BusinessMagazin

Author: adison

  • Ponta, despre primarii incompatibili: Vorbind cu ANI şi cu Comisia Europeană, vreau să luăm decizia legislativă corectă

     Întrebat, joi seară, ce părere are despre faptul că foarte mulţi primari din judeţul Sibiu au fost declaraţi incompatibili de către Agenţia Naţională pentru Integritate pentru că fac parte din Adunarea Generală a Acţionarilor la un operator regional de apă, premierul a spus că “e în toată ţara problema asta”.

    “E în toată ţara problema asta. În primul rând, vreau să văd care e decizia instanţelor, pentru că ştiu că au contestat în instanţă toţi aleşii locali. E o situaţie undeva la mijloc, în sensul că nu au reprezentat nişte interese private, ci e vorba de interese publice. Vedem ce decid instanţele de judecată, discutăm şi cu cei de la Agenţia Naţională de Integritate şi Comisia Europeană şi, în mod sigur, va trebui să găsim o soluţie”, a declarat premierul.

    Acesta a menţionat că “nu va fi o soluţie unilaterală a Guvernului”, dar nici nu poate accepta ca jumătate dintre primarii ţării să fie declaraţi incompatibili.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • POZA ZILEI: Maşini

    VEZI AICI GALERIA COMPLETA

     

  • In premieră, Intâlnirile JTI, la cinema

    Festivalul George Enescu şi Grand Cinema Digiplex au încheiat un parteneriat care permite ca cele mai importante evenimente din cadrul Festivalului să fie urmărite în sălile de cinematograf.

    Grand Cinema Digiplex, situat în zona comerciala Baneasa, este singurul cinematograf din zona de nord a Bucurestiului şi dispune de sali cu cate 500 de locuri si tehnologii de ultima generatie in materie de proiectie, sunet si iluminare.

    Este pentru a doua oara in acest an cand marele public se afla mai aproape de cultura, la centrul comercial din Baneasa. Asociatia Friends of Opera, din care fac parte si angajati ai JTI, a celebrat Zilele Europene ale Operei in luna mai, la mall-ul din Baneasa, printr-un happening reprezentand fragmente dintr-un viitor spectacol in viziunea lui Gigi Caciuleanu (invitat al Intalnirilor JTI in 2011).

    Invitatii din acest an ai Intalnirilor JTI sunt artistii companiei de dans Vortice, creata in 2001 de coregrafii Cláudia Martins si Rafael Carriço. De-a lungul anilor, Vortice a devenit una dintre cele mai prestigioase trupe de balet din Portugalia, cu numeroase premii pe plan international.

    Pentru DRACULA, primul spectacol prezentat, cei doi coregrafi au folosit mai multe surse de inspiratie, de la volumul semnat de Bram Stoker, pana la legende sau mituri. ”Suntem facuti din carne si sange, amestecati in jocuri de dominare si supunere. Substanta din care suntem creati reprezinta natura noastra, dar si cea mai mare slabiciune. Si, sub imperiul slabiciunii, cedam, adesea mult prea usor, tentatiei…”, declara Cláudia Martins si Rafael Carriço.

    SOLILOQUY – About Wonderland e un spectacol de cu totul alta factura si prezentare. Asa cum declara cei doi artisti, ”SOLILOQUY vorbeste despre situatii din viata de zi cu zi, in fata carora reactionam intr-un mod intuitiv si asemanator… Inevitabila moarte, singuratatea, sentimentele, toate acestea nu ar deveni fatale daca am sti sa ascultam pur si simplu…”.

    Aflat la cea de-a paisprezecea editie, evenimentul Intalnirile JTI este organizat si in acest an de Fundatia Art Production.

    Intalnirile JTI au fost inaugurate in anul 2000 de celebra companie de balet Bejart Ballet Lausanne, urmata de Nacho Duato si Compania Nacional De Danza, Cullberg Ballet, Joaquin Cortes, Alvin Ailey American Dance Theatre, Tango Pasion, Les Ballets de Monte-Carlo, Sylvie Guillem si Russell Maliphant, Gigi Caciuleanu si Baletul din Chile si Alonzo King Lines Ballet din San Francisco.

    JTI este membra a Grupului Japan Tobacco (JT), unul dintre cei mai mari producatori mondiali de produse din tutun. JTI comercializeaza marci renumite pe plan international precum Winston, Mevius si Camel. Portofoliul companiei include si marcile internationale Benson & Hedges, Silk Cut, Sobranie of London, Glamour si LD. Avand sediul central la Geneva, Elvetia, JTI are 27.000 de angajati si operatiuni in 120 de tari.

  • STUDIU DE CAZ: Conservele, dulceţurile şi magiunurile se mută din magazine în restaurante şi hoteluri

    CONTEXTUL: În 2002, familia libanezului Mohammad Murad a cumpărat unităţile de producţie din Topoloveni, Argeş, una dintre cele mai cunoscute zone din industria alimentară românească, datorită magiunului „de Topoloveni„, singura marcă românească de alimente protejată de Uniunea Europeană. Afacerile MGC International Investments s-au aflat în declin timp de trei ani, 2012 fiind anul în care compania a revenit pe plus, evoluţie impulsionată de o uşoară revenire a consumului.

    DECIZIA: Compania a decis să intre cu produsele sale în segmentul HoReCa prin extinderea gamei de produse. A dezvoltat de pildă o gamă pentru sezonul estival, axată pe profilul turiştilor veniţi pe litoral. Pentru asta, MGC a dezvoltat o divizie proprie de vânzări pe litoral şi un depozit pentru asigurarea stocurilor necesare, cu timp de livrare mai scurt.

    EFECTELE: Produsele MGC Topoloveni au capacitatea de a asigura peste 80% din nevoile unui restaurant şi au ca ţinte atât unităţile de  autoservire, cât şi restaurante de lux. Potrivit planurilor companiei, extinderea gamei de produse pentru segmentul HoReCa va asigura dublarea afacerii, împreună cu strategia de extindere a exporturilor.

    “MAJORITATEA TURIŞTILOR VOR SĂ CONSUME PREPARATE CALDE ŞI MASA DE PRÂNZ TREBUIE SĂ CONŢINĂ OBLIGATORIU CARNE, FIIND PREFERATĂ ÎN SPECIAL CEA DE PUI. Noi am adaptat doar oferta companiei la cererea pieţei şi am gândit produse potrivite„, spune Nicolae Păuna, directorul general al companiei MGC International Investments Topoloveni, referindu-se la gama de produse destinată segmentului HoReCA concepută special pentru sezonul estival. Complexul MGC Topoloveni, format din patru fabrici, produce mărci precum Bunătăţi de Topoloveni, Spring Foods, Spring Sauce, A la Carte. Afacerea se află în proprietatea omului de afaceri libanez Mohammad Murad, iar valoarea totală a investiţiilor în cele patru fabrici din portofoliul MGC International Investors a ajuns la 14 milioane de euro, conform reprezentanţilor companiei.

    Familia Murad este cunoscută pe piaţa locală datorită restaurantelor Spring Time, pateurilor Mandy, hotelurilor Phoenicia şi afacerilor din domeniul imobiliar. Strategia de intrare a conservelor pe piaţa HoReCa prin noi game de produse face parte dintr-un proiect de dezvoltare care ar trebui să dubleze afacerea companiei într-un singur an, potrivit reprezentantului acesteia. În 2012, veniturile MGC Topoloveni au fost de 15,3 milioane de lei (circa 3,5 mil. euro), potrivit informaţiilor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice.

    Cifra de afaceri este însă irelevantă din punctul de vedere al directorului general, ţinând cont de faptul că procesul de modernizare a complexului de fabrici a fost încheiat în ultimele luni ale anului trecut. Complexul a fost extins şi modernizat cu o investiţie ce depăşeşte 14 milioane de euro, derulată în mai multe etape, parte din acestea prin fonduri europene în cadrul programului naţional de dezvoltare rurală. Ultima etapă a modernizării a fost cea a fabricii vechi de conserve de legume şi fructe, înfiinţată în urmă cu mai bine de 100 de ani, în 1901. Aceasta s-a dezvoltat în timp, devenind în 1941 una dintre cele mai importante fabrici ce aprovizionau cu marmeladă soldaţii aliaţi în timpul celui de-Al Doilea Război Mondial. Complexul de fabrici a fost preluat de compania MGC Topoveni în 2002, iar modernizarea recentă a fost făcută printr-o investiţie în valoare de 3,7 milioane de euro. În prezent, fabrica produce şi preparate din carne. De asemenea, sub umbrela MGC International Investments a fost construită o fabrică nouă de semipreparate din carne. 90% din ingredientele folosite sunt asigurate de producători locali, iar în fluxul de producţie lucrează peste 270 de angajaţi; parte din ei sunt angajaţi temporar, în perioadele în care se culeg fructele şi legumele.

    DACĂ PÂNĂ ACUM PRODUSELE CELOR PATRU FABRICI AU FOST VÂNDUTE ÎN MAGAZINELE RETAILERILOR MODERNI ŞI TRADIŢIONALI, o creştere semnificativă a afacerii ar urma să fie determinată de intrarea pe segmentul HoReCa; în evoluţia afacerii şi exporturile ar urma să joace un rol important. Fabrica de semipreparate din carne, legume şi conserve mixte poate produce peste 200 de tone pe lună, iar fabrica de conserve din fructe, legume, carne şi mixte are o capacitate de producţie de circa 100.000 de borcane pe zi. Compania intenţionează să îşi crească producţia în contextul în care ţinteşte prin gamele de produse atât restaurantele de lux, cât şi unităţile tip autoservire pentru care poate asigura circa 80% din alimente. „Din cauza modernizărilor nu am ajuns încă la capacitatea maximă de producţie, însă urmează ca în perioada imediat următoare să îndeplinim şi acest obiectiv„, potrivit directorului general. Produsele destinate consumului în sezonul estival au fost concepute în funcţie de preferinţele turiştilor prezenţi pe litoral, precum şi pentru a putea fi preparate rapid. „Nu diferă ingredientele folosite, ci criteriile de selecţie: ceea ce consumă românii atunci când sunt în vacanţă şi iau masa împreună cu familia„, spune Păuna. El oferă exemplul cărnii de pui, preferată de turişti, pentru a sugera diversitatea produselor de la Topoloveni: frigărui de pui, chiftele, sniţel, crispy file, pui Shanghai sau pacheţele de primăvară cu legume şi pui.

    Decizia de a aborda această felie de piaţă a fost luată în primăvara anului curent, ca parte a strategiei de dezvoltare a MGC Topoloveni, iar implementarea proiectelor, începută în luna aprilie, se desfăşoară şi în prezent. 

    În paralel, tot ca parte a strategiei de extindere pe segmentul HoReCa, a fost alcătuită o divizie proprie de vânzări dedicată zonei de la malul mării; tot pe litoral compania are acum şi un depozit. „Ne dorim astfel să ajungem la parteneri din toată ţara şi să devenim un jucător important pe segmentul HoReCa„, spune Nicolae Păuna, care completează că preparatele sunt potrivite deopotrivă pentru o vacanţă la munte, la mare sau o călătorie de afaceri într-un alt oraş.

  • Opinie Mihaela Feodorof: dezvoltare „Tailor Made”

    MIHAELA FEODOROF (EXECUTIVE COACH, YOURWAY COUNSELING)

    Mi-am pus întrebarea deseori, mai întâi din scaunul de client, ce model de dezvoltare organizaţională mi-ar garanta rezultatele aşteptate. Mai ales că rolul pe care îl aveam era unul exclusiv dedicat dezvoltării prin oameni, necunoscutele se multiplicau pe măsură ce avansam în propuneri. Fiecare membru al unei echipe are nevoile sale. La T0 (zero), să zicem la angajare şi în primul an de la aceasta, salariatul se aşteaptă ca angajatorul să vină în întâmpinarea lui cu o parte din programele standard şi astfel să i le satisfacă. La rândul său, angajatorul are sistemele sale de compensaţii şi beneficii, training şi salarizare  de cele mai multe ori bine puse la punct, care să răspundă nevoilor majoritare ale salariaţilor.

    Rememorând variantele alese, fără îndoială cei mai mulţumiţi angajaţi rămâneau însă tot cei gestionaţi individual.
    Din perspectiva consultantului extern am găsit şi mai multe argumente pentru programe de dezvoltare organizaţională ajustate pe nevoile clientului. Toate discuţiile pleacă de la oamenii din companie, de la sentimentul CEO-ului, GM-ului sau chiar acţionarului că „se poate mai mult, mai bine„ şi că „parcă nu mai ştim pe ce butoane să apăsăm ca să funcţionăm eficient„. Printre nemulţumiri şi tensiuni, toţi ştim că în spatele tuturor mecanismelor stau oamenii care îşi fac loc în casetuţele organigramei.

    Fiecare locuitor al pătrăţelului, de la orice nivel ierarhic, de sus în jos, dar şi invers, are cu siguranţă câteva procente din potenţialul său neutilizate.De ce? Cine ar face o asemenea risipă când tocmai ce am discutat despre eficienţă? Ca să nu mai aducem vorba de profitul net, atât de cântărit la închiderea anului!

    Povestea acestei „pierderi„ greu de cuantificat stă în modelul standard pe care toate organizatiile caută să-l îmbrace. Acela în care fiecare potenţial locuitor al pătrăţelului, din varii considerente, renunţă de bună voie la o parte din aşteptările sale bazându-se pe principiul „nu le poţi avea pe toate„. Răspuns corect, până la un punct.Ce ar fi însă dacă aceste nevoi puse „în aşteptare„ ar fi reevaluate după un răstimp rezonabil, astfel încât neîmplinirea lor să nu se transforme în frustrări?

    Flexibilitatea şi armonia unei structuri sunt asigurate de ingredientele unice ale oamenilor-cheie pe umerii cărora se susţine. Altfel spus, oamenii împliniţi, personal şi profesional, care se simt „ca peştele în apă„ pe locul lor din organigramă. Pare un vis frumos. În esenţă este un model concret de redesign organizaţional pe care lucrez de la un client la altul, indiferent de cultura acestuia. Pentru că atunci când materia primă pe care o prelucrezi este potenţialul oamenilor din companii, orice model validat teoretic prin lucrările de management publicate în decursul timpului se poate clătina.

    Natura umană este supusă permenant schimbărilor, iar capacitatea acesteia de a face faţă provocărilor pune în lumină dimensiunea dezvoltării individuale şi implicit a organizaţiei pentru care lucrează. Aşadar, cum aş putea să propun unui client un model „de haină„ în care organizaţia sa nu se va simţi confortabil, fie că e strâmtă, prea lejeră sau pur şi simplu în dezacord cu ceea ce vrea să transmită la acel moment pieţei în care activează?

    Cred însă cu tot sufletul de executive coach că putem contrabalansa comportamente limitative cu un exerciţiu structurat de dezvoltare înlocuind planificarea cu inovaţia şi dând astfel organizaţiei o şansă în plus pentru a supravieţui vremurilor. Pentru că de câţiva ani avem dovada vie că orice model organizaţional anchilozat în istorie conduce la nereuşite. Mai ştiu din experienţă că atunci când oferi angajaţilor posibilitatea să-şi utilizeze întreg potenţialul, conştientizând utilitatea fiecăruia în companie, îi vei reîntâlni cu zâmbetul pe buze în pofida efortului depus. Pentru că implicarea  acestuia pentru a dovedi cine este ca plusvaloare în organizaţie nu are satisfacţii în plan financiar personal, ci în rezultate profitabile.

    A nu lua nicio decizie, în locul uneia perfectibile, este cu siguranţă o alegere greşită. A bate pasul pe loc după mai bine de patru ani în care alte organizaţii au devenit mai adaptabile este un studiu de caz pentru următoarele teorii de management care vor fi scrise. Cine vrea să apară în manualele de management ale secolului XXI ar trebui să accepte pentru organizaţia pe care o conduce un model diferit, pregătit şi ajustat oamenilor cu care-şi împarte povestea care se va scrie.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Indiferenţa

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Atunci când însă nu este vorba despre o situaţie amoroasă, indiferenţa este clar o formă de instabilitate interioară. În context organizaţional şi social, indiferenţa este o formă de degradare. Simţim cel mai uşor indiferenţa altora pentru că totdeauna indiferenţa noastră este legitimă. Indiferenţa altora produce efecte, uneori devastatoare, dar nu avem antrenamentul de a ne gândi dacă şi cum formele noastre de indiferenţă au vreun impact în jurul nostru.

    Indiferenţa este o non atitudine pentru că nu există vreo valoare ataşată ei sau vreo bună intenţie evidentă. Singurul motiv pentru care cineva este indiferent este pentru că realmente nu percepe niciun fel de raportare sau de contact cu ceea ce face obiectul indiferenţei. În mod interesant indiferenţa nu poate fi numită nici trăsătură, nici manifestare, nici comportament, pentru că este o carenţă, nu este o diminuare sau un atribut acceptat în sfera valorilor şi a manifestărilor fundamental umane. Indiferenţa este despre ce nu avem, nu despre ce avem, indiferenţa nu este ca un muşchi neantrenat, ci mai degrabă ca un organ vital care lipseşte. Reconstrucţia unui astfel de organ este un proces de durată şi un act superior de voinţă.

    Ce pot face cei care sunt acuzaţi de indiferenţă? Întâi de toate trebuie să audă acuzaţia, fără să o evalueze calitativ. Dacă acest pas lipseşte, demersul nu poate continua din două motive: primul este că pe lângă indiferenţă avem şi deficit de auz, al doilea este că nu avem obiectul interesului comun. Ca să pot recepţiona mesajul prin care cineva (un coleg, organizaţia, comunitatea, ţara) îmi spune că sunt indiferent şi că indiferenţa mea produce consecinţe grave sau dramatice, trebuie să simt că există un interes comun care mă motivează suficient cât să acord atenţie sau să fac un efort în acea direcţie. Presupunând că putem trece de etapa în care mesajul de indiferenţă a fost recepţionat, de aici încolo este esenţială înţelegerea efectelor pe care indiferenţa le produce, în ce constă această indiferenţă şi cum produce ea consecinţe, cum şi câtă dorinţă de schimbare există, care sunt instrumentele schimbării.

    Dacă în plan personal este mai uşor de aliniat interesul comun şi avem feedbackul la îndemână ca instrument de lucru cu nuanţele indiferenţei, în organizaţii sau în context social mai vast reacţia la indiferenţă este mult mai lentă, iar indiferenţa în sine nu mai este o lipsă a cuiva, ci este o lipsă colectivă, tacit şi vicios susţinută prin neprovocarea ei.

    În cazul luptei cu indiferenţa din plan social aceasta poate dura ani buni doar până când începe cu adevărat procesul de conştientizare şi de mobilizare a unei comunităţii pentru a combate efectele indiferenţei ca mecanism. 

    Probabil că pregătirea pentru combaterea efectelor indiferenţei este mai de durată decât combaterea în sine pentru că în plan social trebuie mobilizaţi şi cei asupra cărora se răsfrâng efectele indiferenţei, nu doar cei care produc efecte prin indiferenţa lor. Până când acest demers ajunge să fie o prioritate pentru o comunitate, efectele trebuie, din păcate, să ajungă să fie cu adevărat dureroase şi evidente asupra ei. Aşadar, orice fel de mijloace de conştientizare a efectelor indiferenţei în plan social pot fi folosite, acestea susţin în mod eficace pregătirea pentru momentul în care va începe acţiunea propriu-zisă de combatere a indiferenţei ca mecanism. Puţin probabil ca aceia care sunt acuzaţi direct de indiferenţă să facă ceva, nu de alta, dar pur şi simplu nu au profunzimea morală şi intelectuală de a înţelege că felul lor de a fi ţine mai mult de domeniul patologiei decât de cel al valorilor fundamental umane.

  • Românul care a înghiţit o bucăţică de multinaţională

    ALEXANDRU BUCŞĂ A VENIT DE NICI DOI ANI LA CONDUCEREA GAZ SUD, compania de distribuţie a gazelor care a achiziţionat recent Petrom Distribuţie Gaze de la OMV Petrom, după ce a trecut prin poziţii de conducere în Rompetrolul lui Dinu Patriciu, dar şi în Oltchimul lui Constantin Roibu. Trecerea de la poziţiile de finanţist în nişte companii importante, cum sunt Rompetrol sau Oltchim, la cea de director general al unui mai micuţ distribuitor de gaze nu a fost dificilă, dar la Gaz Sud a avut de reparat o serie de lucruri moştenite de la fostul acţionariat şi management al companiei. „Apoi a trebuit verificate toate contractele cu partenerii noştri, apoi a trebuit restructurate unele lucruri şi pus accent pe altele”. Restructurate au fost costurile, care au fost reduse, iar accentul a fost pus pe dezvoltarea bazei de clienţi, cu alte tipuri de lucrări.

    “COLABORĂM, DE EXEMPLU, CU JAPONEZII DE LA MAKITA. Au venit la noi şi ne-au spus că au nevoie de nişte lucrări foarte complexe pe gaze, pe standardele lor, japoneze.” Aşa că românii au venit cu salopete noi, frumoase, şi au început să lucreze sub supravegherea permanentă a doi oficiali ai companiei nipone. Standardele nipone nu au rimat, de exemplu, cu sculele nemţeşti folosite de echipa Gaz Sud, care a primit imediat scule japoneze, fabricate de beneficiar. Iar standardul japonez s-a făcut simţit chiar şi în modul de parcare a maşinilor, pe o linie imaginară trasată pe câmp, dar şi în termenele precise de finalizare sau standardele înalte de recepţie.

    Achiziţia distribuţiei de gaze de la Petrom va însemna o dublare a numărului de clienţi ai companiei, dar şi a cifrei de afaceri şi creşterea numărului de angajaţi; într-un top al furnizorilor, Gaz Sud urcă pe locul patru şi ţinteşte poziţia a treia pe podium, într-un an sau doi, poate şi prin noi achiziţii, spune Bucşă.

    Alexandru Bucşă este absolvent de ASE şi a absolvit MBA în cadrul programului KPMG. A început să lucreze la Casa Centrală a Armatei – „am început de jos, am fost revizor şi am ajuns al doilea după directorul economic„ – dar capitalismul l-a cunoscut în cadrul unei multinaţionale, RJ Reynolds, devenită acum JTI, unde a ajuns după ce a lucrat la două companii private locale. A refuzat un post în străinătate, chiar dacă în acea perioadă aşa ceva reprezenta un soi de avansare, un favor; dar favorul implica, pe lângă lucrul în Olanda, o poziţie ierarhică inferioară şi ceva mai puţini bani.

    Aşa că în septembrie 1999 a trecut la Rompetrol; l-a intervievat John Works, un american aflat în acea perioadă la conducerea companiei petroliere. Anecdotica mai reţine şi momentul în care Bucşă, venit de trei zile în Rompetrol, l-a „trimis la plimbare„ pe Dinu Patriciu: „…era acţionar şi mă suna din poziţia lui de acţionar, pentru chestiuni de business. Şi i-am spus «dom’ne, nu ai ce vorbi cu mine, vorbeşte cu diretorul general, eşti acţionar şi nu pot da eu informaţii, trebuie să le vadă directorul general». A insistat, dar a insistat degeaba. În sensul acesta l-am trimis la plimbare”.

    A FOST DIRECTORUL ECONOMIC AL ROMPETROL SA, APOI AL GRUPULUI CONSOLIDAT, rezultat după cumpărarea rafinăriilor Vega şi Petromidia şi intrarea pe zona de benzinării. Creşterea este grăitoare şi prin prisma cifrei de afaceri a companiei petroliere, de la 5 milioane de dolari în 1999 la 100 de milioane de dolari după cumpărarea Vega şi la un miliard de dolari după ce Petromidia a intrat în grup. Este artizanul sistemului informaţional al companiei, „care a mers din 1999 până în 2007„. Astăzi spune că a fost surprins în momentul în care Dinu Patriciu a vândut compania kazahilor. „Atunci se punea problema găsirii unui partener pe termen lung, dar minoritar, eu aşa ştiam. Probabil a fost cea mai bună variantă.”

  • Tânărul de 33 de ani care şi-a făcut cea mai mare agenţie de turism de pe internet

    CÂND S-A ÎNTORS ÎN VACANŢĂ DIN STATELE UNITE, unde plecase cu o bursă, Daniel Truică a ajuns şi pe la bunica din partea tatălui, undeva pe malul Dunării. Străbătuse America de două ori cu maşina, pe diagonală, din New York până în California. „M-a luat un unchi şi am fost să ne plimbăm pe malul Dunării. Ne-am uitat împreună în zare, vedeam staţia de epurare construită de Ceauşescu şi acum abandonată, în stânga, blocurile comuniste ale bulgarilor pe malul celălalt, apa murdară, de culoare cenuşie… şi unchiul zice: «Nepoate, au americanii ăştia aşa ceva?» Iar eu i-am răspuns: «Nu, unchiule, au multe, dar nu au Dunărea»„.

    După doi ani petrecuţi în Statele Unite, Daniel Truică s-a întors în ţară, dar nu datorită farmecului Dunării. A înţeles că aici există ceva ce nu găsise în America, nişte posibilităţi încă neexploatate. „Totul a pornit în 2004, iar firma pe care am fondat-o atunci avea un alt obiect de activitate decât cel pe care îl are Vola acum. În 2004 aveam 24 de ani.

    Am stat doi ani în Statele Unite, când aveam 20-21 de ani. După care m-am întors în ţară şi am fondat IQads, un portal despre publicitate. La momentul respectiv, era puţin diferit faţă de ce este acum. Noi am avut ideea unui proiect de advert-gaming, o publicitate prin joc. Şi am pornit să vindem pachete publicitare către agenţiile de advertising din România şi către clienţii mari„, povesteşte Truică.

    DUPĂ CE ŞI-A VÂNDUT PARTICIPAŢIA LA IQADS, A FONDAT O FIRMĂ ÎMPREUNĂ CU DOI TINERI POLONEZI, care se ocupa cu turismul de nişă. După anul al doilea de facultate – era student la Finanţe-Bănci la Sibiu -, a plecat pentru trei-patru luni în America prin programul Work and Travel. Când s-a întors, pe polonezi i-a întâlnit din întâmplare într-un bar. Ei veniseră în România, voiau să îşi deschidă un birou, dar nu ştiau exact cum.

    Au aflat că toţi munciseră prin programul Work and Travel şi de aici a pornit totul. În decembrie 2004, cei trei au deschis firma Student Adventure, care a funcţionat cu acest nume până în 2007. Polonezii aveau acest business şi în ţara lor însă, în 2005, când Polonia a intrat în UE, programul a scăzut brusc prin deschiderea graniţelor. „Ştiam că vrem să facem altceva, nu mai voiam să facem aceste programe de Work and Travel, mai ales că România intra în Uniunea Europeană şi anticipam un declin similar celui din Polonia„, îşi aminteşte Daniel Truică.

    Acel altceva a apărut din întâmplare, în timpul unei plimbări. Firma Student Adventure tocmai obţinuse licenţă pentru a vinde bilete de avion pentru o companie care avea tarife preferenţiale pentru studenţi. „Noi aveam biroul pe Magheru şi ne plimbam pe bulevard, iar unul din colegii mei mi-a spus că poate ar trebui să intrăm cumva în ticketing pentru că avem licenţa asta, şi să ne acredităm IATA. I-am zis să se uite că pe parcursul a 100 de metri am trecut pe lângă patru agenţii de turism şi l-am întrebat: «Vrei s-o facem pe-a cincea?». Şi atunci i-am propus să o facem online. Eu aveam experienţă de la IQads şi aşa am ajuns la ideea unei agenţii online„.
     

  • Fenechiu: În perioada următoare voi prezenta pe blogul meu dovezi “elocvente” despre dosarul meu

     Fostul ministru al Transporturilor Relu Fenechiu a spus că nu se mai gândeşte la cei care au pus umărul la “confecţionarea” dosarului “Transformatorul”.

    Relu Fenechiu a declarat, joi, la Iaşi, într-o conferinţă de presă, că aşteaptă ca judecătorii Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie să redacteze motivarea sentinţei în cazul său, el susţinând că nu poate aprecia cât va dura recursul.

    “N-am de unde şti termenul. Aştept redactarea motivării. Nici nu vreau să discut foarte mult cu privire la modul în care s-a desfăşurat procesul meu, aşa e normal într-o ţară europeană”, a spus Relu Fenechiu.

    El a precizat că, în prezent, prioritatea este să-şi dovedească nevinovăţia

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Sindicaliştii de la Metrorex şi RATB ameninţă cu PROTESTE, dacă nu le vor fi soluţionate cererile

     “La 31 martie 2013 a expirat contractul colectiv de muncă. De atunci şi până acum am făcut demersuri necesare pentru a încheia un nou contract colectiv de muncă. Cu excepţia prevederilor care sunt pur formale, sindicatele au cerut recuperarea indicelui de inflaţie care este pus la dispoziţie de Comisia Naţională de Statistică şi care este în jurul valorii de 4 la sută.

    Nu am găsit înţelegere pentru a rezolva această situaţie şi, ca urmare a faptului că din 2008 şi până în 2013 ne-a fost blocat fondul de salarii şi am şi renunţat la cel de-al 13-lea salariu, dar şi la primele de Paşte şi de Crăciun, prevederi în contractul colectiv, nu am fost de acord să semnam în aceleaşi condiţii un nou contract colectiv de muncă”, a declarat, joi, preşedintele Uniunii Sindicatelor Libere Metrou, Ion Rădoi.

    Acesta a concluzionat că sunt două revendicări, respectiv încercarea recuperării indicelui de inflaţie şi asigurarea fondului necesar pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro