BusinessMagazin

Category: Meet the ceo

  • A renunţat la 12 ani pe care i-a investit pentru o carieră în armată şi şi-a reluat studiile în Franţa. Acum conduce 23 de centre comerciale în România

    Tânărul care a renunţat la 12 ani pe care i-a investit pentru o carieră în armată şi şi-a reluat studiile în Franţa la 26 de ani, deşi absolvise Academia Militară în România, a anunţat la interviul de angajare ca vânzător part-time, într-un oraş francez, că în cinci ani va ajunge director general al filialei din România. Deşi declaraţia părea nebunească, parcursul carierei sale a urmat întocmai proiecţia de la acel moment.

    De cel puţin două ori în cariera sa i s-a spus: „E perfect, dă-i bătaie“, o dată pentru a învăţa o preţioasă lecţie de management, deşi a greşit, iar a doua oară în momentul în care directorul de dezvoltare al Decathlon l-a întrebat cum va face el să deschidă primul magazin al reţelei din România. Mult mai des, acum, le spune celor din echipa sa: „E perfect. Dă-i bătaie!“. Tatian Diaconu conduce Immochan România, are în echipă 44 de oameni şi este responsabil de activitatea a 23 de centre comerciale, de trei ori mai multe decât plănuiseră strategii de la Paris pentru trei ani de activitate.

    Păstrez încă la mine în calculator ceea ce francezii numesc Scrisoare de Misiune, un concept care nu prea are corespondent în română“, spune Tatian Diaconu, care la 37 de ani este la cârma Immochan România, divizia imobiliară a grupului Auchan. În România Immochan a fost înfiinţată în februarie 2012, iar în „foaia de parcurs“ primită de la strategii de la Paris „scrie că în trei ani voi avea o echipă de opt oameni şi un portofoliu de trei centre comerciale“, spune, uşor amuzat, Tatian Diaconu, un manager jovial şi energic, pasionat de sport în viaţa privată.

    Acel plan a fost depăşit demult; la trei ani şi jumătate de la începerea activităţii sale în România, Immochan are 45 de oameni şi administrează 23 de centre comerciale. „Nimeni n-a ştiut că Immochan România se va dezvolta atât de repede“, spune Diaconu, făcând referire la achiziţia hipermarketurilor Real de către Auchan. Ca urmare a acestei tranzacţii, în portofoliul Immochan au intrat şi galeriile comerciale cumpărate de grupul Auchan. Despre această achiziţie, Diaconu afirmă că „a fost o oportunitate de piaţă pe care la momentul venirii mele nici şeful meu nu a anticipat-o“. Tot el spune că dacă ar fi fost pus să descrie evoluţia companiei pe plan local, deşi este ambiţios şi are o imaginaţie bogată, nu şi-ar fi închipuit un ritm de dezvoltare aşa de rapid.

    În toamna acestui an a fost finalizată achiziţia de către Auchan a 20 de hipermarketuri Real de la grupul german Metro, inclusiv a spaţiilor în care funcţionează o parte din magazine şi galeriile comerciale ataşate. Valoarea de 257 de milioane de euro plasează preluarea pe primul loc în topul tranzacţiilor de anul trecut şi cea mai importantă din piaţa românească de retail de până acum. În prezent, Auchan România are în proprietate 70% din spaţiile reţelei sale de magazine, iar de administrarea acestora se ocupă Immochan. Compania a dezvoltat pe parcursul ultimilor trei ani şi două proiecte de anvergură: spaţiul comercial Auchan din Drumul Taberei (Bucureşti), inaugurat la finalul anului trecut, precum şi Coresi Shopping Resort din Braşov, deschis în martie 2015. Valoarea investiţiilor cumulate în cele două proiecte este de 120 de milioane de euro.

    DE LA AVIAŢIE LA COMERŢ

    „Unele lucruri s-au întâmplat fără să le planific prea mult“, povesteşte Diaconu, care s-a pregătit încă de mic copil pentru o meserie pe care nu o practică. Este pasionat de aviaţie şi şi-a dorit să fie pilot de avion. A construit în copilărie atât de multe machete încât a crezut că într-o zi va zbura şi el cu avionul; pentru a-şi împlini visul, a urmat latura militară a învăţământului, cu un parcurs tradiţional, începând cu liceul militar şi apoi cu academia de profil. Dar mama sa nu a fost de acord, la înscrierea la academie, să semneze un formular prin care statul român era absolvit de responsabilitate în cazul în care studentul sau aviatorul Tatian Diaconu ar fi păţit ceva. A mers totuşi la Academia Militară din Sibiu, dar pe ceea ce el însuşi numeşte „latura mai cuminte, cel puţin iniţial, academia trupelor de uscat“.

    A ales apoi specializarea de paraşutişti, gândindu-se că dacă nu poate să piloteze un avion, mai întâi se urcă în el şi apoi vede ce se mai poate face. „Intrat la academie, mă vedeam deja cu bastonul de mareşal în raniţă şi n-am reuşit să-l iau decât pe cel de sublocotenent, la terminarea academiei. Viaţa m-a împins, oarecum, să părăsesc România, dar nu într-un stil clasic, cum o fac cei mai mulţi.“ A hotărât să-şi urmeze soţia, plecată în Franţa într-un proiect profesional personal. Momentul, pe care îl consideră cel mai complicat din întreaga sa carieră, a însemnat „o ruptură considerabilă pentru mine; fusesem oarecum un produs al armatei române şi o făcusem din pasiune. Vreo 3-4 luni chiar îmi părea rău după ceea ce lăsasem în urmă. Dar până la urmă a fost o decizie asumată, iar acum, privind în urmă, sunt sigur că a fost bună. Dar la acel moment a fost greu de luat şi digerarea ei a durat mult.“

    A ajuns în Franţa, în oraşul Le Havre, pe coasta Normandiei, în februarie 2002, într-un context stabil, pentru că soţia avea un loc de muncă, aveau locuinţă şi maşină, tot ce le trebuia; el însă nu avea o idee prea clară despre ce va urma. Într-o discuţie cu un prieten, înaintea plecării, a fost întrebat ce o să facă în Franţa. A răspuns franc că nu ştie, „dar până la urmă cât de complicat să fie acolo să nu mă descurc?“.

    Ulterior, după ce a trăit 2-3 ani în Franţa, răspunsul ar fi fost complet diferit. A descoperit uşor-uşor sistemul francez, care îşi proteja rezidenţii; cum la acel moment Uniunea Europeană nu includea şi ţara noastră, iar românii erau trataţi ca fiind extracomunitari, apăreau toate problemele de rigoare, având dificultăţi de pildă în obţinerea actelor. A căutat un loc de muncă, dar a descoperit repede că era foarte complicat să se angajeze, iar singura soluţie pentru a nu rămâne acasă drept soţul soţiei a fost să meargă la facultate; avea 26 de ani, dintre care cinci petrecuţi la academie şi „în niciun caz nu-mi mai ardea de facultate“. Acum spune că a fost una din deciziile majore luate, deşi iniţial a vrut să îşi echivaleze diploma de studii din ţară. Un decan i-a replicat că acest lucru nu este posibil, pentru că „voi, în România, cumpăraţi diplome“.

    Nu avea argumente pentru a-l contrazice la acel moment şi s-a înscris la facultate, la tehnici de comerţ, sfătuit de un prieten întâlnit acolo, care i-a spus că i se potriveşte. Experienţa de student în Franţa i-a prins bine pentru că avea în preajmă colegi mai tineri, unul dintre ei cu aproape zece ani („diferenţă de vârstă destul de marcantă“), dar maturitatea i-a permis să înţeleagă diferenţa de mentalitate dintre generaţii şi să înveţe rapid franceza. Asta cu toate că la plecarea din România era încredinţat că ştie destul de bine limba.

    A făcut doi ani de facultate, moment în care a primit prima diplomă, aşa cum permite sistemul francez, şi s-a întors, „într-un spirit de revanşă uşor oltenesc“, către persoana care refuzase iniţial să-i echivaleze studiile. I-a arătat rezultatele sale şi alţi doi ani de facultate i-au fost echivalaţi, fiind admis la master.

  • CEO-ul Mercedes-Benz România vorbeşte despre ruşi, arabi şi milionari excentrici

    “Sunt german, scuze pentru asta, probabil că româna mea nu este atât de bună.” Aşa a început povestea Boris Billich, CEO al Mercedes-Benz România, în cadrul evenimentul Meet the CEO, stârnind zâmbete în rândul celor veniţi să îl asculte. În cadrul Meet the CEO, eveniment ce reuneşte cei mai importanţi manageri din businessul românesc, Boris Billich a vorbit despre cariera sa şi parcursul său în cadrul concernului Daimler, despre condiţiile grele din Rusia şi despre modul inedit de a negocia al arabilor, despre avantajele de a fi în Uniunea Europeană şi despre calităţile pe care trebuie să le aibă un tânăr antreprenor.

    „Din ultimii 20 de ani am locuit în Germania doar trei, fiind mai mereu pe drumuri. Într-un fel, e un lucru care îmi place, e parte din felul meu de-a fi. Aş fi surprins să mă priviţi ca pe un german tipic, deoarece nu mă consider unul”, spune Boris Billich, cel de-al doilea german care vine la conducerea reprezentanţei locale a Daimler în ultimii opt ani. Predecesorul său, Michael Grewe, a condus compania atât în perioada de creştere 2007-2008, cât şi în anii următori, de scădere.

    Billich se amuză atunci când este întrebat despre un alt german cu prenume atipic, cunoscut în toată lumea pentru rezultatele sale din sport: „Dacă nu ştiaţi, Boris Becker îşi sărbătoreşte ziua de naştere la câteva zile distanţă de mine, dar asemănările dintre noi se termină aici. Eu nu am avut succes în sport, iar astăzi sunt mulţumit atunci când îmi văd numele în ziar într-un context pozitiv, ceea ce nu cred că e valabil în cazul lui Becker”.

    CEO-ul Mercedes-Benz România a început să lucreze pentru Daimler încă din timpul facultăţii, profitând de faptul că numeroase companii din Germania ofereau tinerilor internshipuri plătite. „Am urmat un tip special de studii, inventat în Germania în anii ’80, care este de fapt o combinaţie de internshipuri şi clase. Este un lucru bun, pentru că astfel nu eşti nevoit să ai bani puşi deoparte pentru facultate. Eşti plătit de o companie şi în schimb trebuie să îţi iei un angajament că, atunci când nu ai cursuri, vei lucra pentru respectiva companie. În cazul meu a fost Daimler.” Primul său job a fost în cadrul departamentului de sales planning, unde trebuia să preia informaţii legate de volumul de vânzări de la reprezentanţe din toată lumea.

    Nu era foarte complicat, spune Billich zâmbind; trebuia pur şi simplu să notezi o serie de numere comunicate de alţii. „La vremea aceea nu exista internet şi nimeni nu avea smartphone-uri; aveai doar un telefon pe care toată lumea suna pentru a transmite cifrele. Era interesant, pentru că interacţionai cu oameni din toată lumea. Acela a fost primul meu job, în anul 1993. Ulterior, am început să lucrez în vânzări şi marketing. Nu sunt o persoană foarte tehnică, pot spune că am două mâini stângi, aşa că în mod natural am ales un sector care nu implică astfel de calităţi.”

    Billich se inspiră din viteza cu care lumea se schimbă, amintindu-şi cu o oarecare nostalgie de vremurile mai simple din anii ’90: „Am avut norocul de a-mi începe cariera într-o perioadă în care doar şeful cel mare avea calculator. Toţi angajaţii trebuia să scrie de mână raporte, să includă statistici, iar cei care greşeau o literă sau o cifră erau nevoiţi să o ia de la început. Apoi au apărut primele telefoane mobile, la mijlocul anilor ’90; astăzi toată lumea are un computer pe telefon şi poate accesa aproape orice bază de date din lume. Societatea se află însă într-o continuă mişcare, iar ceea ce ai astăzi s-ar putea să nu mai existe mâine. Cred că aceasta este o lecţie extrem de importantă pentru tot ceea ce facem, atât în viaţa privată, dar mai ales în business. Trebuie să fim tot timpul deschişi la schimbare”.

  • Tripleta lui Toni Volpe: reţea, digitalizare, stabilitate

    Cu 11 ani în urmă, Toni Volpe s-a urcat într-un carusel din care încă nu a coborât şi care merge tot mai repede. Toni Volpe s-a urcat în caruselul Enel în Italia, unde a lucrat în divizia de strategie timp de doi ani, apoi a ajuns în SUA country manager la 32 de ani, în 2011 s-a întors la Roma şi a preluat o funcţie globală în HR, iar în 2014 a ajuns în România.

    Invitat la evenimentul Meet the CEO săptămâna trecută, Toni Volpe a rezumat cariera sa de până la 43 de ani, povestind că a ales să vină în România (putând să aleagă între două pieţe est-europene) deoarece businessul italienilor de pe piaţa locală conţine toate cele trei linii de dezvoltare vizate de compania-mamă.

    De când a intrat în echipa Enel, cariera lui Toni Volpe pare marcată de cifra trei: a schimbat trei joburi în cadrul Enel până să vină în România, a ales România pentru că aici este mixul considerat perfect de companie: distribuţie, vânzări şi producţie verde, iar anul când a venit în România a fost, pentru o persoană căreia îi plac provocările, unul marcat de trei provocări complicate. 2014, anul numirii lui Toni Volpe la cârma Enel în România, a fost anul când s-a anunţat (şi apoi retractat) vânzarea activelor Enel de pe piaţa locală într-o încercare de reducere a datoriilor acumulate la nivel de grup. 2014 a fost şi anul când Enel România a intrat în atenţia DNA pentru ceea ce a fost numit „scandalul facturilor dublate“, dar şi când Matteo Cassani, managerul care a supervizat procesul de achiziţie a companiilor Enel în România, s-a sinucis. 

    Toni Volpe preferă să nu comenteze despre evenimentele din 2014 şi să se raporteze la România ca la piaţa unde coordonează cel mai mare business din cariera sa de până acum. Enel are în România afaceri de peste un miliard de euro (în 2013, ultimul an când Enel a raportat indicatorii financiari locali, veniturile companiei ajunseseră la 1,12 miliarde de euro, cu o EBITDA de 289 milioane de euro). Pentru 2014, compania a raportat indicatorii doar la nivel de regiune, iar pentru primul trimestru din 2015 Enel România a raportat venituri de 265 de milioane de euro şi EBITDA de 64 de milioane de euro, în scădere cu 3,6%, respectiv cu 1% faţă de primul trimestru din anul trecut.
    Toni Volpe este al cincilea country manager al Enel România – după Brunello Bote, Matteo Codazzi, Claudio Zito şi Luca D’Agnese, italienii dominând bazinul de manageri din care Enel îşi alege reprezentanţii pe care îi trimite să îi conducă businessurile din toată lumea.

    „Eu sunt dintr-un oraş mic numit Montella, din Campagna, regiunea Napoli. Acolo am crescut, am mers la şcoală în oraş, până am terminat liceul, iar apoi familia mi-a dat două alegeri: să devin inginer sau doctor“, povesteşte Toni Volpe de unde a plecat şi a urmat Politehnica din Milano, urmând ca ulterior, în perioada 2001-2002, să meargă la Columbia Business School pentru a-şi completa studiile de management. În facultate a ales să facă inginerie economică, dar nu a lucrat niciodată ca inginer, mai ales că Bain, companie de consultanţă britanică, l-a recrutat pentru un internship încă de pe băncile facultăţii.

    „Nu ştiu de ce m-au ales pe mine. Norocul este o componentă importantă a vieţii. Reţeta lor era simplă: voiau oameni cu rezultate academice bune şi apreciau personalitatea, căutau oameni eclectici, care pot face trecerea uşor de la un domeniu la altul, deoarece într-o zi lucrezi în modă şi mâine în servicii financiare. Ei căutau oameni care să înveţe repede, iar eu sunt o persoană puternic orientată către detalii şi către învăţare accelerată, dar şi către înţelegerea aspectelor fundamentale a ceea ce se află în faţa mea. Caut lucrurile dificile, caut să îmbunătăţesc, să îmi las amprenta.“ A mers în armată după ce a terminat facultatea, iar, când a revenit, s-a angajat ca manager de logistică în Franţa, la Decathlon: „Decathlon era un loc unde mă gândeam că voi rămâne pentru mult timp: era un mediu dinamic, tânăr, unde oamenii tineri primeau responsabilităţi importante, învăţam şi limba franceză, dar Bain, care dispăruse din peisaj, m-a chemat înapoi la Milano şi m-a introdus într-un program pentru tineri consultanţi“.

    A revenit în Italia atras mai ales de ideea de a lucra în consultanţă, dar şi de salariul iniţial oferit de Bain, de 40.000 de lire anual (aproximativ 20.000 de euro). Povesteşte entuziast despre experienţa la Bain şi despre faptul că acolo a învăţat în primul rând metodologie („în consultanţă ajungi să înţelegi prin intermediul numerelor problemele cu care se confruntă compania şi modul cum poţi să îi oferi o soluţie clientului“), dar şi ce înseamnă cu adevărat lucrul într-o echipă: „Ce este important este că soluţia pe care o vei oferi e un proces consultativ – care se foloseşte de ideile tale, de ale clientului, de ale altor consultanţi, de ale unor experţi, e o pluralitate de surse care construiesc o soluţie. Oricât ai fi de deştept, nu ai cum să găseşti soluţia singur – cu cât înţelegi mai repede asta, cu atât este mai bine. Este important să valorifici ideile celorlalţi, la fel cum e important să îţi respecţi promisiunile“.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin, începând cu 18 mai.

  • Cehul Martin Zmelik răspunde de 1,4 milioane de consumatori din România şi de cel mai mare parc eolian terestru din Europa

    “Sunt prea tânăr ca să dau zece sfaturi despre carieră“, glumeşte Martin Zmelik, cehul de 41 de ani care con-duce de mai puţin de un an operaţiunile de pe piaţa locală ale companiei energetice CEZ. Prea tânăr, prea democrat şi prea protector sunt atributele cu care s-a autocaracterizat Martin Zmelik la evenimentul „Meet the CEO“, la care a participat săptămâna trecută şi la care a povestit despre provocările de a conduce un busi-ness de aproape jumătate de miliard de euro, a cărui strategie, cel puţin pe termen mediu, se axează pe con-solidare şi pe calitatea serviciilor şi nu pe investiţii sau pe creştere agresivă.

    Cu toate că e tânăr, Martin Zmelik a enumerat cele zece sfaturi, în care a vorbit despre strategia carierei, despre importanţa experienţei oamenilor de la care înveţi, despre respect, despre importanţa dezvoltării personale şi a echilibrului între muncă, familie şi priorităţile personale, despre cum să îţi construieşti o echipă puternică şi, nu în ultimul rând, despre cum să nu devii îngâmfat şi să rămâi cu picioarele pe pământ. 

    Povestea CEZ pe piaţa locală a început în 2005, acelaşi an când Martin Zmelik, un tânăr manager de 31 de ani, primea responsabilitatea de a coordona businessul internaţional al CEZ, cea mai mare companie de servicii energetice din Europa Centrală şi de Est. „Sunt în această companie de zece ani, am început ca manager al portofoliului internaţional al CEZ, deci la momentul achiziţiei din România (în 2004-2005) eram responsabil de punerea bazelor companiei şi de administrarea a 15 pieţe şi 50 de companii ale grupului în regiune“, povesteşte Martin Zmelik despre începuturile sale la CEZ şi despre cum s-a împrietenit cu industria energetică, un domeniu din care înţelegea, în primă fază, doar cifrele: „Eu vin dintr-un business plictisitor. Backgroundul meu este în finanţe. Pentru mine, faptul că am ajuns în energie a fost legat de experienţa pe care o aveam în transformarea companiilor mari şi pentru că aveam un background financiar solid“.

    Înainte de a veni la CEZ, Zmelik a lucrat în domeniul financiar, IT şi management de proiect la Komercni Banka şi la Ceska Pojistovna (Komercni Banka este membră a Société Générale, iar Ceska Pojistovna este una dintre cele mai mari companii de asigurări din Republica Cehă). Din primii săi ani de muncă apreciază cel mai mult faptul că a lucrat cu oameni care au avut încredere în el: „M-a impulsionat mult în carieră directorul de la Ko-mercni Banka: la acea vreme aveam 23-24 de ani şi m-a promovat ca head of controlling. Era o perioadă complicată pentru instituţie, când banca a fost salvată de la faliment şi a fost pusă pe baze noi pentru a fi pri-vatizată, ceea ce s-a şi întâmplat. E important să ai încredere în oameni şi faptul că am nimerit în mijlocul unei perioade turbulente a fost spre bine, pentru că am avut şansa să lucrez în restructurare şi în turnaround man-agement, lucruri esenţiale pentru cariera mea viitoare. A fost parte dintr-o combinaţie unică de ţară în dezvoltare, schimbarea unei companii şi procesul de vânzare a băncii, iar ulterior şi cel de preluare – am lucrat şi de partea cealaltă a baricadei, după vânzare“. CEO-ul CEZ descrie jobul perfect ca având trei laturi: „conţinutul jobului („să îţi construieşti cariera prin ceea ce faci“), calitatea superiorului direct (“trebuie să împărtăşiţi vizi-unea“) şi salariul („trebuie să te motiveze şi să îţi arate că eşti un asset pentru companie“). Povesteşte că în CEZ a avut până acum trei şefi şi că întotdeauna a considerat important să poată avea o discuţie bazată pe argumente cu orice coleg de la orice nivel din companie.

  • Antreprenorul care conduce compania vândută americanilor este unul dintre cei mai mari angajatori din România

    Dacă e să căutăm rapid termenul care îl defineşte pe Vladimir Sterescu, îi putem spune liniştiţi „angajatorul“. Antreprenorul care în urmă cu nouă ani îşi vindea call-centerul EasyCall americanilor de la CGS, la rândul ei o companie antreprenorială, a devenit unul dintre marii angajatori locali; mai mult, se adresează cu precădere Generaţiei Y, care se confruntă cu o rată îngrijorătoare a şomajului. Prezent la evenimentul „Meet the CEO“, Sterescu a pledat pentru industria de outsourcing, care oferă slujbe pentru circa 60.000 de oameni, a vorbit despre experienţa sa personală, de antreprenor şi de şef al unei companii importante de servicii, dar şi despre 
ieşirea României din zona de low cost.

    “Cred că trebuie să ieşim din zona low cost şi cred că trebuie să susţinem din ce în ce mai des că suntem o piaţă cu o forţă de muncă educată, competentă să preia servicii din ce în ce mai complexe“, spune Vladimir Sterescu, rezumând în câteva rânduri ceea ce a fost un avantaj, dar şi un blestem pentru angajatul român, definiţia de forţă de muncă ieftină. Şi el trebuie să ştie destul de bine, pentru că de aproape un deceniu lucrează într-o industrie competitivă, cu implicarea unui mare număr de oameni, industrie care ar trebui să îşi depăşească percepţia cvasigenerală de cenuşăreasă a sectorului tehnologic.

    În cazul CGS, când spunem număr mare de oameni, spunem aproape 3.000 de tineri de până în 30 de ani, în Bucureşti, Braşov, Sibiu şi Târgu Jiu, care lucrează pentru clienţi mari companii din topul 500 Fortune. „Personalul este marea bătălie în industria de call center. Industria creşte, iar pentru oamenii care sunt în industrie asta înseamnă oportunităţi de a se dezvolta, ceea ce îşi doreşte şi generaţia nouă. Este o generaţie care arde etape, care la interviu întreabă cum poate ajunge manager, şi este foarte bine că vrea să ajungă manager şi trebuie să ai un răspuns pentru el. Este o generaţie care comunică mai greu în mod direct, dar se descurcă foarte bine în social media şi îşi extrage informaţie din online. Este o generaţie foarte bine documentată sau, dacă nu este, într-o oră are toate răspunsurile, pentru că fiecare este conectat cu 1.000 de prieteni.“ Iar faptul că tinerii lucrează pentru clienţi din topul 500 Fortune, pentru cele mai mari companii din lume, care au standarde de la care pot învăţa, este un avantaj inportant. Mai mult, un angajat poate trece la un alt client, care activează în altă industrie, aşa că într-un timp relativ scurt se poate familiariza cu două industrii şi cu două din cele mai mari companii din lume. „Ceea ce este fabulos pentru cineva de 27 – 29 de ani. Aceasta este zona în care trebuie să ne diferenţiem şi trebuie să speculăm momentul creşterii industriei, în care apar oportunităţi“, spune Sterescu.

    Industria locală a outsourcingului intră într-o perioadă de rafinare, de evoluţie. „În 2003 am început cu servicii de call center, iar ulterior am început să oferim servicii de suport tehnic, pentru telefoane mobile, pentru laptopuri sau pentru anumite produse software specifice unor companii. Dacă ne uităm la marii jucători, Genpact, Accenture sau IBM, ei au adus aici suport pentru servicii financiare, legal, procurement, HR outsourcing. CGS oferă şi servicii financiare şi, dacă te uiţi pe o piramidă a activităţilor de suport, call centerul este undeva jos, iar noi trebuie să începem să urcăm, să ne diferenţiem cât mai mult şi să oferim cât mai multe astfel de servicii specializate. În Bucureşti sau în Cluj nu se va mai vorbi, în scurt timp, de piaţă low cost. Dacă spui că omul meu are cunoştinţe financiare, bancare, are o experienţă în banking de câţiva ani şi poate să facă activităţi de contabilitate, de exemplu, în mai multe limbi străine, nu mai eşti în zona low cost, eşti într-o zonă a specialiştilor. Acolo cred că este secretul de creştere.  Dar mesajul trebuie să fie unitar, toţi cei din industria de outsourcing din România trebuie să avem acest mesaj: „Noi nu suntem piaţă low cost“. Până acum modelul de vânzare pentru serviciile noastre în exterior era foarte simplu: veniţi în România, avem salarii mici şi forţă de muncă educată care ştie limbi străine. Eldorado! Nu mai e chiar aşa, trebuiesc atrase şi activităţi mai complexe, chiar dacă volumele sunt mai mici“, spune şeful CGS.

    Acest paragraf nu ar fi complet fără o statistică relevantă: în 2013, în Uniunea Europeană, 23,4% dintre tinerii sub 25 de ani erau şomeri, ajungându-se, conform Eurostat, până la 58,3% în cazul tinerilor greci sau 55,5% pentru spanioli. În România şomajul în rândul tinerilor este 23,6%, în Bulgaria 28,4%, iar în Ungaria 27,2%. 57,7% dintre tinerii europeni de 15 – 24 de ani erau, în 2013, inactivi; asta înseamnă 32,6 milioane de persoane. Sigur, în cele mai multe dintre cazuri inactivitatea înseamnă de fapt continuarea studiilor sau alte responsabilităţi sociale sau familiale, dar există totuşi 5,6 milioane de tineri europeni care îşi caută şi nu îşi găsesc un loc de muncă, determinând presa şi observatorii sociali să vorbească despre „generaţia pierdută“ a Europei.

  • Povestea noului şef al Vodafone România, Ravinder Takkar

    Ravinder Takkar, indianul care conduce de la 1 mai Vodafone România, subsidiara grupului britanic de telecomunicaţii, a vorbit la Meet the CEO despre obiectivele sale în ceea ce a numit “ţara cu cele mai mici preţuri din Europa” sau “cea mai competitivă piaţă de pe continent”. Democratizarea smartphone-ului, transferul de bani prin noul serviciu M-pesa şi consolidarea sectorului B2B, unde compania este lider, vor fi coordonatele mandatului său.

    Am tot văzut în articolele pe care le-aţi scris despre mine săptămâna trecută că am 45 de ani. Tocmai am împlinit 46 în acest weekend.“ Ravinder Takkar a venit destins la Meet the CEO, dornic să povestească despre cariera sa globală şi despre planurile sale în fruntea Vodafone, dar şi să afle mai multe despre România, piaţa telecom şi despre cât de mulţumiţi sunt cei din audienţă de serviciile companiei. Primul indiciu despre trecutul său internaţional stă în accentul indian care abia se mai simte. A plecat de mai bine de 20 de ani din India în SUA, unde a şi studiat informatică la facultate, aşa că pare mai degrabă american decât asiatic la nivel de discurs. După două decenii petrecute în peste zece ţări, Takkar a ajuns în cea mai competitivă piaţă de pe continent.

    Un loc în care preţul contează enorm în decizia de a cumpăra. „Dar şi un loc unde, concurenţa fiind acerbă, clientul începe să se uite tot mai mult şi la calitatea serviciilor.“ Takkar a venit în România din funcţia de CEO al Vodafone Partner Markets. Spune despre mutare că „unii o pot privi nu neapărat ca pe o promovare, dar în realitate este o provocare nouă, un rol pe care nu l-am îndeplinit până acum, deci poate fi văzut ca o promovare. Este o şansă diferită, este ceea ce îmi doream“. Drumul până la obţinerea jobului pe care şi-l dorea a fost însă lung.

     „M-am născut în India, dar eram foarte tânăr când m-am mutat cu familia în Statele Unite ale Americii. Am crescut, am studiat şi am început să lucrez în SUA în urmă cu două decenii pentru Vodafone“, îşi începe povestea Takkar. După doi ani s-a căsătorit –  „un eveniment mai mare decât jobul obţinut la Vodafone“ – şi apoi cariera l-a purtat în toate colţurile planetei. Avea să se întoarcă peste ani în ţara natală, unde britanicii l-au trimis pentru câţiva ani ca director de strategie –  „nu lucrasem niciodată în India, aşa că a fost o experienţă extrem de interesantă“.

    Spune că nu a vrut mereu să lucreze în telecom, ba chiar se visa explorator: „Am visat mereu să am un job care să-mi permită să petrec timp în aer liber. Mă vedeam un om al muntelui. Dar visul meu s-a zguduit într-o zi când am plecat cu fratele meu să facem alpinism pe un vulcan din SUA şi, după ce o furtună a venit brusc, m-am gândit că o să murim. A trebuit să fim salvaţi de trupele de intervenţie. Aşa s-a terminat cariera mea aspiraţională“.

    Primul său job a fost într-o companie de consultanţă, iar cariera sa s-a îndreptat către telecomunicaţii în 1994 după ce şefa lui de la acea vreme s-a angajat la Air Touch, unde avea să fie coleg cu predecesorul său de la conducerea Vodafone România, spaniolul Iñaki Berroeta. „Nu ştiam la acea vreme prea multe despre telecom. De aceea, nu pot să spun că am plănuit ceva. A fost mai degrabă o coincidenţă.“

    Întrebat dacă a fost cea mai bună decizie a vieţii sale, Takkar spune că a făcut un pas destul de bun – „să mă căsătoaresc cu soţia mea a fost cea mai bună decizie, aşa că orientarea spre telecom a fost doar o decizie deşteaptă“. A ţinut cont de profilul său tehnologic în alegerea domeniului în care să lucreze, mai ales că a prins telecomunicaţiile GSM în plină dezvoltare, având posibilitate să lanseze telefonia mobilă pe pieţe în care aceasta nu exista – „se făceau lucruri pe care nu le mai făcuse nimeni până atunci, iar partea asta mă atrăgea foarte tare; nu am făcut prea multă analiză, mi s-a părut că sună foarte bine şi că mi se potriveşte“. În perioada în care a lucrat pentru Air Touch, Takkar a fost implicat în primii paşi ai expansiunii tehnologiei GSM din Europa. A lucrat un an şi jumătate în Spania, apoi timp de doi ani în Polonia şi ulterior în Portugalia. După aceea s-a întors în SUA pentru a lucra la platformele tehnologice, iar în 1999 Air Touch era cumpărată de grupul britanic Vodafone.

    Despre România a auzit prima oară de la unul dintre foştii directori de tehnologie ai Vodafone România, cu care s-a întâlnit în India şi apoi la Londra, când a văzut rezultatele campaniei Ciobanul Ghiţă. „Nu ştiam că voi ajunge aici într-o zi. Eu sunt din India, soţia mea este americană, copiii mei sunt un mix. Am trăit în Marea Britanie, SUA, India, Polonia, Portugalia, Spania şi Japonia. Sunt destul de confuz când cineva mă întreabă de unde sunt.

  • McCEO – povestea şefului McDonald’s România şi planurile lanţului american de restaurante

    Daniel Boaje este de patru ani responsabil de activitatea McDonald’s în România, dar cariera sa a început în urmă cu 20 de ani. La un moment dat a încercat aventura antreprenoriatului, s-a specializat apoi în domeniul financiar, dar a ales în cadrul reţelei de fast-food. El povesteşte care au fost momentele cheie din drumul către fotoliul de CEO al McDonald’s în România.

    “Sunt foarte ambiţios, mă bazez foarte mult pe echipă, sunt foarte preocupat de dezvoltarea oamenilor din jurul meu, încerc să schimb, nu mă mulţumesc cu un lucru bine făcut, care mâine poate fi făcut mai bine; sunt atent să nu fac aceeaşi greşeală de mai multe ori”, spune despre sine Daniel Boaje, care a fost invitat, în cadrul întâlnirii Meet the CEO, să-şi facă analiza SWOT. La capitolul defecte crede că „sunt workahoolic, temperamental, încăpăţânat, dar câteodată – rar – accept un punct de vedere diferit atunci când este bine argumentat; mai am lucruri de învăţat”.

    Daniel Boaje, director general al McDonald’s România, a preluat conducerea companiei în urmă cu patru ani, dar s-a angajat în cadrul companiei americane în urmă cu aproape 20 de ani. Îşi aminteşte limpede toate datele importante din cariera sa, făcând referire nu doar la ani, ci chiar la o anume zi dintr-o lună. Spune despre sine că este „un om normal”, că împlineşte anul acesta 44 de ani şi povesteşte că a început să lucreze la McDonald’s în 1994, după ce a văzut un anunţ în ziar. Chiar dacă la acea vreme apăruseră câteva firme de recrutare, nu era încă vremea lor şi foarte populare erau anunţurile de angajare, care ajungeau şi pe o jumătate de pagină de ziar. „Cred că anunţul suna: «McDonald’s România angajează manager de restaurant», orice ar fi însemnat acest lucru, pentru că nu îmi era clar”, spune acum Daniel Boaje.

    Faptul că a dobândit experienţă încă din vremea studenţiei s-a dovedit de mare folos, iar domeniul în care a activat se leagă cu precădere de vânzări. Odată cu terminarea facultăţii, îşi aminteşte, „am avut şansa să lucrez la Ministerul Comerţului, în 1993, vreme de doar două luni, pentru că apoi am plecat în armată, la Sibiu, la o unitate de intendenţă; iar la întoarcere se restructurase postul”. Spune că nu-şi mai aminteşte exact salariul, dar estimează că se plasa în jurul a 25 de dolari pentru slujba care i-a fost oferită după armată, bani care nu-i erau suficienţi pentru a se descurca; i s-a spus: „Rămâi, s-ar putea să ai şansa să pleci la post, în minister”. Numai că ar fi trebuit să se însoare, „lucru care nu era posibil”. Prin urmare, s-a angajat la o firmă care vindea produse Colgate-Palmolive, iar în perioada de probă, de patru luni, mergea cu tramvaiul sau pe jos; a primit apoi maşină, „lucru pe care l-am considerat o mare promovare, şi am bătut sectoarele 5 şi 6, butic cu butic, magazin cu magazin, aşa cum erau la vremea aceea”.

    Un moment de cotitură în cariera sa a fost cel în care a văzut anunţul dat de McDonald’s şi s-a gândit că n-are nimic de pierdut dacă îşi trimite CV-ul. Dar la acea vreme lucrurile erau mai complicate decât acum: CV-ul a fost trimis prin poştă, cu un număr de telefon de acasă. „Am avut cred şase sau şapte interviuri pe parcursul a jumătate de an”, şi a fost angajat de la 1 noiembrie 1994. Primul restaurant McDonald’s în România s-a deschis în urmă cu 19 ani, pe 15 iunie 1995, şi de atunci, spune Boaje, „s-au întâmplat multe lucruri”. Mai intrase în contact cu marca de fast-food, pentru că fusese însoţitor de bord în 1991 şi una dintre primele ţări pe care le-a vizitat a fost Irlanda, unde a mers la un McDonald’s, pentru că auzise că acolo poate mânca cu bani puţini. „Ne-am uitat la meniu de sus în jos şi ne-am oprit la cafea, pentru că era singura pe care mi-o permiteam la acel moment.” Dar, completează el, prima sa experienţă cu McDonald’s i-a lăsat o impresie plăcută, pentru că era „curat, bine organizat şi personalul foarte amabil, într-o vreme în care în restaurantele din România chelnerii se comportau de parcă erau mai importanţi decât clienţii”.

    La primele interviuri de recrutare a aflat că într-un restaurant McDonald’s sunt mai mulţi manageri, lucru pe care mărturiseşte că nu l-a înţeles de la bun început. „Astăzi avem în medie nouă manageri pentru fiecare restaurant din România; unul dintre ei este şeful.” Pe parcursul celor şase luni în care s-au derulat interviurile, îşi aminteşte că auzea mereu două lucruri: „Unu, este extrem de importantă echipa, oricât de valoros eşti; doi, nimeni nu este de neînlocuit, în sensul că menirea unui manager este să pregătească alţi oameni. Mai mult decât manageri, eram traineri sau formatori”. Iar determinarea cu care şi-a clădit cariera era vizibilă încă de la acele momente: i s-a părut că este important să întrebe, după fiecare etapă, cum s-a descurcat şi când este următoarea etapă, pentru că nu putea fi contactat decât pe telefonul fix, ceea ce limita mult comunicarea: „…nu puteam sta lipit de telefonul fix”.

    Cea mai importantă etapă a procesului de recrutare a fost o probă de lucru pe care a susţinut-o la un restaurant din Ungaria. În ultima fază, din 25 de oameni au fost aleşi doar 14. Îşi aminteşte că vreme de trei zile a lucrat câte 12 ore; că s-a ars, a greşit, a învăţat, a fost certat şi felicitat, dar şi că dormea foarte bine după 12 ore de muncă. Apoi a avut loc interviul final, în urma căruia a fost angajat şi a urmat, în 1994, o perioadă de pregătire de şase luni, tot în Ungaria. Despre nivelul salarial de la acea vreme nu dă detalii precise, dar crede că avea cam acelaşi venit ca şi tatăl său. „Pentru un începător era un salariu foarte motivant şi îl comparam cu venitul pe care îl aveam ca agent de vânzări, când nu câştigam chiar puţin.” Făcea parte din prima echipă de oameni a McDonald’s pe piaţa din România, care avea ca misiune să înveţe cât se poate de mult, pentru că trebuia ca la întoarcere să recruteze angajaţi şi să-i pregătească pentru deschiderea primului restaurant. „Era multă responsabilitate şi cred că McDonald’s este compania care are cel mai complet program de pregătire”, spune Boaje. Din exterior poate părea banal: la un moment dat, când spunea că a absolvit Hamburger University – sunt cinci astfel de istituţii în lume – părea o glumă.

    „Când explic ce înseamnă asta, oricine îşi schimbă părerea”, afirmă el, iar în sprijinul ideii stă faptul că Hamburger University este un campus în adevăratul sens al cuvântului, cu profesori, lectori şi cursuri. „Orice director de restaurant în McDonald’s trebuie să fie absolvent al unei asemenea universităţi şi să aibă o diplomă pe care să scrie «Barchelor of Hamburgerology». Acest lucru spune că noi luăm afacerea asta foarte în serios.” Face asocieri interesante: „«McDonald’s este în industria de entertainment, oamenii trebuie să plece zâmbind şi să încerce să fredoneze lucrul pe care ai încercat să i-l transmiţi în ziua respectivă». Este o perspectivă destul de interesantă, McDonald’s este mai mult decât hamburgeri, Happy Meal, cartofi prăjiţi sau îngheţată”, spune Boaje.

  • Povestea uneia dintre cele mai puternice femei din energie. De ce a renunţat la antreprenoriat şefa Nuclearelectrica

    Daniela Lulache este o femeie de carieră. Te lămureşti de acest lucru destul de repede după ce o cunoşti, din acel ansamblu de mesaje, gesturi şi priviri greu de descris, dar uşor de înţeles, din ştiinţa de a spune – nu mereu, ci doar când trebuie – „nu”, din felul cumpănit în care îşi alege cuvintele şi îşi exprimă ideile.

    A terminat ASE, în urmă cu două decenii, şi visa să lucreze în comerţul exterior, un domeniu la modă în acea perioadă. A prins în facultate trecerea de la comunism la capitalism, iar comerţul exterior era o dovadă a libertăţii şi a deschiderii dobândite atunci de societatea românească. „Ulterior părea că e foarte important să lucrezi în zona financiar-bancară. Cert este că nu mi-am dorit deloc să lucrez în finanţe, deşi am terminat facultatea de finanţe şi am lucrat mare parte din cariera mea în acest domeniu. Apropo de cine sunt eu, sunt un om care a constatat, în timp, că trebuie să fac bine tot ceea ce nu am vrut să fac.”

    Primul job a fost de contabil la întreprinderea de transporturi turistice auto, iar primul salariu de 1.200 de lei, unul dintre cele mai mici salarii care existau pe piaţă la acel moment. „La acest job am renunţat, următorul a fost businessul meu, o firmă de contabilitate, iar primul client a fost un coleg de facultate. După aceea, am deschis cu soţul meu un alt business. Ne-am gândit că putem aduce aici produsele Disney, dar s-a dovedit că nu este chiar aşa. Drepturile de autor erau foarte scumpe, iar România s-a dovedit nepregătită la ora aceea să plătească produse licenţiate real şi corect, competiţia era cu produsele chinezeşti, iar preţurile nu puteau fi comparate. N-a fost cea mai bună afacere a noastră.”

    În acel moment s-a terminat şi „cochetăria” cu zona antreprenorială. Cu doi copii mici, a decis să îşi ia o slujbă „de la 9 la 5″, iar soţul să rămână în zona antreprenorială. „Nu mi-a ieşit, niciodată nu am reuşit să am un job 9 to 5, dar am constatat că mă simt mult mai bine în organizaţiile mari, care pot avea un alt fel de impact decât cele din zona antreprenorială.”

    LECŢIA 1: CRIZA DE SUPRACREŞTERE

    A început să lucreze într-o organizaţie relativ mică, în investment banking. Se numea Expandia şi era o bancă de investiţii cehească. „Era o perioadă în care în partea asta de lume descopeream investment bankingul, prin 96 sau 97. Expandia nu cred că mai trăieşte acum decât în Cehia, iar lecţia pe care am învăţat-o de la ei se numeşte criza de supracreştere. Creşterea trebuie să fie şi ea controlată, trebuie să ştii întotdeauna în ce etapă eşti, pentru că s-ar putea să creşti spectaculos şi să nu faci faţă creşterii.„ A avut trei interviuri pentru ocuparea postului, cu analistul-şef, CEO-ul şi country managerul. „E un job de care sunt foarte mândră, pentru că noţiunea de investment banking atunci am întâlnit-o. M-am gândit: cu câtă contabilitate ştiu ar trebui să pot să fac şi analiză financiară, informaţia este acolo; s-a dovedit că este aşa pentru că la un interval de 6 luni am devenit analist-şef, iar la un an după aceea country manager şi singura femeie membru în boardul companiei-mamă.„

    Prima tranzacţie la care a lucrat a fost cea prin care AIG a intrat acţionar în Luxten. Cum lucra pe atunci un investment banker? „Era o plajă mare de clienţi potenţiali şi te duceai din uşă în uşă.„

    După Expandia s-a mutat la Erste, divizia din România, care a existat până la finalul anilor ‘90. Formal, a mai existat o perioadă, dar a fost unul din momentele dramatice ale acestei industrii, care aproape dispăruse. Rămăseseră doi sau trei jucători în piaţă.

    La sfârşitul anilor ‘90, investment bankingul nu traversa cea mai fericită perioadă şi a urmat o nouă schimbare de direcţie în carieră. „Din punctul meu de vedere, în perioada aia commercial bankingul era în expansiune. AVAB a fost trecerea de la investment banking la commercial banking, apoi Raiffeisen, apoi Fondul Proprietatea. La Raiffeisen m-am ocupat de restructurare şi recuperare.„

  • Mesajul şefului Fondului Proprietatea pentru români: Învăţaţi să faceţi bani!

    Dacă ar fi să se imagineze încă o dată ca proaspăt venit în România, Greg Konieczny glumeşte că primul lucru pe care l-ar face ar fi probabil să afle rezultatele meciurilor de fotbal; pasiunea de fotbalist amator în tinereţe a făcut, de altfel, ca printre puţinele cuvinte româneşti pe care le ştie să se numere şi câţiva termeni din jargonul fotbalistic, pe lângă primul cuvânt învăţat aici – „mulţumesc„. Konieczny a ajuns aici prima dată în 1996-97, când bursa era în plin boom, şi de atunci cam în fiecare an a venit să caute companii în care Franklin Templeton să investească.

    Din 2010 însă, când Franklin Templeton a devenit administratorul Fondului Proprietatea, a început să cunoască mai bine „cultura şi culoarea locală„. Iar percepţia lui a fost influenţată, nu în cel mai fericit mod, de faptul că a avut de-a face foarte mult cu funcţionari ai statului. „Nu am înţeles la momentul respectiv, când am preluat mandatul de administrator, cât de jos era de fapt punctul de pornire: ne făcusem temele în materie de cercetare a pieţei, discutasem cu companii, cu acţionari, dar înţelegi cu adevărat situaţia numai când începi să te ocupi zilnic de o activitate, să ai răspunderea ei directă. Şi n-a fost poate chiar un şoc, dar sigur situaţia pe care am găsit-o a fost sub aşteptările noastre.„

    Konieczny se referă în primul rând la guvernanţa corporativă, la calitatea culturii din companiile controlate de stat şi la interferenţa din partea guvernului ori a „diferitelor forţe din jurul guvernului„ în conducerea acestor companii. De pildă, la prima întâlnire cu directorul Hidroelectrica, Mihai David, nu a fost o discuţie clasică de prezentare a companiei, ci de explicaţii pe marginea contractelor speciale de livrare a energiei; astfel de discuţii l-au lămurit că marile companii de stat nu erau conduse ca nişte entităţi independente, centrate pe profit, ci prin executarea unor ordine de la oameni din guvern. „Cea mai mare problemă a fost ca aceşti manageri să conştientizeze că răspund faţă de companiile lor şi că nu sunt intangibili doar fiindcă execută nişte ordine de la anumiţi miniştri sau persoane din aparatul guvernamental„, spune Konieczny.

    Faţă de situaţia din urmă cu trei ani, acum lucrurile nu sunt ideale, dar sunt „mult, mult mai bune„, cel puţin la majoritatea companiilor din portofoliul Fondului, unde nu mai există idei sau proiecte care să afecteze negativ companiile, iar guvernul este mult mai precaut, „ceea ce e un progres„.

    În ceea ce-l priveşte, consideră că deciziile cele mai bune luate ca manager au fost de a reorienta strategia de la iniţierea de noi achiziţii de acţiuni spre concentrarea pe maximizarea valorii portofoliului existent, prin implicarea activă în ameliorarea standardelor de administrare a companiilor din portofoliul FP, prin programele de răscumpărare a acţiunilor proprii în vederea anulării lor ulterioare şi prin programele de distribuţie de numerar către acţionari, în urma reducerii capitalului social. Atât răscumpărările de acţiuni, cât şi distribuţia de numerar către acţionari vizează diminuarea discountului la care se tranzacţionează acţiunile Fondului faţă de valoarea activului net.

    „Majoritatea managerilor de fonduri vor să crească fondurile, să le facă mai mari, în timp ce noi am luat decizia opusă, ca Fondul să devină mai mic. Avem doi parametri, valoarea activului şi preţul acţiunii: dacă decalajul dintre ei este prea mare, trebuie să luăm cea mai bună decizie în folosul acţionarilor, urmând ca abia după reducerea discountului să luăm în considerare noi investiţii în alte companii„, rezumă Konieczny.

    La momentul listării Fondului, în 2011, discountul era de peste 60%, în timp ce acum este de 32-33%, iar intenţia FT este ca procesul să continue, în condiţiile extinderii bazei de investitori şi a cererii de acţiuni ale Fondului, atât la bursa din Bucureşti, cât şi odată cu listarea secundară de la Londra programată pentru acest an.

  • Povestea şefului Coca-Cola HBC România: ce planuri are gigantul băuturilor răcoritoare pe piaţa locală

    Stephane Batoux zâmbeşte tot timpul. Nu doar la şedinţa foto pentru coperta Business Magazin, ci şi când s-a oprit pentru a-şi întâmpina personal invitaţii la Meet the CEO.

    Zâmbeşte când face schimb de cărţi de vizită cu toată lumea, dar şi când povesteşte traseul său agitat către poziţia de management în care se află astăzi. Şi, nu în ultimul rând, zâmbeşte atunci când puţini dintre invitaţii la eveniment au ridicat mâna când Batoux a întrebat dacă cineva ar fi dispus să îi urmeze traseul de 25 de ani de carieră pentru a ajunge într-una dintre cele mai râvnite poziţii din FMCG în România.

    „Cred că motivul pentru care mă aflu în România în acest moment este că am luat nişte decizii foarte îndrăzneţe încă de la începutul carierei şi mi-am asumat nişte riscuri“, şi-a început Batoux povestea carierei. Născut în Annecy, la 50 km de cunoscuta staţiune de schi Chamonix din Franţa, a început să îşi asume riscuri încă din perioada universităţii.

    Primul risc asumat, care venea la pachet cu perspectiva dezvoltării unei cariere europene, a fost să aplice pentru a studia prin programul Erasmus la Universitatea Kent din Canterbury (Anglia), chiar dacă atunci nivelul de engleză al lui Batoux nu era foarte bun. „Eram destul de emoţionat când au sosit examinatorii, dar, pentru că în carieră trebuie să ai şi puţin noroc, eu am avut norocul ca programul să ofere 12 locuri pentru cinci candidaţi“, glumeşte el. După încheierea studiilor de la Universitatea Kent, la 22 de ani, Batoux a luat „o altă decizie curajoasă“, după cum descrie francezul hotărârea de a urma un MBA în domeniul „procurement“ când majoritatea se înscria la MBA-uri în domeniul vânzărilor sau finanţelor.

    „Procurement este un domeniu nou, competiţia este scăzută şi oferă perspective diferite asupra companiilor“, explică motivaţia de atunci Batoux. Educaţia primită l-a ajutat să obţină primul job în cadrul companiei farmaceutice franceze Laboratoarele Fournier din Dijon.

    A lucrat în cadrul acesteia timp de patru ani şi probabil ar fi rămas acolo până la sfârşitul carierei, dacă un amic nu i-ar fi pus o întrebare care să îi schimbe viaţa: „Ai studiat în Anglia pentru a rămâne într-o companie franţuzească din Dijon?“. Răspunsul evident a determinat o turnură în cariera lui Batoux, care s-a angajat în cadrul multinaţionalei din industria bunurilor de larg consum Reckitt Benckiser la Londra, fiind mutat la Paris şi apoi în Italia. Experienţa în Italia a început cu un curs intensiv de limbă italiană în Florenţa, despre care francezul îşi aminteşte că a fost una dintre cele mai frumoase perioade ale vieţii sale. A evoluat treptat în cadrul grupului Reckitt Benckiser ajungând pe una dintre poziţiile de top în companie, ca purchasing director al filialei italiene a companiei.

    Totuşi, directorul general al Coca-Cola HBC simţea la acea vreme că potenţialul său este mai mare şi că poate conduce echipe, nu doar în procurement, ci la nivelul unei întregi afaceri. „Are legătură mai mult cu motive emoţionale şi nu este neapărat o legătură raţională pentru care credeam acest lucru“, îşi descrie Batoux raţiunea de atunci. Senzaţia lui poate avea legătură cu un element cheie din dezvoltarea sa, după cum îşi aminteşte executivul: la 22 de ani, ca cetăţean francez, trebuia să urmeze timp de un an stagiul militar. Deşi credea că este o pierdere de timp, a ales să folosească în avantajul lui anul petrecut în armată şi a aplicat pentru un departament de training pentru ofiţeri (special commando training for officers). A trecut testul, astfel că din prima zi în armată a început să conducă o echipă formată din 20 de persoane.

    Este una dintre experienţele avute la o vârstă când se afla în plin proces de construcţie a propriei persoane şi despre care Stephane Batoux crede că i-a determinat conturarea visului de a ocupa o poziţie de conducere în cadrul unei companii. Prin urmare, după ce a avansat în cadrul companiei din Italia până la funcţia de purchasing director, 
s-a întâlnit cu man-agerul companiei şi i-a spus: „Vreau să devin general manager“. Batoux îşi aminteşte cu exactitate discuţia care avea să îi schimbe din nou traseul carierei.