BusinessMagazin

Author: adison

  • Altex, nivelul urmator

    Teoretic, rebrandingul inseamna prospetime: o alta infatisare, o noua carte de vizita, un alt set de valori. Practic insa, nimeni nu face rebranding de dragul rebrandingului. Intotdeauna este o intentie de business la mijloc. E si cazul retailerului Altex.

     

    Cam in urma cu un an, circula un zvon conform caruia Altex s-ar pregati de  rebranding. Si ca, pentru acest lucru, ar lucra cu Landor – companie de consultanta de brand din cadrul grupului international de comunicare WPP. La vremea respectiva, atat agentia (Leo Burnett & Target), cat si clientul sau, Altex, aveau buzele pecetluite in legatura cu acest aspect.

     

    Tot cam in primavara lui 2005, si concurentul Altex, Domo, planuia un rebranding, „ca un raspuns la nevoia companiei de a se dezvolta“, dupa cum aveau sa spuna oficialii Domo, o data cu anuntul noii platforme de brand. Prin dezvoltare, Domo intelegea nu numai extinderea retelei sale nationale de retail, „ci si largirea portofoliului de produse, mai ales in categoria IT&C“. Zis si facut. In toamna lui 2005, Domo a trecut la treaba si s-a relansat cu o carte de vizita noua: o identitate vizuala intinerita si un nou concept de magazin, avandu-i drept consultanti pe Brandient si Enterprise IG (aceasta din urma facand parte din acelasi grup de publicitate ca si Landor, WPP). La Altex, tacere in continuare. Retailerul nr. 1 de electrocasnice nu dadea nici un semn cum ca zvonurile din primavara ar avea vreo baza: compania lui Dan Ostahie continua sa investeasca masiv in comunicarea aceluiasi brand – fiind unul dintre cei mai agresivi advertiseri ai anului trecut, dupa unele estimari din industria de publicitate.

     

    Fie ca nu a vrut sa se suprapuna rebrandingului concurentului sau, fie ca a vrut sa-si sedimenteze mai bine afacerea, Altex a asteptat vara lui 2006 pentru a-si comunica si implementa noul brand – saptamana aceasta compania facand oficial rebrandingul companiei.

     

    Este vorba despre o noua identitate vizuala combinand aceleasi culori, dar care este mai orientata catre tehnologie in comparatie cu vechiul logo, despre care oficialii Altex spun ca ducea cu gandul la produsele albe (electrocasnice). De asemenea, daca in ultima perioada Altex jongla cu mai multe mesaje in jurul aceleiasi idei – accesibilitatea – de acum un singur slogan va fi asociat marcii: „Cel mai mic pret din Romania“. Va disparea din vocabularul publicitar, de pilda, sloganul „Mult confort, putin efort“, creat acum 13 ani, spun oficiali ai Altex (idee care mai degraba se regaseste in campaniile marcilor de electrocasnice decat ale retailerilor). De ce a durat atat trecerea la noua abordare a marcii, desi a trecut mai mult de un an de cand se vehicula in piata intentia lui Dan Ostahie?

     

    „Am preferat sa implementam mai intai filosofia de brand, abia apoi sa o comunicam“, spune Ruxandra Voda, director de marketing. Adica Altex sa ofere intr-adevar cel mai mic pret din Romania, dupa care sa-si centreze comunicarea in jurul acestei pozitionari. „Nu este un simplu exercitiu de grafica“, comenteaza marketerul de la Altex, subliniind ca acest rebranding mai implica si oameni bine instruiti in relatia cu clientii, dar mai ales o verificare permanenta a ofertelor din piata, astfel incat promisiunea brandului – aceea de a oferi cel mai mic pret – sa fie reala.

     

    Ceea ce face Altex acum este sa sublinieze de fapt mesajul-cheie al campaniilor din ultimul an: „Ai innebunit cautand cel mai mic pret din Romania?“. Motiv pentru care tranzitia la noul brand va fi probabil una usoara. Asa cum de altfel este si indicat in industria de retail, spune Ruxandra Voda. De ce nu a facut Altex rebranding mai devreme – fiind, din acest punct de vedere, in urma competitorilor sai de pe locurile doi (Domo) si trei (Flanco)? „Nu avea sens cand piata crestea“, admite reprezentantul Altex.

     

    Prin aceasta observatie, Voda arata inspre realitatea de business care a impins Altex – dar si Domo – sa recurga la rebranding: scaderea vanzarilor de electronice si electrocasnice, care obliga companiile din domeniu sa inoveze si sa-si diversifice gama de produse distribuite (IT&C, multimedia). Dar sa si ofere preturi cat mai bune. Situatie in care imaginea trebuie reinventata in consecinta.

  • Cele doua branduri, fata in fata

    In mai putin de un an, retailul de electronice, electrocasnice si multimedia a fost martorul a doua procese de rebranding: Domo (toamna lui 2005) si Altex (vara lui 2006).

     

    domo: „Domo pentru acasa“


    DE CE? Nevoia companiei de a se dezvolta nu numai prin extinderea retelei nationale de retail, ci si prin largirea portofoliului de produse, mai ales in categoria IT&C.

     

    CONTEXT BUSINESS: La sfarsitul lui 2005, sectorul IT&C reprezenta 18% din portofoliul Domo, fata de 7% in 2004. „Zona IT&C se afla intr-un trend ascendent si credem ca acest trend ascendent va continua“, explica in toamna lui 2005 Lorand Szarvadi, director general al Domo Retail – compania care detine reteaua de magazine Domo – citat de Ziarul Financiar.

     

    CAT?: Dezvoltarea conceptului care a stat la baza procesului de rebranding al Domo a costat 250.000 de euro. „Implementarea acestui concept in toate cele 108 magazine Domo estimam sa coste peste 2 milioane de euro, suma in care nu contorizam campania media“, spunea la sfarsitul lui 2005 Szarvadi.

     

    altex    : „Cel mai mic pret din Romania“

    DE CE? Pentru a sublinia pozitionarea la care compania Altex lucreaza de aproximativ un an: aceea de a fi retailerul cu cele mai mici preturi din Romania.

     

    CONTEXT BUSINESS: La sfarsitul lui 2005, sectorul produselor din domeniul tehnologiei informatiei si comunicatiilor (IT&C) reprezenta 30% din portofoliul Altex (fata de 18%, cat era la competitorul sau, Domo). Comunicarea vizuala a marcii Altex trebuia asadar sa treaca acum la un nou nivel, unul mai orientat catre tehnologie.

     

    CAT?: Dezvoltarea conceptului a costat „cateva sute de mii de euro“, spun oficiali ai Altex. Implementarea noului brand in cele peste 100 de magazine, campaniile de publicitate si activitatile de BTL (cum ar fi asocierea cu lansarea albumului „Fericire in rate“ al formatiei Vama Veche), fac obiectul altor bugete.

  • Incep greutatile

    Dupa ce timp de doi ani retailul cu electronice si electrocasnice a avut o dinamica spectaculoasa, 2006 va fi un an de rascruce.

     

    Apar primele semne ca epoca de glorie a retailerilor de electronice si electrocasnice se apropie de sfarsit. Un primul semn ca in 2006 lucrurile nu vor mai merge ca pe roze ar putea fi ca Altex nu a mai facut prognoze financiare. Dupa ce, in 2005, a avut o cifra de afaceri record, de 275 milioane de euro, in primele luni ale anului, Dan Ostahie, presedintele Altex, a evitat sa faca o estimare. Rezultatele pentru primul trimestru ii explica rezervele. Altex a vandut pe primele trei luni de 47 milioane de euro, cu 8% mai putin fata de perioada similara a anului trecut. Cele opt procente in minus nu sunt insa cel mai mare rau posibil, pentru ca ultimele estimari ale principalilor jucatori indica un regres al pietei de zeci de procente.

     

    Nici numarul doi, nici numarul trei –  Domo si Flanco – nu dau semne de entuziasm: nici macar pana acum nu au spus cat au vandut exact in 2005. Cauze? Una ar fi restrictiile BNR in materie de credite de consum, alta  saturatia pietei. Intre timp, retailerii de produse „albe“ pariaza pe cartea IT&C. Altex are conceptul de magazin Media Galaxy (orientat catre IT), Domo a lansat conceptul discover@ domo. Cat despre Flanco, retailerul a fuzionat cu liderul pietei de IT, Flamingo, cele doua companii urmand sa dezvolte impreuna un concept mixt. Nici vanzarile de IT&C nu o duc prea stralucit, insa saturatia e mai mica decat in cazul electronicelor si electrocasnicelor, iar viteza de inlocuire e mai mare.

     

    Insa cea mai importanta reduta pe care o au de cucerit retailerii ramane calitatea serviciilor din magazin. Pe termen mediu, aceasta va face diferenta intre companii si, implicit, intre performantele lor financiare.

  • Creditul cu "comision zero" e basm bancar

    Voi, care incercati sa gasiti un credit cu toate comisioanele „zero“, lasati orice speranta. Pentru bancheri, comisionul este metoda ideala de a compensa, fie si partial, scaderea accentuata a dobanzilor. Iar de la banca la banca, diferentele privind cuantumul (si mai ales denumirea) comisioanelor sunt tot mai mari.

     

    Pentru o parte dintre costurile ce apar, aproape fara exceptie, pe foaia de calcul pe care bancherii le-o dau celor ce le intra in sucursala pentru a lua un credit, este de vina chiar piata, „imatura inca“ din multe puncte de vedere – spun bancherii. Pentru altele, e de vina Banca Centrala – si conditiile administrative impuse de ea, arata cu degetul altii. Iar pentru altele, nu e de vina nimeni, ci sunt doar rezultatul costurilor normale de functionare a unei banci – transmise (normal) in costul produselor.

     

    Una peste alta, insa, nu trebuie sa mire pe nimeni daca, in spatele unei dobanzi ce a coborat in cele mai multe cazuri simtitor sub 10%, se ascunde un cost al imprumutului mai bine decat dublu. Pe de alta parte, bancherii au constatat (impulsionati, probabil, si de impunerea unui calcul al costului total pentru imprumuturi, prin asa numita dobanda anuala efectiva) ca romanii se tem de comisioanele „multe si marunte“. „In urma focus grupurilor pe care le-am organizat, am sesizat ca oamenii prefera sa aiba un singur comision, acceptand, paradoxal, ca el sa fie un pic mai mare decat suma unor comisioane mai mici adunate“, spune Gabriel Cretu, directorul Canalelor de Distributie si Management al Sucursalelor al OTP Bank.

     

    Motiv pentru care, bancherii de la OTP au unificat toate comisioanele aferente unui credit intr-un singur cost, asa numitul „comision al bancii“ – calculat in prezent ca 4,9% anual din valoarea creditului.  Miscarea este insa mai generala – urmarind aceleasi ratiuni, sau unele diferite, „operationale“ -, dupa cum adauga si directorul directiei de retail de la Banca Romaneasca, Sorin Mititelu. De curand, banca a unificat toate costurile aferente unui imprumut intr-un comision unic „de monitorizare“, situat actualmente la 0,3% lunar din valoarea creditului aprobat (in cazul creditelor de consum). Acest comision unic, explica Mititelu, acopera costurile bancii – de risc, de analiza, cu asigurarile etc. si este inclus in rata lunara, „pentru a facilita clientilor accesul la bani“. In plus, existenta unui singur comision, cunoscut de clienti de la bun inceput, „ii face sa se simta mai siguri ca nu vor avea, ulterior, nici o surpriza“. Si totusi, chiar daca in materie de dobanzi bancherii au fost fortati sa urmareasca indeaproape concurenta pentru a nu pierde piata, in privinta grilei de comisionare lucrurile sunt ceva mai diferite. Practic, in conditiile in care nu exista un nomenclator clar privind grilele de comisionare pentru un credit, doar imaginatia bancherilor mai stabileste o limita.

     

    De altfel, denumirea acestor comisioane, nivelul, modul de aplicare, periodicitatea etc., difera de la o banca la alta. Pe langa clasicele comisioane de acordare a creditului, de analiza sau rambursare anticipata au aparut, astfel, si diferite variatiuni (practic) pe aceeasi tema: comisioane lunare de administrare a creditului, comisioane de management si risc, de asigurare complementara, de asigurare de neplata, de risc valutar etc. etc. Cea mai recenta inovatie in materie de comisiune a venit de la Volksbank, care a decis sa introduca un cost aferent… rezervei minime obligatorii impuse de banca centrala. Platibil lunar, el este acum in cuantum de 1,58% pe an pentru imprumuturile in lei si 1,85% pe an pentru valuta, si se aplica la soldul creditului. De unde si pana unde o astfel de decizie? E simplu, explica Alina Ferseta, Marketing si PR Officer la Volksbank, „noi preferam sa trecem acest cost venit din reglementarile bancii centrale in costul clientului“. Pe de alta parte, pentru a usura efortul initial aferent unui imprumut, bancherii de la Volksbank au decis sa segmenteze o parte din comisioanele platibile anterior intr-o transa unica in comisioane mai mici, platibile lunar.

     

    Oricum ar fi insa stabilite toate aceste comisioane, un lucru este cert: scaderea accentuata a dobanzilor (ajunse in multe cazuri in jur de 10%) nu echivaleaza neaparat si cu ieftinirea in aceeasi masura a imprumuturilor. Scaderea dobanzilor a echivalat, in multe cazuri, cu aparitia unor comisioane lunare suplimentare. Un exemplu de acest fel – fara a fi insa nici pe departe singurul – este cel al HVB si Banca Tiriac (ce afiseaza de curand un portofoliu unic de produse, in perspectiva fuziunii dintre ele) care, odata cu scaderea dobanzii la creditele de nevoi personale la 7,95% la lei, au introdus si un comision lunar de 0,5%. 

    Transferul costurilor dinspre rata dobanzii catre comisioane a avut si un alt rol: eludarea normelor bancii centrale in materie de indatorare. Pentru creditele de consum, normele BNR impun ca rata lunara sa nu depaseasca 30% din venit, iar la cele imobiliare, limita este de 35%. Totusi, reglementarile BNR nu fac vreo referire la comisioanele lunare – iar rata lunara este compusa doar din principal si dobanda. Asa se face ca, o dobanda mai mica (dublata de comisioane lunare) permite clientilor indatorarea – in perfecta legalitate pentru bancheri – dincolo de pragul stabilit de BNR.

     

    In alte cazuri, eliminarea comisionului de rambursare anticipata este o modalitate comoda de a contracta un credit pe o perioada suficient de indelungata pentru a respecta reglementarile bancii centrale, dar de a rambursa, ulterior, creditul mai repede, fara costuri suplimentare. In oferta Finansbank de credite de consum, de exemplu, comisionul de rambursare anticipata a disparut cu totul. La fel si la Banca Transilvania, unde rambursarea anticipata a unui imprumut nu este taxata deloc. Totusi, bancherii spun aproape in unanimitate ca acest comision este „un rau necesar“ in lupta pentru fidelizarea clientilor, dar si pentru planificarea pe termen lung a resurselor bancii.

     

    Practic, atunci cand inchiderea unui credit inainte de termenul stabilit prin contract costa undeva intre 1% si 4-5% din valoarea acestuia, orice client se gandeste de doua ori inainte. „Recordul“ in materie de rambursare anticipata il detine CitiFinancial, care practica un comision de 10% (dar 0% in ultimele sase luni), in timp ce la BRD, BancPost sau RIB acesta coboara la 5%, la Banca Romaneasca este undeva la 3-4%, iar la Volksbank de doar 1%.

     

    Cat costa insa, real, un credit? Dobanda in sine a incetat sa mai fie un indicator relevant. Totusi, cel putin in cazul creditelor de consum, BNR a impus calcularea asa numitei dobanzi anuale efective (DAE). Ea include, practic, costul cu dobanda si toate comisioanele legate de acordarea si derularea creditului. Mirajul dobanzilor mici dispare brusc prin calcularea acestei dobanzi anuale efective: costul real al unui credit de consum cu dobanda de 12-13% sare bine chiar si de 20 de procente. Mai mult de atat insa, bancherii atrag atentia ca si corectitudinea DAE depinde mult de modul de calcul si de elementele luate in ecuatie. „Depinde si ce intelegi prin cost al creditului“, puncteaza Sorin Mititelu, adaugand ca, spre exemplu, costul asigurarii poate fi o astfel de „scapare“.

     

    „Asigurarile nu prea sunt incluse“, conchide el, iar daca sunt se omite de cele mai multe ori alt lucru important. „Mai nimeni nu tine seama ca prima de asigurare creste odata cu varsta asiguratului“. Lacune exista si in privinta unor costuri operationale (precum comisionul de analiza a dosarului) sau a unor alte costuri, de genul comisionului de risc valutar. 

     

    Una peste alta, insa, bancherii raman fermi pe pozitie: cu sau fara comisioane, cu sau fara dobanzi cosmetizate, costul finantarii a scazut simtitor. „Daca cineva ar fi avut curiozitatea sa calculeze DAE acum doi ani, ar fi gasit ceva de genul 30-40%!“, este de parere Gabriel Cretu. In plus, romanii nu par in nici un fel descurajati de costul imprumuturilor. Oricat de mic sau mare ar fi el.

  • Cresterea continua

    Creditul neguvernamental va continua sa urce si in acest an, cu circa 30% in termeni nominali, spun oficialii BNR. Bancherii sunt insa si mai optimisti, anuntand depasiri consistente ale acestei limite.

     

    Anul

    Creditul neguvernamental (mld. RON)

    2001

    11,8

    2002

    17,9

    2003

    30,28

    2004

    41,76

    2005

    60,67

    2006*

    65,67

     
    * Date valabile pentru primele trei luni ale anului.

     

    Sursa: BNR

  • Branding-ul de tara s-a inecat in hirtii

    Singura certitudine legata de brandingul Romaniei este ca nu intra pe lista prioritatilor Agentiei pentru Strategii Guvernamentale in acest an. Totusi, cateva sectoare ale economiei au hotarat sa se ocupe de imaginea lor pe cont propriu.

     

    Anul trecut, fostul presedinte al ASG, Valeriu Turcan, nu a reusit sa-si bifeze nici macar planul intalnirilor cu grupul de lucru pentru brandingul Romaniei. Dupa ce, asta-toamna, presedintele a fost demis de premierul Tariceanu, brandingul de tara a intrat pe lista proiectelor suspendate temporar. Natural, cei atenti s-au intrebat ce se va intampla cu proiectul: va ramane „in curtea“ agentiei sau nu?

     

    Contactat de BUSINESS Magazin, directorul executiv al ASG, Dan Jurcan, a explicat ca, desi nici o hotarare de guvern nu stipuleaza ca ASG ar trebui sa se ocupe de acest proiect, el ramane totusi in responsabilitatea agentiei in conditiile in care a fost asumat de fostul presedinte. Noul presedinte al agentiei, Alfred Bulai, a preluat responsabilitatea acestui proiect, a facut o analiza a caietului de sarcini intocmit de predecesorul sau si s-a declarat „nemultumit, pentru ca i s-a parut prea superficial“, dupa cum spune directorul Jurcan.

     

    „Presedintele analizeaza oportunitatea angajarii unui consultant pentru intocmirea unui caiet de sarcini in urmatoarele luni“, adauga acesta din urma, mentionand ca e prea devreme pentru a sti daca va fi vorba de un consultant roman sau de unul strain – „probabil strain, ca sa nu existe discutii, dar e prematur sa spunem“. Dupa ce va fi intocmit caietul de sarcini si se va sti cat va costa brandingul, Jurcan spune ca va fi planificat pentru bugetul de anul viitor, pentru ca in acest an „prioritare sunt proiectele legate de integrarea europeana. Acestea sunt asteptarile celor de la Bruxelles. Si brandul e important, dar le luam in ordinea importantei“. Consultantul va fi ales prin selectie de oferte si va sprijini grupul de lucru deja format anul trecut.

     

    Unul dintre obiectivele pentru acest an al ASG este si acela de a imbunatati comunicarea intre institutiile statului privind brandingul de tara. Iar loc de imbunatatire este, avand in vedere ca directorul executiv al ASG a recunoscut in timpul discutiei cu BUSINESS Magazin ca nu stia ca, in timp ce raspundea la intrebari, la Ministerul Comertului se selectau ofertele pentru brandingul sectorial in sectorul IT&C.

     

    Cu ajutorul agentiei guvernamentale americane USAID, Ministerul Comertului a pregatit caiete de sarcini pentru brandingul sectorului IT&C si pentru cel al vinului, ca parte a strategiei nationale de export, inceputa la finele lui 2004. Astfel, in prima jumatate a lunii trecute, cateva companii de branding si de publicitate primeau trei e-mailuri – unul de la Patronatul National al Viei si Vinului, altul de la Ministerul Economiei si Comertului in numele industriei IT&C, iar celalalt de la Ministerul Turismului – toate solicitand oferte pentru brandingul sectorial (mai precis pentru un ghid de utilizare a brandului sectorial), cu exceptia Ministerului Turismului, care cerea oferte pentru un brand (identitate vizuala) strict al Autoritatii Nationale pentru Turism.

     

    Analizand conditiile de participare la selectia de oferte in cazul sectoarelor vin si IT&C, unele agentii de branding precum Grapefruit si Branzas Design au constatat ca plafonul maxim de cost impus de MEC – 135.000 RON sau 38,2 mii de euro – e prea mic chiar si pentru o campanie de branding pentru o singura companie, al carei pret mediu se ridica in jurul a 60.000 de euro. Doar costurile cercetarii ar consuma, in foarte mare parte, daca nu chiar in totalitate, bugetul prevazut in caietul de sarcini, ceea ce il face pe Stefan Liute de la Grapefruit sa se intrebe, retoric, de unde s-ar mai acoperi costurile serviciilor de branding si cum ar mai putea aceste proiecte sa fie profitabile si atractive pentru agentiile romanesti de branding. Un al doilea element din caietul de sarcini care i-a determinat pe cei de la Grapefruit sa nu isi depuna oferta este faptul ca ofertantilor li se cere sa fi facut cel putin „un sondaj multinational de tip B2B (business to business) la nivel de factori de decizie din companii“, experiente cu care Liute crede ca nu se pot lauda companiile din Romania, care nu au o forta financiara atat de puternica. Mai mult, cele doua cereri de oferte pentru „sinteza de mesaj vizual“ a comunitatii exportatorilor viti-vinicoli, respectiv pentru cea a comunitatii exportatorilor IT&C, „indicau ca principal criteriu de selectie «pretul cel mai scazut», in loc de «cea mai avantajoasa oferta tehnico-economica», alternativa care ar fi acordat legal o mai mare importanta calitatii ofertelor“, spune Stefan Liute.

     

    La randul sau, si Ovidiu Gheorghe – directorul Patronatului National al Viei si Vinului (PNVV) – a identificat toate aceste probleme: „Banii sunt insuficienti, ca atare am propus ministerului marirea bugetului. Daca nu va fi posibila suplimentarea fondurilor, avem acordul producatorilor de vin sa venim si noi cu fonduri, pentru ca vrem un branding de tara bun, nu sa cheltuim banii ministerului.“ Ba mai mult, Gheorghe a constatat ca nu banii sunt principala problema, ci mai degraba faptul ca ordonanta de urgenta privind achizitiile publice prevede ca prestatorii de servicii trebuie sa fi obtinut standardul de calitate ISO 9001. Or, acum, in Romania exista o singura companie de publicitate – Vitrina Advertising din Cluj-Napoca – care detine acest standard. „Se pare ca nu-l au pentru ca nu le-a trebuit pana acum“, explica directorul PNVV.

     

    „Pana acum faceau doar brosuri sau targuri, si atunci era suficient standardul de calitate al tipografiei sau al companiei cu care lucrau.“ (Renate Roca, PR manager al Vitrina Advertising, spune ca, intr-adevar, detinerea standardului ISO 9001 nu i-a ajutat cu nimic pana acum pentru ca acesta nu reprezinta, pentru romani, un criteriu in alegerea companiei de publicitate cu care lucreaza, dar ca s-au straduit sa il obtina pentru potentialii clienti straini).

     

    Date fiind aceste nepotriviri intre cerintele caietului de sarcini si realitatea pietei romanesti, directorul PNVV a suspendat procesul de branding pentru exportatorii de vin pentru a astepta rezultatele selectiei de oferte pentru sectorul IT&C, care s-a desfasurat in ultima zi a lunii trecute.

     

    Conform lui Costin Lianu, director general al directiei de promovare a exporturilor din cadrul MEC, rezultatul selectiei de oferte pentru sectorul IT&C poate fi facut public la sapte zile de la selectie, respectiv pe data de 7 iunie anul curent. In ce priveste Ministerul Turismului, deschiderea ofertelor pentru identitatea viziuala a Autoritatii Nationale de Turism a avut loc pe data de 2 iunie. Pana la inchiderea editiei, ministerul nu a furnizat redactiei BUSINESS Magazin detaliile solicitate in legatura cu castigatorul selectiei de oferte sau alte eventuale intentii de branding la nivel sectorial, nu doar institutional.

     

    Cert e ca, pe site-ul CHF International – organizatie privata de dezvoltare internationala din SUA, nonprofit, nonguvernamentala, cu proiecte in 35 de tari din intreaga lume – a aparut un anunt de angajare pentru un consultant de branding pentru Romania. Misiunea sa ar fi aceea de a oferi companiilor de turism din Romania cunostinte de branding si instrumente de dezvoltare a brandurilor locale pentru a imbunatati imaginea zonei si a promova oportunitatile de turism. Zonele asupra carora se va concentra consultantul: Sibiu si Maramures.

     

    Pe bucatele, brandingul de tara s-ar putea sa se nasca, in cele din urma. Exista insa cel putin un risc: acela ca piesele de puzzle pe care fiecare le va arunca in joc, pe rand, sa nu provina din aceeasi cutie.

  • Calendar

    Luna iunie da startul pentru brandingul sectorial. Putin schiopatat, dar cu deadline-uri precise pentru ofertantul castigator.

     

    MINISTERUL TURISMULUI

    31 MAI: Deadline pentru depunerea ofertelor pentru manualul de identitate vizuala a Autoritatii Nationale pentru Turism.

    1 IUNIE: Deschiderea ofertelor si selectarea celei mai avantajoase oferte dupa criteriul tehnico-economic (40% este ponderea punctajului tehnic si 60% este ponderea punctajului financiar).

    5 IUNIE: Depunerea contestatiilor.

     

    IT&C

    31 MAI: Deadline pentru depunerea, deschiderea si evaluarea ofertelor pe baza criteriului „pretul cel mai scazut“.

    5 OCTOMBRIE: Termen pentru incheierea contractului de prestare servicii.

     

    VIE-VIN

    2006: Proiect suspendat temporar.

     

    ASG

    2006: Intocmirea unui nou caiet de sarcini cu ajutorul unui consultant.

    2007: Proiectul de branding de natiune va fi inclus, probabil, in bugetul de anul viitor al agentiei, conform reprezentantilor institutiei. Pentru bugetul din acest an, prioritare sunt proiectele ce vizeaza intergarea in Uniunea Europeana.

  • Primul brand sectorial?

    Sectorul IT&C este cel mai avansat, deocamdata, in strategia de creare a unui brand sectorial, fiind singurul pentru care s-a organizat, pana acum, o selectie de oferte.

     

    SCOP: „Realizarea sintezei continutului brandului comunitatii de exportatori din domeniul IT&C, materializat in «sinteza mesaj vizual»…  – un concept unitar format din slogan (mesaj) si din logo (simbol grafic/element vizual), care sa defineasca si sa individualizeze pozitiv perceptia acestui sector pe pietele internationale.“

     

    BENEFICIARI: Asociatia Romana pentru Industria Electronica si Software (ARIES), Asociatia Patronala a Industriei de Software si Servicii (ANIS), Asociatia pentru Tehnologia Informatiei si Comunicatii din Romania (ATIC), Asociatia Nationala a Internet Service Providerilor din Romania (ANISP) si Asociatia Producatorilor si Distribuitorilor de Echipamente de Tehnologia Informatiei si Comunicatiilor (APDETIC).

     

    CERCETARE: Cercetarea de piata – un element al serviciilor prestate de agentia castigatoare – trebuie sa cuprinda 200 de raspunsuri la 20 de intrebari. Companiile respondente trebuie sa provina din afara Romaniei, sa activeze in domeniul IT de cel putin cinci ani si sa fie recunoscute pe plan national si international. In proportie de minimum 20%, companiile trebuie sa provina din SUA si minimum 50% dintre ele trebuie sa fie localizate in UE. Companiile trebuie sa aiba peste 100 de angajati, iar persoana interogata sa aiba cel putin pozitia de director in cadrul companiei.

  • HOTELURI: Cum se stabilesc preturile la camerele de hotel

    V-ati intrebat vreodata in functie de ce criterii s-au stabilit tarifele hotelului la care tocmai v-ati cazat? De ce o camera la hotelul „x“ costa ceva mai mult decat la „y“, chiar daca ambele au acelasi numar de stele? In fond, exista un algoritm universal de tarifare?

     

    Dana Botezatu, sefa cameristelor de la JW Marriott, e mandra de faptul ca, la Bucuresti, clientii fideli pot sa se simta la fel ca si in orice alt hotel al lantului, indiferent in care parte a lumii s-ar afla el: asternuturile au aceeasi textura, veioza e la o lungime de brat de tablia patului, pixul si hartia cu antet sunt in stanga biroului, iar mirosul sprayului de interior, perdelele sau culorile specifice brandului sunt aceleasi peste tot; identice sunt si serviciile prestate de valeti, meniurile de la restaurant sau uniformele chelnerilor. Ceva, totusi, difera: tarifele.

     

    „Nu exista tarife standard la nivel de lant hotelier, ci doar repere pe care clientii hotelului trebuie sa le poata identifica – la calitate similara, tarife similare. In rest, totul depinde de piata“, explica Paul Marasoiu, presedinte al Peacock Hotels Global Management si director al francizei hoteliere Golden Tulip pentru Romania si Republica Moldova. Practic, exista trei componente esentiale in stabilirea tarifului unui hotel, fie el parte a unui lant international sau nu: piata pe care opereaza (respectiv climatul economic, locatia si functionalitatile hotelului, dar si concurenta existenta), sezonul si clientul.

    „Tariful se stabileste in functie de piata“, spune Melania Kantor, director de analiza financiara al JW Marriott Bucuresti. „In primul rand luam in calcul tarifele hotelurilor direct concurente, cat si tarifele unor hoteluri care ne pot concura pe diverse segmente de piata (de exemplu, grupuri), dar care nu ne fac concurenta directa (nu sunt in competitive set).“

     

    Lunar, o echipa de consultanti ai Deloitte & Touche primeste de la hotelurile Athénée Palace Hilton, JW Marriott, Crowne Plaza si WTC Sofitel) un asa-numit „raport de operare“ – in fapt o serie de date statistice (in special rata medie de pret si gradul de ocupare) -, pe baza carora face un set de propuneri de tarif. „In functie de acest raport, managerii stabilesc tarifele, dar nu este vorba neaparat de tarifele pe care le vede toata lumea la receptie“, explica Simona Constantinescu, general manager la Ana Hotels, care controleaza in Bucuresti hotelurile Hilton si Crowne Plaza.

    De fapt, preturile de la receptie – cunoscute si sub numele de „sucker rate“ (pretul fraierului) –  ii vizeaza de obicei pe cei care nu si-au facut rezervarile din timp, pentru a prinde unul din planurile tarifare pe care le aplica hotelurile de lant.

     

    „Este o structura care are, in medie, 25 de tarife, incepand de la tarifele underdesk (in functie de gradul de ocupare), pana la tarife speciale pentru companii, pentru turism individual sau de grup sau structuri guvernamentale“, spune Marasoiu.

     

    Dincolo de analiza de piata, tarifele mai depind si de sezon. „Sunt patru varfuri de ocupare, doua in primavara, doua in toamna, cand nu gasesti nici un loc intr-un hotel decent“, adauga Marasoiu. De exemplu, pentru Forumul Francofoniei, care va avea loc la toamna, Bucurestiul este „rezervat“ din punct de vedere hotelier. „Pentru evenimente de asemenea anvergura, rezervarile se fac si cu doi ani inainte, iar tarifele sunt cele de eveniment“, mai spune presedintele Peacock Hotels Global Management.

     

    Totusi, recomandarea tarifelor nu vine exclusiv din zona companiilor de consultanta, mai practicandu-se si acum tarifarea „dupa fler“, mai ales in cazul hotelurilor din provincie sau al celor care nu fac parte dintr-un lant hotelier cu traditie. „In Bucuresti, vorbim de o cota de 25-30% din tarifele hoteliere care sunt stabilite dupa fler, deoarece se sta bine la management profesionist: tarifele pleaca de la costurile de operare, de la proiectii bugetare, se face analiza de piata si se fac statistici din rezultatele anterioare“, explica Paul Marasoiu. Aceasta permite ca tariful sa se poata plia pe ceea ce cere clientul, oricand ar face-o acesta. „In luna februarie, trebuie sa stim ce tarif minimal si maximal putem cere in octombrie“, mai spune Paul Marasoiu.

     

    Sunt insa si lanturi hoteliere importante, de obicei cele cu experienta, care isi construiesc tarifele „in-house“. Este cazul lantului Ibis, cu doua hoteluri in Bucuresti si unul la Constanta, clasificate la trei stele. „Stabilirea pretului se face fara interventia vreunei firme de consultanta, aceasta decizie fiind lasata 100% in mana specialistilor grupului“, explica pentru BUSINESS Magazin Calin Ile, managerul care, dupa ce a dezvoltat Ibis Gara de Nord, a plecat sa conduca hotelul de la Constanta. „Astfel, este responsabilitatea totala a directorului de hotel sa-si gaseasca punctul optim de eficienta in vanzarea hotelului.“

     

    Din cate spune Ile, nivelul preturilor este stabilit in functie de piata locala, de raportul cerere – oferta, de concurenta de pe piata, iar interventia grupului international se refera doar la o politica coerenta in preturi in raport cu segmentul vizat. „La Ibis se recomanda ca pretul camerei sa fie trecut fara pretul micului dejun, care este optional pentru clienti; pretul promovat este cel cu toate taxele incluse pentru a nu include costuri ascunse; pretul camerei in general este acelasi pentru una sau doua persoane; se ofera preturi diferentiate pentru week si week-end.“

     

    Cu toate ca piata s-a asezat suficient de mult incat sa se poata vorbi de analiza sectoriala si management profesionist, lipsa concurentei face ca Bucurestiul sa ocupe un loc in topul celor mai scumpe orase europene din punctul de vedere al tarifelor hoteliere. „Numarul mic de camere din Capitala si preturile cu o idee mai mari decat cele de pe alte piete a facut ca anul trecut Bucurestiul sa aiba un tarif mediu net de 106 euro, cu 2,5-3 euro mai mare decat media europeana“, spune  Marasoiu.

    Media crescuta a fost rezultatul tarifelor mai mari (luand in calcul unitati de masura de cativa euro) la hotelurile de patru si cinci stele. Hoteluri care acum au totusi preturi normale, comparand cu anii ‘90, cand primele hoteluri de lant venite in Romania intrau cu tarife la care confratii din Occident nici nu visasera macar.

  • Ghid de piata

    Cat ar trebui sa coste o camera de hotel in Bucuresti la trei, patru sau cinci stele?

     

    3* – Limita acceptabila (sau pragul psihologic) superioara este de 90 de euro, iar cea inferioara de 60 de euro. In Bucuresti, insa, tariful superior este deseori depasit, mai ales ca pret de receptie.

     

    4* – Pretul optim pentru Bucuresti la acest nivel este de 120-130 de euro.

     

    5* – 170-180 de euro este pretul camerelor pentru hotelurile de cinci stele, daca ar fi destula concurenta pe piata.