BusinessMagazin

Category: Meet the ceo

  • Mai mult decât cifre

    Chiar dacă se vede lucrând în consultanţă şi în continuare, Bogdan Ion visează la un master în istorie şi vrea, la un moment dat, să deschidă o librărie unde să-şi invite clienţii la un pahar de vin.

    Bogdan Ion a venit la EY România în 2006, pentru ca şase ani mai târziu să preia funcţia de country manager. „Nu m-am aşteptat ca asta să se întâmple, la acel moment a fost o surpriză pentru mine”, îşi aminteşte el. „În momentul în care am preluat funcţia, în 2012, a trebuit într-un interval de aproximativ un an – unul dintre cei mai intenşi din cariera mea profesională – să determin ce ar trebui să facem, care sunt investiţiile, cum ar trebui să ne diferenţiem şi să creştem accelerat într-o piaţă aflată în contracţie. Când piaţa creşte, ea te mai şi duce, dar având în vedere situaţia de atunci lucrurile au fost mai complicate. Acesta a fost contextul, iar cea mai importantă decizie pe care am luat-o cred că a fost cea legată de echipa de management, să mă gândesc care ar trebui să fie profilul şi care sunt acei oameni.” 

    Cine este Bogdan Ion? „O persoană de 46 de ani, cu doi copii, căsătorit, pasionat de sport, pasionat de antreprenoriat şi de a sta de vorbă cu oameni care sunt pasionaţi de ceea ce fac”, se descrie country managerul EY România, care se află în fruntea companiei din Big 4 încă din anul 2012. „La facultate am fost prima generaţie de după revoluţie, am început cursurile în 1989”, povesteşte el, spunând că a fost o perioadă extrem de interesantă. „Am terminat Cibernetica în 1995 şi am obţinut o bursă în Franţa, unde am făcut un master în microeconomie aplicată, care este pe scurt matematică aplicată în economie. La momentul acela era o tentaţie extrem de mare de a continua să faci ceva în străinătate. Aş fi putut face un doctorat, dar am decis să mă întorc în ţară – şi a fost probabil una dintre cele mai bune decizii, dacă mă uit retrospectiv la cariera mea. Nu am vrut să merg spre doctorat, am încercat să fac ceva ce la acea vreme părea mai pragmatic.” 

    Prin urmare, a urmat un curs de masterat la Université d’Orléans. „Experienţa din Franţa a fost una extraordinară, atât pe plan profesional cât şi pe cel personal, pentru că am studiat într-un anumit sistem, economie planificată, iar acolo m-am dus şi am făcut un master, deci a fost nevoie de o ajustare semnificativă. A trebuit să învăţ extrem de mult, să îmi dau seama de diferenţele între sisteme. A fost un efort să mă integrez în comunitate, chiar dacă nu mi-a luat mult; deci a fost şi o experienţă de viaţă, mi-am făcut prieteni pe care îi am şi în momentul de faţă. Iar surpriza plăcută a fost că abilităţile de matematică m-au ajutat să fiu bine plasat între colegii mei. Începând cu 1996, după ce am făcut acest master, practic m-am recalificat, am învăţat o altă profesie decât cea pe care o ştiam, intrând în consultanţă. Mi-au folosit matematica şi programarea pentru structură, dar la momentul respectiv nu erau prea multe variante, având în vedere că pentru mine opţiunea era zona privată. Mă interesa dinamica şi să pot învăţa cât mai mult.”

    S-a întors în 1996 în România şi a început să lucreze într-o bancă, dar nu a stat foarte mult în această poziţie şi a mers spre zona de consultanţă, unde a petrecut patru ani într-o multinaţională. A concluzionat că îi place, dar că ar vrea un mediu mai antreprenorial; aşa că a plecat şi s-a dus într-o firmă de consultanţă internaţională, dar de dimensiuni medii, unde a stat alţi opt ani. „Acolo, alături de alţi parteneri, am dus firma de la zero până pe locul şase sau şapte pe piaţa locală. A fost o experienţă extraordinară.”

    Cea mai dificilă decizie este legată de dimensiunea schimbării, explică Bogdan Ion, referindu-se la momentul în care a devenit country manager al EY. „Atunci când vrei să faci lucruri altfel sau să investeşti, te întrebi dacă ar fi o idee acceptată de către piaţă, dacă ai infrastructură, dacă ai oamenii necesari. Şi atunci e o schimbare destul de mare. În primul an nu ştiu dacă am avut un weekend liber, mă tot gândeam care ar fi schimbările în echipă şi care ar fi investiţiile. Ca să dau un exemplu, noi mergem către clienţii noştri cu un focus extrem de mare pe sectoare, şi aici a fost o decizie extrem de importantă, respectiv care ar fi acel sector din România în care ar trebui să investim mult mai mult decât am făcut-o până la acel moment. Retrospectiv, cred că am concluzionat bine dintr-o perspectivă a succesiunii. Am ales sectorul energiei şi al resurselor, unde avem poziţia de lider.”

  • Povestea fabuloasă a lui Remus Borza, omul care a redresat Hidroelectrica şi care apoi s-a implicat în politică în partidul ALDE. Ieri a votat împotriva moţiunii şi va fi dat afară din partid de către Tăriceanu

    Remus Borza a erupt în media în vara anului 2012, momentul în care Euro Insol, compania sa specializată în insolvenţe, a preluat administrarea Hidroelectrica, unul dintre cei mai mari producători de energie locali. De atunci atitudinea sa bătăioasă, duelurile cu „băieţii deştepţi“, cu angajaţii companiei energetice sau chiar cu politicieni l-au menţinut în prim-plan; ba administrarea producătorului de energie i-a adus chiar şi un dosar penal. Dincolo de acestea, cine este avocatul care s-a luptat cu 500 de băieţi deştepţi şi care răspunde de 300 de directori şi de 27.000 de angajaţi?

    “Am constatat că 1.000 de cuvinte nu fac cât o cifră. Cifrele sunt atât de clare şi atât de greu de combătut, cifrele au o forţă colosală. De aceea îmi întăresc orice afirmaţie cu o cifră.”

    Trebuie să spun din capul locului că Remus Borza a fost unul dintre cei mai spumoşi invitaţi de la evenimentul „Meet the CEO“, cu o atitudine dezinvoltă şi cu un discurs plin şi fluent. Nu s-a sfiit să povestească amănunte din viaţa sa care i-au făcut pe unii dintre cei prezenţi să se foiască, politicoşi, pe scaune, dar a făcut-o cu spirit, folosind din când în când expresii tipic ardeleneşti, rostite cu accent inimitabil. Iar din amestecul de ardelenisme, cifre exacte, expresii avocăţeşti şi personaje s-a conturat o istorie aparte. Spune despre sine că este „un băiat de la ţară plecat cu 100 de lei în buzunar să facă istorie“ şi care a terminat dreptul în generaţia ’95, „ultima promoţie serioasă pe care a dat-o Facultatea de Drept a Universităţii Bucureşti“. A aspirat dintotdeauna la lucruri mari şi are o credinţă: „cu cât îţi propui lucruri mai mari de făcut, cu atât izbuteşti să faci cât mai multe dintre acestea“. Mai crede că, dincolo de familie sau de copii, indiscutabil cele mai importante realizări, un om trebuie să lase o dâră a trecerii prin timp şi viaţă şi în plan profesional.

    Borza s-a născut în Maramureş, în Ţara Lăpuşului, o zonă cu oameni molcomi, liniştiţi, cu port în alb şi negru, de unde vine şi Grigore Leşe, care i-a fost profesor în primele clase şi cu care venea la Cântarea României, cu corul. S-a născut iarna, pe ger, în sania ce o ducea pe mama sa spre dispensarul unde venise pe lume, cu ceva vreme înainte, actorul Emil Hossu. De atunci a rămas cu intoleranţă la frig, la iarnă, şi din ’93 pleacă, de revelion, spre ţări mai calde. A crescut la lampa cu petrol, pentru că satul a fost electrificat abia în 1979, când pleca la şcoală. Spune că evoluţia în carieră i-a fost influenţată decisiv de o „comisie“ din sat – învăţătorul, medicul şi popa – care i-a refuzat accesul la şcoala locală. Drept urmare a ajuns să înveţe într-o comună apropiată, unde l-a avut profesor pe Grigore  Leşe, apoi la Baia Mare, la liceu; mutatul la Baia Mare a presupus şi intervenţii la Partid, pentru că era prin 1987, iar o schimbare de domiciliu era o întreprindere mult mai complicată decât am putea bănui astăzi.

    Ştiţi teoria aceea cu lanţul de şapte oameni care se cunosc şi care leagă oamenii între ei? Ei bine, am ajuns la concluzia că Remus Borza face parte, cu un mare grad de probabilitate, din lanţurile de cunoştinţe ale tuturor românilor – a venit în contact cu o mulţime de oameni şi este legat, într-un fel sau altul, de o mulţime de oameni: s-a născut în dispensarul acela care îl conecta cu Emil Hossu, a învăţat cu rapsodul Leşe, a avut-o stagiară pe Elena Udrea, face parte din generaţia de absolvenţi de drept care îi include şi pe premierul Victor Ponta, pe Marius Tudose, noul preşedinte al CSM, pe avocaţii Dragoş Vilău sau Gabriel Zbârcea sau pe procurorul general al României, Tiberiu Niţu, l-a avut angajat pe ziaristul Ion Cristoiu, a colaborat cu o mulţime de artişti, cântăreţi sau oameni din modă şi a venit în contact cu sumedenie de avocaţi, interlopi, politicieni sau guvernanţi.

    Se simţea atras de medicină, dar o dragoste de tinereţe l-a făcut să se îndrepte spre Bucureşti, spre drept. A fost anul cu cea mai mare concurenţă, 22 pe un loc. „Pe 240 de locuri eram vreo 4.800 de candidaţi. Am ajuns la drept urmărind o himeră, o iubire neconsumată, neîmpărtăşită, neîmplinită.“ A muncit în perioada studenţiei, iar începutul a fost în presă. „Am lucrat mulţi ani în presă, am fost primul angajator al lui Ion Cristoiu. În 1989, în decembrie, am fondat împreună cu alţii un ziar, Ziarul Maramureşului, care apare şi azi. În 1990 am fondat revista Buturuga Mică, la Baia Mare, care a produs o revoluţie, o emulaţie.“ Buturuga Mică a fost remarcată, în timpul unui interviu la TVR, în vara anului 1990, de actorul George Mihăiţă, iar rezultatul a fost apariţia uneia dintre primele reviste postrevoluţionare pentru adolescenţi, Salut. „Acolo erau trei patroni: George Mihăiţă, Remus Borza şi Ioan Hidecut (primul preşedinte al trustului Domus), iar redactor-şef Ion Cristoiu, care în toamnă, în 1991, a plecat de la noi şi a înfiinţat Evenimentul Zilei.“ După revista Salut a urmat alta, Show Moda, de modă, în 1994, la care a colaborat cu Zina Dumitrescu, Cătălin Botezatu sau Dana Săvuică.

    O extensie interesantă a carierei sale a fost cea de impresar. „Am fost primul impresar din România cu atestat de la Ministerul Culturii. Am făcut filme cu Laura Stoica, cu George Mihăiţă, Daminescu, Cotabiţă, Mădălina Manole, o întreagă pleiadă de artişti.“ Anii de presă s-au constituit însă într-o perioadă foarte dificilă. „Cei care mai sunt şi acum în presă îşi aduc aminte că atunci era o nebunie. De la lună la lună se majora preţul hârtiei. Eu am fost primul importator de hârtie din Finlanda, într-o perioadă când toată lumea stătea la coadă la hârtie la Letea… Am fost primul care a tipărit pe o rotativă, primul client al celor de la Infopres, de la Odorheiul Secuiesc. Şi impresar, şi artistic, şi editor de presă şi comersant. Având conexiuni aşa bune cu mediul artistic am făcut două firme.“ Firmele respective au fost de distribuţie a produselor electrocasnice. „Produsele electrocasnice erau produse de monopol, abia prin 1992 – 1993 au început să vină importurile. Am făcut avere atunci în comerţul cu electrocasnice, atunci am făcut primul milion de lei, dar era inflaţie de nici nu mai ştiu… Dar primii bani mulţi i-am făcut din comerţ.“

    Remus Borza spune că a fost şi unul dintre iniţiatorii decretului-lege 150/90, prin care s-au înfiinţat fundaţiile pentru tineret care au preluat patrimoniul UTC, la vremea aceea în valoare de aproape un miliard de lei. „În baza legii toate organizaţiile de tineret nou înfiinţate, sub forma unor fundaţii sau asociaţii, sub forma unor cooperative meşteşugăreşti, agricole, întreprinderi socialiste, unităţi de învăţământ liceal-universitar puteau să revendice întregul patrimoniu: case de cultură, hoteluri la munte, la mare. A fost prima prăduială de după ’90, pentru că toate acestea s-au evaporat apoi, şi banii, şi activele. A fost un fel de privatizare pe model rusesc.“

  • Povestea fabuloasă a lui Remus Borza, omul care a redresat Hidroelectrica şi care apoi s-a implicat în politică în partidul ALDE. Ieri a votat împotriva moţiunii şi va fi dat afară din partid de către Tăriceanu

    Remus Borza a erupt în media în vara anului 2012, momentul în care Euro Insol, compania sa specializată în insolvenţe, a preluat administrarea Hidroelectrica, unul dintre cei mai mari producători de energie locali. De atunci atitudinea sa bătăioasă, duelurile cu „băieţii deştepţi“, cu angajaţii companiei energetice sau chiar cu politicieni l-au menţinut în prim-plan; ba administrarea producătorului de energie i-a adus chiar şi un dosar penal. Dincolo de acestea, cine este avocatul care s-a luptat cu 500 de băieţi deştepţi şi care răspunde de 300 de directori şi de 27.000 de angajaţi?

    “Am constatat că 1.000 de cuvinte nu fac cât o cifră. Cifrele sunt atât de clare şi atât de greu de combătut, cifrele au o forţă colosală. De aceea îmi întăresc orice afirmaţie cu o cifră.”

    Trebuie să spun din capul locului că Remus Borza a fost unul dintre cei mai spumoşi invitaţi de la evenimentul „Meet the CEO“, cu o atitudine dezinvoltă şi cu un discurs plin şi fluent. Nu s-a sfiit să povestească amănunte din viaţa sa care i-au făcut pe unii dintre cei prezenţi să se foiască, politicoşi, pe scaune, dar a făcut-o cu spirit, folosind din când în când expresii tipic ardeleneşti, rostite cu accent inimitabil. Iar din amestecul de ardelenisme, cifre exacte, expresii avocăţeşti şi personaje s-a conturat o istorie aparte. Spune despre sine că este „un băiat de la ţară plecat cu 100 de lei în buzunar să facă istorie“ şi care a terminat dreptul în generaţia ’95, „ultima promoţie serioasă pe care a dat-o Facultatea de Drept a Universităţii Bucureşti“. A aspirat dintotdeauna la lucruri mari şi are o credinţă: „cu cât îţi propui lucruri mai mari de făcut, cu atât izbuteşti să faci cât mai multe dintre acestea“. Mai crede că, dincolo de familie sau de copii, indiscutabil cele mai importante realizări, un om trebuie să lase o dâră a trecerii prin timp şi viaţă şi în plan profesional.

    Borza s-a născut în Maramureş, în Ţara Lăpuşului, o zonă cu oameni molcomi, liniştiţi, cu port în alb şi negru, de unde vine şi Grigore Leşe, care i-a fost profesor în primele clase şi cu care venea la Cântarea României, cu corul. S-a născut iarna, pe ger, în sania ce o ducea pe mama sa spre dispensarul unde venise pe lume, cu ceva vreme înainte, actorul Emil Hossu. De atunci a rămas cu intoleranţă la frig, la iarnă, şi din ’93 pleacă, de revelion, spre ţări mai calde. A crescut la lampa cu petrol, pentru că satul a fost electrificat abia în 1979, când pleca la şcoală. Spune că evoluţia în carieră i-a fost influenţată decisiv de o „comisie“ din sat – învăţătorul, medicul şi popa – care i-a refuzat accesul la şcoala locală. Drept urmare a ajuns să înveţe într-o comună apropiată, unde l-a avut profesor pe Grigore  Leşe, apoi la Baia Mare, la liceu; mutatul la Baia Mare a presupus şi intervenţii la Partid, pentru că era prin 1987, iar o schimbare de domiciliu era o întreprindere mult mai complicată decât am putea bănui astăzi.

    Ştiţi teoria aceea cu lanţul de şapte oameni care se cunosc şi care leagă oamenii între ei? Ei bine, am ajuns la concluzia că Remus Borza face parte, cu un mare grad de probabilitate, din lanţurile de cunoştinţe ale tuturor românilor – a venit în contact cu o mulţime de oameni şi este legat, într-un fel sau altul, de o mulţime de oameni: s-a născut în dispensarul acela care îl conecta cu Emil Hossu, a învăţat cu rapsodul Leşe, a avut-o stagiară pe Elena Udrea, face parte din generaţia de absolvenţi de drept care îi include şi pe premierul Victor Ponta, pe Marius Tudose, noul preşedinte al CSM, pe avocaţii Dragoş Vilău sau Gabriel Zbârcea sau pe procurorul general al României, Tiberiu Niţu, l-a avut angajat pe ziaristul Ion Cristoiu, a colaborat cu o mulţime de artişti, cântăreţi sau oameni din modă şi a venit în contact cu sumedenie de avocaţi, interlopi, politicieni sau guvernanţi.

    Se simţea atras de medicină, dar o dragoste de tinereţe l-a făcut să se îndrepte spre Bucureşti, spre drept. A fost anul cu cea mai mare concurenţă, 22 pe un loc. „Pe 240 de locuri eram vreo 4.800 de candidaţi. Am ajuns la drept urmărind o himeră, o iubire neconsumată, neîmpărtăşită, neîmplinită.“ A muncit în perioada studenţiei, iar începutul a fost în presă. „Am lucrat mulţi ani în presă, am fost primul angajator al lui Ion Cristoiu. În 1989, în decembrie, am fondat împreună cu alţii un ziar, Ziarul Maramureşului, care apare şi azi. În 1990 am fondat revista Buturuga Mică, la Baia Mare, care a produs o revoluţie, o emulaţie.“ Buturuga Mică a fost remarcată, în timpul unui interviu la TVR, în vara anului 1990, de actorul George Mihăiţă, iar rezultatul a fost apariţia uneia dintre primele reviste postrevoluţionare pentru adolescenţi, Salut. „Acolo erau trei patroni: George Mihăiţă, Remus Borza şi Ioan Hidecut (primul preşedinte al trustului Domus), iar redactor-şef Ion Cristoiu, care în toamnă, în 1991, a plecat de la noi şi a înfiinţat Evenimentul Zilei.“ După revista Salut a urmat alta, Show Moda, de modă, în 1994, la care a colaborat cu Zina Dumitrescu, Cătălin Botezatu sau Dana Săvuică.

    O extensie interesantă a carierei sale a fost cea de impresar. „Am fost primul impresar din România cu atestat de la Ministerul Culturii. Am făcut filme cu Laura Stoica, cu George Mihăiţă, Daminescu, Cotabiţă, Mădălina Manole, o întreagă pleiadă de artişti.“ Anii de presă s-au constituit însă într-o perioadă foarte dificilă. „Cei care mai sunt şi acum în presă îşi aduc aminte că atunci era o nebunie. De la lună la lună se majora preţul hârtiei. Eu am fost primul importator de hârtie din Finlanda, într-o perioadă când toată lumea stătea la coadă la hârtie la Letea… Am fost primul care a tipărit pe o rotativă, primul client al celor de la Infopres, de la Odorheiul Secuiesc. Şi impresar, şi artistic, şi editor de presă şi comersant. Având conexiuni aşa bune cu mediul artistic am făcut două firme.“ Firmele respective au fost de distribuţie a produselor electrocasnice. „Produsele electrocasnice erau produse de monopol, abia prin 1992 – 1993 au început să vină importurile. Am făcut avere atunci în comerţul cu electrocasnice, atunci am făcut primul milion de lei, dar era inflaţie de nici nu mai ştiu… Dar primii bani mulţi i-am făcut din comerţ.“

    Remus Borza spune că a fost şi unul dintre iniţiatorii decretului-lege 150/90, prin care s-au înfiinţat fundaţiile pentru tineret care au preluat patrimoniul UTC, la vremea aceea în valoare de aproape un miliard de lei. „În baza legii toate organizaţiile de tineret nou înfiinţate, sub forma unor fundaţii sau asociaţii, sub forma unor cooperative meşteşugăreşti, agricole, întreprinderi socialiste, unităţi de învăţământ liceal-universitar puteau să revendice întregul patrimoniu: case de cultură, hoteluri la munte, la mare. A fost prima prăduială de după ’90, pentru că toate acestea s-au evaporat apoi, şi banii, şi activele. A fost un fel de privatizare pe model rusesc.“

  • Care este strategia lui Eric Stab pentru România

    „Trebuie să mărturisesc că înainte de numirea mea nu pusesem piciorul în România”, povesteşte degajat şi zâmbitor Eric Stab, care conduce din 2008 operaţiunile locale ale ENGIE. „Când mă uit în urmă, trebuie să spun că multe lucruri s-au schimbat în bine, de atunci. Dacă te uiţi la Bucureşti, chiar dacă ne plângem că lucrurile nu se mişcă destul de repede, sunt multe dezvoltări importante. Îmi aduc aminte de anul 2008, când am venit prima oară, că petreceam ore întregi în traficul din faţa aeroportului Băneasa. Cred că ne amintim cu toţii de momentele alea, când nu existau tuneluri sau pasaje; acum lucrurile stau mult mai bine. Sigur, e doar un exemplu, dar sunt multe altele. Probabil că schimbarea este cel mai bine ilustrată de creşterea economică înregistrată de România, în ciuda dificultăţilor de după criză.”

    În loc să facă armata în cadrul unei unităţi militare, sistemul de învăţământ din Franţa permite absolvenţilor să plece în străinătate în ideea de a dezvolta companii franceze, explică Eric Stab, iar acest lucru i-a permis să îşi formeze o viziune asupra modului în care şi-ar fi putut construi cariera. „E posibil şi azi, chiar dacă armata nu mai e obligatorie în Franţa. E un mod mult mai deştept de a-ţi face datoria faţă de armată decât să înveţi să tragi cu arma.” A avut aşadar ocazia de a merge la Berlin, imediat după căderea zidului, atunci când totul era în plină dezvoltare. „Am ajuns cumva din întâmplare acolo. Dacă mi s-ar fi propus, spre exemplu, să merg în Statele Unite, aş fi acceptat. Dacă te uiţi la cariera mea, ai impresia că mă tot mut înspre est”, spune uşor amuzat Stab. „Unii ar putea crede că următoarea oprire e în Rusia.”

    După ce a lucrat timp de nouă ani în Germania şi patru ani în Franţa, Eric Stab a fost rugat să treacă la divizia din Marea Britanie a companiei, acolo unde ENGIE avea o serie de investiţii. „Aveam o companie în domeniul gazelor, localizată în Midlands, şi una de electricitate în Yorkshire”, povesteşte Stab. „Am încercat să le unim, dar din păcate nu a funcţionat, iar asta a devenit repede o problemă. Erau practic două echipe de management una împotriva celeilalte, iar eu am fost trimis acolo să calmez cumva lucrurile. A fost o experienţă foarte interesantă, am lucrat acolo cam patru ani şi jumătate.” Ulterior, în 2008, Gaz de France a fuzionat cu grupul Suez, iar lui Eric Stab i s-a propus să conducă activităţile companiei în sectorul energetic pe zona Europei Centrale şi de Est. „Cred că a fost o promovare, a fost o provocare interesantă într-o perioadă interesantă să coordonez acea regiune.”

    La trei săptămâni după numirea sa, banca Lehman Brothers a intrat în colaps, iar lumea s-a schimbat practic peste noapte.

    „Toate companiile mari se întrebau ce e de făcut, pentru că în toate sectoarele au fost necesare schimbări. De fapt, când am venit în funcţie eram concentraţi pe achiziţii, pe noi investiţii, dar prima reacţie în cazul unei astfel de crize este să linişteşti lucrurile, să consolidezi businessul existent şi să protejezi activităţile existente.”

    Ca urmare a crizei, compania a început să se reorienteze către statele unde există potenţial de dezvoltare; după doi ani petrecuţi la Viena, managementul i-a cerut să se îndrepte către est. „Segmentul nostru încă resimte o presiune mare şi trebuie să ne reorganizăm în mod constant, cred că e un lucru care se întâmplă şi la alte multinaţionale, mai ales în sectorul energetic.”

    Astfel, Eric Stab a ajuns în România în 2010, deşi ocupa încă din 2008 funcţia de preşedinte nonexecutiv al ENGIE România; a devenit preşedinte executiv în 2010 şi, pentru mai multă eficienţă, în 2012 compania a decis să unească funcţiile de preşedinte şi CEO. „Nu a fost vorba de a avea mai multă putere, a fost mai curând o decizie legată de eficienţă. Atunci când eşti pus în faţa unor situaţii dificile, puterea nu mai este atât de importantă.”

    Managerul francez coordonează astăzi şi activităţile ENGIE în Polonia, unde numărul angajaţilor se ridică la 900. El este şi preşedintele CIS – Consiliul Investitorilor Străini – funcţie pe care o numeşte „un privilegiu”. CEO-ul ENGIE a devenit în 2015 preşedinte al Consiliului, una dintre cele mai importante organizaţii care reprezintă interesele mediului de afaceri în dialog cu autorităţile locale, din care fac parte peste 120 de companii-cheie din România. Cifra de afaceri totală a companiilor membre ale CIS este egală cu 26% din PIB-ul României, iar numărul cumulat de angajaţi depăşeşte 182.000.

    UN BUSINESS PENTRU MILIOANE DE CLIENŢI

    ENGIE România, fostul GDF Suez Energy România, cel mai mare distribuitor de gaze local, care „încălzeşte“ şi Bucureştiul, a înregistrat în 2016 venituri de 4,4 miliarde lei, potrivit datelor consolidate, figurând astfel cu un business în jurul pragului de un miliard de euro. Tot potrivit datelor consolidate, ENGIE România a încheiat anul trecut cu un profit net de 364 de milioane de lei faţă de cele 378 de milioane de lei înregistrate în 2015.

    Compania deserveşte circa 1,6 milioane de clienţi, operează o reţea de conducte de gaze formată din 19.000 de kilometri şi deţine o capacitate de producţie de energie de 100 MW prin intermediul a două proiecte eoliene. Alături de creşterea prezenţei din zonele core, compania analizează şi alte segmente pentru creşterea încasărilor. În cadrul unui interviu acordat ZF, Eric Stab, chairman & CEO al ENGIE România, spunea că firma este interesată de zona de green mobility (transport bazat pe combustibili verzi – n. red.), aşa că pe termen mediu nu este exclus să apară primele „benzinării“ ENGIE în care flote de vehicule, aşa cum sunt autobuzele, să se alimenteze cu gaz comprimat, soluţie absentă în acest moment în România. Dincolo de staţiile cu gaz comprimat (GNC), pe lista de posibile servicii cu care ENGIE România ar putea ieşi în piaţă ar fi mici unităţi de producţie situate chiar lângă punctul de consum.

    Arsenalul de servicii noi cu care ENGIE vine în piaţă este rezultatul schimbărilor prin care trec marile companii de utilităţi, forţate să vină la pachet şi cu altceva în afară de energie şi gaze în contextul în care puterea consumatorului a crescut semnificativ odată cu liberalizarea pieţelor şi cu scăderea preţurilor la energie.

    Gazul natural comprimat este un combustibil alternativ care poate contribui semnificativ la îmbunătăţirea calităţii aerului, mai ales în mediul urban, dar şi la o mai bună utilizare a gazelor româneşti ca resurse locale. Transportul urban reprezintă 40% din emisiile de CO2 responsabile pentru schimbările climatice şi un factor de poluare cu impact asupra sănătăţii locuitorilor din marile oraşe, de aceea orice nouă tehnologie care ar putea să îmbunătăţească calitatea aerului în oraşe merită luată în calcul. Gazul natural comprimat este relativ nou pe piaţa din România, dar este cel mai matur combustibil alternativ, deja foarte dezvoltat în lume. De exemplu, la nivelul ENGIE, operaţiunile cu GNC au început în 1996 şi astăzi, prin intermediul GNVert (filiala ENGIE responsabilă de activităţile GNC din Franţa), grupul exploatează în Franţa 140 de staţii de alimentare pentru toate tipurile de vehicule. GNVert a investit în staţii de GNC pentru companii ca operatorii de transport public din Paris, Nisa, Strasbourg, Montpellier şi Lille, dar şi pentru Sodexo, Veolia, Carrefour, Aéroports de Paris etc. De asemenea, grupul a deschis staţii de GNC şi în alte ţări din Europa (Belgia, Olanda, Germania, Ungaria).

  • De ce vrea cel mai mare producător de ţigarete din lume ca românii să renunţe la fumul de ţigară

    Totuşi, renunţarea la ţigările convenţionale a tuturor fumătorilor de pe plan local reprezintă principalul obiectiv al lui Branislav Bibic, Director general al Philip Morris România de jumătate de an. Care sunt paşii pe care îi face în această direcţie?

    “Visul meu numărul 1 este să îi convertesc pe toţi fumătorii din România la IQOS şi nu glumesc când spun acest lucru: este ultimul gând cu care adorm şi primul cu care mă trezesc dimineaţa”, descrie Branislav Bibic, director general al companiei Philip Morris, principala sa preocupare de la preluarea mandatului din România, în cadrul evenimentului Meet the CEO. Philip Morris International (PMI) este prezentă pe piaţa locală prin două entităţi juridice: Philip Morris Trading S.R.L. şi Philip Morris România S.R.L.

    Acestea au înregistrat în 2015, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, venituri cumulate de aproximativ 2,4 miliarde de lei şi un profit net de circa 50 de milioane de lei; peste 800 de angajaţi lucrează în cele două companii. Philip Morris ocupă locul trei într-o piaţă estimată de Business Magazin la 3,5 miliarde de euro (după multinaţionala britanică British American Tobacco, cu afaceri cumulate de 1,65 mld. euro în 2015 şi Japan Tobacco International, cu afaceri de 879 mil. euro în 2015). Industria este al doilea cel mai mare contributor la bugetul de stat şi printre cele mai importante în ceea ce priveşte exporturile (exportul de ţigări a crescut de aproape 10 ori în ultimul deceniu şi se apropia anul trecut de 1 miliard de euro).

    Producătorul de ţigarete, care are în portofoliu mărci ca Marlboro şi L&M, este prezent pe plan local încă din 1993, perioadă în care Branislav Bibic nu îşi începuse încă parcursul profesional în cadrul companiei. „Vin din Croaţia, am studiat diferite lucruri: de la inginerie mecanică la studii europene, administrarea afacerilor, iar acum conduc afacerea Philip Morris din România”, îşi trasează, în câteva linii, Branislav Bibic povestea carierei. Iar dacă mai demult se autocaracteriza drept un „social smoker”, acum este un utilizator social de IQOS, dispozitivul din categoria celor cu potenţial de risc redus, care reprezintă principalul pariu al companiei americane pentru viitor.

    Coincidenţele au marcat cariera lui Branislav Bibic, după cum mărturiseşte înainte de începerea evenimentului Meet the CEO, aspect pe care îl demonstrează apoi în povestea sa profesională; tot coincidenţele l-au adus în câteva dintre cele mai frumoase oraşe europene. „Nu m-am gândit niciodată la cât de frumos este un loc, am căutat mereu oportunităţi de carieră interesante, care aduceau provocări; totuşi, probabil că nu am fost întotdeauna strategic în ceea ce priveşte dezvoltarea mea profesională.” Branislav Bibic este originar din oraşul Zadar de pe coasta dalmată croată.

    Pe la mijlocul anilor ’90, când îşi finaliza studiile de inginerie mecanică la o universitate din Zagreb, a plecat în Viena să lucreze la un proiect ştiinţific la Institutul de Termodinamică, ce aparţinea de Universitatea Tehnică din Viena, ca urmare a pasiunii sale pentru termodinamică. În acea perioadă a avut şi primul loc de muncă, într-o funcţie de vânzări în turism. După ce şi-a terminat proiectul de diplomă şi a mai lucrat câţiva ani în turism, a ajuns în oraşul belgian Bruges, cu o bursă de studii în domeniul ştiinţelor europene în cadrul unui program masteral în Colegiul Europei (colegiu belgian cu două campusuri, în Bruges, Belgia, şi în Varşovia, Polonia). După absolvirea studiilor de Integrare Economică Europeană, s-a angajat într-o fundaţie politică din Croaţia; a lucrat aici câţiva ani, iar de acolo a făcut pasul spre Parlamentul croat, unde a rămas pentru o perioadă scurtă de timp. Trecerea în lumea corporate a făcut-o printr-un post în cadrul multinaţionalei croate din FMCG Atlantic Group, de unde a făcut apoi pasul spre Philip Morris.

    Branislav Bibic şi-a început cariera în industria tutunului în urmă cu un deceniu, iar traseul său spre funcţia de CEO a fost unul atipic: a început în funcţia de corporate affairs manager pentru Croaţia, Slovenia şi Bosnia, după câţiva ani s-a mutat în centrul de operaţiuni din Lausanne, ca manager regulatory affairs pentru regiunea EEMA (Europa de Est, Orientul Mijlociu şi Africa). Următorul pas a fost promovarea în funcţia de director affairs pentru regiunea Europa Centrală Sud, după aproximativ un an, iar în 2012 a preluat primul rol de general manager, pentru Philip Morris Croaţia. Trecerea la conducerea pieţei croate a fost cea mai mare schimbare, dar şi cea mai dificilă şi frumoasă din cariera lui. „Aveam foarte puţină experienţă comercială pe atunci, aşadar a trebuit să învăţ multe foarte rapid şi a trebuit să am multă încredere în oamenii din jurul meu, dar a fost foarte important, probabil a fost jobul de care m-am bucurat cel mai mult până acum, după rolul pe care îl am acum, din România.”

  • Noua eră CEZ în România

    „Poate nu este «din cărţi», dar cred în continuare că una dintre valorile de bază ar trebui să fie distracţia; eu cred că oamenii ar trebui să se bucure, ne petrecem o perioadă importantă a vieţii la muncă şi nu cred că ar trebui să fie plictisitor”, descrie, la întrebarea publicului de la Meet the CEO, una dintre valorile după care se ghidează în carieră Martin Zmelik, executivul de origine cehă care conduce grupul CEZ în România. Aceasta se leagă şi de menţinerea armoniei din interiorul companiei, mai ales în contextul în care, în domeniul pe care activează, de multe ori aceasta nu se regăseşte în afara companiei. „Suntem totuşi o corporaţie, astfel că este uşor de spus, greu de implementat. Dar am avut atât de multe provocări pe piaţă încât trebuie să limităm conflictele interne, cred că trebuie să existe o anumită armonie şi echilibru în echipă. Sunt destule provocări în afară, de ce să creezi şi unele interne; dar gândirea pozitivă este foarte importantă şi valoroasă.”

    A doua valoare pe care se bazează este dezvoltarea continuă şi constantă: „keep moving” (continuaţi să vă dezvoltaţi), dacă te opreşti din dezvoltare, rezistenţa şi calitatea muncii pe care o faci se pierd pe termen lung. „Gândeşte-te cum poţi face lucrurile mai bine ziua următoare. Discuţia nu este despre a fi cel mai bun în prezent şi să ai cele mai bune rezultate, ci este mai bine să vedem cum putem îmbunătăţi ce am realizat până acum; este, de altfel, mottoul după care se ghidează compania.” A treia valoare pe care o punctează este integritatea: „Cred că ar trebui să fii capabil să te vezi în oglindă în fiecare dimineaţă şi să îţi placă să te uiţi în ochii tăi pentru ceea ce faci, lucru care nu este uşor”.

    Martin Zmelik vorbeşte deschis audienţei de la evenimentul Meet the CEO, de altfel acesta este al doilea la care participă; executivul spune că, alături de sport, discuţiile de acest tip, cu oameni care nu fac neapărat parte din domeniul lui de activitate, îl inspiră şi reprezintă una dintre modalităţile preferate de el de petrecere a timpului liber. A precizat de la începutul evenimentului că preferă un dialog liber cu participanţii, şi nu un monolog: „în fiecare zi aici învăţ, aflu lucruri care mă inspiră”.

    Ei au acceptat provocarea, astfel că Zmelik a răspuns la toate curiozităţile auditoriului. Discursul lui dezvăluie o fire introspectivă, preocupată de autoanaliză; CEO-ul CEZ România face pauze scurte înainte de a răspunde întrebărilor diverse ce vin din partea audienţei, de la modul de funcţionare a grupului, atât în România, cât şi pe plan internaţional, până la modul în care îşi organizează agenda zilnică şi tributul plătit pentru conducerea unui business de aproximativ jumătate de miliard de euro (485 milioane de euro în 2015, cel mai recent an pentru care există informaţii financiare disponibile). Iar dacă la primul eveniment Meet the CEO la care a participat, în urmă cu aproximativ doi ani, spunea că este prea tânăr pentru a oferi 10 sfaturi de carieră tinerilor, la finalul acestei discuţii a simţit chiar nevoia să îl ofere pe al 11-lea: „Nu evitaţi luarea unei decizii, această situaţie vă va urmări”.

    Povestea CEZ pe piaţa locală a început în 2005, acelaşi an când Martin Zmelik, care la vremea aceea avea 31 de ani, decidea să accepte responsabilitatea de a coordona businessul internaţional al CEZ, cea mai mare companie de servicii energetice din Europa Centrală şi de Est. Şi-a început cariera în cadrul grupului ca manager al portofoliului internaţional al

    CEZ, astfel că la momentul achiziţiei din România era responsabil de punerea bazelor companiei şi de administraea a 15 pieţe şi

    50 de companii ale grupului în regiune, potrivit informaţiilor anterioare oferite Business Magazin. Înainte de a veni la CEZ, Zmelik a lucrat în domeniul financiar, IT şi management de proiect la Komercni Banka şi la Ceska Pojistovna (Komercni Banka este membră a Société Générale, iar Ceska Pojistovna este una dintre cele mai mari companii de asigurări din Republica Cehă). A început „cu mânecile suflecate, cu Exceluri şi numere”. Una dintre companiile în care a lucrat anterior a trecut printr-un proces de privatizare când se afla în prag de faliment. După doi ani, compania a fost salvată şi privatizată cu succes; „la vremea aceea, să ai un astfel de proiect reprezenta foarte multă adrenalină, presupunea multă muncă”. Tot de aici a pornit şi curiozitatea sa legată de activităţile internaţionale: „Am fost preluaţi de companii internaţionale, am avut o oportunitate unică prin care să înţeleg ce activităţi generează valoare şi apoi m-am alăturat unei alte industrii”.

    În România a venit în 2010, iar parte din mandatul lui Zmelik s-a suprapus peste perioada în care CEZ a luat decizia să investească 1,1 miliarde de euro în cel mai mare proiect eolian din România şi din Europa. Comunele Fântânele şi Cogealac din Constanţa aveau să ţină titlurile ziarelor din întreaga Europa; în perioada 2009-2013, proiectele eoliene au atras mai bine de 4,5 miliarde de euro în România, fiind de departe cel mai important business care a prins avânt, la propriu şi la figurat, în anii crizei. CEZ a finalizat această investiţie în 2012, dar parcul a apucat să funcţioneze doar un an, iar povestea eoliană de succes a durat puţin pentru că, la presiunea industriei, guvernul s-a văzut forţat să reducă schema de sprijin pentru a proteja locurile de muncă. Din vara anului 2013, investiţiile au îngheţat, iar de la număratul banilor făcuţi din bătaia vântului investitorii au început să contabilizeze pierderile. În 2014, de pildă, CEZ a înregistrat o pierdere de 871,6 milioane de lei din operaţiunile locale, aproape 744 de milioane de lei venind doar din reevaluarea proiectului eolian. Deşi este discret în ceea ce priveşte rezultatele recente obţinute de grupul ceh în România, spune că 2016 „a fost unul dintre cei mai buni ai companiei în România”.

    Odată cu retragerea din marile proiecte, CEZ s-a concentrat pe activitatea de bază, pe distribuţia de energie şi pe recalibrarea costurilor. Din punct de vedere operaţional, CEZ alimentează cu energie regiunea Olteniei, respectiv 1,4 milioane de consumatori, împărţiţi în şapte judeţe. Pe segmentul distribuţiei de energie electrică, compania are o cotă de piaţă de 15-17%, iar în ceea ce priveşte vânzarea de energie, cota de piaţă este de 7-8%.

    oua ediţie.

  • Povestea estonianului care conduce afacerile Coca-Cola în România

    Pasionat încă din copilărie de baschet, Mikkel a povestit în cadrul celei mai recente ediţii a Meet The CEO care sunt principalele idei după care se ghidează în afaceri, care au fost cele mai importante momente şi învăţăminte din cariera sa, cum vede afacerea din România, dar şi ce aşteptări are de la compania şi echipa Coca-Cola HBC.

    “Sunt Jaak Mikkel, estonian, soţ, tatăl a doi copii şi mândrul proprietar a doi câini”, îşi începe povestea estonianul înalt, atletic; în echipament sportiv, ar putea fi pesemne confundat cu uşurinţă cu un baschetbalist de carieră. Debutul discuţiei a destins atmosfera din primele minute, iar participanţii i-au pus întrebări despre câinii săi înainte de a se prezenta prin prisma companiei pe care o reprezintă. „Pe lângă acestea, lucrez la Coca-Cola HBC, aici, în România, ca manager general”, continuă Mikkel, vorbind calm; de altfel, pe parcursul discuţiei spune că acest calm care îl caracterizează poate fi o trăsătură a naţiei sale, dar este şi o calitate moştenită de la părinţi.

    De aproape trei ani deţine funcţia actuală şi se declară norocos pentru că de circa nouă ani face parte din echipa Coca-Cola HBC, timp în care a condus operaţiunile grupului în ţările baltice, dar şi în Macedonia. Anterior, Mikkel a activat timp de 10 ani pentru compania petrolieră Shell, în divizia de retail, „nu foarte departe de FMCG”, ţine el să precizeze.

    România este a cincea ţară în care locuieşte şi se declară un expat fericit cu stilul său de viaţă, considerând că învăţămintele căpătate de-a lungul timpului prin prisma acestui fapt sunt de nepreţuit. „Să am posibilitatea să trăiesc şi să învăţ în diferite culturi este ceva ce am luat şi am asimilat din fiecare loc în care am stat. Pentru mine este o binecuvântare”, declară estonianul. Mikkel îşi aminteşte că prima dată când i s-a propus să se mute din ţara sa natală a avut un şoc, nu luase vreodată  în considerare acest aspect. În 2002, în timp ce coordona vânzările Shell la nivel naţional în Estonia, grupul a hotărât să schimbe radical strategia de business.

    În multe ţări din Europa de Est, precum şi în ţările baltice, Shell era în plin proces de a-şi vinde afacerile către Mol, iar Mikkel avea în plan să-şi găsească alt loc de muncă. Până într-o zi, când managerul său a venit şi i-a spus: „Ai făcut o treabă bună, ne-ar plăcea să colaborăm în continuare, dar nu vom mai avea afaceri aici. Ce zici dacă te-ai muta în Polonia?”. Descriindu-se drept o persoană pragmatică, estonianul s-a mobilizat destul de rapid, iar familia sa l-a susţinut pe deplin. „Am mers acasă, am vorbit cu ai mei şi am început să caut pe Google informaţii despre Polonia. În cele din urmă, am hotărât să ne acordăm această şansă, să vedem unde ne duce această decizie. Şi nu regret o secundă”, povesteşte Jaak Mikkel.

    Vânzările reprezintă domeniul în care Mikkel a făcut primii paşi încă dinainte de a-şi finaliza studiile de afaceri internaţionale din cadrul Universităţii Americane din Estonia, „un lucru foarte cool la acea vreme”, după cum spune el. A început să lucreze încă din timpul facultăţii „pentru a face un ban în plus”; la prima sa slujbă, trebuia să convingă persoane să participe la anumite evenimente, organizate de firma pentru care lucra. „Trebuia să merg pe străzi şi să găsesc oameni care ar fi plătit să meargă la acele evenimente şi prezentări. Partea proastă, în afara faptului că făceam asta în mijlocul iernii, iar în Estonia este foarte frig iarna, e că eram plătit doar pentru cei care apăreau. Iar rata mea iniţială de succes era aproape de zero”, îşi aminteşte râzând. A fost pentru prima dată când trebuia să conceapă o strategie, s-a gândit că trebuie să înţeleagă care este profilul consumatorului şi cum i-ar putea convinge, pentru a-şi mări rata de succes.

    S-a hotărât că în benzinării şansele sale de reuşită ar putea creşte, deoarece putea aborda oamenii în timp ce alimentau maşinile, iar aceştia erau cumva forţaţi de context să îl asculte. În al doilea rând, în funcţie de vehiculele care veneau, reuşea să încadreze mai bine oamenii în anumite profiluri, în funcţie de puterea lor de cumpărare. Abordarea sa a început să dea roade, a convins mai mulţi oameni să meargă la evenimentele despre care le povestea, iar tânărul Mikkel a câştigat primii săi bani; primul său bonus, povesteşte amuzat acum, a fost cheltuit în câteva ore, într-un club. Apoi, mulţumită rezultatelor sale, „m-au luat din stradă şi m-au promovat pe vânzări în birou, dar nu a durat prea mult, fiindcă afacerea a fost mutată. Însă experienţa a fost benefică pentru mine”, spune estonianul, care recunoaşte că afacerea aceea totuşi nu l-a atras.

  • Nu te opri niciodată din alergat!

    În cadrul evenimentului Meet the CEO, el a vorbit despre lecţiile de viaţă pe care le-a primit de la bunica sa – şi nu numai –, despre învăţăturile din fotbal şi din timpul petrecut în armată, dar şi despre importanţa echilibrului dintre muncă şi viaţa personală.

    „Există o poveste despre un om acuzat că a ucis pe cineva, iar procurorul aduce foarte multe dovezi că omul e vinovat; toată lumea e sigură că el va fi condamnat. În ultima zi a procesului, avocatul apărării se ridică şi spune: «Stimate judecător, stimaţi juraţi, uitaţi-vă bine la uşă, pentru că în următoarele cinci minute persoana despre care spunem că a fost ucisă va intra în această sală.» Toată lumea se uită la uşă, spunând că nu e posibil aşa ceva. Trec cinci minute, dar nu intră nimeni pe uşă; judecătorul îi spune celui acuzat să se ridice şi îl anunţă că a fost găsit vinovat. «Dar faptul că toată lumea s-a uitat către uşă înseamnă că există urme de îndoială», se apără acuzatul. «Într-adevăr, toată lumea s-a uitat către uşă, cu o excepţie: tu», îi răspunde judecătorul. Care e morala? Că un lider trebuie să vadă mai departe, dincolo de oameni sau de moment. Un lider trebuie să aibă viziune, să îi conducă pe alţii.” Cu această povestire a început Tal Lahav, noul CEO al New Kopel Group, prezentarea sa din cadrul evenimentului Meet the CEO.

    El a preluat conducerea New Kopel Group România la începutul acestui an, după ce petrecuse trei ani în funcţiile de deputy CEO şi CFO. Compania a rulat anul trecut pe piaţa locală circa 26 de milioane de euro, în creştere uşoară faţă de anul anterior. New Kopel a înregistrat cel mai mare avans în 2014, atunci când a livrat 600 de microbuze către statul român, businessul companiei urcând la peste 43 milioane de euro.

    „Tatăl meu a deţinut o afacere în agrobusiness: aveam o livadă cu peste 1.000 de pomi şi creşteam portocale, clementine şi altele”, povesteşte Lahav. „Mai aveam şi parcele pe care creşteam cartofi, castraveţi sau alte legume. A trebuit să mă implic şi eu, dar aşa am învăţat de mic ce înseamnă să plantezi ceva, să te ocupi de fertilizare şi mai apoi de comercializare. A fost o lecţie foarte importantă pentru mine, am învăţat încă de mic ce înseamnă munca grea, dedicarea, am învăţat să apreciez aceste lucruri.”

    Povesteşte că în fiecare săptămână trebuia să meargă şi să verifice dacă dispozitivele de irigare funcţionează, iar într-o sâmbătă pur şi simplu nu s-a mai dus, preferând să iasă cu prietenii. Desigur că instalaţia nu a mers şi din acea cauză au pierdut fructele din acel sezon. A învăţat atunci două lucruri: că nu trebuie să cauţi scurtături şi, de la părinţii săi, că tăcerea e mai puternică decât cuvintele. Şirul de poveşti, pilde şi învăţăminte a continuat însă pe parcursul întregului eveniment.

    „Am jucat fotbal încă de mic, probabil de când aveam 7-8 ani. Am fost norocos să joc la un nivel înalt, pentru una dintre primele cinci echipe din Israel la acea vreme. Am jucat şi pentru echipele naţionale de juniori sub 15 ani şi sub 16 ani ale Israelului. Ce este interesant legat de cariera mea în fotbal e că a început tot cu o negociere între mine şi părinţii mei; cu mama era simplu: mi-a spus că dacă nu iau note bune, nu pot să joc fotbal. Tatăl meu, care în adâncul sufletului cred că şi-a dorit să fiu fotbalist, mi-a spus că pot să joc fotbal atât timp cât lucrez şi pentru afacerea familiei, cât timp mă îngrijesc de livezi. Aşa că a trebuit să învăţ bine, a trebuit să lucrez şi pământul şi aşa am reuşit să joc şi fotbal – vorbim de cel puţin şase antrenamente pe săptămână”, îşi aminteşte Lahav. „Jucam într-o echipă foarte bună şi la un moment dat am reuşit să nu pierdem niciun meci aproape doi ani. Atunci când a venit înfrângerea – aveam 9 ani pe atunci – a fost prima oară când am simţit ce înseamnă să pierzi. Eram un grup de 11 băieţi care plângeau – bine măcar că nu erau şi fete pe acolo”, spune el râzând. „De atunci am înţeles însă că e bine să mai pierzi în viaţă, pentru a învăţa şi pentru a creşte.”

    O altă lecţie din fotbal a venit câţiva ani mai târziu, când echipa la care era legitimat a ajuns în finala cupei. „Eram la egalitate, aşa că s-a trecut la loviturile de departajare, pe care în mod uzual eu le executam. Am ales însă să o execut pe cea de-a cincea, ultima, pentru că acela e de obicei momentul de glorie al echipei. Nu am mai ajuns însă la ultima lovitură, pentru că primii trei coechipieri au ratat şi aşa am pierdut meciul. Am învăţat din acea zi că atunci când eşti un lider trebuie să deschizi drumul, nu să îi urmezi pe alţii.”

    Un alt sfat extrem de important a venit de la antrenorul echipei naţionale, care l-a întrebat de ce în anumite meciuri excelează şi în altele e mai retras. „I-am explicat că uneori stau mai în spate pentru a le permite şi altora să iasă în evidenţă, iar el mi-a dat un răspuns pe care nu o să-l uit niciodată, pe care îl aplic şi astăzi în business. Mi-a spus: «Tal, nu îi conduci pe oameni asigurându-te că nu o să cadă, îi conduci ducându-i la un nivel mai înalt.»”

    O ultimă lecţie preluată din cariera sa fotbalist i-a fost dată de către un coleg mai experimentat. „Nu te opri niciodată din alergat; «nu te opri din alergat» se referă la concept, la starea de spirit, continuă întotdeauna, munceşte mult şi vei reuşi. Este o altă lecţie pe care o aplic în viaţa de zi cu zi.”

  • Lecţiile antreprenorului român care tocmai şi-a vândut afacerea pentru 30 de milioane de euro: Nu faceţi afaceri cu statul şi uitaţi că România are graniţe

    Nu faceţi afaceri cu statul şi uitaţi că România are graniţe – sunt doar două dintre sfaturile pe care Liviu Drăgan le-a dat la evenimentul Meet the CEO, sfaturi pe care niciunul dintre cei peste 40 de şefi de companii care au participat nu le-au mai oferit până acum. Părintele Charisma, suită de aplicaţii de business prin care se derulează 10% din PIB-ul României, a vorbit despre evoluţia sa şi a afacerii TotalSoft, începută acum 20 de ani.

    În luna iunie a anului 1994 Liviu Drăgan se afla pe calea Dorobanţi, pregătind înfiinţarea TotalSoft, care s-a produs în mod oficial în decembrie. O prevedere legislativă în vigoare la acea dată spunea că o firmă deschisă până la finele anului era scutită de plata impozitului pe profit timp de cinci ani şi asta l-a motivat. „Eu habar n-aveam de asta, dar mă sfătuise cineva… Din acest motiv, sunt foarte multe firme înfiinţate în 1994“, zâmbeşte Drăgan.

    Ideea de a înfiinţa o firmă care să se ocupe de producerea de software în 1994 a concurat cu posibilitatea plecării în Canada, pentru o carieră universitară. „Trebuia să mă duc acolo la o universitate, să continuu o carieră universitară, aveam totul aranjat, şi apartament, şi job, şi un salariu, nu foarte mare. Atunci a venit un prieten de-al meu care mi-a propus să facem o firmă de soft.“ Liviu Drăgan a terminat Facultatea de Electroenergetică.

    I s-a părut firesc să urmeze această facultate, pentru că tatăl său era profesor universitar în domeniu şi era fascinat de ce făcuse acesta. „Mi-am dat şi doctoratul în Electroenergetică şi cred că datorită acestui lucru, pentru că aveam nevoie foarte de mult de computer, am deviat spre soft şi practic am lucrat numai în soft.“ 

    Până la doctorat, a fost un elev conştiincios şi un student asemenea. „Am terminat în anii ‘80 şi mă gândeam să urmez o carieră universitară. Eu nu am dat de comunism decât după ’80, în şcoală nu îl simţeam. Apoi m-am lovit de comunism şi bineînţeles că eram revoltat, mă gândeam: «Să fug, să nu fug?»; a fost o perioadă, între ’80 şi ’89, îngrozitoare pentru mine pentru că nu ştiam de fapt ce vreau să fac, eram foarte ambiţios şi mă gândeam să fac o carieră universitară, dar nu eram foarte fericit“. Nu a fugit niciunde înainte de 1989 („…între ’80 şi ’89 nu am ieşit o zi din ţară, nici măcar în Bulgaria. Iar acum am cam 70 de zboruri pe an, e o diferenţă destul  de mare…“), însă imediat după Revoluţie a plecat timp de 3-4 ani din ţară, lucrând ca progamator freelancer.

    „Am trăit un an de zile în Argentina, la Buenos Aires, apoi am lucrat în Africa, Asia, Italia, în mai multe locuri. Mărturisesc ceva care o să vă şocheze: din punctul de vedere al salariului, câştigam mai bine atunci decât acum, deşi acum aş putea să îmi fixez singur salariul.“ Salariul acela deosebit îi era oferit de o firmă germană de consultanţă care activa în domeniul petrolier şi urmărea cum se desfăşoară diverse proiecte din domeniu; Drăgan trebuia să facă tocmai programele care raportau aceste evoluţii. „Nu era foarte complicat, mi se păreau lucruri simple, dar pe care trebuia să le fac foarte rapid.“

    I-a fost greu să se desprindă de lumea expatriată, odată din pricina câştigurilor mari, dar şi din cauza plăcerii de a descoperi lumea (ţineţi cont că era o perioadă în care globalizarea nu spunea nimic, nimănui). „Era fascinant să cunoşti lumea ca expatriat, oameni din toate părţile lumii. Era pentru mine o probă, pentru că intram într-o competiţie pe care nu o mai ştiam şi mă simţeam foarte bine. În lumea expatriată, în Africa sau în Asia, erau lucruri foarte complicate şi simţeai că nu poţi să continui la infinit. Erai foarte folosit, erai un supporting person, iar statutul ăsta de supporting este foarte bine plătit, dar temporar.“ Aşa că s-a oprit.

    S-a întors în ţară şi a venit la centrul de calcul al Energomontaj, o companie cu mii de angajaţi la acea vreme. De acolo a plecat cu şase colegi şi a făcut TotalSoft. „Cei şase oameni sunt încă alături de mine, sărbătorim 20 de ani. Sigur că atunci când am înfiinţat TotalSoft nu aveam decât ambiţia de a face cea mai puternică companie de soft din România, dar nu aveam viziunea, habar nu aveam cum să o fac. Retrospectiv vorbind, aş putea spune că mi-a ieşit, fără să revendic drepturi de vizionar. Cred că ambiţia de multe ori te ajută.“

  • Lecţiile antreprenorului care şi-a dus afacerea în 28 de ţări: Nu faceţi afaceri cu statul şi uitaţi că România are graniţe

    Nu faceţi afaceri cu statul şi uitaţi că România are graniţe – sunt doar două dintre sfaturile pe care Liviu Drăgan le-a dat la evenimentul Meet the CEO, sfaturi pe care niciunul dintre cei peste 40 de şefi de companii care au participat nu le-au mai oferit până acum. Părintele Charisma, suită de aplicaţii de business prin care se derulează 10% din PIB-ul României, a vorbit despre evoluţia sa şi a afacerii TotalSoft, începută acum 20 de ani.

    În luna iunie a anului 1994 Liviu Drăgan se afla pe calea Dorobanţi, pregătind înfiinţarea TotalSoft, care s-a produs în mod oficial în decembrie. O prevedere legislativă în vigoare la acea dată spunea că o firmă deschisă până la finele anului era scutită de plata impozitului pe profit timp de cinci ani şi asta l-a motivat. „Eu habar n-aveam de asta, dar mă sfătuise cineva… Din acest motiv, sunt foarte multe firme înfiinţate în 1994“, zâmbeşte Drăgan.

    Ideea de a înfiinţa o firmă care să se ocupe de producerea de software în 1994 a concurat cu posibilitatea plecării în Canada, pentru o carieră universitară. „Trebuia să mă duc acolo la o universitate, să continuu o carieră universitară, aveam totul aranjat, şi apartament, şi job, şi un salariu, nu foarte mare. Atunci a venit un prieten de-al meu care mi-a propus să facem o firmă de soft.“ Liviu Drăgan a terminat Facultatea de Electroenergetică.

    I s-a părut firesc să urmeze această facultate, pentru că tatăl său era profesor universitar în domeniu şi era fascinat de ce făcuse acesta. „Mi-am dat şi doctoratul în Electroenergetică şi cred că datorită acestui lucru, pentru că aveam nevoie foarte de mult de computer, am deviat spre soft şi practic am lucrat numai în soft.“ 

    Până la doctorat, a fost un elev conştiincios şi un student asemenea. „Am terminat în anii ‘80 şi mă gândeam să urmez o carieră universitară. Eu nu am dat de comunism decât după ’80, în şcoală nu îl simţeam. Apoi m-am lovit de comunism şi bineînţeles că eram revoltat, mă gândeam: «Să fug, să nu fug?»; a fost o perioadă, între ’80 şi ’89, îngrozitoare pentru mine pentru că nu ştiam de fapt ce vreau să fac, eram foarte ambiţios şi mă gândeam să fac o carieră universitară, dar nu eram foarte fericit“. Nu a fugit niciunde înainte de 1989 („…între ’80 şi ’89 nu am ieşit o zi din ţară, nici măcar în Bulgaria. Iar acum am cam 70 de zboruri pe an, e o diferenţă destul  de mare…“), însă imediat după Revoluţie a plecat timp de 3-4 ani din ţară, lucrând ca progamator freelancer.

    „Am trăit un an de zile în Argentina, la Buenos Aires, apoi am lucrat în Africa, Asia, Italia, în mai multe locuri. Mărturisesc ceva care o să vă şocheze: din punctul de vedere al salariului, câştigam mai bine atunci decât acum, deşi acum aş putea să îmi fixez singur salariul.“ Salariul acela deosebit îi era oferit de o firmă germană de consultanţă care activa în domeniul petrolier şi urmărea cum se desfăşoară diverse proiecte din domeniu; Drăgan trebuia să facă tocmai programele care raportau aceste evoluţii. „Nu era foarte complicat, mi se păreau lucruri simple, dar pe care trebuia să le fac foarte rapid.“

    I-a fost greu să se desprindă de lumea expatriată, odată din pricina câştigurilor mari, dar şi din cauza plăcerii de a descoperi lumea (ţineţi cont că era o perioadă în care globalizarea nu spunea nimic, nimănui). „Era fascinant să cunoşti lumea ca expatriat, oameni din toate părţile lumii. Era pentru mine o probă, pentru că intram într-o competiţie pe care nu o mai ştiam şi mă simţeam foarte bine. În lumea expatriată, în Africa sau în Asia, erau lucruri foarte complicate şi simţeai că nu poţi să continui la infinit. Erai foarte folosit, erai un supporting person, iar statutul ăsta de supporting este foarte bine plătit, dar temporar.“ Aşa că s-a oprit.

    S-a întors în ţară şi a venit la centrul de calcul al Energomontaj, o companie cu mii de angajaţi la acea vreme. De acolo a plecat cu şase colegi şi a făcut TotalSoft. „Cei şase oameni sunt încă alături de mine, sărbătorim 20 de ani. Sigur că atunci când am înfiinţat TotalSoft nu aveam decât ambiţia de a face cea mai puternică companie de soft din România, dar nu aveam viziunea, habar nu aveam cum să o fac. Retrospectiv vorbind, aş putea spune că mi-a ieşit, fără să revendic drepturi de vizionar. Cred că ambiţia de multe ori te ajută.“