BusinessMagazin

Category: Meet the ceo

  • „M-am întors în România pentru totdeauna”

    “De profesie economist, ca job  director general-adjunct în Electrogrup Infrastructure, bucureştean, soţ” – enumeră principalele repere de pe noua sa „carte de vizită” Daniel Farmache, care, la 30 de ani, este cel mai tânăr invitat de până acum al evenimentului Meet the CEO. Printr-o introspecţie de tipul SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats – puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări – n.red.), tânărul se autocaracterizează prin atribute precum: puterea de muncă, motivaţia internă, speranţă, capacitatea de a relativiza lucrurile, de a le pune în perspectivă, precum şi dorinţa de a lucra cu oamenii şi de a scoate ce este mai bun din ei. În ceea ce priveşte slăbiciunile, spune: „Am uneori naivităţile mele, acestea merg mână în mână cu speranţa şi cu dorinţa puţin mai idealistă – aspecte neproductive pe moment, pe care încerc să le controlez”.


    După ce şi-a câştigat renumele de unul dintre cei mai apreciaţi bancheri de investiţii ai tinerei generaţii, Daniel Farmache a făcut în vara aceasta pasul înspre mediul antreprenorial local, ca urmare a numirii sale în funcţia de deputy CEO (director general adjunct) al companiei Electrogrup Infrastructure (E-INFRA), holding înfiinţat anul trecut de Teofil şi Simion Mureşan împreună cu Marian Pantazescu. Companiile care compun holdingul au o istorie pe piaţa locală de peste 20 de ani, care a început cu o companie de construcţii şi servicii specializate – Electrogrup, înfiinţată în 1997 – la un grup de infrastructură integrat (deţine, operează, construieşte şi oferă mentenanţă în proiecte de infrastructură), cu afaceri anuale de peste 100 de milioane de euro. Potrivit reprezentanţilor acestuia, grupul Electrogrup Infrastructure este primul jucător de pe piaţa din România care oferă servicii de tip cross-sector (intersectoriale) în energie, telecomunicaţii şi construcţii civile industriale. Compania şi-a extins activitatea şi pe pieţele externe din Polonia, Germania, Rusia, Belgia şi Irlanda – iar în prezent, între 20 şi 30% din afacerile companiei sunt generate de aceste pieţe.
    Odată cu transformarea într-un holding, compania ţinteşte statutul de jucător important la nivel regional, context în care intervine şi numirea lui Farmache.


    „Misiunea mea este de a crea sinergiile la nivel de grup, de a le potenţa şi de a pune grupul pe o traiectorie favorabilă pentru viitor – prin procese noi, moderne, prin aducerea celor mai bune practici din străinătate, de la companiile care ne inspiră. Vrem să atragem oameni noi, vrem să setăm o nouă disciplină de lucru, noi standarde de guvernanţă a companiei – acesta este rolul meu. Într-o mică măsură, o pot face printr-o forţă proprie, într-o mai mare măsură, angajând oameni buni şi valorificându-i pe cei pe care îi avem deja”, descrie Daniel Farmache obiectivele sale în mandatul început în vara acestui an. Drumul tânărului până aici nu a fost unul prestabilit şi a avut mai multe puncte de cotitură – care au inclus experienţe internaţionale, dar şi o trecere scurtă prin spaţiul politic. Farmache îşi începe povestea carierei precizând că face parte din rândul celor care voiau să rămână în România, cu toate că, în 2007, anul în care şi-a început el studiile universitare, era perioada în care tinerii din generaţia lui deja începuseră să ia drumul străinătăţii.
    A început astfel facultatea în România, la Academia de Studii Economice din Bucureşti, specializarea Finanţe-Bănci: „Am intrat în facultate cu un vis destul de superficial şi pe care nu l-am susţinut prin fapte, respectiv acela de a deveni broker”. Nu a ales să îşi construiască însă o profesie în domeniul pieţei de capital şi mărturiseşte că nu a simţit încurajări în acest sens nici din partea tatălui său, Stere Farmache, care a fost director general al Bursei de Valori din Bucureşti. A înţeles ulterior şi de ce: „Este o meserie care se digitalizează şi în care nu mai sunt neapărat perspective. Multă lume intră la finanţe-bănci sperând că este un loz câştigător. Spre norocul meu, era destul de superficială această dorinţă, astfel încât nici măcar nu am aplicat pentru un job de brokeraj”.
    După un an de ASE, a realizat că i-ar fi totuşi „puţin mai bine” să plece în străinătate. A ales versiunea cea mai la îndemână atunci, respectiv o bursă în străinătate, la universitatea Reading din Marea Britanie, despre care spune că era cea mai bună opţiune pe care o oferea ASE-ul la vremea respectivă.


    „M-am şi pliat pe o perioadă extrem de interesantă – criza financiară – încă mai am decupate părţile din Financial Times din perioada aceea”, descrie el primul an de studii în afara ţării. Îşi aminteşte că primul Financial Times primit la şcoală (abonamentele erau subvenţionate) era cel în care ministrul finanţelor din America anunţa: „Programul de bailout al băncilor, 700 de miliarde de dolari”.
    A resimţit o diferenţă imensă a modului în care se făceau studiile acolo, ce i-a influenţat parcursul profesional ulterior. A avut mai mulţi profesori, de pildă, care fuseseră managing directori în bănci, cunoşteau oameni despre care scriau ziarele şi asta l-a dus cu gândul într-o zonă total opusă riscului. „Cumva a crescut în mine un braţ de reglementator, iar prin interacţiunile avute acolo, ce voiam eu să fac devenise destul de clar din punctul de vedere al intenţiei – voiam să fiu într-o zonă în care pot contribui la dezvoltarea economică a locului de care mă simţeam eu cel mai ataşat – România”. Prin urmare, după absolvire, în 2010, a hotărât să se întoarcă în ţară, pe un fond de optimism personal vizavi de situaţia din România, unde începeau la acea vreme reformele impuse de Banca Mondială. S-a angajat apoi la Citi; prin intermediul instituţiei financiare cu origini americane, spune că a avut acces la „lucrurile cele mai interesante care se întâmplau pe vremea aceea în piaţa de capital românească”. Chiar dacă a avut o expunere generală la început, în care a trecut şi prin Trezorerie şi prin management de risc, de la un punct s-a concentrat pe corporate şi investment banking.
    Acolo a avut parte de expunerea a două mari categorii de businessuri locale. În primul rând, experienţa cu lucrul cu companii deţinute de stat şi de Ministerul Finanţelor (de la IPO-urile Romgaz, Hidroelectrica, Electrica etc.; execuţia unor tranzacţii cum ar fi privatizarea Electrica, până la obligaţiunile guvernamentale ale statului): „A fost o expunere foarte bună care mi-a confirmat bănuiala că va veni o perioadă bună pentru România”, descrie el această experienţă.
    A doua categorie de companii la care s-a expus atunci au fost companiile mari cu capital local românesc – iar „mari” pentru Citi însemnau, potrivit lui, cele cu peste 500 de milioane de dolari cifră de afaceri. „Nu erau foarte multe companii pur româneşti care să corespundă acestor criterii, sub 10, printre care A&D Pharma şi RCS-RDS de pildă; ne-am dat seama că nu avem soluţii şi infrastructură de business pentru marii campioni în businessurile româneşti, ceea ce este o problemă.” Se descrie norocos că a lucrat la Citi în perioada respectivă. „Mi-era teamă să nu fie doar o oază, dar până la urmă s-a dovedit a fi un mic orăşel verde, de oameni foarte bine pregătiţi profesional, foarte capabili, nivel la care îi găseşti şi în alte filiale ale Citi. Ei făceau multe lucruri interesante, care mi-au acordat repede responsabilitate şi vizibilitate în proiectele cele mai interesante”, descrie el munca în cadrul băncii.
    În paralel, a făcut şi dreptul în ţară, la distanţă, fiindcă a considerat că este util să aibă câteva noţiuni elementare de drept, fără a-l practica profesional, dar a obţinut şi certificarea pentru finanţişti CFA. Mărturiseşte că această certificare nu l-a transformat într-un expert al fiecărui sub-domeniu – însă spune că l-a învăţat ce întrebări să pună: „Ştiu ce nu ştiu”.
    Apoi a luat din nou drumul străinătăţii, de data aceasta pentru un MBA la London Business School. O altă variantă era plecarea în America, însă şi-a dorit să rămână în Europa. La Londra a reintrat pe filiera de finance, în contextul în care semnase deja un contract cu Citi pentru a se întoarce în companie, în divizia lor de investment banking, unde a lucrat până la numirea în rolul său actual.
    Între timp însă, înainte de plecarea la MBA, a mai avut parte de o provocare profesională, adusă de înfiinţarea guvernului tehnocrat şi de o întâlnire cu Dragoş Pîslaru, care la vremea aceea era consilier de stat al primului-ministru pe probleme economice. A rezonat cu Pîslaru, în contextul în care şi el venea tot din mediul privat, studiase la London School of Economics şi se întorsese şi el în ţară, în jurul anului 2000 – o perioadă în care puţini se întorceau. Îşi aminteşte că Dragoş Pîslaru i-a propus atunci: „Am o perioadă limitată de timp, am nevoie de tot ajutorul pe care îl pot obţine în această perioadă, poţi să mă ajuţi?”.
    A acceptat, în contextul în care programul de MBA îi oferea o oarecare flexibilitate şi a primit astfel un rol de consilier în cancelaria primului-ministru. Dragoş Pîslaru a fost numit ulterior ministru al muncii, calitate în care Farmache spune că l-a însoţit „nu fără ezitări”, fiindcă acela nu era domeniul lui de expertiză; iar acum, descrie în prezent această decizie drept cea mai grea din cariera sa. A preluat portofoliile economice de acolo – salarizarea în domeniul public, măsuri active de ocupare a forţei de muncă – iar ulterior a devenit director de cabinet, coordonatorul consilierilor. „E o diferenţă când intri în sistem, vezi că lucrurile sunt de fapt mult mai grele decât ne batem noi cu pumnii în piept în privat că am putea să le iuţim”, descrie el una dintre constatările din acea perioadă.
    Privind retrospectiv, Farmache spune că nu a intrat în politică din fascinaţie sau curiozitate, ci fiindcă a fost inspirat de Dragoş Pîslaru, care i-a spus „avem responsabilitatea să livrăm cât se poate de mult în această perioadă”.
    Pe de altă parte, a avut anterior mai multe iniţiative în zona de ONG-uri, care aveau legătură cu domeniul public: spre exemplu, a fost membru în Liga Studenţilor Români din Străinătate. Acolo a avut un proiect de Brain Regain („recâştigarea creierelor”, un joc de cuvinte, opusul lui Brain Drain, care defineşte emigrarea oamenilor talentaţi), prin care să atragă înapoi în ţară capitalul uman din diaspora. Unul dintre proiectele lansate astfel a fost programul de internshipuri la guvern, Smart Internships, preluat oficial şi care s-a derulat şi ulterior.
    După ce a început să cunoască mai bine guvernul, a fost fascinat mai degrabă de propriile lui prejudecăţi: mărturiseşte că intra în acest mediu cu „puţină aroganţă sau omniscienţa unui om din sectorul privat”, unde lucrurile se mişcă repede, iar ineficienţele nu pot fi explicate. A văzut însă că pentru multe dintre acestea există explicaţii bune, iar pentru altele nu există neapărat soluţii la îndemână, „exceptând cazul în care ai controlul total al aparatului, ceea ce rareori se mai întâmplă în democraţiile de astăzi”. „Astfel, trebuie să lucrezi cu materialul clientului, iar acest lucru reprezintă o provocare, indiferent de unde crezi că ar trebui să ajungem, importantă este execuţia – iar aceasta este o provocare la noi”, observă el.
    A plecat din guvern cu întrebări legate de modul în care se poate livra într-un mod nu doar eficient, ci şi sustenabil. „E foarte uşor pentru cineva care are putere pe un termen scurt să dea o decizie, să se schimbe ceva. Dacă decizia nu este însă populară, următorul guvern o va schimba din nou. Cu genul acesta de lucruri s-a confruntat Obama, cu Obamacare.” De fapt, observă Farmache, aceasta este una dintre definiţiile leadershipului politic: „Un lider politic trebuie să ia decizii bune, care să privească o masă mare de oameni şi care să fie sustenabile. Degeaba sunt bune, dacă nu sunt sustenabile”.
    După ce experienţa guvernului tehnocrat s-a încheiat, s-a întors la Londra, unde a început să lucreze în divizia de investment banking, fuziuni şi achiziţii (M&A) pe zona Europei Centrale şi de Est şi Africii în cadrul Citi. Acolo însă a simţit că intră „în mecanismul unui ceas eleveţian perfect, în care nu ai ce să îmbunătăţeşti – pe când în România totul trebuie îmbunătăţit. E un mic blestem, dar totul trebuie făcut, pot fi o rotiţă mai importantă aici”.
    S-a întors astfel în România rolul de deputy CEO la E-INFRA: „De data aceasta nu este ceva temporar, ci, sper eu, pentru totdeauna”. 
    Cum a ajuns să treacă de la o multinaţională la o companie românească? Spune că Teo Mureşan, unul dintre cei trei acţionari ai grupului, era şi el unul dintre absolvenţii London Business School, după ce studiase în cadrul unui program masteral acolo. Farmache povesteşte că s-au întâlnit la începutul acestui an, fără ca el să ştie că Mureşan căuta o persoană pentru rolul de director adjunct în cadrul E-INFRA. De fapt, numele său fusese deja sugerat conducerii E-INFRA. În momentul în care i-a spus că se gândeşte ca la un moment dat să se întoarcă în ţară, a început o discuţie în acest sens. „Ajunseseră într-un moment în era nevoie să transforme compania dintr-un campion local într-unul regional. Un pas din acest demers este atragerea unor oameni care au mai făcut asta pentru alte companii, oameni tineri, cu forţă de muncă, care au un CV promiţător şi dorinţa şi speranţa că se poate ajunge acolo. Cred că punctam la majoritatea dintre criterii.”
    A acceptat propunerea, fiindcă „avem mult potenţial, mi-a vândut soluţia pentru frustrarea că nu prea avem companii mari de succes în România – mi-a vândut o provocare”.


    La E-INFRA a descoperit un mediu caracterizat de „o stare continuă de a fi cu picioarele pe pământ, disponibilitate constantă la învăţare, speranţă, profesionalism, dorinţă transparentă de a atrage oameni buni, deschidere şi o dorinţă de a face ceva mai mare decât propriul lor interes”. Spune că şi-au propus să fie un model de afacere pentru România. „Avem şi proiecte internaţionale, între 20 şi 30% din cifra de afaceri este generată de acestea, astfel reuşim să dăm oamenilor noştri salarii puţin mai mari decât dacă ar fi fost concentraţi strict pe România, dar şi o motivaţie în plus.”
    Daniel Farmache consideră că filosofia companiei contribuie la încetinirea dorinţei oamenilor din domeniul în care activează de a lua drumul ţărilor vestice. „Blocurile din Londra, în ultimii ani, s-au construit cu forţă de muncă românească, iar ulterior, cei care lucrează în acestea, portarii, recepţionerele, administratorii, sunt majoritatea români, veniţi acolo pentru câteva sute de euro în plus. Dacă reuşim ca în domeniul nostru să menţinem mai mulţi oameni în ţară, pentru mine este o motivaţie destul de mare”, descrie el situaţia multor români întâlniţi în străinătate.


    Ce i-ar spune cuiva care vrea să plece din ţară? Chiar dacă nu există un răspuns universal, subliniază: „E greu să recomanzi o măsură pentru toată lumea, dacă lumea vrea să plece pentru că: se simte enervată, agasată, prost recompensată în valoare absolută, că simte că nu există nicio speranţă – din cauza mediului politic – atunci putem sta la discuţii pentru că am exemple concrete de relativizare a problemei.” Chiar dacă în Londra şansele unui salariu mai mare sunt reale, crede că o poţi duce mai bine în România cu mai puţini bani. Observă şi că naţiuni cu istorii ale unor democraţii îndelungate au făcut alegeri electorale discutabile din punctul de vedere al unei democraţii mature. „Ne surprinde aşadar că în România, după abia 30 de ani de exerciţiu democratic, încă mai avem sughiţuri?” Optimist, crede că orice ţară a trecut prin paşii pe care îi face România acum.
    „Suntem ca un adolescent în ale dezvoltării economice, care se uită la un profesionist adevărat de 40 şi ceva de ani şi întreabă – de ce nu pot şi eu să îmi iau Ferrari – de ce nu pot şi eu să merg la mare să beau alcool etc. Trebuie să trecem prin etape absolut naturale. Dacă nu, este o piaţă liberă, nu toată lumea este obligată să aibă răbdare – aşa că mergeţi în străinătate dacă vreţi – dar mergeţi în străinătate fiindcă aceasta este o opţiune proprie, a persoanei voastre, nu aruncaţi motivaţia de a pleca în cârca României.”
    De asemenea, argumentează el: „Sunt multe lucruri mult mai bune în România, dovadă sunt oamenii care vor să se întoarcă, dintre care cunosc mulţi”.
    Prin urmare, Farmache mizează în continuare pe cartea de vizită a unei companii româneşti şi consideră că atunci când munceşti pentru nume mari, precum Citi, contează mai puţin „cine eşti tu”, în timp ce munca pentru o companie românească precum E-INFRA s-ar traduce prin „potenţial, multe lucruri de făcut, transformări în care poţi să ai un rol important”.

    Daniel Farmache este deputy CEO al Electrogrup Infrastructure din iunie 2018. Anterior, a făcut parte din divizia de investment banking a Citigroup din Londra, lucrând în IPO-uri şi mandate M&A din Europa Centrală şi de Est, Orientul Mijlociu şi Africa.
    Înainte de această poziţie, Daniel Farmache a lucrat în cadrul biroului Citi din România pentru companii mari cu capital românesc, în tranzacţii pe pieţele de capital şi diverse structuri de credit. În 2016, a fost consilier în cancelaria prim-ministrului şi director de cabinet al ministrului muncii.
    Farmache a absolvit un MBA la London Business School, cu un stagiu la Massachusetts Institute of Technology, şi este licenţiat cu first class honours în finanţe-bănci în Marea Britanie (University of Reading – ICMA Centre) şi în drept la Bucureşti (Universitatea Nicolae Titulescu). Deţine şi certificatul CFA (Chartered Financial Analyst).

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1.  Alege-ţi facultatea în funcţie de lucrul la care crezi tu că eşti bun şi bazează-te pe cât mai puţine influenţe superficiale externe. În prezent, lumea merge la facultate în România deseori pentru motive greşite, cum ar fi modelele pe care le-au văzut în jurul lor – „cutare bancher, care apare pe prima pagină a ziarelor, a făcut ASE-ul, vreau şi eu la ASE”. În realitate, mulţi bancheri nu au făcut ASE-ul.

    2.  Găseşte-ţi modele bune. Pe noi ne sperie puţin networkingul, este văzut uşor peiorativ deseori şi chiar poate deveni peiorativ şi superficial, dar cred că trebuie să vorbim cu oameni şi să ne alegem modele bune, pe care să vrem să le urmăm.

    3.  Nu pierde vremea. Unul dintre marile mele regrete este timpul pe care l-am pierdut cu micile tentaţii (telefoane, jocuri pe calculator etc.) când eram în liceu şi facultate, timp care nu se mai întoarce. Sunt foarte multe lucruri pe care poţi să le faci cu timpul acela. Investeşte-l în ceva valoros.

    4.  Dedică-ţi eficient timpul şcolii; ne place sau nu, şcoala ajunge să fie un determinant în carieră. Fii prezent în cameră la facultate când se discută, dacă nu, te va costa.

    5.  Intră într-un ONG sau chiar în mai multe. O astfel de activitate te formează, îţi dă spirit de echipă. Foarte rar aspiraţiile tale autentice sunt aliniate cu ceva ce poţi să faci; capeţi astfel exerciţiul de a face un lucru de care chiar îţi pasă, iar mai târziu va deveni un element important din cariera ta. Pe mine personal m-a ajutat mult şi regret că nu am intrat chiar mai devreme într-o organizaţie de acest gen.

    6.  Citeşte, informează-te – trebuie să fii informat în domeniul în care activezi. Spre ruşinea mea, a existat un moment în perioada mea la ASE când întrebarea pusă de un profesor m-a luat prin surprindere: „Câţi dintre voi aţi citit Ziarul Financiar săptămânea asta? Dar săptămâna trecută?” Am constatat că nu mai vedeam pădurea de carte, învăţam, dar nu mai eram racordat la ce se întâmpla în jur – trebuie să fii prezent în domeniul tău. Când am ajuns în Anglia, totul s-a schimbat: aveam abonament la Financial Times, petreceam o oră pe zi ca să citesc şi încă două ore pe Wikipedia ca să aflu tot ce înseamnă noii termeni întâlniţi.

    7.  Nu uita de sănătate: fă ceva care să te menţină sănătos, un sport, exerciţii de sănătate şi igienă mentală; un curs care îţi poate revela unele lucruri, o carte pe care o citeşti.

    8.  Cercul de prieteni şi familia: este foarte uşor, probabil în orice meserie, nu doar în business pur, să pierzi din vedere motivele pentru care faci ceva. Din punct de vedere strict profesional, poate fi productiv pe termen scurt să te concentrezi strict pe meserie. Personal cred că la un moment dat devine rău pentru oamenii din jur.

    9.  Respectă-ţi valorile. Este foarte satisfăcător şi, chiar dacă pare greu, în realitate este mai uşor.

    10.  Gândeşte pe termen lung şi gândeşte în termeni relativi: beneficiile pe termen scurt nu sunt neapărat ceva de dorit. Un dicton din zona financiară spune: „Poţi să păcăleşti pe toată lumea pentru o perioadă, poţi să păcăleşti câţiva oameni pentru totdeauna, dar nu poţi să păcăleşti pe toată lumea pentru totdeauna”. Dacă gândeşti astfel, poţi să ai o viziune pe termen lung şi atenţia de la micile tentaţii de carieră îţi este distrasă. Apoi, eu cred în relativizare: nu trebuie să privim totul în valori absolute. Anglia are un PIB mai mare, oferă salarii mai mari, dar care este puterea de cumpărare acolo? Este extraordinar să lucrezi pentru o bancă precum Citi, dar este şi mai bine să fii într-o companie care creşte. Uită-te unde eşti acum şi unde poţi ajunge – nu porni de la faptul că eşti sus şi că e bine să rămâi acolo.

  • Meet the CEO Mădălin Mihailovici, CEO Veolia România – VIDEO

  • Vot de încredere pentru leadershipul românesc

    “Sunt o serie de lucruri care trebuie îmbunătăţite: serviciile medicale, produsele farmaceutice de toate felurile trebuie să ajungă către pacienţii din această regiune, nu doar din România  această complexitate a regiunii a făcut ca GSK, dar şi alte companii să încline spre alegerea unor echipe de management mai degrabă locale”, spune Dana Constantinescu, care conduce compania de produse farmaceutice GlaxoSmithKline în România de la 1 aprilie 2018.

    Cu afaceri de 423 de milioane de lei anul trecut pentru divizia farma şi 282 milioane de lei pentru consumer, compania este al şaptelea jucător din topul local al companiilor de produse farmaceutice, potrivit Cegedim. ​La nivel global, este a treia companie farmaceutică din punctul de vedere al veniturilor, care s-au situat anul trecut la peste 30 de milioane de lire sterline. În trecut compania avea şi o unitate de producţie pe plan local.

    Compania britanică, prezentă în peste 150 ţări la nivel global şi care are o istorie de circa trei decenii pe plan local, a avut, de-a lungul timpului, echipe de management în România formate mai ales din expaţi. Spre exemplu, anterior numirii Danei Constantinescu, postul a fost deţinut timp de doi ani de brazilianul Andre Vivan da Silva, promovat anul trecut în funcţia de vicepreşedinte şi cluster area director pentru GSK. Înaintea lui, compania a fost condusă de executivul de origine franceză Barbara Cygler, care a făcut şi ea pasul spre un rol regional, respectiv postul de vicepreşedinte general manager în Franţa şi Belgia pentru ViiV Healthcare, un joint venture în GSK şi Pfizer. Totodată, peste 30 de angajaţi din România ai companiei au preluat roluri globale sau departamente din alte ţări.

    Strategia din prezent a companiei constă în alocarea a cât mai multe responsabilităţi unei echipe care să înţeleagă foarte bine piaţa locală, potrivit Danei Constantinescu. În regiunea în care ne aflăm, o astfel de orientare este justificată şi din punctul de vedere al complexităţii businessului farma, crede directorul general al GSK. „Dacă creşti în cultura respectivă şi eşti în contact cu aceasta, eşti mai eficient decât în cazul în care anumiţi colegi din alte ţări vin să preia pentru o perioadă de timp organizaţia”, spune directorul general al producătorului britanic de medicamente.

    De profesie medic, Dana Constantinescu şi-a construit o carieră de aproximativ 20 de ani în cadrul GSK. „În vremea adolescenţei, eram atrasă de tot ceea ce înseamnă ştiinţă în zona de sănătate şi, la momentul respectiv, cel mai direct acces spre ce mi-aş fi dorit eu să fac, era să devin medic”, descrie ea atracţia faţă de acest domeniu. După absolvirea studiilor la Universitatea de Medicină şi Farmacie Carol Davila din Bucureşti a lucrat în spitalul de urgenţă Bagdasar-Arseni, într-o secţie de chirurgie plastică şi reconstructivă. „Lăsând la o parte fascinaţia zonei pe care o exercită această specializare, chirurgia plastică şi reconstructivă, aceasta implică lucrul cu pacienţi politraumatizaţi, ieşiţi din accidente grave, arşi, prin urmare o muncă dificilă”, descrie ea această experienţă. 

    Gândul i-a rămas însă la proiectele din zona cercetării, astfel că următorul pas a fost în această direcţie. A considerat că, prin intermediul unei companii farmaceutice, în special una care are divizii dezvoltate de cercetare-dezvoltare, se va afla mai aproape de ce şi-a dorit ea să facă. În 1999 a aplicat pentru postul de reprezentant medical în cadrul producătorului britanic de medicamente, rol de entry level într-o organizaţie cu un astfel de profil. A avut această funcţie timp de câţiva ani, pe portofolii diverse şi, spune ea, care reprezentau brandurile cheie ale companiei – respectiv produse pentru bolile respiratorii şi antiretrovirale (medicaţie pentru HIV-SIDA).

    „A fost primul contact cu medicul, dintr-o altă perspectivă. Am trecut apoi prin GSK prin absolut tot ce s-ar fi putut face: am avut o carieră care mi-a adus în acest moment o perspectivă completă”, descrie ea parcursul profesional în cadrul companiei farmaceutice pe care a ajuns să o conducă în prezent.

    De-a lungul carierei, a avut funcţii precum cele de medical affairs manager, medical & regulatory director, business unit director pentru divizia Specialty Care (francizele de respirator, urologie, oncologie şi HIV), therapy area lead respiratory şi corporate affairs, cel mai recent fiind de communication and vaccines director, începând din februarie 2017. După aceste experienţe, spune că a ajuns la concluzia că cel mai important lucru pe care trebuie să ştii să îl faci foarte bine este să mânuieşti echipe de oameni, nu doar să ai expertiză tehnică.

    „În momentul în care ajungi să ai abilităţi de lideri, indiferent în ce rol ajungi de-a lungul timpului în carieră, lucrurile se pot face foarte uşor”, rezumă ea lecţiile învăţate în aceste roluri.

    Dana Constantinescu spune că majoritatea produselor din portofoliul companiei la nivel global se regăsesc şi în cele comercializate pe piaţa locală; există aproximativ 50 de branduri pe care le comercializează în România, sub aproape 200 de forme de prezentare.

    „Cele mai recente produse care au ieşit din laboratorul GSK au fost în zona ariilor care ne reprezintă  vaccinuri, antiretrovirale HIV-SIDA şi zona de respirator”, descrie ea cele mai recente lansări de pe piaţa locală. Vaccinurile sunt, potrivit ei, aproape toate reprezentate pe piaţa din România, iar pentru antiretrovirale au lansat penultimul din produsele companiei; anul acesta se pregătesc să îl lanseze pe cel de al doilea, ultimul din portofoliu.

    „Fiecare produs pe care îl lansăm pe piaţă trebuie să urmeze  din punctul de vedere al legislaţiei , cam aceiaşi paşi  termenele standard se prelungesc uneori, dar media este cuprinsă între 3 şi 6 luni”, descrie Constantinescu durata procesului lansării unui nou produs. Ea nu oferă detalii referitoare la investiţiile direcţionate în această direcţie, însă precizează că depind de complexitatea produsului: sunt necesare studii clinice care variază între 3 şi 6 luni; pentru alte boli, în funcţie de prevalenţa bolii, sunt necesare studii care pot să ajungă şi până la 10 ani, iar investiţiile variază în mod direct proporţional cu complexitatea acestor procese.

    Compania are o divizie de studii clinice şi în România, în care în ultimii şase ani au investit în jur de 15 milioane de euro; în ultimii doi ani, valoarea investiţiilor în această direcţie a ajuns la aproape 2 milioane de euro, spune Dana Constantinescu.

    Aceşti bani au fost direcţionaţi în echipamente şi tehnologie, în contextul în care fiecare studiu clinic are nevoie de anumite echipamente cu care medicul investigator lucrează pentru a analiza ce trebuie să opereze, investiţia efectivă în medicaţia de studiu, oferită pacienţilor, traininguri etc.

    În prezent, compania testează dispozitive inhalatorii prevăzute cu un sistem prin intermediul căruia comunică printr-o platformă electronică cu medicul pacientului; acesta este informat în momentul în care pacientul şi-a administrat doza respectivă, dar îi dă şi o alertă pacientului, în situaţia în care a uitat să îşi ia doza de medicament, de pildă. 

    Dana Constantinescu spune că investiţiile GSK vor fi direcţionate în continuare în studii clinice şi proiecte de responsabilitate socială; investiţiile majore, ca în trecut, nu se întrevăd în planurile pe termen scurt ale companiei. „Urmăm strategia globală a companiei, în prezent nu credem că se va realiza un astfel de parteneriat, dar acest lucru nu înseamnă că dacă nu primim o solicitare de astfel de intervenţii nu suntem deschişi”, descrie ea perspectivele unui proiect de amploare în România.

    GSK a cumpărat în 1996 de la omul de afaceri Mihai Miron 65% din acţiunile Europharm, urmând ca în 2003 să cumpere şi restul acţiunilor; compania deţinea şi o unitate de producţie la Braşov. În 2015 însă, britanicii au anunţat că opresc activitatea fabricii Europharm. După ce a fost închisă în 2016, fabrica Europharm din Braşov a fost vândută anul trecut antreprenorilor braşoveni Nandor Santa (farmacist) şi Attila Santa (economist), care controlau deja o unitate de producţie de medicamente generice în Braşov.

    „Decizia a fost una globală, iar activitatea a fost relocată; compania globală îşi evaluează investiţiile şi capacitatea de producţie la nivel global în funcţie de cererea pentru anumite produse, tot la nivel global. Sunt zone sau momente în timp în care construim, altele în care facem eficientizări de genul acesta, este o permanentă dinamică şi evoluţie”, descrie ea motivele deciziei închiderii acestei fabrici.

    Pe de altă parte, Dana Constantinescu spune că pe termen lung, britanicii de la GSK iau în calcul o nouă investiţie. „Pe termen foarte scurt nu ne gândim, dar pe termen mediu şi lung există o strategie, am început deja nişte discuţii şi la nivel intern, dar şi la nivel local, dar sunt în stadii mult prea incipiente în acest moment. Suntem în faza de mapare, dar am început o discuţie în acest sens“, a spus executivul român într-un interviu acordat ZF. Ea a precizat că discuţiile pe care le poartă în cadrul companiei vizează România pentru investiţie şi nu există o competiţie cu un alt stat din regiune, pentru că oportunităţile diferă în funcţie de ţară.

    Ce e de făcut pentru ca România să atragă mai multe investiţii de acest tip? „Este nevoie de stabilitate legislativă, este singurul element important, în contextul în care astfel de investiţii se fac pe termen mediu şi lung; cred că va fi nevoie de puţin sprijin pentru a aduce investiţiile la o linie stabilă, dacă nu în creştere, pentru că în acest moment sunt în descreştere”, crede şeful GSK.

    Dana Constantinescu observă că industria farma trece, de mai mulţi ani, printr-o situaţie dificilă. „Sistemul de sănătate din România nu a reuşit niciodată să se reformeze de la bază, din structură, din variate motive. Este o dinamică destul de complicată vizavi de oamenii care au preluat conducerea Ministerului Sănătăţii de-a lungul timpului, cea mai mare fluctuaţie de miniştri este în sănătate  această fluctuaţie foarte mare ne pune şi pe noi în dificultatea de a începe să construim, în fiecare an, cu altcineva.”

    Constantinescu precizează şi că toată legislaţia care face ca un serviciu medical, un vaccin să ajungă la pacienţii din România este complexă, cu multe bucăţi de lege conectate între ele, care câteodată au elemente contradictorii. De exemplu, legislaţia care reglementează preţurile medicamentelor şi vaccinurilor, unde într-adevăr a existat o colaborare între companie şi Ministerul Sănătăţii, potrivit Danei Constantinescu. Ea spune că toate aspectele tehnice din spatele acestei legislaţii conduc la dispariţia medicamentelor de pe piaţă. „Pentru ca un medicament să poată accesa piaţa din România, acesta trebuie aliniat la preţul minim din Europa, lucru care, implicit, limitează într-un anumit punct accesul pacienţilor la aceste medicamente.”

    Dana Constantinescu spune că în România au existat crize de-a lungul timpului şi că au încercat să lucreze cu Ministerul Sănătăţii în acest sens. Motivul crizelor de vaccinuri se leagă, spune şeful GSK, de numărul redus al producătorilor de vaccinuri de la nivel global, precum şi de faptul că tehnologia de producere a unui vaccin este una complexă, spre comparaţie cu liniile tehnologice de producţie a unei tablete, de pildă. Pentru a construi o fabrică de vaccinuri durează între 5 şi 10 ani, ea trebuie aprobată de foruri de reglementare, iar investiţia într-o astfel de unitate este imensă. Un alt aspect referitor la aceste produse este că durata producţiei lor se întinde pe perioade lungi de timp  sunt vaccinuri care au nevoie de aproape doi ani până la producerea primei doze.

    În ceea ce priveşte mult discutata lege a vaccinului, ea susţine obligativitatea acesteia. „Ar trebui ca vaccinarea să fie obligatorie, cred că principalul motiv pentru care această zonă de obligativitate este în continuare în discuţie se leagă de educaţie, trebuie să construim în această direcţie”, spune ea, precizând că legea ar trebui să intre în vigoare până la finalul anului. „Au existat suişuri şi coborâşuri referitoare la modul în care aceste proceduri au evoluat în România în ultimii ani şi au avut sincopele pe care le-am văzut. Vrem să lucrăm cu ministerul pentru ca această lege a vaccinării să surprindă toate aceste elemente pentru a avea o predictibilitate mai bună, să nu mai existe pauze de a produce noi şi a aduce pe piaţa din România atunci când era nevoie”, spune Constantinescu.

    Cât priveşte clawbackul, un punct fierbinte în discuţia cu orice reprezentant al domeniului farmaceutic, spune: „Taxa creşte de la trimestru la trimestru şi devine din ce în ce mai greu suportabilă de către companie; suntem la 24% pe ultimul trimestru al anului trecut şi previzionăm că o să crească în continuare; este o taxă care devine din ce în ce mai greu sustenabilă”.

    Singurele produse pentru care nu se plăteşte clawback în acest moment sunt vaccinurile.

    În ceea ce priveşte priorităţile ei pentru următoarea perioadă, Dana Constantinescu spune că pe primul plan se află în continuare îmbunătăţirea lucrului cu oamenii. „În orice companie, cred că dacă nu ai oameni care să înţeleagă că eşti alături de ei, nu sunt motivaţi sau nu sunt sprijiniţi în a-şi face treaba foarte bine, compania nu are cum să aibă succes. Fiecare om are o contribuţie specifică într-o organizaţie – fiecare angajat trebuie să înţeleagă acest lucru şi că el este special şi ascultat, ajutat – cred că până la urmă în asta stă succesul dintr-o companie.”

    De altfel, spune că în cele câteva luni de când a preluat mandatul de conducere a companiei, primul pas făcut a fost să discute cu echipele din cadrul companiei, atât de teren, din ţară, cât şi cu echipele de la birou. Directorul general al GSK oferă şi câteva sfaturi pentru tinerii care îşi încep o carieră în domeniu: „Cea mai mare calitate este curiozitatea. Trebuie să încerce să înveţe sau să afle ceva nou în fiecare zi sau, cel puţin, asta am văzut că ajută fiecare tânăr să se dezvolte repede şi bine. Al doilea element este să aibă o atitudine proactivă  să îşi păstreze dorinţa de a înţelege ce se întâmplă şi să vrea în fiecare zi să facă lucruri.”

  • Fiţi încrezători în voi şi asumaţi-vă riscuri

    Murielle Lorilloux şi-a început cariera în consultanţă, în Franţa, dar a renunţat atunci când era PE punctul de a DEVENI PARTENER. A trecut în telecom, domeniu care o fascina, şi a ajuns să conducă afacerile locale ale Vodafone în Republica Democrată Congo, iar de anul trecut, pe cele din România. În cadrul evenimentului Meet the CEO, ea a povestit cum este să conduci companii pe mai multe continente şi de ce sectorul telecom este unul care ar putea schimba lumea.

    „Sunt mamă a trei copii, de 5, 11 şi aproape 13 ani”, spune zâmbind Murielle Lorilloux. „Sunt soţia unui doctor francez care mă urmează în ţările în care m-a dus cariera şi sunt norocosul CEO al Vodafone România. Spun «norocos» pentru că am ocazia să conduc o companie şi o echipă grozave. Sunt pasionată de sport – de orice fel de sport – şi iubesc să călătoresc. Dincolo de asta, cred că sunt o persoană normală, simplă, dispusă să facă totul cât mai bine. Am aspiraţii simple în ceea ce priveşte viaţa şi familia: vreau să fiu fericită, să fiu alături de prieteni, familie şi colegi, dar şi să mă bucur de ceea ce fac.”

    Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Absolentă a Ecole Supérieure de Commerce din Paris, ea a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.

    Lorilloux este a doua femeie care preia funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania de telefonie mobilă în perioada 2005-2010. Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia-Pacific (AMAP).

    Pentru CEO-ul Vodafone România, ultimii douăzeci de ani ai carierei au fost o succesiune de oportunităţi şi experienţe. După absolvirea facultăţii, ea a debutat în domeniul consultanţei, dar spune că la 25 de ani nu ştia încă ce îşi doreşte din punct de vedere profesional. „La acea vreme (în 1998 – n.red.) nici nu ştiam prea multe despre industria de telecom”, mărturiseşte ea. A început în rolul de consultant în strategie la Capgemini, una dintre cele mai mari companii de consultanţă din Franţa. A avansat apoi în funcţiile de junior consultant, senior consultant şi respectiv manager. Murielle Lorilloux a petrecut zece ani în cadrul companiei, lucrând pe proiecte diverse şi intrând în contact cu industrii precum FMCG, distribuţie, retail, domeniul bancar şi chiar telecom. „Mi-a plăcut în mod deosebit zona telecom şi cred că de-a lungul timpului m-am specializat pe ea.”

    Atunci când s-a ivit ocazia să devină partener în cadrul Capgemini, a decis că e timpul să facă o schimbare şi să înceapă o carieră internaţională; prin urmare, a acceptat un job la o companie din telecom. „E ceva frecvent întâlnit atunci când vii din zona de consultanţă”, spune ea.

    Pe parcursul următorilor ani, Lorilloux a lucrat pentru două companii din telecom, una dintre poziţii fiind în Africa, în Maroc. „În 2013 eram însărcinată cu cel de-al treilea copil şi am primit un telefon de la cei de la Vodafone, care m-au întrebat dacă aş fi interesată să lucrez pentru ei. Am spus: «Da, dar momentul nu e cel mai bun pentru că sunt însărcinată» şi mă aşteptam ca acolo să se încheie conversaţia. Am fost însă surprinsă să aud că sunt interesaţi să discutăm în continuare şi că sunt dispuşi să aştepte – a fost o experienţă extraordinară să văd cât de deschişi erau faţă de diversitate, a fost ceva nou pentru mine.”

    În 2014, ea a devenit chief commercial officer şi ulterior CEO al Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone. Vodacom este un operator cu peste 10 milioane de clienţi în Republica Democrată Congo şi venituri de 400 de milioane de dolari pe an. „Nu am visat că voi ajunge aici, cariera mea a fost o succesiune de călătorii. Mi-e greu să proiectez pe o perioadă mai lungă de 3-5 ani. Nici când eram la Capgemini nu îmi imaginam lucrurile pe termen atât de lung. Voiam să înţeleg mai multe industrii, eram dispusă să lucrez în tot felul de proiecte, cu diferite echipe – asta mă atrăgea atunci. De-asta am şi rămas în companie atâţia ani, pentru că nu m-a plictisit activitatea.”

    CEO-ul Vodafone România povesteşte că, atunci când şi-a început cariera, consultanţa era un domeniu extrem de atractiv; acelaşi lucru s-a întâmplat apoi în cazul telecomului. „Cred că am fost norocoasă în cariera mea, pentru că nu am fost niciodată nevoită să caut în mod activ un job”, spune Lorilloux. „Încerc să îmi fac bine treaba în orice job şi să am o relaţie bună nu doar cu angajatorul sau colegii, ci şi cu partenerii. Cred că aşa îţi poţi crea o reputaţie bună.”

    Când a primit propunerea de a veni în România, a fost, povesteşte chiar ea, „foarte fericită din mai multe motive: în primul rând, m-am bucurat să mă întorc în Europa, după aproape zece ani petrecuţi în Africa. A fost apoi vorba de provocările unei noi poziţii, indiferent că e vorba de convergenţă sau potenţialul de creştere pe care îl avem aici”. CEO-ul Vodafone România spune că România s-a dovedit şi o alegere bună pentru familia sa, planul personal fiind unul extrem de important atunci când eşti expat. „Totul începe de la organizarea personală”, spune ea, referindu-se la modul în care reuşeşte să echilibreze viaţa profesională şi cea personală. „Trebuie să fii organizat la muncă şi foarte bine organizat acasă, şi aş spune că familia a jucat un rol important în succesul meu ca CEO. Pentru că am putut să mă deconectez de la muncă şi să ascult problemele copiilor mei, indiferent care ar fi fost acestea, am reuşit să vin, mai apoi, cu o perspectivă nouă la serviciu.”

    Murielle Lorilloux spune că nu-i este dor de Franţa, ci de oamenii de acolo – „mi-e dor de familie, dar nu de ţară, pentru că sunt extrem de fericită să descopăr noi locuri. De multe ori mă întreabă lumea dacă am văzut o zonă sau alta din Franţa, şi le spun că nu, pentru că pot face asta mai încolo, când mă voi pensiona. Astăzi sunt fericită că pot descoperi lumea, că atât eu, cât şi copiii suntem sănătoşi.”

    Căpitanul navei Vodafone. La prima sa vizită în România, în 2017, Murielle Lorilloux a descoperit arhitectura românească, a „Micului Paris”, care a surprins-o în mod plăcut. „Sunt impresionată de cât de multă lume ştie franceză, mai ales oamenii în vârstă.” Unul dintre lucrurile bune atunci când călătoreşti mult este că te poţi concentra pe aspectele pozitive dintr-o ţară, în loc de cele negative, dacă acestea există, remarcă franţuzoaica.

    Care sunt calităţile care definesc un bun CEO? „Un bun CEO este căpitanul navei – trebuie să aibă viziunea, să definească o strategie clară pentru toată compania. Cred că un CEO trebuie să conducă prin exemplu şi să inspire un entuziasm legat de viitor. Trebuie, desigur, să existe un mix între conţinut şi managementul oamenilor: un bun CEO trebuie să aibă încredere în oamenii lui şi să îi îndrume pe aceştia.” Murielle Lorilloux este de părere că toţi avem calităţi şi defecte, iar provocarea este să încerci să le ţii pe toate în echilibru. „În ceea ce mă priveşte, cred că aş putea să fiu uneori mai răbdătoare, dar nu sunt sigură că mi-aş dori asta. Depinde foarte mult de context.”

    Atunci când ocupă o poziţie de CEO pentru un interval de patru sau cinci ani, vede asta ca pe un proiect. „Mă gândesc cum aş putea să îmbunătăţesc lucrurile sau să susţin strategia, să aflu ceea ce este important şi să livrez rezultate, să am succes. Într-un fel, se aseamănă destul de mult cu un job de consultant, chiar dacă lucrurile se desfăşoară cu altă viteză.” Dincolo de faptul că acum are la dispoziţie 3-5 ani pentru a avea un impact pozitiv sau pentru a-şi confirma că strategia implementată e cea corectă, asemănările sunt numeroase, spune ea.
    Care sunt primele lucruri pe care le-ar transmite copiilor în ceea ce priveşte succesul? „Să facă ceea ce le place, să lucreze într-un domeniu care îi pasionează, deoarece, dacă vrei să păstrezi acel entuziasm de când îţi începi cariera, trebuie să fii pasionat de ceea ce faci. Acesta ar fi cu siguranţă primul lucru. Să aibă grijă de ei şi de binele lor, pentru că nimeni altcineva nu o s-o facă, şi să fie curajoşi.”

    Este dezamagită atunci când nu atinge o ţintă pe care şi-a setat-o, dar nu rămâne pentru multă vreme într-o asemenea stare. E mai important să cauţi soluţii decât să fii dezamăgit, spune ea, şi să încerci să înţelegi cum poţi merge mai departe. Atunci când ia o decizie, Murielle Lorilloux se bazează în proporţie de 80% pe informaţii şi 20% pe instinct. „Nu o să ai niciodată toate informaţiile necesare, şi atunci trebuie să îţi asculţi şi instinctul. Trebuie în primul rând să iei în calcul informaţiile, pentru că altfel poţi deveni prea emotiv şi prea puţin raţional.”

    Nu citi din cărţi, experimentează chiar tu! Este unul dintre cele mai importante învăţăminte ale CEO-ului Vodafone Romania. Sigur că trebuie să citeşti şi cărţi, dar în ceea ce priveşte priorităţile, e mai important să îţi trăieşti viaţa, să interacţionezi cu oamenii. „Probabil că nu mai citesc suficient de multe cărţi, pentru că încerc să fiu la curent cu tot ceea ce se întâmplă acum în lume”, spune Lorilloux. „Îmi place în continuare să scriu pe hârtie, nu sunt încă obişnuită să iau notiţe doar pe device-uri. În ceea ce priveşte ştirile sau cititul, am trecut complet pe partea digitală. Nu mă mai uit nici măcar la televizor, caut doar lucrurile care mă interesează.”

    Între performanţa în sport şi performanţa la conducerea Vodafone, Murielle Lorilloux ar alege cea de-a doua variantă. „Practic multe sporturi şi pot spune că în multe cazuri mă descurc bine, dar nu excelez la niciunul. Nu e stilul meu să fiu expert într-un singur domeniu, sunt mai degrabă o persoană generalistă, curioasă, dispusă să atingă multe domenii şi am o privire de ansamblu. Cred că rolul de CEO al Vodafone mi se potriveşte mult mai bine, cunoscând toate departamentele şi procesele de lucru.”

    Rolul de CEO pe o singură piaţă îţi oferă ocazia să fii aproape de tot ceea ce faci, să ţii legătura cu clienţii, să vezi strategia ta implementată – ai ocazia să vezi ce impact au acţiunile tale, consideră ea. „Un post de conducere la nivel global nu îţi permite aceste lucruri şi nu mă văd încă preluând o astfel de poziţie.”

    Un CEO cu zece milioane de clienţi

    „În Vodafone România avem o echipă tânără, talentată şi plină de energie. Simt un dinamism pe care nu l-am mai întâlnit în alte părţi”, spune Murielle Lorilloux. „Nu ştiu dacă asta vine ca urmare a trecerii rapide de la comunism la o economie liberală, dar văd oameni care livrează repede, sunt ambiţioşi şi curajoşi. Am făcut o serie de studii şi am descoperit că românii sunt mult mai încrezători faţă de viitor şi faţă de tehnologie decât restul europenilor.”

    Veniturile din servicii ale Vodafone au crescut în ultimele trei luni ale anului trecut cu 2,2%, la 182,3 milioane euro, pe fondul avansului înregistrat de numărul de clienţi şi de consumul de servicii mobile, conform datelor anunţate de subsidiara grupului britanic. Numărul total de clienţi al companiei a urcat cu 5%, la 9,9 milioane. Consumul de date mobile a avansat cu 71% în trimestrul încheiat pe 31 decembrie 2017 comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.

    La 31 decembrie 2017, abonaţii serviciilor mobile reprezentau 40% din baza totală de clienţi ai serviciilor mobile Vodafone România, iar utilizatorii cartelei Vodafone, 60%, comparativ cu 41%, respectiv 59%, proporţiile înregistrate în aceeaşi perioadă a anului precedent.
    În octombrie 2017, Vodafone România a lansat o serie de servicii de internet prin fibră optică pentru companiile din România, indiferent de dimensiunea sau de domeniul de activitate al firmelor. Internetul fix prin fibră optică, care utilizează tehnologie FTTH (fiber-to-the-home) şi FTTB (fiber-to-the-building), poate fi implementat în toate reşedinţele de judeţ, dar şi în alte câteva zeci de oraşe la nivel naţional.

    În ceea ce priveşte tehnologia 5G, Murielle Lorilloux spune că aceasta va permite eficientizarea reţelelor şi a consumului de date. „În acelaşi timp, este important ca întreg ecosistemul să fie pregătit deaoarece, dacă începi cu tehnologia dar nu ai device-uri compatibile, atunci ai implementat totul prea repede. E un proces care are o anumită evoluţie şi cred că un orizont corect de timp pentru începerea acestuia ar fi sfârşitul lui 2019 sau începutul lui 2020.” Ea subliniază faptul că tehnologia 5G va aduce mai multe beneficii operatorilor şi companiilor, în vreme ce 4G şi 3G au venit ca răspuns la nevoile consumatorilor.

    CEO-ul Vodafone spune că nu a avut încă de luat decizii dificile în rolul actual, concentrându-se în principal pe direcţiile strategice pe care compania va trebui să le urmeze în următorii 3-5 ani. Cu toate acestea, în mandatul său, Vodafone România a achiziţionat la începutul lunii mai UPC România – operator care serveşte peste 40% din numărul total al clienţilor locali. Vodafone Group Plc a semnat un acord pentru preluarea operaţiunilor Liberty Global din România, Germania, Cehia şi Ungaria, în urma unei tranzacţii cu o valoare totală de 18,4 miliarde de euro, ce face parte din strategia companiei de a investi semnificativ în ţările din Europa în care operează.

    Entitatea formată în urma achiziţiei va permite clienţilor Vodafone şi UPC România să aibă acces la oferte convergente de servicii mobile, de internet în bandă largă şi TV, precum şi la servicii dedicate persoanelor juridice. Tranzacţia nu va include operaţiunile UPC România de televiziune prin satelit, Focus Sat.

    În urma achiziţiei, Vodafone va avea una dintre cele mai mari infrastructuri din Europa de reţea de nouă generaţie („next generation network”, NGN), cu 54 de milioane de gospodării care beneficiază de servicii prin cablu sau fibră prin propria reţea şi o acoperire NGN totală de 110 milioane de gospodării şi companii, inclusiv prin intermediul parteneriatelor cu alţi operatori, devenind unul dintre cei mai importanţi furnizori din Europa de servicii de telecomunicaţii fixe şi convergente pentru clienţii persoane fizice şi juridice.

    Compania creată în urma achiziţiei va putea oferi servicii TV interactive, de internet de bandă largă şi de telefonie fixă, precum şi servicii mobile celor 9,9 milioane de clienţi mobili ai Vodafone România şi utilizatorilor celor 2,1 milioane de abonamente de servicii fixe ale UPC România. Compania astfel creată va avea o cotă totală de piaţă de 25% după veniturile totale. Este de aşteptat ca tranzacţia să fie revizuită şi aprobată de Comisia Europeană; reprezentanţii Vodafone anticipează că încheierea acesteia va avea loc la jumătatea anului 2019.
    „Din punctul de vedere al serviciilor, nu ne suprapunem deloc cu cei de la UPC: ei operează exclusiv pe reţele fixe, noi operăm în principal pe reţele mobile”, remarcă Murielle Lorilloux. „E o oportunitate pentru noi să ne transformăm într-un jucător cu portofoliu complet şi sunt sigură că ne potrivim perfect în ceea ce priveşte calitatea oferită consumatorului, prezenţa urbană şi rurală sau reţele de ultimă generaţie. Mă voi baza pe expertiza lor, vreau mai curând să stăm la un loc şi să discutăm şi nu să o privesc pur şi simplu ca pe o achiziţie.”
    Lorilloux spune că piaţa e extrem de competitivă, referindu-se la „o combinaţie între preţ şi calitate. România are reţele de foartă bună calitate în comparaţie cu restul Europei. Referitor la mărimea pieţei, poate că suntem prea mulţi jucători”.

    CEO-ul Vodafone România mărturiseşte că e încă fascinată de sectorul telecom şi modul în care acesta transformă comunicarea. E un domeniu care are impact asupra îmbunătăţirii vieţii oamenilor şi asupra viitorului acestora, spune Lorilloux, fiind aplicabil în numeroase sectoare, precum sănătate, agricultură sau educaţie. „Telecomul va juca un rol esenţial pe viitor, imaginaţia noastră fiind singura limită în acest sens.” De pildă, atunci când era în Africa, a avut ocazia de a vedea cum oamenii iau contact, pentru prima oară, cu restul lumii: “Sunt lucruri memorabile, pentru că primeau o perspectivă complet nouă”.

    Murielle Lorilloux, de naţionalitate franceză, a preluat conducerea Vodafone România începând cu 1 septembrie 2017. Ea şi-a început cariera în 1998 la gigantul francez de consultanţă în IT Capgemini, iar din 2007 până în prezent a ocupat poziţii de top management în industria de telecom în cadrul mai multor operatori de comunicaţii din Africa – ultima fiind cea de director general al celui mai mare jucător de pe piaţa de telefonie mobilă din Republica Democratică Congo, Vodacom RDC, al cărui acţionar majoritar este grupul britanic Vodafone.
    Murielle Lorilloux a absolvit Ecole Supérieure de Commerce din Paris, a urmat un MBA la University of Texas din Austin şi are o diplomă de master în economie obţinută la Universitatea Paris Nanterre.

    Ea este a doua femeie care a preluat funcţia de CEO din istoria de 21 de ani a Vodafone (Connex) pe piaţa locală, după Liliana Solomon, care a condus compania locală de telefonie mobilă în perioada 2005-2010.

    Murielle Lorilloux a început să lucreze pentru Vodacom RDC în august 2013 din poziţia de director comercial, iar după un an de zile a fost promovată în poziţia de CEO. În mandatul său de CEO, Vodacom RDC a trecut prin şocul provocat pe piaţă de intrarea în vigoare a unei legi care prevede că toţi operatorii de telefonie mobilă trebuie să înregistreze datele de identificare ale utilizatorilor şi care a forţat operatorul să deconecteze cartelele pentru care nu existau aceste date – peste 3 milioane într-un singur trimestru din anul precedent.

    Murielle Lorilloux l-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcţia de preşedinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development, rol în care este responsabil de reprezentarea intereselor Vodafone în India şi de dezvoltarea businessului în regiunea Africa, Orientul Mijlociu şi Asia – Pacific (AMAP).

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1.Fii pasionat de ceea ce faci.
    2.Fii curios.
    3.Experimentează cât mai multe lucruri. Priveşte dincolo de ceea ce se întâmplă în lumea ta, învaţă din lucrurile pe care le-ai făcut.
    4.Fii curajos. Asumă-ţi decizii, chiar dacă nu deţii toate datele sau informaţiile necesare. Chiar dacă nu a fost o decizie perfectă, poţi să o ajustezi; e mai bine să faci asta decât să aştepţi prea mult.
    5.Ai grijă de tine. 
    6.Fii un jucător de echipă – poate vei deveni un lider, un CEO, dar totul începe cu atitudinea ta şi modul în care te comporţi alături de echipa ta. Dacă eşti dispus să îţi susţii colegii, să arăţi interes faţă de proiectele lor, să îi asculţi şi să interacţionezi cu ei, atunci vei avea oameni care vor să lucreze cu tine şi vei ajunge un bun lider.
    7.Fă ceea ce e corect – pentru colegii şi echipa ta, pentru compania ta, pentru clienţii tăi, pentru partenerii tăi, iar aşa vei putea să te uiţi în oglindă peste cinci sau
    zece ani şi să spui „e în regulă, am făcut ceea ce trebuia, sunt mulţumit cu mine însumi”. Cred că asta e ceva extrem de important.
    8.Fii tot timpul în mişcare, mai ales atunci când eşti tânăr şi la începutul carierei. Fă o schimbare o dată la 3-5 ani, indiferent că treci de la un departament la altul, de la o industrie la alta sau dintr-o ţară în alta. E important să ieşi din zona de confort, mai ales în condiţiile în care totul se desfăşoară din ce în ce mai repede şi adaptabilitatea a devenit esenţială. Trebuie să te forţezi în permanenţă să înveţi ceva nou, cred că acestea ar fi de fapt unele dintre cele mai importante calităţi: să fii agil, să te adaptezi cât mai repede şi să ai abilitatea de a învăţa.
    9.Provoacă-ţi norocul, pentru că el nu vine de la sine.
    10. Un ultim sfat, pe care l-aş oferi fiicelor mele, ar fi acesta: Ai curajul de a ridica mâna. Femeile sunt uneori prea discrete, nu sunt dispuse să iasă în faţă.

  • Cele mai importante lecţii din business ale unuia dintre ce mai puternici executivi din România. „Determinarea a fost foarte importantă, dar am fost motivat de un scop bun, nu doar de ambiţia de a reuşi pe plan personal”

    General managerul Mastercard România şi-a început ziua evenimentului Meet the CEO urmărind primul sfert din semifinalele NBA, dintre Golden State Warriors şi Houston Rockets, şi spune că agenda cea mai reuşită se încheie cu un meci de baschet la final de zi împreună cu cei doi copii ai săi. Antrenorul lor de baschet l-a antrenat şi pe el în copilărie şi i-a transmis cele mai importante lecţii despre performanţă, pe care le urmează şi astăzi în business. Care sunt acestea?

    „Mă cheamă Cosmin Vladimirescu şi Codruţ, adică CVC, cum este codul de pe spatele cardurilor”, glumeşte general managerul Mastercard România în deschiderea evenimentului Meet the CEO la care a participat recent. Compania pe care o conduce este liderul pe piaţa cardurilor din România în termen de număr de carduri, conducând segmentele Credit, Premium, Prepaid şi Contactless, pe care numără cele mai multe carduri − la finalul lui 2017, de pildă, Mastercard a depăşit 100 de milioane de plăţi contactless în România.

    Totodată, peste 95% dintre toate tichetele de masă electronice din România sunt emise sub sigla Mastercard. Compania activează pe o piaţă formată, în 2017, din 16,43 milioane de carduri, în creştere cu 6,5% faţă de anul anterior, potrivit BNR. Numărul total de carduri active a crescut în ultimul an cu 5%, până la 12,45 milioane de unităţi, cifră care nu include cardurile de masă. Acestea au realizat în 2017 un număr total de 732 milioane de tranzacţii la ATM şi POS-uri (cu 21,59% mai mult decât în 2016), în valoare totală de peste 63 miliarde lei, cu 30% mai mult decât în 2016.

    Cosmin Vladimirescu spune că nu şi-a făcut niciodată un ţel din a fi lider, dar întotodeauna i-a plăcut să lucreze cu oamenii. Totodată, precizează el, nu a citit cărţi în acest scop şi nu a avut un singur exemplu la care să se raporteze. „Comportamentul meu de astăzi este rezultatul interacţiunii cu mai mulţi lideri cu care am interacţionat eu de-a lungul vieţii, indiferent că a fost mama mea, ultimul şef sau penultimul, ori antrenorul meu de baschet.” Mărturiseşte că fiecare dintre ei şi-a pus amprenta asupra lui şi de la fiecare a reţinut ceva – la evenimentul Business MAGAZIN şi-a pregătit, de pildă, câteva pagini cu sfaturi primite de la antrenorul lui de baschet, Dan Săndulache, care în prezent îi antrenează copiii. „Îl aud acum vorbind cu copiii mei şi mă minunez cât sens au sfaturile pe care mi le dădea. Avea aceleaşi discuţii cu mine acum 30 de ani, iar dacă atunci avea sens pentru mine circa 5% din ceea ce mi-a spus, acum procentul urcă probabil până la 80%.” Antrenorul nu s-a limitat în a-i învăţa cum să câştige un meci, ci a încercat să îi pregătească pentru viaţă; sfaturile lui, alături de practicarea unui sport de echipă au fost pilonii pe care s-a dezvoltat şi parcursul său profesional. Printre principiile învăţate de la el se află munca în echipă şi fair-play-ul – pe care Cosmin Vladimirescu le descrie drept universal valabile şi esenţiale mai ales pentru un lider. Cosmin Vladimirescu se autocaracterizează în câteva tuşe: „Am 43 de ani, sunt din Bucureşti, aici am fost educat − parţial, cum zice mama. Sistemul s-a luptat cu mine şi eu m-am luptat cu el, iar motivul principal pentru care am rămas în ţară este că am ales să mă uit la ce se întâmplă în România ca la o oportunitate”.

    Iar dacă ar fi să aleagă una dintre caracteristicile care i-au impulsionat dezvoltarea, aceasta ar fi determinarea. „Determinarea cred că a fost foarte importantă, dar am fost motivat de un scop bun, nu doar de ambiţia de a reuşi pe plan personal: am încercat să fac bine pentru companie şi pentru lumea din jurul meu, iar asta cred că a funcţionat. Cred că atunci când îţi propui un obiectiv şi când crezi în ţelul pe care ţi l-ai setat, eşti deja mult mai aproape de acesta.”

    Astfel, spune că poziţia de lider al unei companii nu a fost niciodată un scop pentru el, iar modul în care a ajuns la conducerea companiei a fost o combinaţie între muncă şi noroc.

    După ce a absolvit Facultatea de Management şi Marketing la Universitatea Româno-Americană din Bucureşti, Cosmin Vladimirescu a intrat în antreprenoriat prin deschiderea unui internet service provider (ISP), împreună cu un prieten. „M-am jucat cu vreo 50 de modemuri aproximativ un an, după care am primit două oferte de muncă de la aceeaşi bancă: Bancpost”, descrie el momentul în care şi-a schimbat statutul din antreprenor în cel de angajat. Prima dintre oferte era în domeniul marketingului, iar a doua, al cardurilor. „Am întrebat şi eu: ce anume trebuie să fac pe carduri? Mi s-a răspuns că nu este foarte clar, existau nişte probleme cu cardurile, nişte fraude şi aveau nevoie de cineva care să se ocupe de asta. Cred că mi-a luat vreo două secunde şi jumătate ca să aleg cardurile şi cred că a fost un moment definitoriu în cariera mea, pe care nu l-am regretat niciodată.”

    Cosmin Vladimirescu şi-a început astfel cariera în domeniul în care activează şi astăzi, în 2000, în funcţia de ofiţer de fraudă carduri la Bancpost. Din acest rol, s-a ocupat de monitorizarea tranzacţiilor pentru detectarea utilizării frauduloase a cardurilor şi POS-urilor, iar una dintre consecinţele care au venit odată cu această alegere au fost poveştile „cool”, care îl transformau în sufletul petrecerilor. General managerul Mastercard îşi aminteşte, de pildă, că la începutul anilor 2000 existau comercianţi care acceptau cu bună ştiinţă carduri contrafăcute şi „dădeau tunuri” câteva zile, în contextul în care la acea vreme nu se foloseau cardurile cu cip, ci cele cu bandă magnetică, uşor de copiat. „Fraudele nu au fost mari − nu erau nici foarte dese, dar era foarte interesant să descoperi modul de operare din spatele acestora”, îşi aminteşte el.

    Descrie fraudele acelor vremuri ca fiind mai degrabă artizanale şi oferă şi un exemplu în acest sens: închirieri de maşini în afara ţării, ulterior vândute şi dezmembrate, cu carduri emise în România. Băncile de afară, emitenţii, erau asiguraţi, iar clienţii nu pierdeau bani – însă totuşi exista acest nivel de fraudă; după un an-doi, băncile au început să instaleze noi terminale care citesc cipul şi cardurile emise au, de atunci, cip, iar tehnologia aceasta este, potrivit lui, infailibilă. Iar noua tehnologie nu mai permite acest tip de fraude: „De fraude contactless nu am auzit să se întâmple – poate sunt câteva situaţii în care cineva a rămas fără card şi acesta a fost folosit până în limita de 100 de lei, până în care nu s-a cerut PIN-ul”.

    În afară de poveştile savuroase de care a avut parte, domeniul i-a adus posibilitatea de a învăţa permanent, lucru care se întâmplă şi în prezent: „În continuare primesc cel puţin un mail pe zi din care nu înţeleg nimic; citesc de la stânga la dreapta şi de la dreapta la stânga şi după asta încerc să dezleg misterul”. La urma urmei, constată Vladimirescu, în asta constă în principal misiunea reprezentanţilor Mastercard: în a face un sistem extrem de complicat, care să deservească o multitudine de nevoi şi cazuri specifice în condiţii de maximă securitate, extrem de uşor de folosit de către consumatori, care trebuie să se folosească de acest sistem într-un mod cât se poate de la îndemână, fără efort.

    La Mastercard Vladimirescu a ajuns în urmă cu 11 ani, în rolul de account manager pentru România, post din care a evoluat în funcţia actuală. Ce s-a schimbat când a devenit general manager? „Am început să vorbesc cu oameni extrem de diverşi, diferiţi faţă de mine şi am înţeles că diversitatea într-o echipă este printre cele mai bune lucruri. Dacă stai de vorbă cu o echipă de oameni care seamănă foarte bine cu tine, cel mai probabil toată lumea va vedea lucrurile la fel ca tine şi foarte probabil o să omită nişte lucruri importante.”

    A observat odată cu preluarea atribuţiilor de sales management pe ţări, în cadrul discuţiilor cu departamente precum marketingul, finance-ul, business developmentul, customer delivery-ul, divizia de consultanţă, că fiecare generează opinii diferite; astfel, prin dezbatere, se ajunge la cea mai bună soluţie. „Asta mi-a plăcut şi caut în continuare să îmi diversific cât mai mult echipa şi să aflu opinii cât mai diferite, ca să mă asigur că nu omit nimic important. Cred că puterea unei echipe de acolo vine.” Nu consideră că a petrecut prea mult timp în companie, despre care spune că i-a oferit numeroase schimbări de-a lungul timpului. „Îmi place în continuare ceea ce fac. Nu am rămas la Mastercard fiindcă sunt în zona de confort şi mi-ar fi teamă de vreo schimbare. Mastercard mi-a furnizat foarte multe schimbări şi nu a fost uşor.”

    Un impact semnificativ asupra vieţii lui profesionale a fost trecerea din zona de risc în vânzări, primirea pieţei din Moldova în atribuţii, în 2009, şi, în 2012, a celei din România în rolul de country manager. „Simt că Mastercard încă are să-mi furnizeze foarte multe oportunităţi, că tot ce facem noi are un impact deopotrivă social şi economic; este ceva ce nu găseşti uşor. Conexiunea pe care am găsit-o între plăţile electronice şi fiscalizare, genul de parteneriate pe care le-am dezvoltat, modul în care evoluează compania, inovaţia contează foarte mult, şi pentru mine, şi pentru echipa pe care o conduc”, descrie el satisfacţiile pe care le găseşte în continuare în rolul actual.

    Oportunităţile există pentru compania globală de tehnologie în contextul slabei penetrări a tranzacţiilor cu cardul pe piaţa locală: dacă într-o ţară precum Suedia, de pildă, peste 95% din plăţi sunt realizate cu cardul, iar lucrurile pe care le-ar putea face pentru a contribui la dezvoltarea societăţii ar fi extrem de limitate, pe piaţa locală plăţile cu cardul înseamnă aproximativ 6,4% din PIB. Procentul plasează România pe ultimul loc la acest capitol din Uniunea Europeană, reprezentând o valoare de peste trei ori mai mică decât media ţărilor din UE şi la jumătate faţă de media ţărilor din Europa Centrală şi de Est. „Motivul principal pentru care am ajuns la acest procent de 7% este că la Mega Image, de exemplu, proporţia plăţilor cu cardul este probabil pe la 35-45%, lucru care ridică balanţa, însă în continuare în mare parte din România nu se acceptă încă plata cu cardul, drept pentru care majoritatea tranzacţiilor sunt făcute cu numerar şi nu întâmplător majoritatea acestor tranzacţii nu sunt fiscalizate.”

    Potrivit datelor citate de reprezentanţii Mastercard, plata cu cardul la nivel naţional reprezintă aproape 10% din totalul tranzacţiilor, iar cea mai mare creştere a fost înregistrată în Bucureşti. Plata cu cardul la o serie de comercianţi − hipermarketuri şi supermaketuri, benzinării, farmacii şi câţiva mari retaileri din comerţul online − ajunge la 30-35% din totalul tranzacţiilor. Deşi numărul de tranzacţii la terminalele POS a depăşit pentru prima dată numărul de tranzacţii la ATM-uri, ponderea retragerilor de numerar la ATM este de 2,5 ori mai mare faţă de media din UE.

    În ritmul actual de creştere, România ar mai avea nevoie de încă 18 de ani pentru a ajunge la media UE privind numărul de tranzacţii per capita. Totodată, în România, numerarul în circulaţie are o pondere de aproximativ 60% din PIB, ceea ce reprezintă un nivel de peste şase ori mai mare decât media ţărilor din zona euro; ponderea ridicată a numerarului în circulaţie raportat la PIB este un indiciu al numărului semnificativ de tranzacţii în numerar din economia românească în detrimentul tranzacţiilor electronice. România continuă să aibă unul din cele mai ridicate procente de populaţie fără cont bancar din UE: 39,2% din totalul populaţiei cu vârsta de peste 15 ani nu au acces la servicii financiare de bază, situând România pe ultimul loc din UE. Pe de altă parte, deşi nivelul de bancarizare şi de carduri pe cap de locuitor este scăzut în România, pe plan european s-a înregistrat, în anul 2017, o creştere a volumelor tranzacţionate şi a numărului de tranzacţii atât peste media regiunii din care facem parte, cât şi peste media europeană, ceea ce relevă o dinamică bună a pieţei.

    Potrivit datelor citate de Cosmin Vladimirescu, aproape 28% din numerarul din circulaţie ajunge să fie nefiscalizat în România, procent corelat cu gradul redus de penetrare a cardurilor. Contraexemplul adus de el este al pieţei austriece: majoritatea austriecilor deţin un card, iar Austria are cea mai mică economie gri din Europa, situată undeva la 7%. Vladimirescu sesizează iniţiativele pozitive şi despre piaţa locală: legea cash-back, de pildă, care se va aplica din 1 iulie anul acesta şi care îi obligă pe comercianţii cu o cifră de afaceri de cel puţin 10.000 de euro pe an să instaleze POS-uri; ei au totodată posibilitatea de a elibera numerar.

    „Se simte deja efectul acestei legi – comercianţii au aflat, mulţi dintre ei s-au dus la bănci; avem o creştere a numărului de terminale cam de trei-patru ori mai mare decât în anii precedenţi. În prezent se instalează atâtea POS-uri cam câte se instalau în trei-patru trimestre cu un an-doi în urmă.” Nu observă însă o creştere a tranzacţionării, iar unul dintre motive ar putea fi, potrivit lui, faptul că se instalează terminale în zone în care există carduri – aspect plauzibil, în contextul în care gradul de incluziune financiară în România este de 60%. De altfel, el pune gradul în continuare redus de penetrare a cardurilor pe piaţa locală pe seama contrastelor dintre ruralul şi urbanul României: „55% dintre români trăiesc în urban şi aproximativ 45% în rural, iar suprapunerea este aproape perfectă cu incluziunea financiară. Cu alte cuvinte, cine stă la ţară nu are card”.

    Explicaţiile şefului Mastercard continuă: „Numerarul în zona rurală este un zid, un limitator: este ceva care te îngrădeşte la comerţ de proximitate, nu poţi să îţi cumperi – nu zic abonament la Netflix sau conţinut de pe iTunes, dar nu poţi să îţi plăteşti nici măcar taxele altfel decât în numerar, nu poţi să faci comenzi online. Este un zid format din cash, iar mare parte din acest cash care circulă în zona rurală ajunge în economia subterană, este nefiscalizat”. El subliniază apoi că printre principalele surse de venituri pentru locuitorii zonelor rurale se află beneficiile sociale şi banii transferaţi din străinătate, şi aceştia transferaţi mai degrabă informal: „Banii aceştia ajung în România, în zona rurală şi cu siguranţă nu sunt fiscalizaţi”. Continuă cu exemplele de contraste dintre cele două părţi ale României: „Cel mai rapid internet din lume este în România, cea mai mare rată de penetrare a smartphone-urilor; pe de altă parte, 35-40% dintre gospodării nu au canalizare. O să ajungem cumva la aceşti oameni, nu ştiu cum se va întâmpla asta încă. Dacă bankingul tradiţional va ajunge cu sucursala în aceste zone sau nu, poate prin intermediul canalelor digitale”. Un alt motiv pentru care numărul tranzacţiilor nu a înregistrat o efervescenţă ca efect al legii cash-back poate fi, potrivit lui, faptul că clienţii nu sunt încurajaţi să plătească cu cardul: „Comerciantul de rea-credinţă cred că vrea să evite fiscalizarea tranzacţiilor”. El subliniază că motivele precum comisioanele interbancare prea mari nu sunt plauzibile, acestea fiind limitate ca urmare a solicitării comercianţilor la 0,2% în situaţia cardurilor de debit şi 0,3% în cazul celor de credit.

    În ceea ce priveşte cele mai recente demersuri ale Mastercard de stimulare a plăţilor cu cardul, printre acestea se numără: incentivarea emiterii de carduri contactless (Mastercard a subvenţionat diferenţa de cost dintre un card contactless şi unul normal, necontactless); incentivarea tranzacţionării contactless (prin investiţii în instalarea de terminale contactless); campanii cu comercianţi (de exemplu, oamenii erau întrebaţi la Mega Image dacă au carduri Mastercard şi dacă plătesc contactless); montarea POS-urilor pe suporţi ce permit orientarea lor către clienţi în momentul în care plătesc, în aşa fel încât să nu mai dea cardul din mână (suporturile prezente în magazinele marilor comercianţi au fost montate de Mastercard sau valoarea lor a fost subvenţionată de către de operatorul de carduri).

    General managerul Mastercard menţionează şi câţiva dintre pilonii pe care crede că ar trebui să se bazeze dezvoltarea României pe termen lung: este de părere, de pildă, că oamenii de business ar putea să contribuie la dezvoltarea comunităţilor din care fac parte. „Oamenii de afaceri ar putea să contribuie complet dezinteresat cooperând pro bono câteva ore pe săptămână cu instituţiile publice; eu aş participa, de pildă, la şedinţe ale consiliilor locale din sectorul 4, să-mi spun punctul de vedere.” O altă problemă pe care ar ataca-o pentru a asigura dezvoltarea pe termen lung a României se leagă de dezvoltarea transportului public. „Gradul de civilizare ţi-l dă calitatea transportului public, nu numărul maşinilor scumpe care circulă pe stradă.” Altă idee pentru România se leagă de dezvoltarea unor domenii cu potenţial: „Ar trebui să ne gândim la o alternativă – să ne gândim că într-adevăr suntem în urmă, dar putem să fim în faţă cu alte domenii: energie regenerabilă, de exemplu; sunt multe lucruri care se pot dezvolta”.

    Insistă însă asupra nevoii de dezvoltare a educaţiei, care ar trebui regândită din punctul lui de vedere, astfel încât să deservească nevoile mediului de afaceri de peste cinci-zece ani: „Trebuie să pregătim copiii pentru a avea ce să le oferim în viitor”. Este de părere, de asemenea, că învăţământul ar trebui structurat astfel încât să nu mai fie atât de generalizat: „Aş păstra lucrurile importante şi aş face mai multe direcţii educaţionale”. De asemenea, Vladimirescu ar asigura cariere pentru tinerii absolvenţi de liceu sau facultate; el crede în ideea repartiţiei astfel încât copiii să ştie care sunt oportunităţile pe care le vor avea când vor termina şcoala. „Cred că o să câştige cei care sunt în stare să îşi facă un business plan sau să viseze măcar la viitor peste 10-15 ani.”

    Cosmin Vladimirescu crede de asemenea că în România ar trebui creată o cultură antreprenorială cum se întâmplă în Israel, de pildă: „Ştiţi cât de greu este să găsim un om în Israel? Să angajăm pe cineva în biroul nostru din Tel Aviv? Nimeni nu vrea să vină să lucreze pentru o corporaţie − nu pentru Mastercard, pentru nicio altă corporaţie. Oamenii aceştia au o cultură antreprenorială care le spune să încerce până reuşesc, iar dacă nu reuşesc, se ridică şi merg mai departe”. Pentru încurajarea unui astfel de comportament crede că este nevoie de programe de susţinere guvernamentală, dar şi de schimbarea modului în care sunt trataţi copiii acasă şi sunt educaţi în şcoală. Totuşi, dacă ar fi să aleagă între tipurile de educaţie pe care să se insiste în şcoli, ar miza pe educaţia fizică: „Cred că a devenit un lux să faci sport în România − cred că facem tot ce ne stă în putinţă ca să îngrădim accesul oamenilor la mişcare şi la sănătate. De pildă, nu poţi să intri în curtea unei şcoli să joci baschet.”

    În încheierea evenimentului, Cosmin Vladimirescu spune că nicio zi din agenda sa nu seamănă cu o alta, nu se uită niciodată la câte ore munceşte, câte mailuri trimite, câte telefoane dă – iar biroul înseamnă mobilitate – toate aspectele legate de business sunt conectate în telefonul lui. Ziua ideală pentru el s-ar rezuma la una -două întâlniri, timp suficient pentru a parcurge toate mailurile din inbox şi pentru a ajunge suficient de devreme seara acasă astfel încât să petreacă două ore cu cei doi copii ai săi pe terenul de baschet.

    Se întâlneşte în continuare cu profesorul lui de baschet – iar dacă ar veni la el să îi predea ştafeta, spune că ar prelua rolul fără ezitare. Şi-ar asuma totodată rolul unei funcţii publice: „Sunt multe lucruri pe care le-aş face cu plăcere, însă cred că aş accepta să fiu primar pentru a schimba mai multe lucruri: modul de funcţionare a şcolilor, pentru a venit cu un alt sistem pentru parcări, pentru a face aerul mai respirabil şi transportul public mai curat etc.”

    Cosmin Vladmirescu este general managerul Mastercard România, având o experienţă de peste 18 ani în domeniul cardurilor. El coordonează astfel operaţiunile companiei şi gestionează relaţia cu toţi partenerii companiei.

    Vladimirescu lucrează în cadrul Mastercard Europe din aprilie 2007, când s-a angajat în rolul de account manager pentru România. Principala sa responsabilitate din acest rol a constat în lansarea, alături de partenerii Mastercard, de produse şi programe noi de carduri. În plus, s-a ocupat şi de managementul contractelor cu partenerii importanţi din mediul financiar.

    Absolvent al Facultăţii de Management-Marketing a Universităţii Româno-Americane, promoţia 1999, Cosmin Vladimirescu şi-a început cariera în domeniul cardurilor în 2000, în funcţia de ofiţer de fraudă carduri la Bancpost, unde s-a ocupat de monitorizarea tranzacţiilor pentru detectarea utilizării frauduloase a cardurilor şi POS-urilor. Între 2005 şi 2007 a condus primul departament de fraudă şi refuzuri de plată la Bancpost, rol din care analiza situaţiile de risc şi gestiona soluţiile de prevenire a fraudelor pe card.

    Mastercard este o companie de tehnologie din industria globală de plăţi, reprezentând un liant între consumatori, instituţii financiare, comercianţi, autorităţi şi companii din mai mult de 210 ţări şi teritorii.

  • Noua miză a liderilor: digitalizarea angajaţilor

    Oferirea unui ”sens“ al muncii depuse de un angajat a devenit o metodă de motivare a angajaţilor performanţi folosită de către directorii din companiile din România. Este oare aceasta suficientă pentru a câştiga încrederea angajaţilor?

    Aproape şapte din zece (68%) dintre directorii generali din România sunt îngrijoraţi în legătură cu disponibilitatea persoanelor cu abilităţi digitale în industria în care activează, în timp ce 64% dintre aceştia văd aceasta ca pe o nelinişte chiar în rândul propriilor angajaţi, arată rezultatele studiului CEO Survey, realizat de firma de audit şi consultanţă fiscală PwC România. La nivel global, preocuparea liderilor este şi mai mare din această perspectivă: trei sferturi (75%) dintre directorii executivi din întreaga lume cred că este dificil să găseşti candidaţi cu abilităţi digitale în sectorul lor de activitate, iar un procent similar (76%) sunt îngrijoraţi din cauză că angajaţii lor nu ar avea astfel de abilităţi bine dezvoltate.

    ”Directorii generali din România sunt mai puţin îngrijoraţi decât omologii lor din Europa Centrală şi de Est şi din restul lumii. Însă atunci când vine vorba despre dificultatea de a atrage astfel de talente să lucreze în industria lor, românii sunt cel mai relaxaţi“, a explicat Ionuţ Simion, country managing partner în cadrul PwC România. Iar rezultatele studiului CEO Survey – care măsoară de 21 de ani perspectivele şi îngrijorările liderilor de business din întreaga lume – arată că aceştia se străduiesc din ce în ce mai mult să îşi consolideze încrederea propriilor angajaţi. În România, de exemplu, ediţia din acest an a studiului arată că mai mult de nouă din zece directori executivi încearcă să câştige încrederea oamenilor afişând transparenţă mai mare în ceea ce priveşte valorile organizaţiei (94%), strategia privind politica de compensaţii şi beneficii (94%), strategia de resurse umane (92%) şi contribuţia angajaţilor la rezultatele de business (91%).

    Cum reuşesc liderii români să îşi păstreze talentele? ”Pe lângă partea financiară şi mediul de lucru – aspecte «igienice» în privinţa cărora trebuie să fii la nivelul pieţei sau peste apiaţă – le oferim trei lucruri: sens – le arătăm de ce contează ceea ce fac, impact – le arătăm ce impact produce ceea ce facem noi şi le oferim un plan de dezvoltare individual“, spune Iulian Stanciu, CEO al eMag, cel mai mare retailer online local. Şeful eMag spune că aceste trei aspecte – sensul, impactul şi planul de carieră individualizat – au ajuns să depăşească nivelul salarial în ceea ce priveşte retenţia personalului, inclusiv al angajaţilor din zona de programare, unde fluctuaţia de personal este mai mică de 20%, deşi aceştia primesc în permanenţă o ”avalanşă“ de oferte de muncă. În acest moment, în topul cerinţelor pe care le au angajatorii de la candidaţi se află creativitatea, capacitatea de a rezolva probleme şi de a lua decizii, este de părere Elisabeta Moraru, country manager în cadrul companiei Google România. ”Aceste abilităţi trebuie formate încă din şcoala primară, de aceea trebuie introduse din timp  în cultura şi în felul în care trebuie să reacţionăm. Şi dacă tot am introdus orele de informatică ca materie la gimnaziu anul trecut, să nu le scoatem de la liceu – după cum sunt discuţiile din prezent, pentru că aşa nu facem nimic“, a mai spus Elisabeta Moraru. În opinia ei, o bună colaborare dintre administraţia publică şi mediul privat poate aduce rezultate foarte bune în ceea ce priveşte dezvoltarea abilităţilor digitale ale oamenilor, mai ales că România se află pe ultimul loc din Uniunea Europeană la acest capitol.

    ”În momentul în care plăţile către o instituţie a administraţiei publice se vor face online, competenţele digitale ajung să fie o normalitate, un obicei. Uitaţi-vă, de exemplu, la faptul că, în multe sate din România oamenii merg la calculatoarele de la bibliotecă şi le folosesc pentru a vorbi cu copiii lor plecaţi în străinătate. A fost greu să înveţe? A fost o necesitate“, a mai spus liderul Google România.

    Rezultatele CEO Survey mai arată că, în ceea ce priveşte strategiile companiilor de atragere a personalului în era tehnologiei, liderii de business locali au fost de acord aproape la unison (99%) că este nevoie de o îmbunătăţire a abilităţilor în domeniul comunicării şi al capacităţii de a munci în echipă. Sondajul CEO Survey a fost realizat pe un eşation de circa 1.300 de executivi de top din 85 de ţări, dintre care 139 de respondenţi au fost din statele Europei Centrale şi de Est şi 68 de respondenţi din România.

    ”Important de menţionat este că trei din patru directori generali din România susţin că este nevoie şi că pot să ajute la creşterea nivelului de competenţe ale personalului prin oferirea programelor de practică şi ucenicie“, a mai spus Ionuţ Simion. Acest lucru se întâmplă în condiţiile în care, la nivel internaţional, peste 70% dintre lideri cred că au o responsabilitate în legătură cu reconversia profesională a oamenilor care îşi pierd slujbele ca urmare a impactului pe care îl are tehnologia asupra proceselor de lucru. Mai mult decât atât, rezultatele sondajului mai arată că liderii de companii din România se simt mult mai responsabili decât omologii lor din alte ţări atunci când vine vorba de găsirea unor soluţii pentru reconversia profesională a celor disponibilizaţi din cauza avansului tehnologic.

    ”Liderii din companii încep să conştientizeze că responsabilităţile lor le depăşesc pe cele la care ne-am gândi în mod tradiţional. Discuţiile de astăzi nu se mai poartă doar în jurul profitului pe care am reuşit să îl livrez către acţionar sau a schimbărilor legislative care afectează businessul, ci se axează şi pe importanţa responsabilităţii pe care un director executiv o are pentru societate per ansamblu“, a spus Olga Grygier-Siddons, CEO al PwC pentru regiunea Europei Centrale şi de Est. Un alt rezultat al sondajului CEO Survey mai arată că, în România, 68% dintre directorii executivi consideră că cea mai mare ameninţare la adresa perspectivelor de creştere a companiilor este reprezentată de infrastructura inadecvată. Vestea bună este că, deşi infrastructura de transport reprezintă o problemă pentru mediul de afaceri, România are o infrastructură digitală foarte bună, atât din punctul de vedere al investiţiilor făcute în acest domeniu, cât şi în ceea ce priveşte gradul de răspândire a acesteia.

    ”Pentru a extrage valoare din infrastructura digitală, avem nevoie de oameni şi de crearea unui context de creare de valoare digitală şi nu de extragere de valoare digitală. Acest lucru înseamnă crearea de produse digitale în ţara noastră, nu numai închirierea de creiere pentru crearea unor produse care apoi sunt vândute în lanţul global“, a spus Sergiu Manea, CEO şi preşedintele boardului BCR, cea mai mare bancă locală după active. ”Ceea ce rezultatele CEO Survey au spus foarte clar este că trebuie să facem un context în care talentul nu doar să intre într-un domeniu, ci să şi producă“, a mai spus Manea. El a mai subliniat că, în acest moment, în România, nu există un context de dezvoltare pe termen mediu şi lung pentru acea parte a societăţii care este educată, aspiraţională, care respectă principiile eticii muncii şi care, poate, are şi spirit antreprenorial.

    În plus, România trebuie să accelereze procesul de schimbare, având în vedere că suntem în mijlocul unei revoluţii fiscale, pentru a ţine pasul transformărilor, aşa cum se întâmplă în statele dezvoltate. ”Dacă vrem să accelerăm dezvoltarea României avem nevoie de mai mult decât un pariu pe termen scurt. Avem nevoie de o strategie pe termen lung, de pregătirea elevilor care au competenţe digitale pentru economia viitorului“, a mai spus Iulian Stanciu de la eMag. Introducerea orelor de informatică încă din şcoala primară şi sprijinul acordat profesorilor să se specializeze în acest domeniu – pentru că e greu pentru un profesor de informatică să accepte să fie plătit cu 500 de euro pe lună, în timp ce un programator câştigă 3.000 – 4.000 de euro – sunt doar câţiva paşi în acest sens. ”O altă necesitate este informatizarea administraţiei publice. În India, de exemplu, există o bază de date de identificare biometrică a oamenilor, o bază cu 1,1 miliarde de oameni. Dacă cineva merge să ceară ajutor social, de exemplu, este identificat după faţă. Digitalizarea poate duce la economii importante şi la o mai bună interacţiune cu autorităţile“, a mai spus şeful eMag. Dincolo de problema deficitului de personal cu care se confruntă majoritatea liderilor de companii din regiune, directorii executivi sunt foarte preocupaţi de cum îşi pot face businessul mai digital, se simt din ce în ce mai responsabili de introducerea noilor tehnologii în activitatea de zi cu zi a companiei pe care o conduc.

    ”Liderii sunt conştienţi că au nevoie să recruteze oameni cu abilităţi diferite de cele pe care le căutau şi le găseau în trecut. Ei nu mai au nevoie de oameni care să scrie cod, programe sau algoritmi, ci de oameni care să îi ajute să schimbe organizaţia, să îi sprijine în introducerea noilor sisteme, astfel încât produsele şi serviciile oferite să fie relevante şi uşor de folosit de către clienţi“, a mai spus Olga Grygier-Siddons de la PwC CEE. Pentru ca acest lucru să se întâmple, spune ea, companiile au nevoie de angajaţi creativi, capabili să rezolve probleme, cu abilităţi de leadership şi cu o gândire critică. ”Nu mai avem nevoie doar de instrumente şi de abilităţi analitice, cu care am fost obişuiţi şi educaţi în trecut.“ De asemenea, directorii executivi care au participat anul acesta la CEO Survey mai sunt preocupaţi de faptul că, văzând ce nevoie de competenţe au în companie, se tem că sistemul educaţional nu va produce exact aceste profiluri de viitori angajaţi şi nu va ”echipa“ noile generaţii cu competenţele atât de cerute în business.

    ”Este foarte important ca mediul de afaceri să lucreze în parteneriat cu şcolile, să vină cu idei legate de modul în care se poate face tranziţia către formarea de competenţe pentru economia viitorului. Pentru că atât competenţele digitale ale viitorilor, cât şi ale actualilor angajaţi trebuie îmbunătăţite, deoarece oamenii trăiesc din ce în ce mai mult şi vor sta tot mai mult în câmpul muncii“, a concluzionat Olga Grygier-Siddons.

  • Povestea brazilianului care se află la cârma GSK România

    “Ca brazilian, poţi să creezi mai uşor o relaţie bună cu românii, pentru că sunt multe asemănări între cele două ţări”, declară Andre Vivan da Silva, CEO-ul GlaxoSmithKline (GSK) România. Printre cele enumerate de el se regăseşte, pe de o parte, perioada de „libertate”, referitoare la regimul politic – Brazilia „s-a eliberat” în 1984, iar România cinci ani mai târziu. Pe de altă parte, dacă ne raportăm la factorii economici, la indicatorii de performanţă per capita, la PIB, cele două ţări arată aproximativ la fel, spune şeful GSK România, care povesteşte că propunerea de a prelua această funcţie i-a fost pe plac din start.

    Însă povestea carierei sale începe cu 30 de ani în urmă, pe vremea când tânărul Andre avea doar 15 ani şi a fost nevoit să muncească. „Pe de-o parte, am început să lucrez pentru a căpăta experienţă, dar în Brazilia trebuie să munceşti pentru că ai nevoie”, povesteşte el. Pe de altă parte, munca este valoarea pe care familia ta ţi-o oferă, într-o cultură în care membrii familiilor trebuie să coopereze, să se ajute între ei. „Aşa am început – făceam cercetări de piaţă în stradă, livram mâncare, o ajutam pe mama la diverse. După care am fost în armată. Toate acestea s-au întâmplat până la 21 de ani”, adaugă Da Silva. Cea mai importantă lecţie pe care a învăţat-o în această perioadă a fost faptul că a plecat de la zero, iar pentru a creşte şi pentru a ajunge lider de companie a avut de parcurs un drum lung, presărat cu numeroase experienţe.

    În industria farma a intrat în 1994, când şi-a început cariera ca reprezentant de vânzări. „Pot să-mi definesc cariera în farma ca 555. Cinci ani ca reprezentant de vânzări, cinci companii diferite, cinci ţări diferite”, precizează el. De ce punctează pe cei cinci ani ca reprezentant de vânzări? Pentru că asta a fost baza: „Am înţeles cumpărătorul, m-am confruntat cu problemele, am fost faţă în faţă cu refuzurile, cu oportunităţile, cu riscurile. Asta mi-a oferit mai multă experienţă şi putere”, declară Andre Vivan da Silva. După cei cinci ani, a decis să-şi continue studiile şi să îmbine şcoala cu munca, aşa că a absolvit studii economice, după care a făcut un master în resurse umane şi încă unul, în Marea Britanie, în strategie. „Când am decis să urmez un master în Marea Britanie, am demisionat. Pe atunci lucram la Ely Lilli. Principala învăţătură pentru mine a fost aici curajul de a demisiona, în contextul economiei instabile din Brazilia. Când faci aşa ceva întâmpini multă rezistenţă – de la prieteni, de la apropiaţi. Îmi amintesc reacţiile cu care m-am confruntat eu: «Eşti nebun, cum să pleci în UK, aşa, fără niciun ban?». Dar am făcut-o!”, povesteşte Da Silva.

    În Marea Britanie, Da Silva a trăit experienţe memorabile, spune el şi dă ca exemplu faptul că a lucrat un an la McDonald’s, unde, pe lângă faptul că avea nevoie de bani să se întreţină, a profitat de toate oportunităţile de a învăţa. „McDonald’s nu a fost pentru mine doar un job pentru a face bani, ci am studiat corporaţia, mecanismul, pe lângă faptul că lucram cu tineri de 16 ani, eu având 28”, povesteşte brazilianul. De aceea, consideră că este folositor pentru orice tânăr să profite de orice oportunitate care se iveşte în viaţă la un moment dat, „iar dacă reacţionezi negativ la anumite lucruri, mintea ta va fi ocupată să reziste la ele, în loc să vezi partea pozitivă”, adaugă el.

    Ulterior, un alt moment ce i-a marcat cariera a fost revenirea la Eli Lilly. După ce şi-a încheiat studiile s-a întors în Brazilia şi a parcurs un alt şir de interviuri la Ely Lilli, unde i s-a oferit o poziţie în resurse umane, în 2000. A ales acest domeniu atât datorită studiilor sale, dar şi faptului că îi plăcea să lucreze cu oamenii, să se implice în politicile de cultură organizaţională. „Când am decis că vreau să studiez resurse umane – fiind în perioada în care eram reprezentant de vânzări – am simţit din nou rezistenţă din partea apropiaţilor. Mă întrebau de ce HR, când marketingul, ingineria erau domeniile aflate atunci pe val”, spune el. Însă unul dintre lucrurile pe care le-a învăţat, de-a lungul timpului, a fost să nu renunţe la visele sale şi să ia propriile decizii, aşa că a mizat din nou pe părerile sale, în detrimentul celor apropiaţi. Iar motivaţia pentru care a ales HR a fost simplă: a considerat şi atunci, dar şi acum că este singura modalitate de a aduce sustenabilitate în lume. „Procesele, produsele se schimbă în timp, însă oamenii rămân.Trebuie să fii foarte puternic pentru a face faţă rezistenţei. Un factor important este pe cine asculţi, pentru că, în multe cazuri, mai ales în lumea de azi, nu suntem foarte selectivi cu ceea ce trăim zi de zi, pe cine ascultăm, mai ales când vine vorba de carieră”, consideră CEO-ul GSK.

    După această perioadă, având în vedere experienţa sa în resurse umane, a fost trimis spre departamentul de marketing, domeniu în care a lucrat în trei companii diferite, manager pe toate ciclurile produsului, de la stadiul de concept al unui produs până la livrarea sa. De la Lilly s-a mutat la Lundbeck, apoi la Organon şi Schering Plough, pe e-marketing. Experienţa căpătată până în acest punct l-a propulsat spre următorul pas: poziţii de conducere a afacerilor. Toate acestea în Brazilia, „unde mi-am construit cariera” şi unde a luat contact pentru prima dată cu GSK, la începutul lui 2009.

    În GSK a primit, iniţial, o poziţie de conducere a unei divizii de business, cea de produse inovative, aflate sub protecţia brevetului, fiind responsabil de un buget de circa 70 de milioane de lire sterline. La puţin timp însă, a înfruntat prima mare provocare din cadrul companiei: superiorul său direct i-a spus că obiectivul diviziei sale este să crească cu 38%. „Ce puteam să spun? M-am uitat la el şi i-am răspuns: Dă-mi spaţiu, voi reuşi”, povesteşte Da Silva. Însă ambiţia nu a fost singurul lucru care i-a adus, în cele din urmă, reuşita. Înţelegerea contextului, a pieţei, a fost un alt atu pe care s-a sprijinit; piaţa creştea într-un ritm de 11-12%, însă el a luat în calcul atât poziţionarea companiei la acea vreme, aşa cum o percepeau clienţii, dar şi spaţiul de dezvoltare pe care îl avea la dispoziţie. „Nu vorbim doar de ceea ce se vede la suprafaţă, dar şi despre ce nu vezi, iar acel spaţiu trebuie să fie valorificat. Cred că am fost condus de provocare, de schimbare. Iubesc schimbarea”, punctează CEO-ul. Astfel, divizia de care era responsabil a ajuns în trei ani la circa 130 de milioane de lire sterline.

    Trei ani mai târziu, în 2011, a primit oferta de a se muta în Londra, unde trebuia să se ocupe de creşterea eficienţei unei unităţi, prin reorganizarea departamentelor de marketing, vânzări şi digital; avea o echipă de circa 40 de oameni, jumătate fiind în Singapore şi jumătate în Anglia, iar provocările au fost diferite, mai ales culturale. „Cum te adaptezi diferitelor culturi, într-o perioadă mai scurtă de timp? Câteva lucruri pe care poţi să le faci, pe lângă cele câteva cuvinte pe care le poţi învăţa, fac diferenţa pentru aceşti oameni. Spre exemplu, poţi împrumuta câteva dintre obiceiurile lor”, explică acesta. În Marea Britanie a locuit timp de doi ani, după care a primit o poziţie pe perioadă determinată, de şase luni, în China, unde rolul său era de a reorganiza afacerea, de a ajuta organizaţia să se plieze pe noile misiuni. „China este un loc diferit, unde înveţi multe. De exemplu, dacă vrei să te apropii de cineva, trebuie să bei, altfel nu le eşti prieten. Cu cât eşti mai beat, cu atât te apropii mai tare, deci eşti un adevărat prieten”, povesteşte Da Silva râzând. De altfel, adaugă el, experienţa din China a fost o mare provocare pentru că niciodată nu ştii ce gândeasc oamenii, nu le înţelegi expresiile, iar în acest caz „trebuie să-ţi dai seama de mecanism, pentru că nu reacţionează, au aceeaşi faţă tot timpul”.

     

  • 13 ani de Business Magazin: Povestea celor doua prietene care conduc afaceri de peste 4 mld. euro

     Mariana Gheorghe si Liliana Solomon domina autoritar topul celor mai puternice femei din businessul romanesc. Impreuna, cei doi CEO administreaza afaceri de peste 4 miliarde de euro, sunt prietene, iar saptamana trecuta au vorbit Impreuna pentru prima oara despre cele mai dificile momente din cariera lor si despre sfaturile lor pentru tinerii manageri romani.

     “Nu suntem in competitie, chiar suntem foarte bune prietene.” Mariana Gheorghe zambeste larg cand face aceasta afirmatie. O leaga multe de Liliana Solomon: copilaria la Cluj, studiile in strainatate, experientele de management de la Londra si nu numai, multiculturalitatea si mai ales administrarea, de cativa ani incoace, a doua dintre cele mai mari afaceri din Romania. Mariana Gheorghe si Liliana Solomon au privit impreuna in urma si si-au detaliat atat experientele ca CEO, precum si planurile de viitor, in prima editie a “Meet the CEO”, un eveniment BUSINESS Magazin care si-a propus sa aduca fata in fata membri marcanti ai comunitatii de business cu manageri si oameni de afaceri din diverse domenii.

     

    Cu o seara inainte de a veni la “Meet the CEO”, Mariana Gheorghe si-a dat seama ca va trebui sa faca o expunere a carierei sale, care implineste 30 de ani in 2010: “Nu imi vine sa cred ca a trecut atata timp, e foarte ciudat cand spui cu voce tare ca ai o experienta de 30 de ani si ca nu mai esti o tanara speranta pentru business”. Mariana Gheorghe vorbeste din prisma managerului cu o experienta complexa – care a inceput in industrie, in productia chimica, a continuat cu comert intern si international, apoi cu macroeconomie (fiind angajata la inceputul anilor ’90 in Ministerul de Finante), iar de la mijlocul anilor ’90 cu banking in cadrul BERD: “Cei 14 ani de banking la Londra au fost cea mai lunga etapa din cariera mea, care a marcat foarte mult profilul meu de profesionist, dar si personalitatea si cariera in final”.

    Iar daca in urma cu ceva ani Mariana Gheorghe se gandea ca la 50 de ani s-ar putea retrage din business (“in Vest, bancherii mai reduc din motoare la 50 de ani”), chiar in jurul acelei varste a fost recrutata de unul dintre clientii cu care lucra ca bancher BERD in acea vreme, OMV: “Asa a inceput cea mai mare aventura din viata mea si nu este doar un alt job, ci un job la care, cand mi s-a oferit, am reactionat: wow, pot sa fac eu asta?”.

    Mariana Gheorghe conduce deja de patru ani OMV Petrom si tot in seara dinaintea evenimentului “Meet the CEO” si-a dat seama ca nu a fost niciodata in postura de a-si cauta un alt job: “Niciodata nu am trimis CV-ul unui head-hunter; pentru ca totdeauna am facut totul din pasiune, nu am simtit nevoia de schimbare, ci doar am acceptat oportunitatile care mi s-au oferit”. Iar cand isi descrie cariera, Mariana Gheorghe foloseste cuvintele “diversitate si schimbare”: “de fiecare data am invatat ceva nou, dar niciodata nu am trecut de la alb la negru, niciodata nu am facut o miscare fara sa am un fundament pe care sa construiesc urmatoarea miscare de cariera”.

     

  • Cum şi-a început cariera Mark Hilton, executivul care conduce afacerile KFC, Pizza Hut şi Taco Bell pe piaţa locală

    Acesta a fost şi principalul obiectiv al mandatului său început în urmă cu şase ani în România, când a acceptat să treacă din postura de reprezentant al francizorului în cea de dezvoltator al francizatului pentru expansiunea pe piaţa locală a unor branduri globale precum KFC şi Pizza Hut.

    Mark Hilton, CEO-ul Sphera Franchise Group, îşi începe discursul în cadrul evenimentului Meet the CEO glumind pe tema faptului că nu are nicio legătură cu familia Hilton, care stă în spatele unuia dintre cele mai puternice branduri globale din HoReCa. Îşi clarifică apoi originile: „Sunt britanic, de fapt – galez; pentru galezi, este o diferenţă destul de mare”. Hilton a crescut într-un oraş de coastă din Regatul Unit, în apropierea mării şi cu munţii în spate, loc pe care îl descrie drept fantastic pentru un copil, dar pentru un adolescent, „îngrozitor, fiindcă tot ce aveam în zonă erau oile şi nimic altceva”.

    A studiat management hotelier şi de catering la Oxford Brookes (1983-1987) şi şi-a început pregătirea profesională încă din perioada vacanţelor de vară din studenţie. A lucrat în hoteluri, baruri şi restaurante, astfel că a descoperit de la o vârstă fragedă că acesta este domeniul care îi place. A fost repartizat în anul final al studiilor, de practică, la hotelul Sheraton din aeroportul Heathrow, o altă experienţă despre care îşi aminteşte amuzat: „Îi cazam pe oameni după 11 noaptea, după toate întârzierile de avion”.

    Teza sa de absolvire a vizat Teoria şi Practica Achiziţiilor, astfel că parcursul lui profesional a luat o turnură în această direcţie, chiar dacă îşi imagina că după absolvire va începe să lucreze direct în sectorul ospitalităţii. I s-a oferit un post în cadrul Ford, într-un program de graduate training în departamentul de achiziţii. „Oamenii care mă cunosc ştiu că nu mă prea pricep la motoare de maşini şi tehnologie, dar m-am trezit într-un post în care cumpăram diverse piese pentru vehicule, în contextul în care Ford avea un program de training pentru absolvenţi foarte cunoscut în Regatul Unit.” A lucrat acolo timp de câţiva ani şi apoi, după ce a văzut o reclamă într-unul din ziarele locale, a aplicat pentru un loc de muncă în compania care deţinea hotelurile Hilton. Astfel, parcursul său profesional a fost totuşi influenţat de grupul hotelier care poartă acelaşi nume cu el: s-a angajat în cadrul Ladbroke Group, compania care deţine hotelurile Hilton. „Aşadar, m-am găsit lucrând cu Hilton, cumpărând ce numim noi FF&E – Fixtures, Fittings & Equipments –, televizoarele, mobilier – totul, în afară de mâncare.”

    Îşi aminteşte că la vremea aceea avea în jur de 20 de ani şi în momentul în care se recomanda la recepţia hotelurilor, solicitând o întâlnire cu directorul general, era imediat primit când reprezentanţii hotelului îi auzeau numele. „Le spuneam că sunt dl Hilton şi aveau tendinţa să creadă că sunt mult mai important decât eram de fapt”. În 1994, Mark Hilton a fost recrutat de PepsiCo pentru o funcţie în divizia de achiziţii a companiei. Datorită experienţei sale anterioare, a devenit responsabil de achiziţia echipamentelor pentru Pizza Hut şi KFC în regiunea Europa, Africa şi Orientul Mijlociu. „Mi-am petrecut o bună parte din timp călătorind în Europa şi Orientul Mijlociu, vorbind cu reprezentanţii afacerilor respective despre cât de multe cuptoare sau cartofi pentru prăjit vor să cumpere.”

    A urmat apoi o perioadă de şase luni de muncă pentru un proiect în Asia axat pe punerea bazelor unui lanţ de aprovizionare pe continentul asiatic. După ce proiectul s-a încheiat, i s-au oferit două posturi: primul, să conducă lanţul de aprovizionare pentru brandurile Yum! în Asia, iar al doilea, aceeaşi poziţie în Polonia. După ce s-a consultat cu soţia sa, a ales Polonia, şi a deţinut acest rol în 1997 şi 1998. După ce businessul respectiv a fost vândut francizatului din Polonia, s-a mutat în Regatul Unit, unde a avut mai multe roluri regionale în cadrul Yum!, conducând diferite zone. Următorul pas a fost tot în regiune: în 1999, a devenit franchise executive director pentru Yum! Restaurants International, cu responsabilităţi la nivelul Europei Centrale şi de Est; de altfel, în această perioadă a făcut şi primele sale vizite în România. Cel mai recent rol în cadrul Yum!, holdingul care deţine brandurile KFC şi Pizza Hut, a fost de chief operating officer, din 2006, timp de patru ani înainte să plece spre România. „Conduceam un business de aproximativ 2 miliarde de dolari, în peste 27 de ţări, cu branduri precum KFC, Pizza Hut, Taco Bell, dar şi altele – Long John Silver, restaurant de fish & chips, de pildă.” În această poziţie lucra cu francizaţii şi avea rolul de a-i ajuta să crească afacerile.

    „Pe parcursul carierei mele, am avut o educaţie corporate în business; lucram cu antreprenori din toată Europa – am fost norocos să am posibilitatea să înţeleg cum gândeau antreprenorii, cum îşi cresc afacerile, care sunt diferenţele între lumea corporate şi lumea antreprenorială. A fost o etapă educaţională pentru mine să înţeleg diferenţele între afaceri, ambii vor să facă businessurile să meargă mai departe, din perspective diferite.” A avut acest rol timp de patru ani, până în 2010, când a plecat pentru a pune bazele propriei firme de consultanţă împreună cu un partener italian. Hilton explică numele companiei lui: în traducere, acesta înseamnă „seminţe de rodie” şi în mai multe culturi rodia este văzută ca un simbol al creşterii, prosperităţii şi al învăţatului, astfel că a fost naturală folosirea acestui nume – Kikkirossi – pentru numele companiei de consultanţă. „Este fascinant ce pot face numele: îi determina pe oameni să aleagă Kikkirossi în detrimentul altor firme de consultanţă.”

    Între timp, avusese mai multe discuţii cu Lucian Vlad, fondatorul şi proprietarul businessului KFC şi Pizza Hut pe piaţa românească. Îl cunoştea din 1998, de la prima vizită a sa în România, în perioada în care lucra încă în Polonia şi avea responsabilităţi regionale. De altfel, una dintre primele sale vizite din acel rol regional le avusese în România, unde a fost puternic impresionat de o experienţă de la restaurantul Pizza Hut de la Universitate din Capitală, unul dintre primele deschise în România şi de care îşi aduce aminte şi acum în detaliu. „Am fost servit de o chelneriţă în mod fantastic: tot ce am vrut de la acea călătorie era să o pun într-o sticlă, să o iau înapoi în Polonia şi să le spun angajaţilor de acolo că acesta înseamnă serviciu pentru clienţi.” Chiar dacă businessul din Polonia mergea foarte bine şi existau oameni foarte buni care lucrau în organizaţie, obişnuiau să cheltuiască mii de euro – sume imense pe vremea aceea – pe programele de training pentru angajaţi. De altfel, şi această amintire a cântărit în luarea deciziei de a veni în România, alături de atitudinea persuasivă a lui Lucian Vlad, atunci când i-a propus să preia frâiele afacerii de aici. „Al doilea motiv a fost Lucian – el este un om foarte carismatic, care inspiră, este un privilegiu că l-am cunoscut şi că am învăţat atât de multe de la el”, descrie Hilton relaţia construită cu unul dintre acţionarii Sphera Franchise Group.

  • Mai mult decât cifre

    Chiar dacă se vede lucrând în consultanţă şi în continuare, Bogdan Ion visează la un master în istorie şi vrea, la un moment dat, să deschidă o librărie unde să-şi invite clienţii la un pahar de vin.

    Bogdan Ion a venit la EY România în 2006, pentru ca şase ani mai târziu să preia funcţia de country manager. „Nu m-am aşteptat ca asta să se întâmple, la acel moment a fost o surpriză pentru mine”, îşi aminteşte el. „În momentul în care am preluat funcţia, în 2012, a trebuit într-un interval de aproximativ un an – unul dintre cei mai intenşi din cariera mea profesională – să determin ce ar trebui să facem, care sunt investiţiile, cum ar trebui să ne diferenţiem şi să creştem accelerat într-o piaţă aflată în contracţie. Când piaţa creşte, ea te mai şi duce, dar având în vedere situaţia de atunci lucrurile au fost mai complicate. Acesta a fost contextul, iar cea mai importantă decizie pe care am luat-o cred că a fost cea legată de echipa de management, să mă gândesc care ar trebui să fie profilul şi care sunt acei oameni.” 

    Cine este Bogdan Ion? „O persoană de 46 de ani, cu doi copii, căsătorit, pasionat de sport, pasionat de antreprenoriat şi de a sta de vorbă cu oameni care sunt pasionaţi de ceea ce fac”, se descrie country managerul EY România, care se află în fruntea companiei din Big 4 încă din anul 2012. „La facultate am fost prima generaţie de după revoluţie, am început cursurile în 1989”, povesteşte el, spunând că a fost o perioadă extrem de interesantă. „Am terminat Cibernetica în 1995 şi am obţinut o bursă în Franţa, unde am făcut un master în microeconomie aplicată, care este pe scurt matematică aplicată în economie. La momentul acela era o tentaţie extrem de mare de a continua să faci ceva în străinătate. Aş fi putut face un doctorat, dar am decis să mă întorc în ţară – şi a fost probabil una dintre cele mai bune decizii, dacă mă uit retrospectiv la cariera mea. Nu am vrut să merg spre doctorat, am încercat să fac ceva ce la acea vreme părea mai pragmatic.” 

    Prin urmare, a urmat un curs de masterat la Université d’Orléans. „Experienţa din Franţa a fost una extraordinară, atât pe plan profesional cât şi pe cel personal, pentru că am studiat într-un anumit sistem, economie planificată, iar acolo m-am dus şi am făcut un master, deci a fost nevoie de o ajustare semnificativă. A trebuit să învăţ extrem de mult, să îmi dau seama de diferenţele între sisteme. A fost un efort să mă integrez în comunitate, chiar dacă nu mi-a luat mult; deci a fost şi o experienţă de viaţă, mi-am făcut prieteni pe care îi am şi în momentul de faţă. Iar surpriza plăcută a fost că abilităţile de matematică m-au ajutat să fiu bine plasat între colegii mei. Începând cu 1996, după ce am făcut acest master, practic m-am recalificat, am învăţat o altă profesie decât cea pe care o ştiam, intrând în consultanţă. Mi-au folosit matematica şi programarea pentru structură, dar la momentul respectiv nu erau prea multe variante, având în vedere că pentru mine opţiunea era zona privată. Mă interesa dinamica şi să pot învăţa cât mai mult.”

    S-a întors în 1996 în România şi a început să lucreze într-o bancă, dar nu a stat foarte mult în această poziţie şi a mers spre zona de consultanţă, unde a petrecut patru ani într-o multinaţională. A concluzionat că îi place, dar că ar vrea un mediu mai antreprenorial; aşa că a plecat şi s-a dus într-o firmă de consultanţă internaţională, dar de dimensiuni medii, unde a stat alţi opt ani. „Acolo, alături de alţi parteneri, am dus firma de la zero până pe locul şase sau şapte pe piaţa locală. A fost o experienţă extraordinară.”

    Cea mai dificilă decizie este legată de dimensiunea schimbării, explică Bogdan Ion, referindu-se la momentul în care a devenit country manager al EY. „Atunci când vrei să faci lucruri altfel sau să investeşti, te întrebi dacă ar fi o idee acceptată de către piaţă, dacă ai infrastructură, dacă ai oamenii necesari. Şi atunci e o schimbare destul de mare. În primul an nu ştiu dacă am avut un weekend liber, mă tot gândeam care ar fi schimbările în echipă şi care ar fi investiţiile. Ca să dau un exemplu, noi mergem către clienţii noştri cu un focus extrem de mare pe sectoare, şi aici a fost o decizie extrem de importantă, respectiv care ar fi acel sector din România în care ar trebui să investim mult mai mult decât am făcut-o până la acel moment. Retrospectiv, cred că am concluzionat bine dintr-o perspectivă a succesiunii. Am ales sectorul energiei şi al resurselor, unde avem poziţia de lider.”