorul pas a fost în această direcţie. A considerat că, prin intermediul unei companii farmaceutice, în special una care are divizii dezvoltate de cercetare-dezvoltare, se va afla mai aproape de ce şi-a dorit ea să facă. În 1999 a aplicat pentru postul de reprezentant medical în cadrul producătorului britanic de medicamente, rol de entry level într-o organizaţie cu un astfel de profil. A avut această funcţie timp de câţiva ani, pe portofolii diverse şi, spune ea, care reprezentau brandurile cheie ale companiei – respectiv produse pentru bolile respiratorii şi antiretrovirale (medicaţie pentru HIV-SIDA).

    „A fost primul contact cu medicul, dintr-o altă perspectivă. Am trecut apoi prin GSK prin absolut tot ce s-ar fi putut face: am avut o carieră care mi-a adus în acest moment o perspectivă completă”, descrie ea parcursul profesional în cadrul companiei farmaceutice pe care a ajuns să o conducă în prezent.

    De-a lungul carierei, a avut funcţii precum cele de medical affairs manager, medical & regulatory director, business unit director pentru divizia Specialty Care (francizele de respirator, urologie, oncologie şi HIV), therapy area lead respiratory şi corporate affairs, cel mai recent fiind de communication and vaccines director, începând din februarie 2017. După aceste experienţe, spune că a ajuns la concluzia că cel mai important lucru pe care trebuie să ştii să îl faci foarte bine este să mânuieşti echipe de oameni, nu doar să ai expertiză tehnică.

    „În momentul în care ajungi să ai abilităţi de lideri, indiferent în ce rol ajungi de-a lungul timpului în carieră, lucrurile se pot face foarte uşor”, rezumă ea lecţiile învăţate în aceste roluri.

    Dana Constantinescu spune că majoritatea produselor din portofoliul companiei la nivel global se regăsesc şi în cele comercializate pe piaţa locală; există aproximativ 50 de branduri pe care le comercializează în România, sub aproape 200 de forme de prezentare.

    „Cele mai recente produse care au ieşit din laboratorul GSK au fost în zona ariilor care ne reprezintă  vaccinuri, antiretrovirale HIV-SIDA şi zona de respirator”, descrie ea cele mai recente lansări de pe piaţa locală. Vaccinurile sunt, potrivit ei, aproape toate reprezentate pe piaţa din România, iar pentru antiretrovirale au lansat penultimul din produsele companiei; anul acesta se pregătesc să îl lanseze pe cel de al doilea, ultimul din portofoliu.

    „Fiecare produs pe care îl lansăm pe piaţă trebuie să urmeze  din punctul de vedere al legislaţiei , cam aceiaşi paşi  termenele standard se prelungesc uneori, dar media este cuprinsă între 3 şi 6 luni”, descrie Constantinescu durata procesului lansării unui nou produs. Ea nu oferă detalii referitoare la investiţiile direcţionate în această direcţie, însă precizează că depind de complexitatea produsului: sunt necesare studii clinice care variază între 3 şi 6 luni; pentru alte boli, în funcţie de prevalenţa bolii, sunt necesare studii care pot să ajungă şi până la 10 ani, iar investiţiile variază în mod direct proporţional cu complexitatea acestor procese.

    Compania are o divizie de studii clinice şi în România, în care în ultimii şase ani au investit în jur de 15 milioane de euro; în ultimii doi ani, valoarea investiţiilor în această direcţie a ajuns la aproape 2 milioane de euro, spune Dana Constantinescu.

    Aceşti bani au fost direcţionaţi în echipamente şi tehnologie, în contextul în care fiecare studiu clinic are nevoie de anumite echipamente cu care medicul investigator lucrează pentru a analiza ce trebuie să opereze, investiţia efectivă în medicaţia de studiu, oferită pacienţilor, traininguri etc.

    În prezent, compania testează dispozitive inhalatorii prevăzute cu un sistem prin intermediul căruia comunică printr-o platformă electronică cu medicul pacientului; acesta este informat în momentul în care pacientul şi-a administrat doza respectivă, dar îi dă şi o alertă pacientului, în situaţia în care a uitat să îşi ia doza de medicament, de pildă. 

    Dana Constantinescu spune că investiţiile GSK vor fi direcţionate în continuare în studii clinice şi proiecte de responsabilitate socială; investiţiile majore, ca în trecut, nu se întrevăd în planurile pe termen scurt ale companiei. „Urmăm strategia globală a companiei, în prezent nu credem că se va realiza un astfel de parteneriat, dar acest lucru nu înseamnă că dacă nu primim o solicitare de astfel de intervenţii nu suntem deschişi”, descrie ea perspectivele unui proiect de amploare în România.

    GSK a cumpărat în 1996 de la omul de afaceri Mihai Miron 65% din acţiunile Europharm, urmând ca în 2003 să cumpere şi restul acţiunilor; compania deţinea şi o unitate de producţie la Braşov. În 2015 însă, britanicii au anunţat că opresc activitatea fabricii Europharm. După ce a fost închisă în 2016, fabrica Europharm din Braşov a fost vândută anul trecut antreprenorilor braşoveni Nandor Santa (farmacist) şi Attila Santa (economist), care controlau deja o unitate de producţie de medicamente generice în Braşov.

    „Decizia a fost una globală, iar activitatea a fost relocată; compania globală îşi evaluează investiţiile şi capacitatea de producţie la nivel global în funcţie de cererea pentru anumite produse, tot la nivel global. Sunt zone sau momente în timp în care construim, altele în care facem eficientizări de genul acesta, este o permanentă dinamică şi evoluţie”, descrie ea motivele deciziei închiderii acestei fabrici.

    Pe de altă parte, Dana Constantinescu spune că pe termen lung, britanicii de la GSK iau în calcul o nouă investiţie. „Pe termen foarte scurt nu ne gândim, dar pe termen mediu şi lung există o strategie, am început deja nişte discuţii şi la nivel intern, dar şi la nivel local, dar sunt în stadii mult prea incipiente în acest moment. Suntem în faza de mapare, dar am început o discuţie în acest sens“, a spus executivul român într-un interviu acordat ZF. Ea a precizat că discuţiile pe care le poartă în cadrul companiei vizează România pentru investiţie şi nu există o competiţie cu un alt stat din regiune, pentru că oportunităţile diferă în funcţie de ţară.

    Ce e de făcut pentru ca România să atragă mai multe investiţii de acest tip? „Este nevoie de stabilitate legislativă, este singurul element important, în contextul în care astfel de investiţii se fac pe termen mediu şi lung; cred că va fi nevoie de puţin sprijin pentru a aduce investiţiile la o linie stabilă, dacă nu în creştere, pentru că în acest moment sunt în descreştere”, crede şeful GSK.

    Dana Constantinescu observă că industria farma trece, de mai mulţi ani, printr-o situaţie dificilă. „Sistemul de sănătate din România nu a reuşit niciodată să se reformeze de la bază, din structură, din variate motive. Este o dinamică destul de complicată vizavi de oamenii care au preluat conducerea Ministerului Sănătăţii de-a lungul timpului, cea mai mare fluctuaţie de miniştri este în sănătate  această fluctuaţie foarte mare ne pune şi pe noi în dificultatea de a începe să construim, în fiecare an, cu altcineva.”

    Constantinescu precizează şi că toată legislaţia care face ca un serviciu medical, un vaccin să ajungă la pacienţii din România este complexă, cu multe bucăţi de lege conectate între ele, care câteodată au elemente contradictorii. De exemplu, legislaţia care reglementează preţurile medicamentelor şi vaccinurilor, unde într-adevăr a existat o colaborare între companie şi Ministerul Sănătăţii, potrivit Danei Constantinescu. Ea spune că toate aspectele tehnice din spatele acestei legislaţii conduc la dispariţia medicamentelor de pe piaţă. „Pentru ca un medicament să poată accesa piaţa din România, acesta trebuie aliniat la preţul minim din Europa, lucru care, implicit, limitează într-un anumit punct accesul pacienţilor la aceste medicamente.”

    Dana Constantinescu spune că în România au existat crize de-a lungul timpului şi că au încercat să lucreze cu Ministerul Sănătăţii în acest sens. Motivul crizelor de vaccinuri se leagă, spune şeful GSK, de numărul redus al producătorilor de vaccinuri de la nivel global, precum şi de faptul că tehnologia de producere a unui vaccin este una complexă, spre comparaţie cu liniile tehnologice de producţie a unei tablete, de pildă. Pentru a construi o fabrică de vaccinuri durează între 5 şi 10 ani, ea trebuie aprobată de foruri de reglementare, iar investiţia într-o astfel de unitate este imensă. Un alt aspect referitor la aceste produse este că durata producţiei lor se întinde pe perioade lungi de timp  sunt vaccinuri care au nevoie de aproape doi ani până la producerea primei doze.

    În ceea ce priveşte mult discutata lege a vaccinului, ea susţine obligativitatea acesteia. „Ar trebui ca vaccinarea să fie obligatorie, cred că principalul motiv pentru care această zonă de obligativitate este în continuare în discuţie se leagă de educaţie, trebuie să construim în această direcţie”, spune ea, precizând că legea ar trebui să intre în vigoare până la finalul anului. „Au existat suişuri şi coborâşuri referitoare la modul în care aceste proceduri au evoluat în România în ultimii ani şi au avut sincopele pe care le-am văzut. Vrem să lucrăm cu ministerul pentru ca această lege a vaccinării să surprindă toate aceste elemente pentru a avea o predictibilitate mai bună, să nu mai existe pauze de a produce noi şi a aduce pe piaţa din România atunci când era nevoie”, spune Constantinescu.

    Cât priveşte clawbackul, un punct fierbinte în discuţia cu orice reprezentant al domeniului farmaceutic, spune: „Taxa creşte de la trimestru la trimestru şi devine din ce în ce mai greu suportabilă de către companie; suntem la 24% pe ultimul trimestru al anului trecut şi previzionăm că o să crească în continuare; este o taxă care devine din ce în ce mai greu sustenabilă”.

    Singurele produse pentru care nu se plăteşte clawback în acest moment sunt vaccinurile.

    În ceea ce priveşte priorităţile ei pentru următoarea perioadă, Dana Constantinescu spune că pe primul plan se află în continuare îmbunătăţirea lucrului cu oamenii. „În orice companie, cred că dacă nu ai oameni care să înţeleagă că eşti alături de ei, nu sunt motivaţi sau nu sunt sprijiniţi în a-şi face treaba foarte bine, compania nu are cum să aibă succes. Fiecare om are o contribuţie specifică într-o organizaţie – fiecare angajat trebuie să înţeleagă acest lucru şi că el este special şi ascultat, ajutat – cred că până la urmă în asta stă succesul dintr-o companie.”

    De altfel, spune că în cele câteva luni de când a preluat mandatul de conducere a companiei, primul pas făcut a fost să discute cu echipele din cadrul companiei, atât de teren, din ţară, cât şi cu echipele de la birou. Directorul general al GSK oferă şi câteva sfaturi pentru tinerii care îşi încep o carieră în domeniu: „Cea mai mare calitate este curiozitatea. Trebuie să încerce să înveţe sau să afle ceva nou în fiecare zi sau, cel puţin, asta am văzut că ajută fiecare tânăr să se dezvolte repede şi bine. Al doilea element este să aibă o atitudine proactivă  să îşi păstreze dorinţa de a înţelege ce se întâmplă şi să vrea în fiecare zi să facă lucruri.”

  • Fiţi încrezători în voi şi asumaţi-vă riscuri

    Murielle Lorilloux şi-a început cariera în consultanţă, în Franţa, dar a renunţat atunci când era PE punctul de a DEVENI PARTENER. A trecut în telecom, domeniu care o fascina, şi a ajuns să conducă afacerile locale ale Vodafone în Republica Democrată Congo, iar de anul trecut, pe cele din România. În cadrul evenimentului Meet the CEO, ea a povestit cum este să conduci companii pe mai multe continente şi de ce sectorul telecom este unul care ar putea schimba lumea.

    „Sunt mamă a trei copii, de 5, 11 şi aproape 13 ani”, spune zâmbind Murielle Lorilloux. „Sunt soţia unui doctor francez care mă urmează în ţările în care m-a dus cariera şi sunt norocosul CEO al Vodafone România. Spun «norocos» pentru că am ocazia să conduc o companie şi o echipă grozave. Sunt pasionată de sport – de orice fel de sport – şi iubesc să călătoresc. Dincolo de asta, cred că sunt o persoană normală, simplă, dispusă să facă totul cât mai bine. Am aspiraţii simple în ceea ce priveşte viaţa şi familia: vreau să fiu fericită, să fiu alături de prieteni, familie şi colegi, dar şi să mă bucur de ceea ce fac.”

    Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Absolentă a Ecole Supérieure de Commerce din Paris, ea a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.

    Lorilloux este a doua femeie care preia funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania de telefonie mobilă în perioada 2005-2010. Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia-Pacific (AMAP).

    Pentru CEO-ul Vodafone România, ultimii douăzeci de ani ai carierei au fost o succesiune de oportunităţi şi experienţe. După absolvirea facultăţii, ea a debutat în domeniul consultanţei, dar spune că la 25 de ani nu ştia încă ce îşi doreşte din punct de vedere profesional. „La acea vreme (în 1998 – n.red.) nici nu ştiam prea multe despre industria de telecom”, mărturiseşte ea. A început în rolul de consultant în strategie la Capgemini, una dintre cele mai mari companii de consultanţă din Franţa. A avansat apoi în funcţiile de junior consultant, senior consultant şi respectiv manager. Murielle Lorilloux a petrecut zece ani în cadrul companiei, lucrând pe proiecte diverse şi intrând în contact cu industrii precum FMCG, distribuţie, retail, domeniul bancar şi chiar telecom. „Mi-a plăcut în mod deosebit zona telecom şi cred că de-a lungul timpului m-am specializat pe ea.”

    Atunci când s-a ivit ocazia să devină partener în cadrul Capgemini, a decis că e timpul să facă o schimbare şi să înceapă o carieră internaţională; prin urmare, a acceptat un job la o companie din telecom. „E ceva frecvent întâlnit atunci când vii din zona de consultanţă”, spune ea.

    Pe parcursul următorilor ani, Lorilloux a lucrat pentru două companii din telecom, una dintre poziţii fiind în Africa, în Maroc. „În 2013 eram însărcinată cu cel de-al treilea copil şi am primit un telefon de la cei de la Vodafone, care m-au întrebat dacă aş fi interesată să lucrez pentru ei. Am spus: «Da, dar momentul nu e cel mai bun pentru că sunt însărcinată» şi mă aşteptam ca acolo să se încheie conversaţia. Am fost însă surprinsă să aud că sunt interesaţi să discutăm în continuare şi că sunt dispuşi să aştepte – a fost o experienţă extraordinară să văd cât de deschişi erau faţă de diversitate, a fost ceva nou pentru mine.”

    În 2014, ea a devenit chief commercial officer şi ulterior CEO al Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone. Vodacom este un operator cu peste 10 milioane de clienţi în Republica Democrată Congo şi venituri de 400 de milioane de dolari pe an. „Nu am visat că voi ajunge aici, cariera mea a fost o succesiune de călătorii. Mi-e greu să proiectez pe o perioadă mai lungă de 3-5 ani. Nici când eram la Capgemini nu îmi imaginam lucrurile pe termen atât de lung. Voiam să înţeleg mai multe industrii, eram dispusă să lucrez în tot felul de proiecte, cu diferite echipe – asta mă atrăgea atunci. De-asta am şi rămas în companie atâţia ani, pentru că nu m-a plictisit activitatea.”

    CEO-ul Vodafone România povesteşte că, atunci când şi-a început cariera, consultanţa era un domeniu extrem de atractiv; acelaşi lucru s-a întâmplat apoi în cazul telecomului. „Cred că am fost norocoasă în cariera mea, pentru că nu am fost niciodată nevoită să caut în mod activ un job”, spune Lorilloux. „Încerc să îmi fac bine treaba în orice job şi să am o relaţie bună nu doar cu angajatorul sau colegii, ci şi cu partenerii. Cred că aşa îţi poţi crea o reputaţie bună.”

    Când a primit propunerea de a veni în România, a fost, povesteşte chiar ea, „foarte fericită din mai multe motive: în primul rând, m-am bucurat să mă întorc în Europa, după aproape zece ani petrecuţi în Africa. A fost apoi vorba de provocările unei noi poziţii, indiferent că e vorba de convergenţă sau potenţialul de creştere pe care îl avem aici”. CEO-ul Vodafone România spune că România s-a dovedit şi o alegere bună pentru familia sa, planul personal fiind unul extrem de important atunci când eşti expat. „Totul începe de la organizarea personală”, spune ea, referindu-se la modul în care reuşeşte să echilibreze viaţa profesională şi cea personală. „Trebuie să fii organizat la muncă şi foarte bine organizat acasă, şi aş spune că familia a jucat un rol important în succesul meu ca CEO. Pentru că am putut să mă deconectez de la muncă şi să ascult problemele copiilor mei, indiferent care ar fi fost acestea, am reuşit să vin, mai apoi, cu o perspectivă nouă la serviciu.”

    Murielle Lorilloux spune că nu-i este dor de Franţa, ci de oamenii de acolo – „mi-e dor de familie, dar nu de ţară, pentru că sunt extrem de fericită să descopăr noi locuri. De multe ori mă întreabă lumea dacă am văzut o zonă sau alta din Franţa, şi le spun că nu, pentru că pot face asta mai încolo, când mă voi pensiona. Astăzi sunt fericită că pot descoperi lumea, că atât eu, cât şi copiii suntem sănătoşi.”

    Căpitanul navei Vodafone. La prima sa vizită în România, în 2017, Murielle Lorilloux a descoperit arhitectura românească, a „Micului Paris”, care a surprins-o în mod plăcut. „Sunt impresionată de cât de multă lume ştie franceză, mai ales oamenii în vârstă.” Unul dintre lucrurile bune atunci când călătoreşti mult este că te poţi concentra pe aspectele pozitive dintr-o ţară, în loc de cele negative, dacă acestea există, remarcă franţuzoaica.

    Care sunt calităţile care definesc un bun CEO? „Un bun CEO este căpitanul navei – trebuie să aibă viziunea, să definească o strategie clară pentru toată compania. Cred că un CEO trebuie să conducă prin exemplu şi să inspire un entuziasm legat de viitor. Trebuie, desigur, să existe un mix între conţinut şi managementul oamenilor: un bun CEO trebuie să aibă încredere în oamenii lui şi să îi îndrume pe aceştia.” Murielle Lorilloux este de părere că toţi avem calităţi şi defecte, iar provocarea este să încerci să le ţii pe toate în echilibru. „În ceea ce mă priveşte, cred că aş putea să fiu uneori mai răbdătoare, dar nu sunt sigură că mi-aş dori asta. Depinde foarte mult de context.”

    Atunci când ocupă o poziţie de CEO pentru un interval de patru sau cinci ani, vede asta ca pe un proiect. „Mă gândesc cum aş putea să îmbunătăţesc lucrurile sau să susţin strategia, să aflu ceea ce este important şi să livrez rezultate, să am succes. Într-un fel, se aseamănă destul de mult cu un job de consultant, chiar dacă lucrurile se desfăşoară cu altă viteză.” Dincolo de faptul că acum are la dispoziţie 3-5 ani pentru a avea un impact pozitiv sau pentru a-şi confirma că strategia implementată e cea corectă, asemănările sunt numeroase, spune ea.
    Care sunt primele lucruri pe care le-ar transmite copiilor în ceea ce priveşte succesul? „Să facă ceea ce le place, să lucreze într-un domeniu care îi pasionează, deoarece, dacă vrei să păstrezi acel entuziasm de când îţi începi cariera, trebuie să fii pasionat de ceea ce faci. Acesta ar fi cu siguranţă primul lucru. Să aibă grijă de ei şi de binele lor, pentru că nimeni altcineva nu o s-o facă, şi să fie curajoşi.”

    Este dezamagită atunci când nu atinge o ţintă pe care şi-a setat-o, dar nu rămâne pentru multă vreme într-o asemenea stare. E mai important să cauţi soluţii decât să fii dezamăgit, spune ea, şi să încerci să înţelegi cum poţi merge mai departe. Atunci când ia o decizie, Murielle Lorilloux se bazează în proporţie de 80% pe informaţii şi 20% pe instinct. „Nu o să ai niciodată toate informaţiile necesare, şi atunci trebuie să îţi asculţi şi instinctul. Trebuie în primul rând să iei în calcul informaţiile, pentru că altfel poţi deveni prea emotiv şi prea puţin raţional.”

    Nu citi din cărţi, experimentează chiar tu! Este unul dintre cele mai importante învăţăminte ale CEO-ului Vodafone Romania. Sigur că trebuie să citeşti şi cărţi, dar în ceea ce priveşte priorităţile, e mai important să îţi trăieşti viaţa, să interacţionezi cu oamenii. „Probabil că nu mai citesc suficient de multe cărţi, pentru că încerc să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă acum în lume”, spune Lorilloux. „Îmi place în continuare să scriu pe hârtie, nu sunt încă obişnuită să iau notiţe doar pe device-uri. În ceea ce priveşte ştirile sau cititul, am trecut complet pe partea digitală. Nu mă mai uit nici măcar la televizor, caut doar lucrurile care mă interesează.”

    Între performanţa în sport şi performanţa la conducerea Vodafone, Murielle Lorilloux ar alege cea de-a doua variantă. „Practic multe sporturi şi pot spune că în multe cazuri mă descurc bine, dar nu excelez la niciunul. Nu e stilul meu să fiu expert într-un singur domeniu, sunt mai degrabă o persoană generalistă, curioasă, dispusă să atingă multe domenii şi am o privire de ansamblu. Cred că rolul de CEO al Vodafone mi se potriveşte mult mai bine, cunoscând toate departamentele şi procesele de lucru.”

    Rolul de CEO pe o singură piaţă îţi oferă ocazia să fii aproape de tot ceea ce faci, să ţii legătura cu clienţii, să vezi strategia ta implementată – ai ocazia să vezi ce impact au acţiunile tale, consideră ea. „Un post de conducere la nivel global nu îţi permite aceste lucruri şi nu mă văd încă preluând o astfel de poziţie.”

    Un CEO cu zece milioane de clienţi

    „În Vodafone România avem o echipă tânără, talentată şi plină de energie. Simt un dinamism pe care nu l-am mai întâlnit în alte părţi”, spune Murielle Lorilloux. „Nu ştiu dacă asta vine ca urmare a trecerii rapide de la comunism la o economie liberală, dar văd oameni care livrează repede, sunt ambiţioşi şi curajoşi. Am făcut o serie de studii şi am descoperit că românii sunt mult mai încrezători faţă de viitor şi faţă de tehnologie decât restul europenilor.”

    Veniturile din servicii ale Vodafone au crescut în ultimele trei luni ale anului trecut cu 2,2%, la 182,3 milioane euro, pe fondul avansului înregistrat de numărul de clienţi şi de consumul de servicii mobile, conform datelor anunţate de subsidiara grupului britanic. Numărul total de clienţi al companiei a urcat cu 5%, la 9,9 milioane. Consumul de date mobile a avansat cu 71% în trimestrul încheiat pe 31 decembrie 2017 comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.

    La 31 decembrie 2017, abonaţii serviciilor mobile reprezentau 40% din baza totală de clienţi ai serviciilor mobile Vodafone România, iar utilizatorii cartelei Vodafone, 60%, comparativ cu 41%, respectiv 59%, proporţiile înregistrate în aceeaşi perioadă a anului precedent.
    În octombrie 2017, Vodafone România a lansat o serie de servicii de internet prin fibră optică pentru companiile din România, indiferent de dimensiunea sau de domeniul de activitate al firmelor. Internetul fix prin fibră optică, care utilizează tehnologie FTTH (fiber-to-the-home) şi FTTB (fiber-to-the-building), poate fi implementat în toate reşedinţele de judeţ, dar şi în alte câteva zeci de oraşe la nivel naţional.

    În ceea ce priveşte tehnologia 5G, Murielle Lorilloux spune că aceasta va permite eficientizarea reţelelor şi a consumului de date. „În acelaşi timp, este important ca întreg ecosistemul să fie pregătit deaoarece, dacă începi cu tehnologia dar nu ai device-uri compatibile, atunci ai implementat totul prea repede. E un proces care are o anumită evoluţie şi cred că un orizont corect de timp pentru începerea acestuia ar fi sfârşitul lui 2019 sau începutul lui 2020.” Ea subliniază faptul că tehnologia 5G va aduce mai multe beneficii operatorilor şi companiilor, în vreme ce 4G şi 3G au venit ca răspuns la nevoile consumatorilor.

    CEO-ul Vodafone spune că nu a avut încă de luat decizii dificile în rolul actual, concentrându-se în principal pe direcţiile strategice pe care compania va trebui să le urmeze în următorii 3-5 ani. Cu toate acestea, în mandatul său, Vodafone România a achiziţionat la începutul lunii mai UPC România – operator care serveşte peste 40% din numărul total al clienţilor locali. Vodafone Group Plc a semnat un acord pentru preluarea operaţiunilor Liberty Global din România, Germania, Cehia şi Ungaria, în urma unei tranzacţii cu o valoare totală de 18,4 miliarde de euro, ce face parte din strategia companiei de a investi semnificativ în ţările din Europa în care operează.

    Entitatea formată în urma achiziţiei va permite clienţilor Vodafone şi UPC România să aibă acces la oferte convergente de servicii mobile, de internet în bandă largă şi TV, precum şi la servicii dedicate persoanelor juridice. Tranzacţia nu va include operaţiunile UPC România de televiziune prin satelit, Focus Sat.

    În urma achiziţiei, Vodafone va avea una dintre cele mai mari infrastructuri din Europa de reţea de nouă generaţie („next generation network”, NGN), cu 54 de milioane de gospodării care beneficiază de servicii prin cablu sau fibră prin propria reţea şi o acoperire NGN totală de 110 milioane de gospodării şi companii, inclusiv prin intermediul parteneriatelor cu alţi operatori, devenind unul dintre cei mai importanţi furnizori din Europa de servicii de telecomunicaţii fixe şi convergente pentru clienţii persoane fizice şi juridice.

    Compania creată în urma achiziţiei va putea oferi servicii TV interactive, de internet de bandă largă şi de telefonie fixă, precum şi servicii mobile celor 9,9 milioane de clienţi mobili ai Vodafone România şi utilizatorilor celor 2,1 milioane de abonamente de servicii fixe ale UPC România. Compania astfel creată va avea o cotă totală de piaţă de 25% după veniturile totale. Este de aşteptat ca tranzacţia să fie revizuită şi aprobată de Comisia Europeană; reprezentanţii Vodafone anticipează că încheierea acesteia va avea loc la jumătatea anului 2019.
    „Din punctul de vedere al serviciilor, nu ne suprapunem deloc cu cei de la UPC: ei operează exclusiv pe reţele fixe, noi operăm în principal pe reţele mobile”, remarcă Murielle Lorilloux. „E o oportunitate pentru noi să ne transformăm într-un jucător cu portofoliu complet şi sunt sigură că ne potrivim perfect în ceea ce priveşte calitatea oferită consumatorului, prezenţa urbană şi rurală sau reţele de ultimă generaţie. Mă voi baza pe expertiza lor, vreau mai curând să stăm la un loc şi să discutăm şi nu să o privesc pur şi simplu ca pe o achiziţie.”
    Lorilloux spune că piaţa e extrem de competitivă, referindu-se la „o combinaţie între preţ şi calitate. România are reţele de foartă bună calitate în comparaţie cu restul Europei. Referitor la mărimea pieţei, poate că suntem prea mulţi jucători”.

    CEO-ul Vodafone România mărturiseşte că e încă fascinată de sectorul telecom şi modul în care acesta transformă comunicarea. E un domeniu care are impact asupra îmbunătăţirii vieţii oamenilor şi asupra viitorului acestora, spune Lorilloux, fiind aplicabil în numeroase sectoare, precum sănătate, agricultură sau educaţie. „Telecomul va juca un rol esenţial pe viitor, imaginaţia noastră fiind singura limită în acest sens.” De pildă, atunci când era în Africa, a avut ocazia de a vedea cum oamenii iau contact, pentru prima oară, cu restul lumii: “Sunt lucruri memorabile, pentru că primeau o perspectivă complet nouă”.

    Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Ea şi-a început cariera în 1998 la gigantul francez de consultanţă în IT Capgemini, iar din 2007 până în prezent a ocupat poziţii de top management în industria de telecom în cadrul mai multor operatori de comunicaţii din Africa – ultima fiind cea de director general al celui mai mare jucător de pe piaţa de telefonie mobilă din Republica Democratică Congo, Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone.
    Murielle Lorilloux a absolvit Ecole Supérieure de Commerce din Paris, a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.

    Ea este a doua femeie care a preluat funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania locală de telefonie mobilă în perioada 2005-2010.

    Murielle Lorilloux a început să lucreze pentru Vodacom RDC în august 2013 din poziţia de director comercial, iar după un an de zile a fost promovată în poziţia de CEO. În mandatul său de CEO, Vodacom RDC a trecut prin şocul provocat pe piaţă de intrarea în vigoare a unei legi care prevede că toţi operatorii de telefonie mobilă trebuie să înregistreze datele de identificare ale utilizatorilor şi care a forţat operatorul să deconecteze cartelele pentru care nu existau aceste date – peste 3 milioane într-un singur trimestru din anul precedent.

    Murielle Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia – Pacific (AMAP).

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1.Fii pasionat de ceea ce faci.
    2.Fii curios.
    3.Experimentează cât mai multe lucruri. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.
    4.Fii curajos. Asumă-ţi decizii, chiar dacă nu deţii toate datele sau informaţiile necesare. Chiar dacă nu a fost o decizie perfectă, poţi să o ajustezi; e mai bine să faci asta decât să aştepţi prea mult.
    5.Ai grijă de tine. 
    6.Fii un jucător de echipă – poate vei deveni un lider, un CEO, dar totul începe cu atitudinea ta şi modul în care te comporţi alături de echipa ta. Dacă eşti dispus să îţi susţii colegii, să arăţi interes faţă de proiectele lor, să îi asculţi şi să interacţionezi cu ei, atunci vei avea oameni care vor să lucreze cu tine şi vei ajunge un bun lider.
    7.Fă ceea ce e corect – pentru colegii şi echipa ta, pentru compania ta, pentru clienţii tăi, pentru partenerii tăi, iar aşa vei putea să te uiţi în oglindă peste cinci sau
    zece ani şi să spui „e în regulă, am făcut ceea ce trebuia, sunt mulţumit cu mine însumi”. Cred că asta e ceva extrem de important.
    8.Fii tot timpul în mişcare, mai ales atunci când eşti tânăr şi la începutul carierei. Fă o schimbare o dată la 3-5 ani, indiferent că treci de la un departament la altul, de la o industrie la alta sau dintr-o ţară în alta. E important să ieşi din zona de confort, mai ales în condiţiile în care totul se desfăşoară din ce în ce mai repede şi adaptabilitatea a devenit esenţială. Trebuie să te forţezi în permanenţă să înveţi ceva nou, cred că acestea ar fi de fapt unele dintre cele mai importante calităţi: să fii agil, să te adaptezi cât mai repede şi să ai abilitatea de a învăţa.
    9.Provoacă-ţi norocul, pentru că el nu vine de la sine.
    10. Un ultim sfat, pe care l-aş oferi fiicelor mele, ar fi acesta: Ai curajul de a ridica mâna. Femeile sunt uneori prea discrete, nu sunt dispuse să iasă în faţă.

  • Cele mai importante lecţii din business ale unuia dintre ce mai puternici executivi din România. „Determinarea a fost foarte importantă, dar am fost motivat de un scop bun, nu doar de ambiţia de a reuşi pe plan personal”

    General managerul Mastercard România şi-a început ziua evenimentului Meet the CEO urmărind primul sfert din semifinalele NBA, dintre Golden State Warriors şi Houston Rockets, şi spune că agenda cea mai reuşită se încheie cu un meci de baschet la final de zi împreună cu cei doi copii ai săi. Antrenorul lor de baschet l-a antrenat şi pe el în copilărie şi i-a transmis cele mai importante lecţii despre performanţă, pe care le urmează şi astăzi în business. Care sunt acestea?

    „Mă cheamă Cosmin Vladimirescu şi Codruţ, adică CVC, cum este codul de pe spatele cardurilor”, glumeşte general managerul Mastercard România în deschiderea evenimentului Meet the CEO la care a participat recent. Compania pe care o conduce este liderul pe piaţa cardurilor din România în termen de număr de carduri, conducând segmentele Credit, Premium, Prepaid şi Contactless, pe care numără cele mai multe carduri − la finalul lui 2017, de pildă, Mastercard a depăşit 100 de milioane de plăţi contactless în România.

    Totodată, peste 95% dintre toate tichetele de masă electronice din România sunt emise sub sigla Mastercard. Compania activează pe o piaţă formată, în 2017, din 16,43 milioane de carduri, în creştere cu 6,5% faţă de anul anterior, potrivit BNR. Numărul total de carduri active a crescut în ultimul an cu 5%, până la 12,45 milioane de unităţi, cifră care nu include cardurile de masă. Acestea au realizat în 2017 un număr total de 732 milioane de tranzacţii la ATM şi POS-uri (cu 21,59% mai mult decât în 2016), în valoare totală de peste 63 miliarde lei, cu 30% mai mult decât în 2016.

    Cosmin Vladimirescu spune că nu şi-a făcut niciodată un ţel din a fi lider, dar întotodeauna i-a plăcut să lucreze cu oamenii. Totodată, precizează el, nu a citit cărţi în acest scop şi nu a avut un singur exemplu la care să se raporteze. „Comportamentul meu de astăzi este rezultatul interacţiunii cu mai mulţi lideri cu care am interacţionat eu de-a lungul vieţii, indiferent că a fost mama mea, ultimul şef sau penultimul, ori antrenorul meu de baschet.” Mărturiseşte că fiecare dintre ei şi-a pus amprenta asupra lui şi de la fiecare a reţinut ceva – la evenimentul Business MAGAZIN şi-a pregătit, de pildă, câteva pagini cu sfaturi primite de la antrenorul lui de baschet, Dan Săndulache, care în prezent îi antrenează copiii. „Îl aud acum vorbind cu copiii mei şi mă minunez cât sens au sfaturile pe care mi le dădea. Avea aceleaşi discuţii cu mine acum 30 de ani, iar dacă atunci avea sens pentru mine circa 5% din ceea ce mi-a spus, acum procentul urcă probabil până la 80%.” Antrenorul nu s-a limitat în a-i învăţa cum să câştige un meci, ci a încercat să îi pregătească pentru viaţă; sfaturile lui, alături de practicarea unui sport de echipă au fost pilonii pe care s-a dezvoltat şi parcursul său profesional. Printre principiile învăţate de la el se află munca în echipă şi fair-play-ul – pe care Cosmin Vladimirescu le descrie drept universal valabile şi esenţiale mai ales pentru un lider. Cosmin Vladimirescu se autocaracterizează în câteva tuşe: „Am 43 de ani, sunt din Bucureşti, aici am fost educat − parţial, cum zice mama. Sistemul s-a luptat cu mine şi eu m-am luptat cu el, iar motivul principal pentru care am rămas în ţară este că am ales să mă uit la ce se întâmplă în România ca la o oportunitate”.

    Iar dacă ar fi să aleagă una dintre caracteristicile care i-au impulsionat dezvoltarea, aceasta ar fi determinarea. „Determinarea cred că a fost foarte importantă, dar am fost motivat de un scop bun, nu doar de ambiţia de a reuşi pe plan personal: am încercat să fac bine pentru companie şi pentru lumea din jurul meu, iar asta cred că a funcţionat. Cred că atunci când îţi propui un obiectiv şi când crezi în ţelul pe care ţi l-ai setat, eşti deja mult mai aproape de acesta.”

    Astfel, spune că poziţia de lider al unei companii nu a fost niciodată un scop pentru el, iar modul în care a ajuns la conducerea companiei a fost o combinaţie între muncă şi noroc.

    După ce a absolvit Facultatea de Management şi Marketing la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti, Cosmin Vladimirescu a intrat în antreprenoriat prin deschiderea unui internet service provider (ISP), împreună cu un prieten. „M-am jucat cu vreo 50 de modemuri aproximativ un an, după care am primit două oferte de muncă de la aceeaşi bancă: Bancpost”, descrie el momentul în care şi-a schimbat statutul din antreprenor în cel de angajat. Prima dintre oferte era în domeniul marketingului, iar a doua, al cardurilor. „Am întrebat şi eu: ce anume trebuie să fac pe carduri? Mi s-a răspuns că nu este foarte clar, existau nişte probleme cu cardurile, nişte fraude şi aveau nevoie de cineva care să se ocupe de asta. Cred că mi-a luat vreo două secunde şi jumătate ca să aleg cardurile şi cred că a fost un moment definitoriu în cariera mea, pe care nu l-am regretat niciodată.”

    Cosmin Vladimirescu şi-a început astfel cariera în domeniul în care activează şi astăzi, în 2000, în funcţia de ofiţer de fraudă carduri la Bancpost. Din acest rol, s-a ocupat de monitorizarea tranzacţiilor pentru detectarea utilizării frauduloase a cardurilor şi POS-urilor, iar una dintre consecinţele care au venit odată cu această alegere au fost poveştile „cool”, care îl transformau în sufletul petrecerilor. General managerul Mastercard îşi aminteşte, de pildă, că la începutul anilor 2000 existau comercianţi care acceptau cu bună ştiinţă carduri contrafăcute şi „dădeau tunuri” câteva zile, în contextul în care la acea vreme nu se foloseau cardurile cu cip, ci cele cu bandă magnetică, uşor de copiat. „Fraudele nu au fost mari − nu erau nici foarte dese, dar era foarte interesant să descoperi modul de operare din spatele acestora”, îşi aminteşte el.

    Descrie fraudele acelor vremuri ca fiind mai degrabă artizanale şi oferă şi un exemplu în acest sens: închirieri de maşini în afara ţării, ulterior vândute şi dezmembrate, cu carduri emise în România. Băncile de afară, emitenţii, erau asiguraţi, iar clienţii nu pierdeau bani – însă totuşi exista acest nivel de fraudă; după un an-doi, băncile au început să instaleze noi terminale care citesc cipul şi cardurile emise au, de atunci, cip, iar tehnologia aceasta este, potrivit lui, infailibilă. Iar noua tehnologie nu mai permite acest tip de fraude: „De fraude contactless nu am auzit să se întâmple – poate sunt câteva situaţii în care cineva a rămas fără card şi acesta a fost folosit până în limita de 100 de lei, până în care nu s-a cerut PIN-ul”.

    În afară de poveştile savuroase de care a avut parte, domeniul i-a adus posibilitatea de a învăţa permanent, lucru care se întâmplă şi în prezent: „În continuare primesc cel puţin un mail pe zi din care nu înţeleg nimic; citesc de la stânga la dreapta şi de la dreapta la stânga şi după asta încerc să dezleg misterul”. La urma urmei, constată Vladimirescu, în asta constă în principal misiunea reprezentanţilor Mastercard: în a face un sistem extrem de complicat, care să deservească o multitudine de nevoi şi cazuri specifice în condiţii de maximă securitate, extrem de uşor de folosit de către consumatori, care trebuie să se folosească de acest sistem într-un mod cât se poate de la îndemână, fără efort.

    La Mastercard Vladimirescu a ajuns în urmă cu 11 ani, în rolul de account manager pentru România, post din care a evoluat în funcţia actuală. Ce s-a schimbat când a devenit general manager? „Am început să vorbesc cu oameni extrem de diverşi, diferiţi faţă de mine şi am înţeles că diversitatea într-o echipă este printre cele mai bune lucruri. Dacă stai de vorbă cu o echipă de oameni care seamănă foarte bine cu tine, cel mai probabil toată lumea va vedea lucrurile la fel ca tine şi foarte probabil o să omită nişte lucruri importante.”

    A observat odată cu preluarea atribuţiilor de sales management pe ţări, în cadrul discuţiilor cu departamente precum marketingul, finance-ul, business developmentul, customer delivery-ul, divizia de consultanţă, că fiecare generează opinii diferite; astfel, prin dezbatere, se ajunge la cea mai bună soluţie. „Asta mi-a plăcut şi caut în continuare să îmi diversific cât mai mult echipa şi să aflu opinii cât mai diferite, ca să mă asigur că nu omit nimic important. Cred că puterea unei echipe de acolo vine.” Nu consideră că a petrecut prea mult timp în companie, despre care spune că i-a oferit numeroase schimbări de-a lungul timpului. „Îmi place în continuare ceea ce fac. Nu am rămas la Mastercard fiindcă sunt în zona de confort şi mi-ar fi teamă de vreo schimbare. Mastercard mi-a furnizat foarte multe schimbări şi nu a fost uşor.”

    Un impact semnificativ asupra vieţii lui profesionale a fost trecerea din zona de risc în vânzări, primirea pieţei din Moldova în atribuţii, în 2009, şi, în 2012, a celei din România în rolul de country manager. „Simt că Mastercard încă are să-mi furnizeze foarte multe oportunităţi, că tot ce facem noi are un impact deopotrivă social şi economic; este ceva ce nu găseşti uşor. Conexiunea pe care am găsit-o între plăţile electronice şi fiscalizare, genul de parteneriate pe care le-am dezvoltat, modul în care evoluează compania, inovaţia contează foarte mult, şi pentru mine, şi pentru echipa pe care o conduc”, descrie el satisfacţiile pe care le găseşte în continuare în rolul actual.

    Oportunităţile există pentru compania globală de tehnologie în contextul slabei penetrări a tranzacţiilor cu cardul pe piaţa locală: dacă într-o ţară precum Suedia, de pildă, peste 95% din plăţi sunt realizate cu cardul, iar lucrurile pe care le-ar putea face pentru a contribui la dezvoltarea societăţii ar fi extrem de limitate, pe piaţa locală plăţile cu cardul înseamnă aproximativ 6,4% din PIB. Procentul plasează România pe ultimul loc la acest capitol din Uniunea Europeană, reprezentând o valoare de peste trei ori mai mică decât media ţărilor din UE şi la jumătate faţă de media ţărilor din Europa Centrală şi de Est. „Motivul principal pentru care am ajuns la acest procent de 7% este că la Mega Image, de exemplu, proporţia plăţilor cu cardul este probabil pe la 35-45%, lucru care ridică balanţa, însă în continuare în mare parte din România nu se acceptă încă plata cu cardul, drept pentru care majoritatea tranzacţiilor sunt făcute cu numerar şi nu întâmplător majoritatea acestor tranzacţii nu sunt fiscalizate.”

    Potrivit datelor citate de reprezentanţii Mastercard, plata cu cardul la nivel naţional reprezintă aproape 10% din totalul tranzacţiilor, iar cea mai mare creştere a fost înregistrată în Bucureşti. Plata cu cardul la o serie de comercianţi − hipermarketuri şi supermaketuri, benzinării, farmacii şi câţiva mari retaileri din comerţul online − ajunge la 30-35% din totalul tranzacţiilor. Deşi numărul de tranzacţii la terminalele POS a depăşit pentru prima dată numărul de tranzacţii la ATM-uri, ponderea retragerilor de numerar la ATM este de 2,5 ori mai mare faţă de media din UE.

    În ritmul actual de creştere, România ar mai avea nevoie de încă 18 de ani pentru a ajunge la media UE privind numărul de tranzacţii per capita. Totodată, în România, numerarul în circulaţie are o pondere de aproximativ 60% din PIB, ceea ce reprezintă un nivel de peste şase ori mai mare decât media ţărilor din zona euro; ponderea ridicată a numerarului în circulaţie raportat la PIB este un indiciu al numărului semnificativ de tranzacţii în numerar din economia românească în detrimentul tranzacţiilor electronice. România continuă să aibă unul din cele mai ridicate procente de populaţie fără cont bancar din UE: 39,2% din totalul populaţiei cu vârsta de peste 15 ani nu au acces la servicii financiare de bază, situând România pe ultimul loc din UE. Pe de altă parte, deşi nivelul de bancarizare şi de carduri pe cap de locuitor este scăzut în România, pe plan european s-a înregistrat, în anul 2017, o creştere a volumelor tranzacţionate şi a numărului de tranzacţii atât peste media regiunii din care facem parte, cât şi peste media europeană, ceea ce relevă o dinamică bună a pieţei.

    Potrivit datelor citate de Cosmin Vladimirescu, aproape 28% din numerarul din circulaţie ajunge să fie nefiscalizat în România, procent corelat cu gradul redus de penetrare a cardurilor. Contraexemplul adus de el este al pieţei austriece: majoritatea austriecilor deţin un card, iar Austria are cea mai mică economie gri din Europa, situată undeva la 7%. Vladimirescu sesizează iniţiativele pozitive şi despre piaţa locală: legea cash-back, de pildă, care se va aplica din 1 iulie anul acesta şi care îi obligă pe comercianţii cu o cifră de afaceri de cel puţin 10.000 de euro pe an să instaleze POS-uri; ei au totodată posibilitatea de a elibera numerar.

    „Se simte deja efectul acestei legi – comercianţii au aflat, mulţi dintre ei s-au dus la bănci; avem o creştere a numărului de terminale cam de trei-patru ori mai mare decât în anii precedenţi. În prezent se instalează atâtea POS-uri cam câte se instalau în trei-patru trimestre cu un an-doi în urmă.” Nu observă însă o creştere a tranzacţionării, iar unul dintre motive ar putea fi, potrivit lui, faptul că se instalează terminale în zone în care există carduri – aspect plauzibil, în contextul în care gradul de incluziune financiară în România este de 60%. De altfel, el pune gradul în continuare redus de penetrare a cardurilor pe piaţa locală pe seama contrastelor dintre ruralul şi urbanul României: „55% dintre români trăiesc în urban şi aproximativ 45% în rural, iar suprapunerea este aproape perfectă cu incluziunea financiară. Cu alte cuvinte, cine stă la ţară nu are card”.

    Explicaţiile şefului Mastercard continuă: „Numerarul în zona rurală este un zid, un limitator: este ceva care te îngrădeşte la comerţ de proximitate, nu poţi să îţi cumperi – nu zic abonament la Netflix sau conţinut de pe iTunes, dar nu poţi să îţi plăteşti nici măcar taxele altfel decât în numerar, nu poţi să faci comenzi online. Este un zid format din cash, iar mare parte din acest cash care circulă în zona rurală ajunge în economia subterană, este nefiscalizat”. El subliniază apoi că printre principalele surse de venituri pentru locuitorii zonelor rurale se află beneficiile sociale şi banii transferaţi din străinătate, şi aceştia transferaţi mai degrabă informal: „Banii aceştia ajung în România, în zona rurală şi cu siguranţă nu sunt fiscalizaţi”. Continuă cu exemplele de contraste dintre cele două părţi ale României: „Cel mai rapid internet din lume este în România, cea mai mare rată de penetrare a smartphone-urilor; pe de altă parte, 35-40% dintre gospodării nu au canalizare. O să ajungem cumva la aceşti oameni, nu ştiu cum se va întâmpla asta încă. Dacă bankingul tradiţional va ajunge cu sucursala în aceste zone sau nu, poate prin intermediul canalelor digitale”. Un alt motiv pentru care numărul tranzacţiilor nu a înregistrat o efervescenţă ca efect al legii cash-back poate fi, potrivit lui, faptul că clienţii nu sunt încurajaţi să plătească cu cardul: „Comerciantul de rea-credinţă cred că vrea să evite fiscalizarea tranzacţiilor”. El subliniază că motivele precum comisioanele interbancare prea mari nu sunt plauzibile, acestea fiind limitate ca urmare a solicitării comercianţilor la 0,2% în situaţia cardurilor de debit şi 0,3% în cazul celor de credit.

    În ceea ce priveşte cele mai recente demersuri ale Mastercard de stimulare a plăţilor cu cardul, printre acestea se numără: incentivarea emiterii de carduri contactless (Mastercard a subvenţionat diferenţa de cost dintre un card contactless şi unul normal, necontactless); incentivarea tranzacţionării contactless (prin investiţii în instalarea de terminale contactless); campanii cu comercianţi (de exemplu, oamenii erau întrebaţi la Mega Image dacă au carduri Mastercard şi dacă plătesc contactless); montarea POS-urilor pe suporţi ce permit orientarea lor către clienţi în momentul în care plătesc, în aşa fel încât să nu mai dea cardul din mână (suporturile prezente în magazinele marilor comercianţi au fost montate de Mastercard sau valoarea lor a fost subvenţionată de către de operatorul de carduri).

    General managerul Mastercard menţionează şi câţiva dintre pilonii pe care crede că ar trebui să se bazeze dezvoltarea României pe termen lung: este de părere, de pildă, că oamenii de business ar putea să contribuie la dezvoltarea comunităţilor din care fac parte. „Oamenii de afaceri ar putea să contribuie complet dezinteresat cooperând pro bono câteva ore pe săptămână cu instituţiile publice; eu aş participa, de pildă, la şedinţe ale consiliilor locale din sectorul 4, să-mi spun punctul de vedere.” O altă problemă pe care ar ataca-o pentru a asigura dezvoltarea pe termen lung a României se leagă de dezvoltarea transportului public. „Gradul de civilizare ţi-l dă calitatea transportului public, nu numărul maşinilor scumpe care circulă pe stradă.” Altă idee pentru România se leagă de dezvoltarea unor domenii cu potenţial: „Ar trebui să ne gândim la o alternativă – să ne gândim că într-adevăr suntem în urmă, dar putem să fim în faţă cu alte domenii: energie regenerabilă, de exemplu; sunt multe lucruri care se pot dezvolta”.

    Insistă însă asupra nevoii de dezvoltare a educaţiei, care ar trebui regândită din punctul lui de vedere, astfel încât să deservească nevoile mediului de afaceri de peste cinci-zece ani: „Trebuie să pregătim copiii pentru a avea ce să le oferim în viitor”. Este de părere, de asemenea, că învăţământul ar trebui structurat astfel încât să nu mai fie atât de generalizat: „Aş păstra lucrurile importante şi aş face mai multe direcţii educaţionale”. De asemenea, Vladimirescu ar asigura cariere pentru tinerii absolvenţi de liceu sau facultate; el crede în ideea repartiţiei astfel încât copiii să ştie care sunt oportunităţile pe care le vor avea când vor termina şcoala. „Cred că o să câştige cei care sunt în stare să îşi facă un business plan sau să viseze măcar la viitor peste 10-15 ani.”

    Cosmin Vladimirescu crede de asemenea că în România ar trebui creată o cultură antreprenorială cum se întâmplă în Israel, de pildă: „Ştiţi cât de greu este să găsim un om în Israel? Să angajăm pe cineva în biroul nostru din Tel Aviv? Nimeni nu vrea să vină să lucreze pentru o corporaţie − nu pentru Mastercard, pentru nicio altă corporaţie. Oamenii aceştia au o cultură antreprenorială care le spune să încerce până reuşesc, iar dacă nu reuşesc, se ridică şi merg mai departe”. Pentru încurajarea unui astfel de comportament crede că este nevoie de programe de susţinere guvernamentală, dar şi de schimbarea modului în care sunt trataţi copiii acasă şi sunt educaţi în şcoală. Totuşi, dacă ar fi să aleagă între tipurile de educaţie pe care să se insiste în şcoli, ar miza pe educaţia fizică: „Cred că a devenit un lux să faci sport în România − cred că facem tot ce ne stă în putinţă ca să îngrădim accesul oamenilor la mişcare şi la sănătate. De pildă, nu poţi să intri în curtea unei şcoli să joci baschet.”

    În încheierea evenimentului, Cosmin Vladimirescu spune că nicio zi din agenda sa nu seamănă cu o alta, nu se uită niciodată la câte ore munceşte, câte mailuri trimite, câte telefoane dă – iar biroul înseamnă mobilitate – toate aspectele legate de business sunt conectate în telefonul lui. Ziua ideală pentru el s-ar rezuma la una -două întâlniri, timp suficient pentru a parcurge toate mailurile din inbox şi pentru a ajunge suficient de devreme seara acasă astfel încât să petreacă două ore cu cei doi copii ai săi pe terenul de baschet.

    Se întâlneşte în continuare cu profesorul lui de baschet – iar dacă ar veni la el să îi predea ştafeta, spune că ar prelua rolul fără ezitare. Şi-ar asuma totodată rolul unei funcţii publice: „Sunt multe lucruri pe care le-aş face cu plăcere, însă cred că aş accepta să fiu primar pentru a schimba mai multe lucruri: modul de funcţionare a şcolilor, pentru a venit cu un alt sistem pentru parcări, pentru a face aerul mai respirabil şi transportul public mai curat etc.”

    Cosmin Vladmirescu este general managerul Mastercard România, având o experienţă de peste 18 ani în domeniul cardurilor. El coordonează astfel operaţiunile companiei şi gestionează relaţia cu toţi partenerii companiei.

    Vladimirescu lucrează în cadrul Mastercard Europe din aprilie 2007, când s-a angajat în rolul de account manager pentru România. Principala sa responsabilitate din acest rol a constat în lansarea, alături de partenerii Mastercard, de produse şi programe noi de carduri. În plus, s-a ocupat şi de managementul contractelor cu partenerii importanţi din mediul financiar.

    Absolvent al Facultăţii de Management-Marketing a Universităţii Româno-Americane, promoţia 1999, Cosmin Vladimirescu şi-a început cariera în domeniul cardurilor în 2000, în funcţia de ofiţer de fraudă carduri la Bancpost, unde s-a ocupat de monitorizarea tranzacţiilor pentru detectarea utilizării frauduloase a cardurilor şi POS-urilor. Între 2005 şi 2007 a condus primul departament de fraudă şi refuzuri de plată la Bancpost, rol din care analiza situaţiile de risc şi gestiona soluţiile de prevenire a fraudelor pe card.

    Mastercard este o companie de tehnologie din industria globală de plăţi, reprezentând un liant între consumatori, instituţii financiare, comercianţi, autorităţi şi companii din mai mult de 210 ţări şi teritorii.

  • Noua miză a liderilor: digitalizarea angajaţilor

    Oferirea unui ”sens“ al muncii depuse de un angajat a devenit o metodă de motivare a angajaţilor performanţi folosită de către directorii din companiile din România. Este oare aceasta suficientă pentru a câştiga încrederea angajaţilor?

    Aproape şapte din zece (68%) dintre directorii generali din România sunt îngrijoraţi în legătură cu disponibilitatea persoanelor cu abilităţi digitale în industria în care activează, în timp ce 64% dintre aceştia văd aceasta ca pe o nelinişte chiar în rândul propriilor angajaţi, arată rezultatele studiului CEO Survey, realizat de firma de audit şi consultanţă fiscală PwC România. La nivel global, preocuparea liderilor este şi mai mare din această perspectivă: trei sferturi (75%) dintre directorii executivi din întreaga lume cred că este dificil să găseşti candidaţi cu abilităţi digitale în sectorul lor de activitate, iar un procent similar (76%) sunt îngrijoraţi din cauză că angajaţii lor nu ar avea astfel de abilităţi bine dezvoltate.

    ”Directorii generali din România sunt mai puţin îngrijoraţi decât omologii lor din Europa Centrală şi de Est şi din restul lumii. Însă atunci când vine vorba despre dificultatea de a atrage astfel de talente să lucreze în industria lor, românii sunt cel mai relaxaţi“, a explicat Ionuţ Simion, country managing partner în cadrul PwC România. Iar rezultatele studiului CEO Survey – care măsoară de 21 de ani perspectivele şi îngrijorările liderilor de business din întreaga lume – arată că aceştia se străduiesc din ce în ce mai mult să îşi consolideze încrederea propriilor angajaţi. În România, de exemplu, ediţia din acest an a studiului arată că mai mult de nouă din zece directori executivi încearcă să câştige încrederea oamenilor afişând transparenţă mai mare în ceea ce priveşte valorile organizaţiei (94%), strategia privind politica de compensaţii şi beneficii (94%), strategia de resurse umane (92%) şi contribuţia angajaţilor la rezultatele de business (91%).

    Cum reuşesc liderii români să îşi păstreze talentele? ”Pe lângă partea financiară şi mediul de lucru – aspecte «igienice» în privinţa cărora trebuie să fii la nivelul pieţei sau peste apiaţă – le oferim trei lucruri: sens – le arătăm de ce contează ceea ce fac, impact – le arătăm ce impact produce ceea ce facem noi şi le oferim un plan de dezvoltare individual“, spune Iulian Stanciu, CEO al eMag, cel mai mare retailer online local. Şeful eMag spune că aceste trei aspecte – sensul, impactul şi planul de carieră individualizat – au ajuns să depăşească nivelul salarial în ceea ce priveşte retenţia personalului, inclusiv al angajaţilor din zona de programare, unde fluctuaţia de personal este mai mică de 20%, deşi aceştia primesc în permanenţă o ”avalanşă“ de oferte de muncă. În acest moment, în topul cerinţelor pe care le au angajatorii de la candidaţi se află creativitatea, capacitatea de a rezolva probleme şi de a lua decizii, este de părere Elisabeta Moraru, country manager în cadrul companiei Google România. ”Aceste abilităţi trebuie formate încă din şcoala primară, de aceea trebuie introduse din timp  în cultura şi în felul în care trebuie să reacţionăm. Şi dacă tot am introdus orele de informatică ca materie la gimnaziu anul trecut, să nu le scoatem de la liceu – după cum sunt discuţiile din prezent, pentru că aşa nu facem nimic“, a mai spus Elisabeta Moraru. În opinia ei, o bună colaborare dintre administraţia publică şi mediul privat poate aduce rezultate foarte bune în ceea ce priveşte dezvoltarea abilităţilor digitale ale oamenilor, mai ales că România se află pe ultimul loc din Uniunea Europeană la acest capitol.

    ”În momentul în care plăţile către o instituţie a administraţiei publice se vor face online, competenţele digitale ajung să fie o normalitate, un obicei. Uitaţi-vă, de exemplu, la faptul că, în multe sate din România oamenii merg la calculatoarele de la bibliotecă şi le folosesc pentru a vorbi cu copiii lor plecaţi în străinătate. A fost greu să înveţe? A fost o necesitate“, a mai spus liderul Google România.

    Rezultatele CEO Survey mai arată că, în ceea ce priveşte strategiile companiilor de atragere a personalului în era tehnologiei, liderii de business locali au fost de acord aproape la unison (99%) că este nevoie de o îmbunătăţire a abilităţilor în domeniul comunicării şi al capacităţii de a munci în echipă. Sondajul CEO Survey a fost realizat pe un eşation de circa 1.300 de executivi de top din 85 de ţări, dintre care 139 de respondenţi au fost din statele Europei Centrale şi de Est şi 68 de respondenţi din România.

    ”Important de menţionat este că trei din patru directori generali din România susţin că este nevoie şi că pot să ajute la creşterea nivelului de competenţe ale personalului prin oferirea programelor de practică şi ucenicie“, a mai spus Ionuţ Simion. Acest lucru se întâmplă în condiţiile în care, la nivel internaţional, peste 70% dintre lideri cred că au o responsabilitate în legătură cu reconversia profesională a oamenilor care îşi pierd slujbele ca urmare a impactului pe care îl are tehnologia asupra proceselor de lucru. Mai mult decât atât, rezultatele sondajului mai arată că liderii de companii din România se simt mult mai responsabili decât omologii lor din alte ţări atunci când vine vorba de găsirea unor soluţii pentru reconversia profesională a celor disponibilizaţi din cauza avansului tehnologic.

    ”Liderii din companii încep să conştientizeze că responsabilităţile lor le depăşesc pe cele la care ne-am gândi în mod tradiţional. Discuţiile de astăzi nu se mai poartă doar în jurul profitului pe care am reuşit să îl livrez către acţionar sau a schimbărilor legislative care afectează businessul, ci se axează şi pe importanţa responsabilităţii pe care un director executiv o are pentru societate per ansamblu“, a spus Olga Grygier-Siddons, CEO al PwC pentru regiunea Europei Centrale şi de Est. Un alt rezultat al sondajului CEO Survey mai arată că, în România, 68% dintre directorii executivi consideră că cea mai mare ameninţare la adresa perspectivelor de creştere a companiilor este reprezentată de infrastructura inadecvată. Vestea bună este că, deşi infrastructura de transport reprezintă o problemă pentru mediul de afaceri, România are o infrastructură digitală foarte bună, atât din punctul de vedere al investiţiilor făcute în acest domeniu, cât şi în ceea ce priveşte gradul de răspândire a acesteia.

    ”Pentru a extrage valoare din infrastructura digitală, avem nevoie de oameni şi de crearea unui context de creare de valoare digitală şi nu de extragere de valoare digitală. Acest lucru înseamnă crearea de produse digitale în ţara noastră, nu numai închirierea de creiere pentru crearea unor produse care apoi sunt vândute în lanţul global“, a spus Sergiu Manea, CEO şi preşedintele boardului BCR, cea mai mare bancă locală după active. ”Ceea ce rezultatele CEO Survey au spus foarte clar este că trebuie să facem un context în care talentul nu doar să intre într-un domeniu, ci să şi producă“, a mai spus Manea. El a mai subliniat că, în acest moment, în România, nu există un context de dezvoltare pe termen mediu şi lung pentru acea parte a societăţii care este educată, aspiraţională, care respectă principiile eticii muncii şi care, poate, are şi spirit antreprenorial.

    În plus, România trebuie să accelereze procesul de schimbare, având în vedere că suntem în mijlocul unei revoluţii fiscale, pentru a ţine pasul transformărilor, aşa cum se întâmplă în statele dezvoltate. ”Dacă vrem să accelerăm dezvoltarea României avem nevoie de mai mult decât un pariu pe termen scurt. Avem nevoie de o strategie pe termen lung, de pregătirea elevilor care au competenţe digitale pentru economia viitorului“, a mai spus Iulian Stanciu de la eMag. Introducerea orelor de informatică încă din şcoala primară şi sprijinul acordat profesorilor să se specializeze în acest domeniu – pentru că e greu pentru un profesor de informatică să accepte să fie plătit cu 500 de euro pe lună, în timp ce un programator câştigă 3.000 – 4.000 de euro – sunt doar câţiva paşi în acest sens. ”O altă necesitate este informatizarea administraţiei publice. În India, de exemplu, există o bază de date de identificare biometrică a oamenilor, o bază cu 1,1 miliarde de oameni. Dacă cineva merge să ceară ajutor social, de exemplu, este identificat după faţă. Digitalizarea poate duce la economii importante şi la o mai bună interacţiune cu autorităţile“, a mai spus şeful eMag. Dincolo de problema deficitului de personal cu care se confruntă majoritatea liderilor de companii din regiune, directorii executivi sunt foarte preocupaţi de cum îşi pot face businessul mai digital, se simt din ce în ce mai responsabili de introducerea noilor tehnologii în activitatea de zi cu zi a companiei pe care o conduc.

    ”Liderii sunt conştienţi că au nevoie să recruteze oameni cu abilităţi diferite de cele pe care le căutau şi le găseau în trecut. Ei nu mai au nevoie de oameni care să scrie cod, programe sau algoritmi, ci de oameni care să îi ajute să schimbe organizaţia, să îi sprijine în introducerea noilor sisteme, astfel încât produsele şi serviciile oferite să fie relevante şi uşor de folosit de către clienţi“, a mai spus Olga Grygier-Siddons de la PwC CEE. Pentru ca acest lucru să se întâmple, spune ea, companiile au nevoie de angajaţi creativi, capabili să rezolve probleme, cu abilităţi de leadership şi cu o gândire critică. ”Nu mai avem nevoie doar de instrumente şi de abilităţi analitice, cu care am fost obişuiţi şi educaţi în trecut.“ De asemenea, directorii executivi care au participat anul acesta la CEO Survey mai sunt preocupaţi de faptul că, văzând ce nevoie de competenţe au în companie, se tem că sistemul educaţional nu va produce exact aceste profiluri de viitori angajaţi şi nu va ”echipa“ noile generaţii cu competenţele atât de cerute în business.

    ”Este foarte important ca mediul de afaceri să lucreze în parteneriat cu şcolile, să vină cu idei legate de modul în care se poate face tranziţia către formarea de competenţe pentru economia viitorului. Pentru că atât competenţele digitale ale viitorilor, cât şi ale actualilor angajaţi trebuie îmbunătăţite, deoarece oamenii trăiesc din ce în ce mai mult şi vor sta tot mai mult în câmpul muncii“, a concluzionat Olga Grygier-Siddons.

  • Povestea brazilianului care se află la cârma GSK România

    “Ca brazilian, poţi să creezi mai uşor o relaţie bună cu românii, pentru că sunt multe asemănări între cele două ţări”, declară Andre Vivan da Silva, CEO-ul GlaxoSmithKline (GSK) România. Printre cele enumerate de el se regăseşte, pe de o parte, perioada de „libertate”, referitoare la regimul politic – Brazilia „s-a eliberat” în 1984, iar România cinci ani mai târziu. Pe de altă parte, dacă ne raportăm la factorii economici, la indicatorii de performanţă per capita, la PIB, cele două ţări arată aproximativ la fel, spune şeful GSK România, care povesteşte că propunerea de a prelua această funcţie i-a fost pe plac din start.

    Însă povestea carierei sale începe cu 30 de ani în urmă, pe vremea când tânărul Andre avea doar 15 ani şi a fost nevoit să muncească. „Pe de-o parte, am început să lucrez pentru a căpăta experienţă, dar în Brazilia trebuie să munceşti pentru că ai nevoie”, povesteşte el. Pe de altă parte, munca este valoarea pe care familia ta ţi-o oferă, într-o cultură în care membrii familiilor trebuie să coopereze, să se ajute între ei. „Aşa am început – făceam cercetări de piaţă în stradă, livram mâncare, o ajutam pe mama la diverse. După care am fost în armată. Toate acestea s-au întâmplat până la 21 de ani”, adaugă Da Silva. Cea mai importantă lecţie pe care a învăţat-o în această perioadă a fost faptul că a plecat de la zero, iar pentru a creşte şi pentru a ajunge lider de companie a avut de parcurs un drum lung, presărat cu numeroase experienţe.

    În industria farma a intrat în 1994, când şi-a început cariera ca reprezentant de vânzări. „Pot să-mi definesc cariera în farma ca 555. Cinci ani ca reprezentant de vânzări, cinci companii diferite, cinci ţări diferite”, precizează el. De ce punctează pe cei cinci ani ca reprezentant de vânzări? Pentru că asta a fost baza: „Am înţeles cumpărătorul, m-am confruntat cu problemele, am fost faţă în faţă cu refuzurile, cu oportunităţile, cu riscurile. Asta mi-a oferit mai multă experienţă şi putere”, declară Andre Vivan da Silva. După cei cinci ani, a decis să-şi continue studiile şi să îmbine şcoala cu munca, aşa că a absolvit studii economice, după care a făcut un master în resurse umane şi încă unul, în Marea Britanie, în strategie. „Când am decis să urmez un master în Marea Britanie, am demisionat. Pe atunci lucram la Ely Lilli. Principala învăţătură pentru mine a fost aici curajul de a demisiona, în contextul economiei instabile din Brazilia. Când faci aşa ceva întâmpini multă rezistenţă – de la prieteni, de la apropiaţi. Îmi amintesc reacţiile cu care m-am confruntat eu: «Eşti nebun, cum să pleci în UK, aşa, fără niciun ban?». Dar am făcut-o!”, povesteşte Da Silva.

    În Marea Britanie, Da Silva a trăit experienţe memorabile, spune el şi dă ca exemplu faptul că a lucrat un an la McDonald’s, unde, pe lângă faptul că avea nevoie de bani să se întreţină, a profitat de toate oportunităţile de a învăţa. „McDonald’s nu a fost pentru mine doar un job pentru a face bani, ci am studiat corporaţia, mecanismul, pe lângă faptul că lucram cu tineri de 16 ani, eu având 28”, povesteşte brazilianul. De aceea, consideră că este folositor pentru orice tânăr să profite de orice oportunitate care se iveşte în viaţă la un moment dat, „iar dacă reacţionezi negativ la anumite lucruri, mintea ta va fi ocupată să reziste la ele, în loc să vezi partea pozitivă”, adaugă el.

    Ulterior, un alt moment ce i-a marcat cariera a fost revenirea la Eli Lilly. După ce şi-a încheiat studiile s-a întors în Brazilia şi a parcurs un alt şir de interviuri la Ely Lilli, unde i s-a oferit o poziţie în resurse umane, în 2000. A ales acest domeniu atât datorită studiilor sale, dar şi faptului că îi plăcea să lucreze cu oamenii, să se implice în politicile de cultură organizaţională. „Când am decis că vreau să studiez resurse umane – fiind în perioada în care eram reprezentant de vânzări – am simţit din nou rezistenţă din partea apropiaţilor. Mă întrebau de ce HR, când marketingul, ingineria erau domeniile aflate atunci pe val”, spune el. Însă unul dintre lucrurile pe care le-a învăţat, de-a lungul timpului, a fost să nu renunţe la visele sale şi să ia propriile decizii, aşa că a mizat din nou pe părerile sale, în detrimentul celor apropiaţi. Iar motivaţia pentru care a ales HR a fost simplă: a considerat şi atunci, dar şi acum că este singura modalitate de a aduce sustenabilitate în lume. „Procesele, produsele se schimbă în timp, însă oamenii rămân.Trebuie să fii foarte puternic pentru a face faţă rezistenţei. Un factor important este pe cine asculţi, pentru că, în multe cazuri, mai ales în lumea de azi, nu suntem foarte selectivi cu ceea ce trăim zi de zi, pe cine ascultăm, mai ales când vine vorba de carieră”, consideră CEO-ul GSK.

    După această perioadă, având în vedere experienţa sa în resurse umane, a fost trimis spre departamentul de marketing, domeniu în care a lucrat în trei companii diferite, manager pe toate ciclurile produsului, de la stadiul de concept al unui produs până la livrarea sa. De la Lilly s-a mutat la Lundbeck, apoi la Organon şi Schering Plough, pe e-marketing. Experienţa căpătată până în acest punct l-a propulsat spre următorul pas: poziţii de conducere a afacerilor. Toate acestea în Brazilia, „unde mi-am construit cariera” şi unde a luat contact pentru prima dată cu GSK, la începutul lui 2009.

    În GSK a primit, iniţial, o poziţie de conducere a unei divizii de business, cea de produse inovative, aflate sub protecţia brevetului, fiind responsabil de un buget de circa 70 de milioane de lire sterline. La puţin timp însă, a înfruntat prima mare provocare din cadrul companiei: superiorul său direct i-a spus că obiectivul diviziei sale este să crească cu 38%. „Ce puteam să spun? M-am uitat la el şi i-am răspuns: Dă-mi spaţiu, voi reuşi”, povesteşte Da Silva. Însă ambiţia nu a fost singurul lucru care i-a adus, în cele din urmă, reuşita. Înţelegerea contextului, a pieţei, a fost un alt atu pe care s-a sprijinit; piaţa creştea într-un ritm de 11-12%, însă el a luat în calcul atât poziţionarea companiei la acea vreme, aşa cum o percepeau clienţii, dar şi spaţiul de dezvoltare pe care îl avea la dispoziţie. „Nu vorbim doar de ceea ce se vede la suprafaţă, dar şi despre ce nu vezi, iar acel spaţiu trebuie să fie valorificat. Cred că am fost condus de provocare, de schimbare. Iubesc schimbarea”, punctează CEO-ul. Astfel, divizia de care era responsabil a ajuns în trei ani la circa 130 de milioane de lire sterline.

    Trei ani mai târziu, în 2011, a primit oferta de a se muta în Londra, unde trebuia să se ocupe de creşterea eficienţei unei unităţi, prin reorganizarea departamentelor de marketing, vânzări şi digital; avea o echipă de circa 40 de oameni, jumătate fiind în Singapore şi jumătate în Anglia, iar provocările au fost diferite, mai ales culturale. „Cum te adaptezi diferitelor culturi, într-o perioadă mai scurtă de timp? Câteva lucruri pe care poţi să le faci, pe lângă cele câteva cuvinte pe care le poţi învăţa, fac diferenţa pentru aceşti oameni. Spre exemplu, poţi împrumuta câteva dintre obiceiurile lor”, explică acesta. În Marea Britanie a locuit timp de doi ani, după care a primit o poziţie pe perioadă determinată, de şase luni, în China, unde rolul său era de a reorganiza afacerea, de a ajuta organizaţia să se plieze pe noile misiuni. „China este un loc diferit, unde înveţi multe. De exemplu, dacă vrei să te apropii de cineva, trebuie să bei, altfel nu le eşti prieten. Cu cât eşti mai beat, cu atât te apropii mai tare, deci eşti un adevărat prieten”, povesteşte Da Silva râzând. De altfel, adaugă el, experienţa din China a fost o mare provocare pentru că niciodată nu ştii ce gândeasc oamenii, nu le înţelegi expresiile, iar în acest caz „trebuie să-ţi dai seama de mecanism, pentru că nu reacţionează, au aceeaşi faţă tot timpul”.