BusinessMagazin

Category: Meet the ceo

  • Antreprenorul care ar fi putut împiedica scufundarea Titanicului

    Cu sau fără sprijinul  bancherilor, compania a avut un singur an de pierderi în două decenii de existenţă şi şi-a diversificat activitatea: de la reparaţia unui microsop, la construirea unei centrale de cogenerare pe biomasă în valoare de 83 de milioane de euro şi achiziţia unei companii elveţiene. Vicepreşedintele Adrem Invest nu şi-a exercitat niciodată profesia de inginer, priveşte lucrurile cu precizia specifică  acesteia şi este convins că în doi ani afacerea va ajunge la 100 de milioane de euro, iar în 20, la un miliard.

    “Titanicul s-a scufundat pentru că pe vremea aceea nu era cunoscut procedeul de vidare a oţelului şi importanţa acestuia: conţinutul de hidrogen din componenţa oţelului face ca o fisură să se propage”. Este exemplul pe care Corneliu Bodea l-a folosit pentru a explica pe înţelesul tuturor invitaţilor de la evenimentul Meet the CEO o parte din tehnologia care a adus companiei Adrem Invest contracte în toate colţurile lumii şi afaceri de peste 40 de milioane de euro.

    Cu o diplomă obţinută în cadrul Facultăţii de Construcţii a universităţii UNITEH din Bucureşti, vicepreşedintele Adrem Invest nu şi-a exercitat nicio zi funcţia de inginer: cu un an înaintea absolvirii s-a angajat la firma înfiinţată de fratele lui în poziţia de director. “Sunt un antreprenor român care alături de fratele meu, acum 21 de ani, am început o afacere” sună, pe scurt, definiţia parcursului profesional al antreprenorului.

    Dacă fratele lui a fost mai înclinat spre inginerie, el a fost atras mai mult de afaceri. Fire autodidactă, a dorit să îşi consolideze experienţa practică cu studii şi a ales Open University din Marea Britanie, unde a obţinut două certificări în management (2004-2005) şi a urmat şi un program MBA în administrarea afacerilor, pe care l-a absolvit în 2008. Totuşi, dezvoltarea lui Corneliu Bodea este strâns legată de istoria  Adrem Invest, unde a început să lucreze la 25 de ani. Istorie care nu este chiar atât de uşor de sintetizat. Calm, cu un discurs presărat pe alocuri cu anecdote, Bodea şi-a început povestea despre companie cu explicarea denumirii: Adrem înseamnă, în latină, “precizie”, iar Invest este un termen pe care l-a introdus avocatul lor din proprie iniţiativă la Registrul Comerţului, după ce a văzut că majoritatea firmelor înscrise aveau mai multe nume în componenţă. “Investiţiile (cu trimitere la Invest ca parte a numelui companiei – n.r.) au venit cu mult mai târziu.” Bodea leagă momentul zero de perioada tulbure de la începutul anilor ’90: a venit în companie la scurt timp după ce s-au încheiat evenimentele din Piaţa Universităţii – “de unde îmi aduc aminte şi acum cântecele – nu am mai avut unde să mergem şi am făcut o companie”, glumeşte el. Compania a fost înfiinţată ca urmare a unei idei îndrăzneţe în acea vreme – modernizarea rapidă a industriei româneşti. Idee care “în practică nu s-a materializat, iar în curând s-a prăbuşit complet, odată cu devalorizarea leului”.

    Bodea îşi aminteşte amuzat primul contract al firmei, concretizat în repararea unui microscop electronic de la Institutul Oncologic de fratele lui, la propunerea unui profesor, care i-a spus acestuia “repară-l dacă vrei să faci nişte bani în plus”. Chiar dacă nu îşi aduce aminte valoarea exactă a acestuia, ştie că era echivalentul unui salariu bun în acea perioadă. “Am încasat factura şi am cheltuit-o” pentru companie, spune el, despre predispoziţia de a investi. A fost un risc asumat de la început şi care a continuat pentru că atunci “când înfiinţezi o firmă de la zero, nu îţi permiţi să faci profit, prin urmare, am investit ulterior toate facturile încasate”. Contractele nu au continuat să apară, prin urmare cei doi antreprenori, împreună cu unicul angajat al firmei, şoferul, au fost nevoiţi să renunţe la inovaţiile tehnologice şi să remodeleze întreaga afacere în perioada anilor ’93-’95, când întreaga industrie românească se prăbuşise. Comerţul cu bere Kaiser transportată pe bancheta din spate maşinii Mercedes era una dintre soluţii: “mergeam din terasă în terasă cu oferte făcute la o maşină de scris de-a lui tata”. Bodea îşi aminteşte amuzat şi puţin nostalgic despre maşina de scris de tip Olympus a tatălui, de profesie gazetar. Berea se adăuga unei întregi liste de produse care inundaseră piaţa din acea vreme – printre care detergenţi şi supă la plic – şi a fost o schimbare dramatică în activitate firmei, mai ales pentru că nu aducea profit, asigura doar rulajul necesar supravieţuirii. De aceea, spre sfârşitul anului 1994, Adrian Bodea a hotărât “gata, nu mai facem comerţ” şi a îndreptat din nou activitatea firmei spre tehnologie.

  • Povestea celui mai longeviv CEO la singura companie americană de asigurări din România

    Întâlnirea lui Theodor Alexandrescu cu asigurările s-a produs în 1998, pe când un prieten care lucra pentru afacerile non-viaţă din România ale grupului financiar american AIG i-a arătat un raport anual al companiei. “Mi-a atras atenţia că AIG era cel mai mare deţinător al unei flote de avioane, cu vreo 200 de avioane în leasing. M-am gândit: ce legătură au avioanele cu asigurările? De fapt, asigurările nu înseamnă numai preluarea riscului, ci şi investiţii ale activelor din aceste riscuri: având active pe termen lung, pot investi în acest gen de leasing.” Pe atunci, AIG (American International Group) a decis ca pe lângă firma de asigurări de bunuri să deschidă în România şi o firmă de asigurări de viaţă, iar Theodor Alexandrescu a devenit primul angajat al companiei, la 3 ianuarie 1999.

    “Aveam în sediu trei mese, opt scaune şi eram cinci angajaţi. Nu ne băteam pe scaune”, glumeşte el. La doar câteva zile a început mineriada, cu luptele de pe Valea Oltului şi declararea stării de urgenţă. Directorul de atunci al companiei, Martin Zonneveld, nu s-a declarat prea impresionat, afirmând că AIG oricum a văzut multe în toată lumea, de la uragane la naţionalizări, aşa încât, dacă eşti un investitor serios şi pe termen lung, “îţi dai seama că astfel de lucruri sunt trecătoare”, iar tendinţa, mai ales în Europa, nu poate fi decât pozitivă. România era printre ultimele ţări din Est unde AIG deschidea o astfel de afacere; în Ungaria, de pildă, o subsidiară AIG Life funcţiona încă din decembrie 1989. Nici cadrul legislativ nu era pregătit: abia Legea 32/2000 avea să reglementeze piaţa de profil şi să înfiinţeze Comisia de Supraveghere a Asigurărilor.

    Alexandrescu a fost recrutat de AIG pentru că firma căuta oameni cu MBA, iar el urmase încă din ultimul an de facultate (Stomatologia, pe care a absolvit-o în 1996) un MBA la ASEBUSS, sponsorizat de USAID şi în colaborare cu Universitatea din Seattle. AIG intrase în 1993 pe piaţa de asigurări non-viaţă din România, unde a început să recruteze oameni prin firma de recrutare Korn Ferry; printre aceştia s-a numărat şi Mihnea Tobescu, ulterior director general al AIG România, actual director general al Euroins România şi cel care l-a recomandat pentru un interviu pe Theodor Alexandrescu în 1998. “Pe atunci, să discuţi de contabilitate în sistem GAP sau de management al riscului erau lucruri foarte generale, pentru că noi vorbeam din cărţi, nu din practică. Dar ei au căutat oameni care să aibă măcar o înţelegere la nivel de limbaj a unor practici pe care voiau să le introducă şi pe care să-i poată forma.”

  • Povestea economistului care a văzut aurul BNR

    “Integritate” este un cuvânt care a apărut de cel puţin zece ori pe parcursul a 130 de minute de discuţie, în care, vorbind calculat şi fără a fi descumpănit de nicio întrebare, şeful KPMG de la Bucureşti a povestit detalii spumoase despre primii paşi ai profesiei de auditor în România, despre practicile din perioada capitalismului sălbatic şi despre felul în care s-au dezvoltat organizaţia şi cariera sa. “Reputaţia şi integritatea, cel puţin în domeniul serviciilor profesionale, sunt foarte importante”, subliniază în repetate rânduri {erban Toader, senior partner al KPMG în România şi Moldova. El a participat la privatizarea primei bănci din România, Bancpost, a fost primul auditor al BNR şi al Bursei de Valori Bucureşti. A urcat, de-a lungul anilor, pas cu pas, în ierarhia firmei de consultanţă, fiind specializat în auditul băncilor şi, în general, al instituţiilor financiare. “Aproape că nu a fost tranzacţie în piaţa bancară în care să nu fi fost implicat personal – fie că vorbim de privatizarea BRD şi Bancpost, BCR sau primul audit la Banca Naţională şi la Bursa de Valori. La început KPMG îşi urma clienţii internaţionali, dar de peste zece ani partenerii au înţeles că este o organizaţie românească şi că “interesul nostru este legat de economia şi firmele româneşti”. Şerban Toader estimează că firma pe care o conduce lucrează acum pentru două treimi din top 100 de companii antreprenoriale de pe piaţa românească. Firma de consultanţă lucrează acum cu o treime din băncile de pe piaţă şi auditează şi BNR. “Este un sentiment extraordinar. Se spune în cărţi şi în legende că aurul creează o fascinaţie. Aşa este. Într-o încăpere plină cu aur ai o senzaţie pe care n-o poţi descrie în cuvinte”, povesteşte rezervat {erban Toader despre rezerva de aur a Băncii Naţionale a României (BNR), el fiind unul dintre puţinii oameni care au văzut metalul preţios al BNR.

    “A fost perioada de la sfârşitul anilor ’90 şi începutul anilor 2000 când multe schimbări au marcat mediul economic”, povesteşte acum Toader. Privatizarea Bancpost a fost un deal foarte interesant, îşi aminteşte Toader despre perioada din a doua jumătate a anilor ’90, când a început privatizarea băncilor, cu BRD şi Bancpost, la diferenţă de trei luni. Dintre toate proiectele în care a fost implicat, “probabil că unul dintre cele mai apropiate a fost privatizarea Bancpost”. În primul rând, pentru că a durat foarte mult. Estimările iniţiale se refereau la o durată de şase luni, dar, punctează Toader, “cred că am lucrat cel puţin doi ani pentru această tranzacţie, până în momentul în care a ieşit legea privatizării băncilor. Au fost multe provocări şi am amintiri plăcute”. Toate acestea se întâmplau când cariera sa în KPMG nu avea decât câţiva ani. Îşi aminteşte limpede şi cum a ales acest drum. “La jumătatea anilor ’90, eram încă marcaţi din punct de vedere social, economic, era hiperinflaţie.” Absolvent al Facultăţii de Comerţ cu specializarea marketing la ASE (1995) şi absolvent al primei serii de studii aprofundate (1996), care ulterior a devenit master, îşi căuta un loc muncă. “Nu contau atunci hiperinflaţia sau dacă se derulează investiţii. Când eşti tânăr contează entuziasmul, energia şi dorinţa de a schimba lumea. Cred că la fel eram şi eu. {i cred că am contribuit, de-atunci, la schimbarea lumii”, spune zâmbind Toader. A avut câteva slujbe pe perioada studiilor, dar niciuna mai mult de câteva luni. A lucrat, de pildă, într-o agenţie de publicitate, unde a învăţat ceva foarte important – să lucreze la calculator, lucru care s-a dovedit extrem de folositor pentru locurile de muncă ce au urmat. În 1995 s-a angajat la Bankcoop ca ofiţer de credite, când urma cursurile postuniversitare; lucra până la ora patru şi apoi alerga la cursuri la ASE.

  • Cum pot face bani băncile în perioada post-criză. Şeful Bancpost, despre restructurările şi fuziunile necesare în sistemul bancar

    Cum e viaţa mea? ,,Excelentă”, răspunde repede Anthony Hassiotis, la începutul evenimentului MEET THE CEO de săptămâna trecută. Conduce Bancpost din vara trecută şi e evident din tot discursul lui că s-a acomodat aici perfect graţie carierei sale îndelungate în banking şi experienţei foarte diverse, în bănci, culturi financiare şi zone ale lumii complet diferite. “De când mă ştiu am vrut să fiu bancher şi toată viaţa am lucrat ca bancher”, sună pe scurt definiţia parcursului lui profesional.

    S-a născut în Grecia, tatăl lui a fost bancher, fratele la fel, iar viziunea sa despre banking s-a format în SUA, unde a plecat să studieze în 1968, anul când URSS a invadat Cehoslovacia, iar Europa, cel puţin în anumite zone, părea mai puţin sigură. A studiat management internaţional la Şcoala Postuniversitară Thunderbird din Arizona şi “aşa m-au găsit băncile”, glumeşte el: Mellon Bank, Citibank sau Chase, ca şi alte mari companii, recrutau personal din rândurile absolvenţilor de acolo. Îşi aminteşte primul interviu ratat cu Chase, mai exact cu Thomas Conigliaro, pe atunci CEO, care îl întrebase ce creditori au prioritate în cazul unui faliment bancar, iar el n-a ştiut răspunsul. A avut succes însă cu Mellon Bank şi Citibank şi a ales-o pe prima fiindcă avea un program de training mai bun. Patru ani a lucrat pentru Mellon, la Pittsburgh şi la Londra, apoi, din 1982, următorii 17 ani i-a petrecut la Citibank, în Arabia Saudită, la Los Angeles, Caracas, Costa Rica, Miami şi apoi Atena, în corporate banking şi investment banking.

    După ce Citibank a fost cumpărată în 1998 de Travelers, s-a mutat la conducerea filialei Barclays din Grecia, unde a fost implicat în vânzarea acesteia către HSBC în 2001, iar ulterior şi-a continuat activitatea timp de un an ca vicepreşedinte al Agricultural Bank of Greece, aceeaşi bancă unde a lucrat şi tatăl său. “Apoi am primit un telefon de la premierul Costas Simitis, care m-a întrebat dacă nu vreau să conduc General Bank of Greece, al cărei management tocmai demisionase. Peste încă doi ani, în 2004, General Bank devenea suficient de atractivă încât să poată fi vândută către Société Générale. Pe atunci, co-CEO al Société Générale era Philippe Citerne, cel în al cărui mandat a fost privatizată BRD şi care în prezent lucrează pentru Bain & Co. la proiectul de restructurare a BCR. Hassiotis a rămas preşedinte al băncii încă jumătate de an, după care Nicholas Nanopoulos, şeful Eurobank, i-a oferit conducerea uneia dintre băncile controlate de grup în străinătate. “«Ce spui de Bulgaria?”, m-a întrebat. «Dar ce spuneţi de România?», am zis eu.” Numai că poziţia de CEO al Bancpost fusese ocupată tocmai atunci de George Michelis, aşa încât a acceptat şefia Postbank din Bulgaria, unde a rămas timp de opt ani. “Între timp am cumpărat DZI Bank, ceea ce a urcat Postbank de pe locurile 7-8 în sistem pe locurile 3-4.” Când i s-a oferit să preia conducerea Bancpost anul trecut, “am spus: de ce nu? Până la urmă mi-a luat opt ani ca să ajung acolo unde voiam de la bun început”. Hassiotis este unul dintre cei doi expaţi numiţi recent la conducerea unei bănci de top din România care au sosit aici din Bulgaria, celălalt fiind Philippe Lhotte, noul şef al BRD, care anterior a condus timp de şapte ani filiala din Bulgaria a Société Générale.

    Întrebat dacă i-a plăcut să fie “un bancher globe-trotter”, răspunde nu numai că da, dar şi că dacă ar fi să aibă de ales din nou, ar face la fel. În primul rând fiindcă are o idee foarte înaltă despre profesiunea de bancher, despre care nu se fereşte să vorbească nici acum, când criza financiară a întors o bună parte a publicului împotriva celor care reprezintă acest mediu: “Am crezut mereu din toată inima că bancherii sunt în majoritate covârşitoare oameni onorabili, bine intenţionaţi şi că rolul lor pe lume e să sprijine comunitatea, afacerile, familiile, iar cei mai mulţi chiar fac asta. Profesiunea de bancher îţi dă posibilitatea să influenţezi în bine lucrurile în societate, băncile sunt instituţii onorabile şi de aceea oamenii le încredinţează ceea ce au mai valoros din punct de vedere material – banii lor”. Şi apoi pentru că “bancherii m-au
    învă-ţat tot ce ştiu, mi-au oferit ocazia să călătoresc în toată lumea şi să fiu şi plătit pentru asta”. Într-o carieră de bancher internaţional a constatat că indiferent unde s-ar fi aflat, la Riad, Sofia, Caracas sau Los Angeles, procedurile, produsele, rutina şi standardele profesiunii sunt destul de asemănătoare. Dincolo de ele însă, trei condiţii sunt esenţiale nu doar pentru a fi bancher, dar şi pentru a reuşi în orice profesie: să-ţi placă ceea ce faci, să fii cinstit în orice faci şi să ai intenţii bune întotdeauna astfel încât să vrei să ajuţi oamenii, cei care beneficiază de munca ta: “Cunoştinţele le dobândeşti oricum învăţând, experienţa vine cu timpul, dar trebuie să fii înainte de toate onorabil în profesia ta”.

  • Lecţii de la doamna profesoară de asigurări – Violeta Ciurel

    Nu e de mirare că sala a fost plină la primul eveniment MEET THE CEO organizat în acest an de Business Magazin: invitata a fost  Violeta Ciurel, şefa AXA Life Insurance România, deja un fel de legendă vie a pieţei de asigurări, o piaţă pe care o cunoaşte de la începuturile ei şi căreia i-a adăugat experienţa a şase ani petrecuţi la Amsterdam, în conducerea operaţiunilor de asigurări ale grupului ING. Modestă, dar fără falsă modestie, Violeta Ciurel s-a bucurat că are ocazia să le spună participanţilor la eveniment ce a avut ea de învăţat de la oamenii din industria de asigurări cu care a avut de-a face de-a lungul carierei sale şi ce calităţi sunt cu adevărat necesare unui manager bun.

    Înainte de a intra în business a lucrat la ASE, în catedra de Relaţii Economice Internaţionale, imediat după ce a terminat stagiul, respectiv din 1984, la trei ani după absolvirea facultăţii. “În general nu mi-a plăcut să mă opresc la a face un singur lucru, pentru că îmi place diversitatea în tot ceea ce fac. De exemplu, acum, chiar dacă sunt la AXA, predau în continuare la ASE, activitate pe care am reluat-o la întoarcerea în ţară” – respectiv în 2010, când a fost recrutată de francezii de la AXA ca preşedinte şi CEO al AXA Life Insurance România.

    În paralel cu ASE a predat şi la universităţi particulare, precum şi la câteva proiecte derulate fie cu organisme internaţionale, fie cu companii străine care erau interesate să între în piaţa românească. Din 1995 a fost secretar general al Uniunii Naţionale a Societăţilor de Asigurare şi Reasigurare (UNSAR), timp de doi ani de zile, până ce a intrat în business. “Atracţia faţă de domeniul asigurărilor a venit în timp, nu de la început”, spune Violeta Ciurel, şi la fel a fost şi cu activitatea didactică, “pe care mai mult mama, fiind în învăţământ, m-a convins să o aleg”. După 1990 s-a reîn–fiinţat la ASE catedra de Relaţii Economice Internaţionale, care se desfiinţase chiar în anul când a susţinut ea examenul de admitere, în 1977, iar reînfiinţarea catedrei a adus la crearea unor noi discipline de studiu, între care Transporturi, Expediţii şi Asigurări Internaţionale, disciplină din care s-au separat Asigurările. “Eu deja eram admisă la doctorat, în 1992, aveam o temă legată de competitivitatea internaţională şi, odată cu această schimbare, profesorul cu care lucram mi-a propus să rămân eu titulară de disciplină la Asigurări, întrucât el nu era interesat de domeniu. Aşa încât mi-am schimbat tema de doctorat şi m-am axat pe domeniul asigurărilor.”

    Împreună cu profesorul Constantin Alexa a scris un curs de asigurări care a apărut în 1993, după care i s-a părut din ce în ce mai interesant domeniul: “M-a atras şi diversitatea lui, şi faptul că mi-am dat seama, pe măsură ce studiam, că viaţa noastră este supusă atât de mult riscurilor de tot felul, deşi noi nu înţelegem asta întotdeauna. Din Antichitate încoace există această idee de protecţie a riscurilor. În asigurările maritime, primele care au apărut ca o formă comercială şi instituţionalizată, expresia «Acts of God» reprezenta pericolele naturale”. A beneficiat apoi de o bursă de câteva luni la Reading University (Marea Britanie) în management strategic, în cursul căreia a reuşit să-şi găsească o serie de contacte în domeniul asigurărilor, cu ajutorul profesorilor de acolo, şi aşa a ajuns la piaţa Lloyd’s, iar “atunci când am intrat în acel templu al asigurărilor, am spus: gata, asta e ce-mi place şi nu mă mai interesează altceva”. Tot la Londra a avut ocazia să cunoască şi pool-ul de asigurări atomice (British Atomic Insurance Pool), care grupa 70% din capacitatea globală de asigurare pentru riscuri atomice – “mi s-a părut fascinant”.

    În România, însă, prima companie străină cu care a avut ocazia să intre în contact a fost Generali, abia prin 1995-96, pe când era secretar general al UNSAR. Pe atunci soseau mulţi investitori cu dorinţa de a începe un business în România; aşa i-a cunoscut pe cei de la ING, care de la prima întâlnire i-au propus să lucreze la ei. “Bineînţeles că răspunsul meu a fost negativ, pentru că îmi era bine cu ceea ce făceam atunci, aveam şi doi copii mici şi de fel sunt o persoană destul de independentă, aşa încât mă gândeam că n-o să accept şefi. Nu mi-am dat seama decât mai târziu cât erau de dornici să lucrez pentru ei.” Cel pe care ING Group îl recrutase atunci pentru conducerea operaţiunilor din România era Jetse de Vries, primul CEO al Nederlanden (ulterior ING) Asigurări de Viaţă între 1997 şi 1999. “Când a venit la UNSAR, l-am servit cu o cafea şi mi-a spus că vrea neapărat să lucrez cu ei, chiar şi sub forma unei colaborări. A luat zahărul, l-a pus în cafea şi a început să amestece cu pixul în ea – o scenă absolut amuzantă, pe care mi-o amintesc şi acum cu drag.” În final a acceptat, după ce olandezii au invitat-o în Slovacia, la ultimul greenfield deschis de ING în Europa Centrală şi de Est. “Am fost foarte impresionată de ceea ce am văzut şi am zis «da».”

  • Vrei să te faci bancher? Cum vede Henk Paardekooper viitorul sistemului bancar

    Probabil cel mai des repetat termen în discuţia de la MEET THE CEO ce l-a avut ca invitat pe Henk Paardekooper a fost “a se reconstrui”, cu varii sinonime – cariere care se reinventează, companii care se transformă, strategii care trebuie reajustate, sfatul de a se reconstrui pe sine adresat tinerilor manageri, fie ei bancheri sau din orice alt domeniu. “Companiile care nu-şi ajustează strategiile sfârşesc prin eşua. Li s-a întâmplat şi companiilor mari, cu istorie de zeci de ani, pentru că nu s-au adaptat, nu s-au reconstruit”, afirmă şeful RBS România. “Acelaşi lucru e valabil şi pentru oameni: dacă nu vă reinventaţi, reconstruiţi sau cum vreţi să-i spuneţi, atunci cel mai rău lucru care vi se poate întâmpla e să rămâneţi fără slujbă sau să nu fiţi capabili să vă găsiţi una nouă, iar cel mai puţin rău lucru e să aveţi în continuare de lucru, dar să vă aflaţi într-un post plictisitor, de unde e greu să scăpaţi.” Astfel de spuse pot fi citite prin prisma culturii extrem de competitive din bankingul de dinainte de criză, dar sunt cu atât mai relevante în raport cu efectele crizei financiare şi cu uriaşul proces de transformare a industriei bancare care are loc în prezent şi la capătul căruia Paardekooper vede un sistem global cu alte standarde de evaluare a riscurilor şi cu bănci mult mai prudente.

    Procesul respectiv a afectat şi profesiunea de bancher, în primul rând în ţările unde statele au fost nevoite să salveze băncile cu bani publici sau să le naţionalizeze (cum a fost şi cazul grupului RBS, naţionalizat de Londra în 2009) sau acolo unde fraudele au dus la o percepţie negativă asupra bancherilor în general. “În 25 de ani de carieră în banking, au fost epoci când a fost la modă să lucrezi în domeniu şi altele când n-a mai fost la modă deloc. Acum există într-adevăr această percepţie negativă şi poate fi dificil, mai ales pentru un student care termină facultatea şi îşi doreşte o carieră într-o bancă. Însă trebuie să privim lucrurile pe termen lung. Dacă sunt 1-2 bancheri din Europa sau SUA care au ajuns în închisoare în urma unor scandaluri, 99%, poate 99,99% dintre cei care lucrează în sistemul bancar sunt oameni care muncesc din greu şi încearcă să-şi facă treaba cât pot de bine”, comentează Paardekooper. Cât priveşte grupul RBS, “din moment ce familia regală britanică face în continuare banking cu noi, cred că oferim într-adevăr servicii bune”.

    Ca să-i facă pe cei prezenţi la MEET THE CEO să înţeleagă mai bine “ce-l mână în luptă” – ori în carieră – pe un bancher, Henk Paardekooper insistă că pentru un om care lucrează în industria financiară, motivaţia principală nu sunt banii, sau nu ar trebui să fie banii, ci dezvoltarea personală: să se afle permanent în postura de a învăţa ceva nou, de a fi incitat să-şi folosească la maximum inteligenţa şi ceea ce ştie. “Când acest factor se epuizează, atunci apar rutina, plictiseala şi intervine nevoia de schimbare. Nu-ţi dai seama însă de asta peste noapte, ci în luni de zile, poate într-un an. Trebuie să-ţi recunoşti propriile semnale – cel puţin aşa e în cazul meu. De aceea şi fac comparaţia cu companiile: unora le ia mai mult să-şi dea seama că trebuie să-şi ajusteze strategiile, indiferent cât succes ar fi avut în trecut. Cu cât îşi dau seama mai repede, cu atât pot evolua mai bine.” De aici şi recomandarea lui stăruitoare pentru tinerii manageri de a-şi găsi în carieră mentori şi de a-şi forma echipele astfel încât “să poată fi provocaţi”, stimulaţi să-şi depăşească propriile automatisme de gândire şi, dacă e cazul, aduşi la realitate.

    SUNT ROMÂNII BUNI BANCHERI?

    “Nu toţi”, răspunde diplomatic olandezul. “Dar România are bancheri de calitate foarte bună. Bineînţeles, în primul rând dl. Isărescu, care e <tatăl> nostru”, adaugă apoi cu simpatie. Exemple nu dă, însă, întrebat dacă ar avea în vedere pe unii dintre ei cu care ar vrea să lucreze la RBS, replică: “Sunt aici de un an, am avut prilejul să întâlnesc mulţi bancheri şi… am o memorie bună”. Cert e că, în interiorul băncii, a avut ocazia să numească manageri noi, tineri, iar unii dintre ei au urcat astfel chiar două trepte ierarhice dintr-un foc.

    Paardekooper califică sistemul bancar din România ca fiind “stabil”, în special prin raportare la ceea ce se întâmplă pe pieţe dezvoltate din Vest unde bula creditării a avut mult mai mult timp să se extindă, precum Spania, Grecia, Irlanda. Sectorul bancar românesc este acum pe pierdere, din cauza provizioanelor în creştere: după primul trimestru, pierderea cumulată se situa la 192 mld. lei (43 mil. euro), în timp ce anul 2011 s-a încheiat cu o pierdere de aproape 777 mil. lei. La jumătatea anului, 18 bănci erau pe profit, 23 pe pierdere, iar creditele clasificate ca pierdere reprezentau 16,76% din total. “Ceea ce vedem e însă că băncile au devenit mai prudente şi iau măsuri de a remedia ceea ce e nesustenabil, iar calitatea supravegherii bancare este foarte bună, graţie profesionalismului înalt al BNR, care se bucură de o reputaţie excelentă în Europa”, spune şeful RBS România. Cu 41 de bănci, dintre care o bună parte au veleităţi de bancă universală, e de aşteptat însă ca structura sistemului să se schimbe: “Dacă vă uitaţi în jur la alte ţări, la pieţele dezvoltate, există doar câte 4-5 bănci universale mari, iar celelalte sunt de nişă, cu specializări diverse. Se va ajunge în cele din urmă şi în România la o astfel de structură”.

  • Pilot peste patru miliarde de euro. Cum vede economia şeful Alpha Bank, Sergiu Oprescu

    Formaţia de inginer de aeronave răzbate rapid din felul cum Sergiu Oprescu vorbeşte despre banking. “Unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut când am intrat în sistemul bancar a fost să încerc să modelez matematic evoluţia unei societăţi comerciale ca pe aceea a unui avion, doar că aici aparatura de bord care indică altitudinea, starea tehnică a avionului etc. erau indicatorii financiari. Pe urmă mi-am dat seama că mediul unde se mişcă un avion e destul de omogen, în timp ce mediul în care se mişcă o societate comercială implică evenimente unice, unele fără logică şi imposibil de parametrizat.”

    Oprescu indică “ieşirea din aviaţie” în favoarea finanţelor drept cea mai grea decizie din cariera lui, nu numai fiindcă intra pe un teren complet nou, dar şi fiindcă avea deja şase ani de practică într-o meserie pe care deja o stăpânea. A luat însă decizia pentru că şi-a dat seama că în România anilor ’92 zona aviaţiei n-are perspective să performeze şi dintr-o atracţie “inginerească” pentru domeniul financiar, unde vedea potenţialul cel mai mare. De la BRCE, primul lui loc de muncă în banking, a plecat împreună cu Dan Pascariu, Radu Gheţea, Gabriela Mateescu şi alţi colegi în 1994, spre a pune bazele Băncii Bucureşti, primul proiect de bancă străină care se înfiinţa atunci, ca subsidiară a grupului elen Alpha, ulterior transformată în Alpha Bank.

    La scurt timp, împreună cu Florin Pogonaru a fost desemnat să înfiinţeze divizia de bancă de investiţii a grupului – Bucharest Investment Group (BIG), devenită mai apoi Alpha Finance, pe atunci una dintre primele firme de brokeraj de la noi. Ulterior au înfiinţat Consiliul Bursei de Valori, pe care Oprescu avea să-l şi conducă începând din 2001, în paralel cu funcţia de vicepreşedinte executiv de retail al Alpha Bank, pe care a schimbat-o cu cea de preşedinte în 2007. “Cum am trecut de la piaţa de capital în zona bancară? Am făcut prin 2000 un studiu pentru grupul Alpha despre cum ar putea să se impună în zona de retail bancar din România”, aminteşte bancherul, care se mândreşte cu lansarea, prin Alpha Housing, a primelor credite ipotecare pe zece ani pentru persoane fizice, un produs care a stat la baza viitoarei concurenţe de pe piaţa creditării ipotecare de la noi.

    Funcţiile publice, politice nu l-au pasionat niciodată, fiindcă, după cum glumeşte diplomatic, “şansa mea în viaţă a fost să nu fiu <greedy>”. Despre traiectoria sa profesională spune că întotdeauna când a ajuns să se simtă într-o zonă de confort într-o funcţie, a simţit că poate mai mult; întrebat însă unde se vede peste cinci-zece ani, iarăşi glumeşte diplomatic: “tot într-o zonă de confort”. Există însă un parametru obligatoriu al zonei respective de confort, vizibil din faptul că îi nominalizează pe Mugur Isărescu, Dan Pascariu şi Mişu Negriţoiu în topul bancherilor români pe care îi apreciază, “fiindcă mă uit la cei care au şi viziune, nu numai capacitate de execuţie”.

    Şi, într-adevăr, laitmotivul în toată discuţia de la MEET THE CEO a fost recomandarea lui insistentă pentru managerii români să-şi formeze o capacitate de viziune pe termen lung. E valabil şi pentru sectorul bancar, unde construcţii de la zero nu prea crede că vor mai avea loc, dar s-ar putea să vedem “construcţii pe structuri”, ori prin fuziuni şi achiziţii, ori prin folosirea unor vehicule pentru consolidare – poate fonduri de investiţii, poate grupuri de antreprenori. Problema pe piaţa bancară, în opinia lui Oprescu, nu e faptul că zece bănci deţin 80% din piaţă, atâta timp cât concentrarea pieţei este relativ medie la nivel european, ci faptul că sunt multe bănci cu cote de piaţă mici care încearcă toate acum să fie bănci universale, “ceea ce e foarte greu fără masă critică”.

  • Greii businessului românesc îşi oferă gratis cele mai preţioase sfaturi de management (EXCLUSIV)

    Una dintre ideile cele mai productive ivite odată cu inaugurarea evenimentelor MEET THE CEO a fost să cerem fiecărui manager invitat să ofere, pe baza experienţei acumulate în cariera sa, o listă cu câteva sfaturi pe care le consideră utile pentru tinerii manageri aflaţi la început de drum, dar şi pentru viitorii manageri, oameni dornici de ascensiune profesională şi care caută modele bune de urmat. Punând răul înainte, nu era exclus să primim mai multe răspunsuri convenţionale decât am fi dorit sau ca majoritatea managerilor să dea aceleaşi sfaturi. N-a fost deloc aşa: în ediţiile de revistă pe care le-aţi citit şi din care am adunat aici o selecţie veţi găsi sfaturi sincere, uneori neobişnuite, de la oameni îndeajuns de puternici şi de maturi încât să-şi permită să arate unde au învăţat din propriile greşeli, să fie mândri de rezultatul propriilor eforturi şi să nu vorbească din cărţi.

    Unul dintre cei mai tineri manageri invitaţi, Grzegorz Konieczny de la Fondul Proprietatea, nu s-a sfiit, de pildă, să repete în lista lui de sfaturi îndemnul “Munciţi din greu”, fiindcă a vrut să insiste că asta e realitatea de bază pe care trebuie s-o priceapă oricine se vrea lider. Cornelia Coman, care în vară a devenit unul dintre managerii români de export, plecând de la ING Asigurări de Viaţă ca să preia conducerea ING Asigurări şi Pensii Ungaria, n-a avut nevoie de falsă modestie şi a recomandat de-a dreptul “Să aibă ambiţie şi să îşi dorească să fie lider” oricărui tânăr care visează să ajungă manager.

    Problema ambiţiei personale era pusă într-un context mai larg de Radu Graţian Gheţea, şeful Asociaţiei Române a Băncilor şi unul dintre cei mai experimentaţi bancheri din România, când atrăgea atenţia că pe parcursul carierei unui manager, tocmai preocuparea excesivă pentru ascensiunea proprie îi poate dăuna: “Comunică mereu cu echipa şi transmite-le celorlalţi ceea ce ştii, fără teama că vreunul dintre ei îţi va lua locul. Cei care «ţin pentru ei» cunoştinţe şi idei au surpriza să vadă că nu pot fi promovaţi, tocmai fiindcă nu pot fi înlocuiţi. Nu fiţi ca nucul la umbra căruia nu creşte nimic”. Iar cel mai vârstnic (până acum) dintre CEO invitaţi, Mihai Rohan de la Carpatcement Holding, ducea mai departe ideea, îndemnându-l pe tânărul manager generic: “Nu-ţi fie frică să-i cultivi şi să-i selectezi în jurul tău pe oamenii cei mai buni, calificaţi, performanţi, doar din ideea că ei îţi pot lua locul la un moment dat. Dacă sunt mai buni, foarte bine, te dai la o parte şi-i laşi pe alţii în locul tău”. Pentru cei mai tineri dintre managerii actuali şi aspiranţi vor fi părând stranii sau defensive sfaturi precum cele ale Marianei Gheorghe, cea care conduce de şapte ani cea mai mare companie din România, Petrom: “Viitorul nu e al celor inteligenţi, ci al celor adaptabili. Lumea se schimbă în fiecare zi; foloseşte-ţi inteligenţa ca să te adaptezi” sau “Fii atent când trece trenul prin gara ta. Acceptă oportunităţile, dar doar dacă simţi că le poţi face faţă”. Astfel de sfaturi vin însă din partea unei persoane care, recrutată de la BERD de către OMV, şi-a relansat cariera la 50 de ani, o vârstă când mulţi dintre cei ce se află acum la început de drum se gândesc să-şi încheie deja activitatea sau măcar, vorba ei, să mai “reducă din motoare”.

    Probabil aria unde opiniile şefilor de mari companii diferă cel mai subtil e cea a raportului dintre viaţa profesională şi viaţa personală. N-am văzut nici aici, cum nici la alte capitole, vreo diferenţă majoră între managerii români şi cei străini, între antreprenori şi corporatişti ori între bărbaţi şi femei, ci doar între temperamente. Liliana Solomon, CEO al Vodafone România până în decembrie 2010, când a devenit director de operaţiuni pentru Europa în cadrul grupului Vodafone, spune: “Fii deschis la experienţe şi la a face efort: un job foarte interesant, dar foarte extenuant e dificil, dar e o experienţă pe care nu ţi-o ia nimeni”, în timp ce Robert Popescu, şeful A&D Pharma, insistă: “Trăiţi-vă viaţa! Nu faceţi din carieră menirea voastră în viaţă! Trebuie să trăiţi cu intensitate şi alte lucruri”. Unde mai toţi sunt de acord însă e ideea că, dacă un post de CEO nu poate fi niciodată unul “cu program de la ora 9 la 18” (Yorgos Ioannidis, ex-Romtelecom), atunci pasiunea şi plăcerea pentru ceea ce faci sunt esenţiale: “Dacă vă place ceea ce faceţi, continuaţi; dacă nu vă place, atunci schimbaţi-vă slujba” (Jean-François Fallacher, Orange).

    Dacă ar fi să vedem elementele constante în mesajele acestor CEO cu experienţă, ele sunt îndemnul la învăţare permanentă, la dobândirea ştiinţei de a-i asculta şi înţelege pe ceilalţi, dar mai ales la a gândi pe termen lung. Termenii de “vizionar” şi “viziune” apar cel mai des, iar sfatul de a învăţa să anticipezi scenarii de viitor, să conturezi pentru tine şi echipa ta un obiectiv, o perspectivă cu bătaie lungă e rareori omis. Şi nu-i de mirare, pentru că având astfel de principii au reuşit ei înşişi, între altele, să traverseze cu bine epoca de criză: majoritatea celor invitaţi la MEET THE CEO au figurat în topurile anuale “Cei mai admiraţi 100 de manageri din România” pe care BUSINESS Magazin le realizează din 2010 încoace.

  • Radu Georgescu: Vreau o companie de un miliard

    Radu Georgescu a venit la Meet the CEO în blugi, dar cu sacou, un antreprenor lipsit de stresul corporatist, cu voce clară, cu idei bine conturate şi uneori surprinzătoare. Este cunoscut pentru că a făcut afaceri cu Bill Gates într-o perioadă în care România nu prea făcea afaceri în general. Cel mai recent pariu depăşeşte nu numai graniţele, ci şi oceanul: vrea să listeze compania Avangate, copilul prodigios al momentului, pe piaţa americană NASDAQ. Eventual înainte ca viitoarea bulă tehnologică, prefigurată de evoluţia nefericită a acţiunilor Facebook la recenta listare, să explodeze.

    Să nu pui ouăle într-un singur coş
    Cum a ajuns inginerul să se implice în software? A terminat TCM, dar spune că s-a îndrăgostit de calculatoare în ultimul an de facultate, a făcut proiect pe calculatoare, iar profesorul i l-a cumpărat. “De fapt nu l-am vândut, l-am licenţiat, am păstrat eu dreptul de proprietate intelectuală. Am înţeles atunci că businessul cu software este o chestie senzaţională, pentru că este unul dintre puţinele businessuri din lume în care faci o dată, dar vinzi de mai multe ori, şi asta a fost ceva ce mi-a sucit mintea cu faţa în spate şi aşa a rămas”, glumeşte Georgescu.

    Radu Georgescu a venit la Meet the CEO în blugi, dar cu sacou, un antreprenor lipsit de stresul corporatist, cu voce clară, cu idei bine conturate şi uneori surprinzătoare. Este cunoscut pentru că a făcut afaceri cu Bill Gates într-o perioadă în care România nu prea făcea afaceri în general. Cel mai recent pariu depăşeşte nu numai graniţele, ci şi oceanul: vrea să listeze compania Avangate, copilul prodigios al momentului, pe piaţa americană NASDAQ. Eventual înainte ca viitoarea bulă tehnologică, prefigurată de evoluţia nefericită a acţiunilor Facebook la recenta listare, să explodeze.

    Să nu pui ouăle într-un singur coş
    Cum a ajuns inginerul să se implice în software? A terminat TCM, dar spune că
    s-a îndrăgostit de calculatoare în ultimul an de facultate, a făcut proiect pe calculatoare, iar profesorul i l-a cumpărat. “De fapt nu l-am vândut, l-am licenţiat, am păstrat eu dreptul de proprietate intelectuală. Am înţeles atunci că businessul cu software este o chestie senzaţională, pentru că este unul dintre puţinele businessuri din lume în care faci o dată, dar vinzi de mai multe ori, şi asta a fost ceva ce mi-a sucit mintea cu faţa în spate şi aşa a rămas”, glumeşte Georgescu.

    În ’94 a început patru produse software, antivirusul care a ajuns la Microsoft şi încă trei care au eşuat. Primul a fost o clonă de Norton Commander, care a suferit pentru că apărea într-o zonă pentru care piaţa îşi pierduse interesul. Al doilea, RACS, era un arhivator cu o tehnologie “senzaţională”, dar conceput de un singur programator, de excepţie, care a plecat în SUA, iar produsul a murit (“morala, să nu pui toate ouăle într-un singur coş”). Al treilea a fost un sistem de management al documentelor, venit pe o piaţă bună, dar care a eşuat pentru că a fost conceput de programatori; de aceea nu s-a mulat pe cerinţele pieţei, “făcea chestii extraordinare de care nu avea nimeni nevoie”.

    “RAV a ieşit în schimb pe piaţa internaţională, Microsoft l-a vrut pentru a-l integra în produsele sale, şi în ziua de astăzi toţi colegii mei care s-au dus la Redmond sunt tot acolo, ei conduc tot ce înseamnă “security” în Microsoft. A fost un deal foarte reuşit”, spune Georgescu.
    Tehnologia antivirus RAV a apărut în 1994. Georgescu spune că s-a gândit la un produs antivirus împreună cu Claudiu Oprea, director general al companiei într-o perioadă în care făceau software pentru CAD, dar asamblau şi calculatoare. Au scris, pe hârtie, pentru că nu exista mail, celor de la McAfee, care nu au răspuns. “Am găsit pe BBS-uri (un computer logat într-un sistem prin intermediul unui program de terminal – o formă de comunicare şi transfer de date ce precede e-mail-ul şi internetul – n.r.) un tânăr de 17 ani ce făcea un antivirus, Costin Raiu; ne-am întâlnit şi a venit să dezvolte produsul pentru noi.” RAV a fost continuat de un coleg al lui Raiu, Adrian Marinescu, după plecarea acestuia la Kaspersky, compania rusă de securitate informatică. Raiu lucrează şi acum la Kaspersky, unde face cercetare în domeniu.
    Georgescu şi-a finanţat activitatea din vânzarea primului produs conceput, de proiectare asistată de calculator şi care a fost, de fapt, primul său exit. Vânzarea nu a fost de milioane de dolari, dar “adusese nişte bănuţi, suficienţi cât să mergem mai departe. Între timp asamblam calculatoare sau alergam cu mauşii prin consignaţii”.

    După RAV
    După succesul afacerii cu Microsoft, a început multe alte companii, printre ele numărându-se serverul de e-mail Axigen sau ePayment, companie de plăţi online care s-a vândut acum doi ani şi s-a transformat în PayU. Acestea pe lângă Gecad Net, un integrator de soluţii software, o companie din ’92 care a început prin a face calculatoare.
    Avangate, compania “americană” care ajută producătorii de software să vândă online, furnizând tot ce este după butonul “buy”, a crescut într-un ritm bun şi este numărul doi în lume pe domeniul ei. Compania este condusă în prezent de Carl Theobald, după ce s-a mutat anul trecut de la Bucureşti în Silicon Valley, şi se pregăteşte pentru listarea pe NASDAQ în 2014.
    A mai încercat şi alte businessuri. “Acum şapte ani era la modă să-ţi faci call-center în România şi am deschis şi eu un call-center. După şase luni a devenit profitabil şi cine
    nu-şi doreşte aşa un business? După un an l-am închis, pentru că am realizat că spre deosebire de businessul de proprietate intelectuală, call-centerul este o afacere în care, dacă vrei să mai câştigi 100 de lei, trebuie să mai angajezi un om. Are o creştere liniară în cel mai fericit caz, pentru că la un moment dat începe să se aplatizeze. Nu se compară cu software-ul”, povesteşte antreprenorul.
    Greşeli? Sigur, exclamă fără să ezite, şi vorbeşte despre cele trei produse software de la începuturi, de call-center, de distribuţia de jucării sau de e-learning, business eşuat din cauza partenerului nepotrivit.

  • Cum vede şeful Orange România viitorul în comunicare

    Un accent franţuzesc perceptibil cu care rosteşte frazele, nişte hohote de râs sonore, parcă şi ele tot cu accent franţuzesc, şi un profil galic clasic: şeful Orange România, numărul 1 pe piaţa de telefonie mobilă de la noi, nu-i tocmai genul de CEO vedetă, dar nici nu-i displace să vorbească în public, mai ales în faţa unei săli pline de manageri români cu care are ocazia să converseze despre viitorul afacerilor din telecom şi al comunicării în general.

    Coincidenţa face ca evenimentul “Meet the CEO” al BUSINESS Magazin care l-a avut invitat să fi avut loc exact cu două zile înainte de aniversarea a zece ani de la momentul de lansare a brandului Orange în România (5 aprilie 2002), aşa încât discuţia ajunge să se structureze aproape ca de la sine în jurul istoriei comunicaţiilor mobile şi în privinţa a ceea ce ne aşteaptă în următoarele decenii.

    “Eu am absolvit facultatea chiar pe când se lansa internetul, la începutul anilor ’90, când ideea de a conecta calculatoare în reţea, cum se întâmplase în SUA, părea de-a dreptul magică”, spune francezul în vârstă de 44 de ani. Primul dispozitiv mobil l-a văzut pe când era copil la tatăl său, despre care îşi aminteşte că pleca şi venea de la slujbă cu maşina în care căra “o geantă uriaşă” pentru aparat, însă primul dispozitiv propriu-zis portabil, de dimensiuni mici, cu care a făcut cunoştinţă a fost un aparat cu care nu se puteau primi apeluri, ci doar se putea suna cu ajutorul lui.

    “Şi dacă aveai la tine şi un pager, abia aşa puteai fi contactat şi ulterior rămânea să suni cu dispozitivul – cred că se chema Mobicarte.” Abia ulterior au apărut serviciile GSM, prin 1995. “Istoria telecomunicaţiilor este o aventură minunată”, conchide managerul. “Şi la fel de mult a evoluat şi modelul de business al industriei: nu se mai plăteşte acum pentru un apel, ci pentru pachete de minute, are loc segmentarea pieţei în funcţie de necesităţile diferite ale consumatorilor.”

    Inginer de formaţie, Jean-François Fallacher a studiat ştiinţe, matematici şi apoi şi-a continuat studiile în telecomunicaţii, un domeniu care îl atrăsese încă din studenţie, la École Polytechnique şi École Nationale Supérieure des Télécommunications din Paris. A început să lucreze la France Telecom, unde timp de cinci ani a coordonat în Franţa operaţiunile de vânzări către clienţii mari, apoi din 1999 departamentul de marketing al furnizorului de internet EuroNet Internet din Olanda şi ulterior CEO al Wanadoo, un alt furnizor de internet controlat de France Telecom.

    “Am stat în total şapte ani în Olanda. Dacă vă amintiţi, era prima epocă de dezvoltare a internetului, aşa încât am prins nişte ani frumoşi, dar şi perioada de explozie a balonului dot-com.” În 2005 revine în Franţa, ca CEO al companiei de consultanţă internaţională Sofrecom, controlată tot de France Telecom – Orange. De atunci şi până la venirea în România a petrecut “o mulţime de timp în avion”, întrucât Sofrecom oferea consistent consultanţă pentru pieţele emergente; aşa a avut ocazia să cunoască ţări din Africa, din Orientul Mijlociu şi Asia, călătorind din Indonezia până în Yemen sau Dubai.

    Cum a ajuns în România? “M-am trimis singur aici”, râde Jean-François Fallacher. “France Telecom este un grup mare şi, dacă eşti în căutarea unor noi oportunităţi în grup, până la urmă le vei găsi”, explică el pe scurt. A venit în România anul trecut, cu puţin înainte să-şi înceapă mandatul de CEO, la 1 iulie, şi a început prin a face cunoştinţă cu angajaţii, piaţa, clienţii, dar şi cu autorităţile centrale şi locale.

    “Este o piaţă interesantă, pentru că România e o ţară mare – înţeleg că aveaţi 20 de milioane de locuitori, acum poate cu un milion mai puţin, dar totuşi este o ţară foarte mare”, comentează el, glumind pe marginea rezultatelor recensământului. “O ţară care a trecut în anii 2000 printr-o perioadă de creştere economică accentuată şi care, chiar dacă ulterior a fost lovită de criză, îşi păstrează potenţialul de creştere în continuare.”