BusinessMagazin

Blog

  • Dragoş Damian, Terapia Cluj: Nicuşor Dan, uite un proiect pentru zece ani la Cotroceni: India. Un parteneriat strategic pe energie regenerabila, tehnologia informaţiei, maşini şi utilaje grele şi substanţe farmaceutice active. Ne trebuie un guru pentru industrializare şi internaţionalizare. India

    Filme, Taj Mahal, yoga, mirodenii şi o mulţime de clişee, cam asta este ce ştiu românii din generaţiile senioare despre India.

    Sindhu Vee, Sundeep Fernandez, Masood Boomgaard, IT şi o mulţime de clişee, cam asta este ce ştiu românii din generaţiile tinere despre India.

    De Iulia Vântur şi Cartea Junglei probabil ştiu toţi. Adevăraţii cunoscători îi ştiu pe Rabindranath Tagore, Rudyard Kipling şi Mircea Eliade.

     

    Ce nu se ştie însă despre India este că a lansat în 2014  cel mai mare program de atragere de investiţii industriale străine derulat de o ţară. “Make in India”, a avut trei obiective strategice:

     

    • Accelerarea ratei de creştere a sectorului de producţie la 12-14% pe an;
    • Crearea a 100 de milioane de locuri de muncă suplimentare în producţie în economie până în 2022;
    • Majorarea contribuţiei sectorului prelucrător la 25 % din PIB până în 2022 (revizuita ulterior pentru 2025)

     

    India a vrut să se industrializeze pentru că ştia că apoi urma internaţionalizarea. A dat stimulente pentru investiţii în valoare de 200 de miliarde de dolari şi a atras cereri de investiţii în valoare de 18 miliarde de dolari între septembrie 2014 şi februarie 2016.

    Ca urmare, India a devenit principala destinaţie globală în 2015 pentru investiţiile străine directe (FDI), depăşind Statele Unite şi China, cu 60,1 miliarde de dolari FDI. Conform politicii actuale, investiţiile străine directe de 100% sunt permise în 100 de sectoare economice, cu excepţia industriei spaţiale (74%), a industriei de apărare (49%) şi a mass-mediei din India (26%).

    Programul de industrializare şi internaţionalizare al Indiei a atras într-un interval de zece ani coloşi din toate sectoarele, dar dacă ne uitam doar la coloşii din tehnologia informaţiei, iată: Pegatron, Huawei, Motorola Mobility, Spice Group, Micromax, Qualcomm, Samsung, Vivo Mobile, Wistron, Xiaomi, Foxxconn, VDN Technologies.

    Şi sunt, cum spuneam, doar nume din tehnologia informaţiei.

     

    India a atras în zece ani investiţii industriale într-un program extrem de ambiţios de industrializare şi internaţionalizare, demonstrând că se poate. Exact asta ar trebui să facă şi România, am rămas fără tehnologie, fără cunoştinţe, fără finanţare şi fără resursă umană pentru fabrici, uzine şi combinate. India ne poate învăţa din propria experienţa cum să ne industrializam şi internaţionalizam.

    India are însă şi proprii coloşi industriali în industrii lucrative cum ar fi energia regenerabila, tehnologia informaţiei, maşini şi utilaje grele şi substanţe farmaceutice active.

    Uite, top trei companii din fiecare dintre cele patru domenii:

    – energie regenerabilă – Adani Green Energy, Tata Power, Renew Power;

    – tehnologia informaţiei – TCS, Infosys, Wipro;

    – maşini şi utilaje grele – Mahindra, Tata, L&T;

    – substanţe farmaceutice active – Akums Drugs, Aarti Pharmalabs, Sudarshan Pharma.

     

    Nicuşor Dan, India ar putea fi o ancoră economică strategică şi un profesor de industrializare şi internaţionalizare pentru România, dar trebuie să mergem spre ea, pentru ca altfel vor merge alte ţări  din estul Europei. Iar ne-o iau înainte Polonia, Ungaria, Bulgaria, în curând şi Ucraina şi Moldova.

     

    India are tot interesul să vină în România ca să cucerească o piaţă de peste 450 de milioane de consumatori din Uniune.

    Romania are tot interesul să plece în India ca să cucerească o piaţă de 4.750 de milioane de consumatori din Asia.

     

    Nicuşor Dan, zi şi tu dacă ăsta nu este un proiect pentru două mandate la Cotroceni?

  • Brand story. De la primul card business la agenţi AI: trei decenii de inovaţie Visa în România

    Peisajul macroeconomic al României de la mijlocul anilor ‘90 era definit de complexitatea tranziţiei post-comuniste spre o economie de piaţă funcţională. Fluxurile de investiţii străine directe erau încă modeste, inhibate de un cadru legislativ incipient şi de un deficit de predictibilitate economică, factori care limitau atragerea de capital pe scară largă. Acest climat de risc ridicat nu a descurajat, însă, companii internaţionale care au identificat un potenţial strategic pe termen lung. Visa se numără printre aceşti jucători timpurii, intrarea sa pe piaţă având un rol determinant în transformarea modului în care românii se raportează la serviciile financiare.

     

    Sunt puţini actori economici într-o piaţă care pot spune că au scris istoria locală în domeniu. România are 35 de ani de economie liberă, în care am trecut prin recesiune, prin creştere accelerată, prin pandemie. Parcursul serviciilor financiare a fost marcat şi el de toate acestea, românii trecând tot mai mult de la banii primiţi la casierie sau în plic, la cardurile bancare. Astăzi vorbim despre agenţi cu inteligenţă artificială care pot să ne uşureze viaţa şi să ne facă planul de cumpărături. Cu toate acestea, mai avem etape de parcurs până la o economie complet transparentă. Iar pentru asta e nevoie de implicarea tuturor celor care  iau parte la procesul de plată, de la cel care plăteşte până la cel care încasează banii. Însă astăzi avem infrastructura optimă pentru asta. Cum am ajuns aici?

    Anul 1995 marchează un moment de cotitură în dezvoltarea plăţilor electronice din România. Atunci, Visa a facilitat emiterea primului card business, apoi a celui pentru publicul larg, punând bazele unui sector care a crescut exponenţial. De-a lungul ultimelor trei decenii, compania a contribuit la această evoluţie spectaculoasă prin expertiza sa internaţională, aducând tehnologie, inovaţie şi programe de educaţie financiară. Astăzi, vedem cum această dezvoltare continuă prin integrarea unor soluţii de vârf, precum inteligenţa artificială, confirmând impactul pe termen lung al acelor primi paşi.

    „Folosim încă din anii ’90 inteligenţa artificială pentru a detecta riscurile în timp real, iar astăzi algoritmii noştri pot analiza miliarde de tranzacţii simultan, căutând anomalii şi comportamente suspecte. Cu ajutorul AI, putem opri frauda chiar înainte să se întâmple. În spatele acestei tehnologii stă o echipă globală de peste 1.000 de specialişti în securitate cibernetică, inclusiv experţi în Europa, care lucrează constant pentru protejarea reţelei şi a utilizatorilor noştri. În România, transformarea nu s-a întâmplat de la sine. Ea este rezultatul colaborării dintre Visa, bănci, fintechuri, comercianţi şi autorităţi. Împreună, construim un ecosistem care face plăţile digitale accesibile oriunde, de la magazinele de cartier la transportul public’’, spune Elena Ungureanu, Country Manager Visa în România.

    Dincolo de impactul economic pe care îl are, este esenţială schimbarea pe care o companie o aduce în mentalităţi şi comportamente. Visa a adus pe agenda publică teme importante, precum economia subterană şi impactul pozitiv pe care plăţile electronice îl pot avea asupra prosperităţii durabile a României. În 2010, Visa a demarat o campanie naţională de susţinere a plăţii taxelor şi impozitelor locale cu cardul şi a sprijinit dezvoltarea platformei de plăţi online pentru taxe şi impozite Ghişeul.ro, chiar de la lansarea sa, în 2011. De asemenea, în 2013, Visa a elaborat o Strategie naţională de promovare a plăţilor cu cardul în sectorul public, cu scopul de a creşte transparenţa şi eficienţa circulaţiei fondurilor şi de a reduce economia subterană. În contextul în care, conform studiilor Visa, economia informală reprezintă aproximativ o treime din PIB-ul naţional, plăţile digitale pot juca un rol crucial în reducerea acesteia. O creştere cu 5% a plăţilor digitale pe parcursul a cinci ani ar putea adăuga 7 miliarde de lei la PIB şi ar genera venituri fiscale suplimentare de 2 miliarde de lei.

    „Folosim încă din anii ’90 inteligenţa artificială pentru a detecta riscurile în timp real, iar astăzi algoritmii noştri pot analiza miliarde de tranzacţii simultan, căutând anomalii şi comportamente suspecte.”

    Elena Ungureanu, Country Manager Visa în România

    O dovadă pentru cât de importantă este schimbarea mentalităţii o reprezintă saltul uriaş făcut de România în ultimii ani spre digitalizarea plăţilor. Dacă înainte cardul era folosit mai ales pentru achiziţii mari, astăzi îl folosim şi pentru cumpărături mărunte, pentru transport, pentru taxe sau chiar pentru investiţii online. Practic, plata digitală a devenit noul „normal”. Românii au adoptat rapid tehnologia contactless şi plăţile mobile: peste 95% din tranzacţiile cu cardul se fac astfel, ceea ce ne plasează în topul global în privinţa utilizării plăţilor contactless.

    „Pentru noi, schimbările din piaţă nu sunt obstacole, ci şansa de a inova şi de a aduce valoare. De la carduri contactless şi portofele digitale, până la inteligenţa artificială şi colaborările cu fintech-uri, Visa a rămas mereu aproape de oameni şi de nevoile lor. Inovăm continuu şi folosim inteligenţa artificială pentru a proteja tranzacţiile consumatorilor şi pentru a transforma modul în care plătim, făcând totul mai simplu, mai rapid şi mai sigur. Indiferent care va fi pasul următor în această lume digitală în continuă schimbare, misiunea noastră rămâne aceeaşi: să aducem soluţii relevante, care să conteze pentru oameni, să sprijine afacerile şi să susţină dezvoltarea unui ecosistem de plăţi rezilient şi incluziv”, spune Cătălin Creţu, General Manager Visa pentru România, Bulgaria, Croaţia şi Slovenia.

    În era digitală extrem de dinamică, amplificată de inteligenţa artificială, succesul inovaţiei în domeniul plăţilor depinde strâns de aplicarea celor mai înalte standarde de securitate. În ultimii cinci ani, Visa a investit peste 11 miliarde de dolari pentru securizarea reţelei, astfel că frauda se menţine sub 0,1% din totalul tranzacţiilor –  o perfomanţă remarcabilă, care contribuie la menţinerea încrederii în plăţile digitale. Eforturile Visa s-au concentrat pe implementarea noilor tehnologii precum tokenizarea, biometria şi inteligenţa artificială pentru protejarea consumatorilor şi îmbunătăţirea experienţei de plată.

    De la primele carduri cu cip şi contactless până la plăţi mobile, brăţări inteligente şi revoluţionarea plăţilor în comerţul online cu ajutorul inteligenţei artificiale, Visa a fost şi este un catalizator al progresului digital în România. Prin colaborări strategice cu instituţii financiare locale, Visa a accelerat transformarea digitală şi a contribuit la modernizarea economiei şi societăţii româneşti, oferind consumatorilor experienţe de plată tot mai sigure, rapide şi adaptate nevoilor actuale.

    „Pentru noi, schimbările din piaţă nu sunt obstacole, ci şansa de a inova şi de a aduce valoare. De la carduri contactless şi portofele digitale, până la inteligenţa artificială şi colaborările cu fintech-uri, Visa a rămas mereu aproape de oameni şi de nevoile lor.”

    Cătălin Creţu, General Manager Visa pentru România, Bulgaria, Croaţia şi Slovenia

    Programe naţionale Visa de educaţie financiară şi de sprijinire a IMM-urilor:

    2012
    BaniIQ

    2014
    Banii pe Net

    2021
    Lansarea platformei de resurse educaţionale şi oferte pentru IMM-uri “Marile Afaceri Mici”

    2024
    Lansarea în România a programului global Visa “She’s Next” de sprijinire a antreprenorilor

     

    Inovaţie

    1995 – Primul card din România: Visa Business Silver, pentru companii

    2004 – Lansarea Verified by Visa pentru siguranţa plăţilor pe internet

    2005 – Primul card cu cip: ProCredit & Visa

    2011 – Primul card Visa contactless : BCR & Visa

    2013 – Primul proiect comercial de plăţi NFC cu telefonul mobil: ING & Visa

    2016 – Prima brăţară contactless: Banca Transilvania& Visa

    2018 –  Introducerea plăţilor cu telefonul mobil prin aplicaţia BT Pay

    2023 – Premieră europeană: cardul virtual cu design animat BT Visa UNTOLD

    2025 – Prima plată utilizând portofelulul european pentru identitate digitală: Banca Transilvania şi Visa

     

    Iniţiative Visa pentru dezvoltarea plăţilor digitale

    2010 – Introducerea plăţii taxelor şi impozitelor cu cardul

    2013 – Strategia naţională de promovare a plăţilor cu cardul în sectorul public

    2019 – Lansarea în România în premieră europeană a soluţiei Instant Refund prin Visa Direct, cu eMAG

    2020 – Implementarea pentru comercianţi a soluţiei Visa Tap to Phone de acceptare a plăţilor digitale cu telefonul

    2024  – Visa lansează în premieră europeană, prin BCR, soluţia VisaĂ pentru plăţi între persoane

    2024  – Visa, Poşta Română şi CEC Bank lansează plăţi cu cardul direct la poştaş prin Visa Tap to Phone

    2025 – Premieră europeană: cumpărarea de titluri de stat TEZAUR cu cardul pe Ghiseul.ro, prin Visa Direct

    2025 – Lansarea ePOSibil, iniţiativă naţională de digitalizare a afacerilor şi de extindere a reţelei de acceptare a plăţilor digitale

  • Meet the CEO. David Aron, CEO, Alpin Group: „Vrem să facem din Alpin un brand hotelier naţional – munte, mare şi Bucureşti”

    La 12 ani ştia deja că vrea să lucreze în ospitalitate. La 20 era deja student în Elveţia, pregătindu-se pentru un rol pe care nu l-a simţit niciodată „impus”, deşi vorbim despre o afacere de familie cu peste două decenii de istorie. Astăzi, David Aron conduce Alpin Group din poziţia de CEO şi vorbeşte despre viziune, vânzări şi provocarea de a creşte un business hotelier într-o piaţă încă imprevizibilă – într-o discuţie purtată în cea mai recentă ediţie A Meet the CEO, eveniment organizat de BUSINESS Magazin.

    David Aron a crescut într-o familie pentru care ospitalitatea nu a fost doar o afacere, ci un mod de viaţă. Grupul Alpin are în spate peste 20 de ani de istorie în România, iar hotelul din Poiana Braşov funcţionează încă din 1976. „Suntem, în acest moment, cel mai mare centru de evenimente şi corporaţii cu cazare integrată din România – şi abia începem”, a povestit el în cadrul celei mai recente ediţii a Meet the CEO. Drumul său a fost, însă, mai puţin „predestinat” decât pare din exterior. „Cred că de la 12 ani am ales definitiv acest domeniu, dar nu a fost o obligaţie parentală. M-a atras complexitatea ospitalităţii – sunt multe departamente, multe situaţii, nicio zi nu seamănă cu alta. A fost pasiune, nu presiune”, explică el. Absolvent al Les Roches Elveţia, unde s-a specializat în finance & banking, David a intrat în companie în 2020, chiar înainte de pandemie. „La două luni după ce am început, a venit pandemia. Toată concentrarea noastră a fost să menţinem compania pe linia de plutire, iar relaţia cu băncile a devenit esenţială. Fără activitate timp de două luni, singura soluţie a fost să ne mişcăm foarte repede şi foarte calculat.”

    După repornirea pieţei, strategia a fost clară: accent pe evenimente corporate şi private, pentru a compensa sezonalitatea turismului. „Vânzarea nu se face de la sine. Poate în ianuarie-februarie, dar nu şi în extra-sezon. Ca să organizezi evenimente de 400–500 de persoane, ai nevoie de o echipă de vânzări foarte bună, care înţelege exact produsul şi diferenţiatorii lui. Acolo e inima businessului.” Dacă pentru mulţi copii ai antreprenorilor întrebarea e „continui afacerea sau îmi croiesc alt drum?”, în cazul lui, răspunsul a venit devreme – dar nu orbeşte. „În paralel cu Alpin Group, am vrut să înţeleg ce înseamnă un business de la zero. În 2021 am început o firmă de IT, pe zona de software pentru companii. M-a ajutat să văd diferenţa între un business matur, de 20 de ani, şi unul nou. Sunt două lumi complet diferite.”

    De altfel, acesta este unul dintre proiectele despre care spune că l-au format cel mai mult. Proiectul de tehnologie a pornit dintr-o nevoie internă a grupului. „Iniţial am început cu o nevoie de la noi, să digitalizăm toate fluxurile financiare, pentru că după pandemie s-a văzut cât de important este să fim atenţi la costuri. Nu aveam această digitalizare şi am construit-o de la zero”, explică el. Ce a început ca o soluţie internă a devenit rapid un produs de piaţă. „Am văzut ce putem construi, am externalizat, apoi am internalizat serviciul şi ne-am dat seama că există potenţial real. Acum comercializăm platforma şi avem deja mai multe contracte, inclusiv cu firme din afara ospitalităţii.” O altă influenţă importantă în formarea sa este experienţa internaţională, despre care spune că l-a ajutat să-şi formeze o disciplină clară asupra operaţiunilor. „Cel mai bun model l-am văzut în perioada în care am făcut internship la Hilton Amsterdam. Eram housekeeping supervisor pentru 90 de camere, verificam zilnic tot. Acolo am înţeles cu adevărat puterea unui brand şi cât de important este procesul de inducţie – două-trei săptămâni până ajungeai efectiv în rol. Totul era despre procedură, comunicare şi standarde.” Inspiraţia nu s-a limitat la operaţional. „Pe partea de design, ne-am inspirat mult dintr-un hotel din Courchevel – K2 Palace. De acolo am adaptat stilul pentru camerele renovate din Poiana Braşov.”

     

    De la munte în Capitală, via Olimp

    Alpin Group este astăzi unul dintre cele mai mari huburi de evenimente şi ospitalitate din România, dar dimensiunea actuală a proiectului este rezultatul a aproape două decenii de investiţii constante. „În 2004, hotelul avea 140 de camere şi un singur restaurant. Astăzi avem aproximativ 350 de camere, patru restaurante şi 7.500 mp de săli de conferinţe şi evenimente. Investiţiile totale depăşesc 30 de milioane de euro din 2005 încoace, dacă includem şi centrul de evenimente”, spune David Aron. Extinderea a fost dictată de realităţile pieţei. „Un hotel de volum, într-o staţiune montană, nu poate trăi doar din sezon. Dacă vrei profitabilitate constantă şi un nivel stabil al serviciilor, nu poţi concedia personal în extrasezon şi să speri că se întoarce în iarnă, cu aceeaşi experienţă. Evenimentele sunt cele care susţin businessul tot timpul anului.” De aici şi strategia clară: fără o echipă de vânzări puternică, hotelul nu există ca business. „Cea mai mare provocare este vânzarea. Dacă nu ai oameni care să înţeleagă produsul şi să vândă evenimente de 400-500 de persoane, nu ajungi la veniturile şi profiturile pe care le urmăreşti.”

    În ceea ce priveşte planurile de viitor ale Alpin Group, David vorbeşte deja în termeni de expansiune naţională. „Vrem să mergem şi pe litoral, dar şi în alte zone ale ţării, mai ales în combinaţia business real estate + ospitalitate. Modelul nostru nu este doar hotelier, ci integrat: cazare Ă evenimente Ă experienţă.” După ce a consolidat Poiana Braşov, Alpin Group se uită serios spre Capitală. „Avantajul Bucureştiului e că nu are o sezonalitate atât de radicală ca muntele sau litoralul. Există cerere constantă, în special corporate şi MICE (meetings, incentives, conferences, exhibitions).” Dacă ar cumpăra un hotel deja existent? Răspunsul este clar: „Mai degrabă aş transforma o clădire de birouri într-un hotel decât să construiesc de la zero. Observăm deja astfel de proiecte şi în Braşov, şi în Bucureşti.” Iar dacă bugetul ar fi nelimitat? „Un hotel precum Marriott rămâne un model de business de succes. Are volum, are evenimente, are cifre foarte bune – în jur de 35 de milioane de euro cifră de afaceri şi 10 milioane EBITDA anual. Analizăm constant astfel de date, pentru că vrem să înţelegem ce funcţionează”, spune el, referindu-se la hotelul unde s-a desfăşurat evenimentul Meet the CEO. Pe rezultate şi preţuri, tonul lui David Aron este realist. „Anul trecut am avut circa 72% grad mediu de ocupare; anul acesta suntem uşor sub 70%, dar ne aşteptăm să ajungem la nivelul anterior. Un grad de ocupare în jur de 70% e foarte bun pentru o staţiune montană – altfel, dacă vrei 85%, de regulă cobori preţurile şi îţi cresc cheltuielile”, spune CEO-ul. „În vârf de sezon, o cameră dublă costă în jur de 200–250 euro/noapte; pe tot anul, media e în jur de 120 euro.”

     

    Infrastructura decide profitabilitatea

    Problema reală a Poienii Braşov nu este gradul de ocupare, ci aritmetica din spatele lui. „Un hotel poate ajunge la 85–90% ocupare în cel mai bun caz, dar dacă infrastructura nu aduce flux constant de turişti, în extra-sezon eşti obligat să scazi preţul camerei chiar şi sub 100 de euro. Atunci nu mai ai aceeaşi profitabilitate, nu-ţi mai permiţi bonusuri, motivare pentru echipă, investiţii”, explică David Aron, referindu-se la hotelul Alpin, din Poiana Braşov. De aici şi discuţia despre atracţie, nu doar cazare. O destinaţie nu se umple doar pentru un pat, ci pentru un motiv – iar în 2025 acesta este tot mai adesea un eveniment. „Oamenii nu vin doar pentru schi sau cazare. Vin pentru program, pentru imagine, pentru momentul pe care îl pot filma, posta, trăi. Un artist de nume încă aduce valoare – şi da, contează.” Dar infrastructura rămâne punctul zero. „Fără autostradă, fără o legătură feroviară rapidă, fără un flux sănătos de turişti, zona îşi atinge plafonul. Nu poţi să ceri 250 de euro pe noapte şi să vină cineva trei ore prin blocaje de trafic doar ca să ajungă aici”, spune Aron. „Aeroportul a ajutat. Următorul pas obligatoriu este autostrada.” În oglindă, el dă exemplul Craiovei – un oraş fără munte, fără zăpadă, dar cu festivaluri, teatru, concerte şi o strategie culturală care aduce investiţii hoteliere noi. „Autorităţile pot face mult mai mult decât asfalt. Pot crea motive să vii. Craiova este exemplul clar că evenimentele pot mişca economia unui oraş.”

    Pentru Poiană, miza e dublă: turism sustenabil şi echipe stabile. „Dacă în extra-sezon vinzi camere la 90–100 de euro, nu poţi plăti salarii competitive. Dacă nu poţi plăti salarii competitive, pierzi oamenii. Totul pleacă din acelaşi punct: infrastructura generează cerere, cererea menţine preţul, preţul susţine serviciul.” Formula e simplă, dar greu de aplicat fără coordonare. „Noi putem aduce artişti, evenimente, investiţii. Dar fără drum, oraş, promovare coerentă, ajungem la acelaşi plafon. 70% ocupare nu e un succes, e limita sistemului actual.” Şi, după cum adaugă CEO-ul, „în turism nu câştigă cei care au cel mai frumos hotel, ci cei care reuşesc să vândă povestea din jurul lui”. În acest business a devenit evident că, atunci când „iarna clasică” nu mai ţine calendarul, strategia se schimbă din temelii.

    Dincolo de munte şi Capitală, miza verii se mută la Olimp, unde modelul hotel + imobiliare şi evenimente corporate poate extinde sezonul până la finele lui octombrie. „În ianuarie am prins zile cu 15°C, dar tot atunci a fost cel mai lung sezon de schi la Braşov, de la 1 decembrie la 31 martie. S-a creat inteligent zăpadă artificială – ai nevoie de sub -3°C noaptea – şi a performat foarte bine echipa. A nins extrem de puţin, dar s-a schiat cel mai mult timp”, explică David Aron. „Cât timp se poate produce zăpadă, acesta rămâne răspunsul. Iar când nici noaptea nu mai scade sub -3°C, mergem pe alte activităţi montane.” Diversificarea nu este opţională, devine astfel plan operaţional. „La mare e mai profitabilă combinaţia de real estate cu hotelărie.

    Proiectul de la Olimp e construit exact aşa: o parte hotelier, o parte rezidenţial. Business planul e gândit pentru operare 6 luni pe an”, spune el. „Suntem cunoscuţi pentru evenimente corporate; am testat interesul partenerilor pentru octombrie pe litoral şi majoritatea au spus da. Asta ne poate prelungi sezonul de la 1 mai la 31 octombrie.” Indiferent de localizare însă, disciplina financiară rămâne coloană vertebrală. „Finanţarea e asigurată bancar integral. Nu ne finanţăm din avansurile clienţilor şi nu ne grăbim cu vânzarea rezidenţială – numărul e limitat, prioritară e execuţia”, arată CEO-ul. De ce nu s-a afiliat Alpin Group la un brand internaţional? „Ne-am pus problema afilierii, dar dacă am fi făcut asta, am fi devenit doar proprietari de clădire. Viziunea noastră este să dezvoltăm un brand propriu, românesc, care să poată fi, la un moment dat, chiar francizat”, explică David Aron. Sigur, recunoaşte avantajul brandurilor globale: acces instant la baza lor de rezervări, know-how operaţional, standardizare. Dar miza sa este alta: „Dacă vrei să construieşti un brand naţional, nu poţi începe prin a-l pune sub alt brand”. Totuşi, face o precizare importantă: „În Bucureşti, asocierea cu un brand internaţional poate avea sens – acolo funcţionează altă logică. Dar într-o staţiune montană, modelul nostru integrat de evenimente Ă cazare Ă food & beverage este mai potrivit fără afiliere.”

    „Vârsta nu e un minus când livrezi cu date”

    Pentru CEO-ul Alpin Group, succesul într-un business hotelier nu vine doar din instinct antreprenorial sau din cifrele de pe un Excel, ci din îmbinarea lor. „Un bun CEO trebuie să fie şi antreprenor, şi manager”, spune el, respingând ideea că procedurile omoară spiritul de creştere. Din perspectiva lui, lipsa de structură este riscantă la orice dimensiune: „Dacă nu există o structură în business, foarte uşor poate să meargă într-o direcţie greşită”. El este de părere că digitalizarea a fost decizia care a schimbat traiectoria companiei. În 2023, au investit mult în sisteme, iar astăzi vede rezultatul direct în contul de profit şi pierdere: „Cea mai importantă decizie a fost digitalizarea.” Un exemplu concret este modul în care a transformat housekeeping-ul într-un proces măsurabil: „Am implementat un sistem de monitorizare al performanţelor bazat pe credite – număr de camere curăţate, salariul legat de indicator. Impactul financiar a fost semnificativ”. Disciplina financiară rămâne obsesia sa de început de zi: „Primul lucru când ajung la birou este să mă uit la încasări şi plăţi, să avem cash-flow asigurat pentru următoarele patru–cinci săptămâni.”

    Când vine vorba despre leadership, crede că rolul CEO-ului este încă unul esenţial în toate aspectele businessului: „Cred că CEO-ul în ospitalitate trebuie să fie prezent în toate zonele: operaţional, financiar, vânzări. Dar mai ales în contact direct cu realitatea. Nu poţi conduce un hotel doar din birou”. Care este provocarea care l-a influenţat profesional cel mai puternic? Răspunsul e simplu: vânzările. „Cel mai complicat departament este cel de vânzări. Dacă nu ai oamenii potriviţi acolo, nu poţi atinge obiectivele de venit şi profit. Poţi avea cel mai frumos hotel din lume – dacă nu se vinde, nu există ca business.” Iar atunci când vine vorba despre generaţiile noi care aleg ospitalitatea, mesajul său e clar: „Nu e o industrie uşoară, dar e una în care vezi rezultatul direct al muncii tale. Şi dacă îţi place dinamica ei, nu te plictiseşti niciodată.” Pentru că este foarte tânăr, iar cei aflaţi în publicul evenimentului au fost curioşi cum este perceput în business din cauza acesteia, David Aron a răspuns simplu: „Vârsta nu e minus când livrezi cu date. La începutul discuţiilor se simte că sunt tânăr, dar când intri în detalii, vârsta rămâne un număr. Contează experienţa”, spune Aron. În prezent, lucrează la o aplicaţie care să integreze toate serviciile hotelului – de la check-in la facilităţi extra, dar refuză ideea unei ospitalităţi complet automatizate. „Vor exista automatizări şi inteligenţă artificială pentru lucrurile standard, dar touch-ul personal rămâne. Nu vom vedea roboţi ducând room-service-ul.” Cât despre direcţia lor de business pe termen lung, David Aron mizează pe extindere şi francizare: „Investim în experienţa clientului”. Iar ambiţia finală: „un brand la nivel naţional – munte, mare şi Bucureşti”.

    BIO

    ♦Œ David Aron este absolvent al programului de Management Hotelier de la Les Roches Elveţia (2018–2021), unde s-a specializat în finance & banking;

    ♦Œ Cu o formare academică internaţională şi cu un background încă din copilărie în industria ospitalităţii, David şi-a început cariera în Alpin Group în 2021, ca business development manager;

    ♦Œ În prezent, David Aron conduce compania din poziţia de CEO, contribuind activ la extinderea şi consolidarea Alpin Group. Rivaz Hotel Olimp reprezintă unul dintre proiectele importante ale grupului, asupra căruia David şi-a pus amprenta şi viziunea strategică.

    10 sfaturi

    pentru tinerii care îşi încep cariera, structurate pe baza răspunsurilor lui David Aron, în cadrul evenimentului Meet the CEO

    1. Începe cu pasiunea. Găseşte ceea ce îţi place cu adevărat să faci – totul porneşte de acolo.

    2. Ascultă mai mult decât vorbeşti. Doar aşa poţi înţelege esenţialul înainte de a construi ceva.

    3. Ai perseverenţă. Pasiunea nu este suficientă fără efort constant şi răbdare.

    4. Învaţă să lucrezi cu oamenii. Fie că faci business sau eşti angajat, felul în care comunici şi gestionezi o echipă contează enorm.

    5. Gândeşte în etape. Nu încerca să faci prea multe lucruri simultan – rezultatele vin pas cu pas, cu o etapizare clară.

    6. Nu te teme de greşeli. Greşeala devine eşec doar atunci când renunţi complet; dacă înveţi din ea, e parte din proces.

    7. Înţelege cifrele. Chiar dacă nu e atractiv pentru toată lumea, trebuie să ştii cum funcţionează contabilitatea şi indicatorii de business.

    8. Construieşte structuri şi proceduri. Un business nu poate merge doar „pe repede înainte” – ai nevoie de bază solidă şi reguli clare.

    9. Gestionează-ţi timpul personal. La început rişti să devii workaholic, dar pe termen mediu randamentul scade fără echilibru.

    10. Nu renunţa la disciplină. Fie că e vorba de organizare, planificare sau auto-control, disciplina susţine orice formă de succes.

    Întrebări

    de la publicul  Meet the CEO

    V-aţi gândit ca dezvoltarea pe litoral să ajute la echilibrarea costurilor din extrasezonul de munte?

    Dezvoltarea la mare ajută atât la acoperirea costurilor, cât şi la crearea unui drum de carieră pentru angajaţi. Într-un singur hotel, poziţiile-cheie sunt limitate. Când deschizi o nouă locaţie, poţi oferi promovări reale oamenilor foarte buni.

    Cum influenţează Aeroportul Braşov strategia voastră de dezvoltare?

    Aeroportul este un avantaj enorm: puţine staţiuni din Europa au un aeroport la 20 de minute distanţă. Zborurile au crescut, iar procentul de turişti străini a ajuns aproape de 20%, faţă de 5%–6% acum câţiva ani.

    Intenţionaţi să deschideţi  un restaurant cu stele Michelin?

    Nu cred că există încă piaţă în România pentru un restaurant cu stele Michelin, poate doar în Bucureşti. În Braşov nu ar funcţiona în acest moment.

    Cum vedeţi profitabilitatea în următorii 3–5 ani şi care sunt blocajele principale?

    Digitalizarea ne permite să ştim în timp real unde suntem financiar. Principalele costuri sunt personalul şi marfa pentru restaurante. Creştem ADR-ul prin renovare, dar inflaţia rămâne principalul blocaj, pentru că nu poţi mări preţurile în acelaşi ritm în care cresc cheltuielile.

    Plătiţi dividende sau reinvestiţi profitul?

    Distribuim 20%–30% dividende, restul reinvestim.

    De ce rămâneţi în ospitalitate, un domeniu cu creştere moderată, şi nu mergeţi spre IT, unde scalingul e mai rapid?

    În IT creşti mai repede, dar şi competiţia e uriaşă. Noi am crescut de la 5 milioane la 15 milioane euro în 10 ani, o evoluţie solidă pentru un business stabil şi mai puţin riscant.

    Este adevărat că în hotelărie trebuie să investeşti continuu?

    Da, în hotelărie nu te opreşti niciodată din investiţii, dar valoarea activelor creşte peste inflaţie. De aceea tot mai mulţi merg pe asset-light – operează hoteluri fără să le deţină. Şi noi ne îndreptăm în direcţia asta.

    Vreţi să operaţi hoteluri fără să le deţineţi?

    Exact asta e direcţia. Atunci brandul devine scalabil la nivel naţional.

    V-ar ajuta un cazino în Poiana Braşov sau într-un viitor hotel din Bucureşti?

    Un cazino ar creşte businessul, mai ales în extrasezon, dar nu avem expertiză în domeniu. Dacă ar exista, l-ar opera altcineva. Cerere există.

    Cum arată o zi obişnuită pentru tine, având în vedere responsabilitatea pe care o ai?

    Ziua poate fi foarte complexă şi presupune să trec rapid de la un subiect la altul. Dimineaţa este partea în care am cel mai bun nivel de concentrare, aşa că atunci programez şedinţele importante: vânzări, financiar şi operaţional. În a doua parte a zilei am întâlniri care nu necesită acelaşi nivel de atenţie – de exemplu, discuţii cu designerii pentru proiectele noi. Primul lucru pe care îl fac când ajung la birou este să mă uit la încasări şi plăţi, pentru că cel mai important este să avem cash-flow asigurat pentru următoarele patru-cinci săptămâni.

    Cum reuşeşti să te detaşezi de stresul zilnic?

    În primul rând, îmi place ce fac, aşa că nu simt un nivel de stres foarte mare. În timpul săptămânii joc tenis, iar în weekend încerc să nu lucrez deloc. Am observat că, atunci când lucram şi în weekend, mă supraîncărcam şi scădea randamentul. E esenţial să păstrezi o balanţă – faci mai mult în mai puţin timp dacă eşti odihnit.

    Cum apreciaţi sprijinul autorităţilor în dezvoltarea zonei?

    Sprijinul real vine prin infrastructură. Aeroportul a făcut deja o diferenţă. Următorul pas esenţial este autostrada Comarnic–Braşov. În rest, există o nouă organizaţie de management al destinaţiei în Poiana Braşov, unde privaţii pot colabora pentru o strategie comună de promovare. Mai puţin prin primărie, mai mult prin parteneriate între operatorii din zonă.

    de Ioana Matei; Foto: Eduard Vînătoru

  • Care reconversie profesională? Din IT sau auto, la 55 de ani, în construcţii, pe Glovo sau chelner?

    În anii ’90 şi apoi după 2000, milioane de români au plecat din ţară în căutarea unui trai mai bun, în căutarea unui salariu mai bun, în căutarea unui job mai bun, având în vedere că în România economia s-a prăbuşit după anii ’90, când a fost primul val de plecări, iar criza din 2008-2009 a dus la al doilea val.

    Mulţi dintre cei care au plecat erau foarte buni din punct de vedere profesional, dar nu şi-au mai găsit de lucru în acelaşi domeniu, pe aceeaşi poziţie şi poate nici cu acelaşi salariu.

    Multă lume discută despre reconversie profesională atunci când se schimbă economia, când se schimbă industriile, când eşti dat afară, când încep restructurările.

    În anii ’90 nu exista vreo discuţie legată de vârsta celor care trebuiau să plece, care trebuia să fie restructuraţi, pentru că piaţa muncii nu era atât de sofisticată ca astăzi. Atunci mai degrabă plecau cei mai tineri şi cei care erau aproape de pensie şi care puteau să iasă la pensie mai rapid.

    Acum, în noua economie, primii care pleacă sunt ei mai în vârstă, cei care trec de 50 de ani, cei care asimilează mai greu schimbările de peste noapte din companie. La 50 de ani – şi peste – ai rutina ta, ai experienţa ta şi nu prea accepţi alte păreri, mai ales cele care vin de la oameni tineri, fără niciun fel de experienţă, fără şcoală. Dar, în capitalismul de astăzi, companiile preferă oameni tineri, din noile generaţii, care se pot adapta mult mai repede schimbărilor care apar.

    Pentru cei de peste 50-55 de ani, bazinul de joburi se reduce extraordinar, chiar dacă au o experienţă foarte mare. În declaraţii, în retorică, toţi vor să angajeze oameni cu experienţă, dar dacă se poate să aibă 25 de ani, cu experienţa de 57 de ani. Iar restructurările se întâmplă şi în funcţie de pachetele salariale.

    Nu prea există reconversie profesională pentru cei peste 50-55 de ani; este foarte greu de asmiliat o schimbare, indiferent care ar fi ea, este extrem de greu să înţelegi joburile care apar astăzi şi care necesită abilităţi digitale extraordinare.

    Din ce în ce mai mulţi executivi de top de la noi realizează cu stupefacţie că odată ce şi-au pierdut jobul, bine plătit, le este foarte greu să găsească ceva cât de cât similar. Poziţiile bune sun ocupate deja, nimeni nu vrea să părăsească un job de bună voie, din motive altruiste – ca să-i facă loc altuia.

    Experienţa este bună doar atunci când se analizează un CV, pentru că în realitate cele mai multe dintre companii nu prea vor să angajeze oameni cu experienţă, decât în cazuri superspecializate. Este o problemă de cost, dar şi o problemă de politică internă.

    Niciun director tânăr, de 35-40 de ani, nu vrea să se confrunte cu cineva care are 57 de ani şi o experienţă mult mai amplă decât o are el. Aşa că preferă să angajeze pe cineva care are 30-35 de ani.

    Nu există reconversie profesională de la o anumită vârstă încolo.

    Nu există ca tu, inginer auto, 60 de ani, să te reconverteşti profesional în chelner (s-ar putea ca în restaurante chelnerii să câştige chiar mai bine decât inginerii), ospătar, curier, lucrător comercial care aranjează marfa pe raft sau paznic.

    Odată ce AI câştigă teren, nu numai în sectorul IT ci şi în industria auto, de construcţii, logistică etc., se vor pierde multe joburi unde erau oameni cu experienţă, supra şi super bine calificaţi, care aveau salarii bune în România.

    Automatizarea şi digitalizarea se întâmplă şi impune restructurări într-un mod continuu. Azi un job, mâine încă două poziţii, peste o lună încă zece poziţii. Şi aşa pot să dispară, fără un scandal mare, 10% din forţa de muncă a unei companii chiar medii.

    Dacă economia nu se relansează, dacă nu revine creşterea economică, dacă nu revin investiţiile care să necesite noi anunţuri de angajare şi căutarea de noi oameni, mai tineri sau mai puţini tineri, vom începe să avem probleme. Nu va exista piaţă de  muncă, joburi pentru cei peste 50 de ani care au o experienţă, care pornesc de la un nivel salarial mai ridicat, nu de la salariul minim pe economie. Iar aceştia vor deveni din ce în ce mai frustraţi şi nervoşi, aşa cum au fost românii care au plecat în anii ’90 şi după criza din 2008 din ţară, şi care acum sunt extrem de nervoşi pe România, pe viaţă, pe lumea din jurul lor.

    Nu este deloc uşor să te confrunţi cu o reconversie profesională, nu te mai ţine mintea peste 55 de ani, iar uman, orice idee venită din partea unui director mult mai tânăr este respinsă imediat.

    Dacă ne uităm pe sondajele sociale, vom vedea că cei peste 50-55 de ani încep să-şi schimbe opţiunile politice şi să-şi îndrepte atenţia către cei care vin cu o anumită retorică, chiar împotiva companiilor, a multinaţionalelor, a băncilor.

    Când cineva care a lucrat într-o bancă este pus pe liber şi are peste 50 de ani şi apoi nu-şi găseşte ceva similar, dă vina pe bancă, pe bănci, pe corporaţii, pe noile trenduri – digitalizarea, pentru tot ceea ce i se întâmplă.

    Bineînţeles că economia are în orice moment posturi disponibile, dar poziţiile căutate sunt de un nivel inferior atât din punct de vedere profesional, cât şi salarial. Nu prea îţi convine să pleci ca subinginer din industria auto şi să faci Uber, Bolt sau Glovo.

    Chiar şi în industria IT, celor care poate au spre 60 de ani le este destul de greu să-şi găsească ceva similar dacă sunt puşi pe liber şi le este destul de greu să se reconvertească în construcţii.

    Vom vedea din ce în ce mai mult cum anumite opţiuni politice şi sociale încep să se schimbe, vom vedea cum o anumită retorică populistă va câştiga teren captând o anumită nemulţumire care va fi din ce în ce mai prezentă.  

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • Un număr incredibil îţi controlează ziua. De câte ori suntem întrerupţi din ceea ce ne propunem să facem zilnic

    275, Acesta este numărul mediu de întreruperi de care are parte un angajat într-o singură zi de lucru, potrivit unui studiu Microfost publicat anul acesta. Dacă am aloca măcar un minut rezolvării fiecăreia — fie şi un simplu „da, văd acum” — am vorbi deja de aproape cinci ore de muncă fragmentată. Cinci ore pe care nu le petrece nimeni gândind sau lucrând cu adevărat, ci reacţionând. Şi vorbim doar despre o medie. Pentru mulţi dintre noi, realitatea trece uşor de acest prag. În meseria de jurnalist, o bună parte din timp ar trebui să o dedicăm scrisului — acel tip de lucru profund care cere linişte, în principiu, un fel respiraţie intelectuală constantă. Apoi vin întâlnirile cu oamenii despre care scriem, discuţiile de context, informaţiile verificate în surse, lecturile care ne ascut creativitatea, fie că vorbim despre presa internaţională, rapoarte de business sau despre cărţi. Din toate aceste motive, imediat după pandemie mi-am oprit notificările de la WhatsApp. Era singurul mod în care puteam păstra un minim de continuitate în ceea ce făceam. Cu fiecare vibraţie în plus, duceam la bun sfârşit tot mai puţine sarcini. Sigur, mă consult zilnic (de mai multe ori pe zi) cu colegii, cu partenerii, cu oamenii despre care scriem; răspund la mailuri, la întrebări, la solicitări. Dar o fac în ferestre dedicate. Dacă este ceva care nu suferă amânare, oamenii sună, nu trimit un e-mail sau un mesaj. Şi da, ştiu că poate fi neplăcut să nu primeşti un răspuns imediat — este neplăcut şi pentru mine să am în minte mailuri nerăspunse. Însă, fără această prioritizare, nu aş mai termina nimic. Se pare că aceasta nu este doar problema mea, evident, iar raportul Microsoft Work Trend Index 2025 o spune limpede: trăim într-o economie în care întreruperile au devenit normă, iar atenţia — o resursă din ce în ce mai limitată. Raportul introduce o distincţie esenţială despre cele două tipuri de muncă în care cei care lucrează în birouri sunt angajaţi: muncă de menţinere şi muncă de avans. Munca de menţinere este tot ce facem ca să ţinem roţile în mişcare: mailuri, meetinguri, chat-uri, statusuri, aliniere, clarificări, aprobări, micro-decizii. Munca de avans este cea pentru care suntem angajaţi în mod real: scrisul, analiza, ideile, proiectele mari, soluţiile creative, deciziile strategice, gândirea profundă. Problema e că raportul Microsoft arată ceva alarmant: 60% din timpul unei zile se duce pe menţinere. Doar 40% pe avans. Şi procentul continuă să scadă. Raportul arată că 80% dintre angajaţi declară că nu au energia sau timpul necesar pentru a-şi face treaba cu adevărat. Iar liderii confirmă: trei sferturi dintre ei simt că echipele consumă prea mult timp pe „munca de menţinere”, în detrimentul celei care generează valoare reală. Aşa am ajuns în paradoxul momentului: avem cea mai bună tehnologie din istorie, dar cea mai fragmentată atenţie. În faţa acestui tablou, soluţiile nu mai pot fi individuale: nu e suficient să opreşti notificările sau să îţi păzeşti calendarul cu dinţii. Raportul Microsoft vorbeşte de noua categorie de „Frontier Firms” — companii care reconstruiesc munca de la zero:

    – reduc întâlnirile cu 40–60%;

    – protejează perioadele de muncă profundă;

    – automatizează menţinerea prin agenţi AI;

    – transformă fluxurile haotice în procese clare;

    – prioritizează impactul, nu prezenţa;

    – creează roluri noi dedicate atenţiei: workflow architect, AI operations manager;

    – măsoară productivitatea nu în ore, ci în valoare livrată.

    Dacă păstrăm aceleaşi reflexe — întâlniri inutile, mesaje instant la orice oră, reacţie imediată în loc de gândire — AI nu va face decât să accelereze haosul.  Schimbarea cu adevărat abia când organizaţiile decid să protejeze atenţia angajaţilor ca pe o resursă strategică. Când introduc ferestre de deep work şi când diferenţiază clar munca de menţinere (care poate fi automatizată) de munca de avans (care cere mintea limpede). Dacă păstrăm reflexele vechi — reacţie imediată, întâlniri inutile, „ping”-uri la orice oră — inteligenţa artificială nu va face decât să accelereze haosul. Întrebarea pe care ar trebui să şi-o pună nu doar angajaţii, la nivel individual, ci şi liderii de companii, cei care organizează munca altora, este:  Cum ne recâştigăm atenţia într-o lume care ne-o fură continuu?

    Ioana Matei este Editor-Şef, Business Magazin

  • Contrapropunerea UE la planul Trump: activele îngheţate ale Rusiei pentru reconstrucţia Ucrainei

    Europa cere, în contrapropunerea la planul Trump pentru Ucraina, folosirea activelor îngheţate ale Moscovei pentru reconstrucţie, anunţă Bloomberg.

    Bloomberg raportează, pe baza unor surse informate, că Europa are pregătită contrapropunerea la planul de pace al preşedintelui Donald Trump pentru Ucraina. Documentul solicită ca activele îngheţate ale Rusiei să fie folosite pentru reconstrucţia Ucrainei şi compensarea daunelor suferite de Kiev.

    Propunerea europeană va fi prezentată Statelor Unite în timpul discuţiilor de la Geneva, unde au loc negocieri între UE, SUA şi Ucraina.

    Contrapropunerea UE solicită ca activele îngheţate ale Rusiei să fie folosite pentru reconstrucţia Ucrainei şi pentru compensarea daunelor suferite de Kiev în urma invaziei ruse.

    Europa cere, de asemenea, o garanţie de securitate din partea americanilor care să reflecte clauza de apărare reciprocă din articolul 5 al NATO.

    UE respinge cererile Moscovei privind transferul teritoriului neocupat din estul Ucrainei.

    Discuţii între UE, SUA şi Ucraina au loc la Geneva privind propunerea americană pentru pace în Ucraina. Delegaţia SUA se întâlneşte cu delegaţia ucraineană la Misiunea Permanentă a SUA la Geneva. La masă se află secretarul de stat Marco Rubio, secretarul armatei Daniel Driscoll şi trimisul Steve Witkoff. În faţa lor se află delegaţia ucraineană condusă de Andriy Yermak.

    Printre primii sosiţi s-a numărat Rubio care, potrivit unor senatori americani, a descris propunerea ca fiind „o listă de dorinţe a Rusiei”. Acest lucru a fost negat de Departamentul de Stat.

    Premierul italian Giorgia Meloni a declarat la Johannesburg că problema nu este să lucreze la o contrapropunere completă, conform ANSA.

    „Există multe puncte asupra cărora putem cădea de acord, este logic să lucrăm la propunerea existentă”, a spus Meloni, răspunzând la o întrebare despre posibilitatea unei contrapropuneri europene.

    Italia şi-a trimis la Geneva consilierul diplomatic pentru a participa la discuţii.

    „Conducerea” ucraineană nu şi-a exprimat recunoştinţa pentru eforturile SUA, iar UE continuă să cumpere petrol de la Rusia, a scris Donald Trump pe Truth Social.

    „Războiul dintre Rusia şi Ucraina este violent şi teribil, şi cu o conducere puternică şi adecvată a SUA şi Ucrainei, nu s-ar fi întâmplat niciodată”, a declarat Trump.

    Preşedintele american a susţinut că dacă alegerile din 2020 nu ar fi fost „trucate”, nu ar fi existat războiul. „Putin nu ar fi atacat niciodată”, a adăugat el.

    Preşedintele ucrainean Volodimir Zelenski a declarat că speră ca la Geneva să se ajungă la un rezultat pozitiv. El ar putea merge în SUA pentru a discuta planul de pace. Andri Yermak, consilierul lui Zelenski, se află în Elveţia în numele Kievului pentru a participa la negocieri.

    Preşedintele turc Recep Tayyip Erdogan s-a întâlnit cu Giorgia Meloni, discuţiile concentrându-se pe Ucraina şi Orientul Mijlociu.

    Erdogan a anunţat că luni va discuta cu Vladimir Putin despre situaţia din Ucraina.

    Raidurile ruseşti continuă în Ucraina. Un atac nocturn asupra Kievului cu 100 de drone a fost parţial respins, 69 dintre ele fiind doborâte.

    Moscova a atacat Odessa, focuri de armă fiind deschise asupra instalaţiilor energetice. Kievul menţine poziţiile în Pokrovsk.

  • Plan roşu de intervenţie activat în Brăila după ce un autobuz cu 24 de pasageri s-a răsturnat

    UPDATE 2:

    Poliţia Brăila precizează că accidentul a avut loc în sensul giratoriu de la intersecţia DN2S cu Calea Galaţi.

    Din primele date reiese că un bărbat de 48 de ani, cetăţean ucrainean, în timp ce conducea un autocar ce transporta 23 de persoane, pe DN 2S, dinspre Şoseaua de Centură către Calea Galaţi, nu ar fi observat intersecţia cu sens giratoriu, a intrat în coliziune cu aceasta şi a derapat.

    În urma accidentului, două persoane au fost transportate la spital pentru acordarea de îngrijiri medicale.

    Şoferul a fost testat cu aparatul etilotest, rezultatul fiind zero.

    Poliţiştii continuă cercetările pentru stabilirea cu exactitate a tuturor împrejurărilor în care a avut loc evenimentul într-un dosar penal pentru vătămare corporală din culpă.

    UPDATE 1:

    În autobuz se aflau 24 de persoane. Acestea au fost scoase în siguranţă şi evaluate medical de către echipajele alocate.

    2 dintre ocupanţi, conştienţi şi cooperanţi, vor fi duşi la spital, pentru că acuză dureri lombare.

    La locul intervenţiei se mai deplasează două microbuze şi un autobuz de la vama Giurgiuleşti pentru preluarea pasagerilor.

    Ştirea iniţială:

    Un autobuz cu 24 de persoane s-a răsturnat pe Calea Galaţi din municipiul Brăila. A fost activat Planul roşu de intervenţie.

    La faţa locului s-au deplasat o autospecială de descarcerare, o ASAS şi o ambulanţă SMURD pentru acordarea primului ajutor şi evacuarea victimelor.

    Potrivit ultimelor informaţii comunicate, în autobuz se aflau 24 de persoane. Toate au fost evacuate din vehicul.

    Până în acest moment, patru persoane necesită îngrijiri medicale.

    Autorităţile urmează să comunice detalii suplimentare despre starea victimelor şi circumstanţele în care s-a produs accidentul.

     

  • „Ne îndreptăm spre pacea justă”. Înalţi oficiali salută „progresele semnificative” la Geneva

    Secretarul de stat american Marco Rubio şi şeful delegaţiei ucrainene Andri Yermak au salutat „progresele semnificative” la Geneva. Rubio: discuţiile au fost „probabil cele mai productive de până acum”.

    Trimişii europeni, ucraineni şi americani, inclusiv secretarul de stat Marco Rubio, s-au întâlnit duminică la Geneva pentru a discuta propunerea preşedintelui Donald Trump de a pune capăt războiului din Ucraina.

    Rubio şi şeful delegaţiei ucrainene, Andri Yermak, au salutat „progresele semnificative” înregistrate în cadrul discuţiilor care au avut loc la Geneva pentru a discuta propunerea de pace.

    „Avem progrese foarte bune şi ne îndreptăm spre pacea justă şi durabilă pe care o merită poporul ucrainean”, a declarat Yermak reporterilor.

    Rubio a spus despre discuţiile care au continuat până seara că au fost „probabil cele mai productive şi semnificative de până acum în întregul proces”.

    „Versiunea actuală a documentului, deşi se află încă în etapa finală de aprobare, reflectă deja majoritatea priorităţilor cheie ale Ucrainei”, a declarat negociatorul Rustem Umerov, adăugând: „Aşteptăm cu interes progrese suplimentare pe parcursul zilei”.

    Noul document propune ca efectivele militare ale Ucrainei să fie limitate la 800.000 de soldaţi „în timp de pace”, în loc de limita generală de 600.000 propusă de planul SUA, transmite AFP. De asemenea, se menţionează că „negocierile privind schimburile teritoriale vor începe de la linia de contact”, în loc să se stabilească în prealabil că anumite zone ar trebui recunoscute ca „de facto ruseşti”, aşa cum sugerează planul SUA.

    Contrapropunerea a fost redactată de aşa-numitele puteri europene E3 – Marea Britanie, Franţa şi Germania – a declarat o sursă familiarizată cu documentul. Şeful delegaţiei ucrainene, Andri Yermak, a scris pe reţelele de socializare că primele întâlniri au avut loc cu consilierii de securitate naţională din E3.

    Aliaţii s-au raliat în jurul Kievului într-o încercare de a revizui planul, care este considerat favorabil Moscovei.

    „Următoarea întâlnire este cu delegaţia SUA. Suntem într-o dispoziţie foarte constructivă”, a spus Yermak. „Continuăm să lucrăm împreună pentru a obţine o pace durabilă şi justă pentru Ucraina”.

    Rubio s-a alăturat discuţiilor împreună cu secretarul armatei, Dan Driscoll, şi trimisul special al lui Trump, Steve Witkoff.

    Preşedintele ucrainean Volodimir Zelenski a declarat că aşteaptă rezultatul discuţiilor. „Avem nevoie de un rezultat pozitiv pentru noi toţi”, a spus el.

    „Echipele ucrainene şi americane, echipele partenerilor noştri europeni sunt în contact strâns şi sper din tot sufletul că se va ajunge la un rezultat. Vărsarea de sânge trebuie oprită şi trebuie garantat că războiul nu va fi reluat”, a scris el pe Telegram.

    Într-o postare ulterioară, Zelenski a spus că există o înţelegere conform căreia SUA vor lua în considerare „o serie de elemente” importante pentru Ucraina într-un acord de pace.

    „Există acum o înţelegere că propunerile americane ar putea lua în considerare o serie de elemente bazate pe viziunea ucraineană şi care sunt extrem de importante pentru interesele naţionale ale Ucrainei”, a declarat preşedintele ucrainean.

    Planul elaborat de SUA pentru a pune capăt războiului care durează de aproape patru ani a stârnit îngrijorare la Kiev şi în capitalele europene.

    Planul acceptă multe dintre cererile Rusiei pe care Zelensky le-a respins categoric, inclusiv renunţarea la teritorii întinse din est, precum şi la Crimeea.

    Alice Rufo, ministrul delegat al Franţei la Ministerul Apărării, a declarat că printre punctele cheie ale discuţiilor se numără restricţiile impuse armatei ucrainene de plan, pe care le-a descris ca „o limitare a suveranităţii sale”.

    „Ucraina trebuie să fie capabilă să se apere”, a afirmat ea. „Rusia doreşte războiul şi, de fapt, a purtat război de multe ori în ultimii ani”.

    Sâmbătă, în faţa reporterilor de la Casa Albă, Trump a declarat că propunerea SUA nu este „oferta sa finală”.

    „Aş dori să ajungem la pace. Ar fi trebuit să se întâmple cu mult timp în urmă. Războiul dintre Ucraina şi Rusia nu ar fi trebuit să aibă loc niciodată”, a spus Trump.

    „Într-un fel sau altul, trebuie să-l încheiem”.

  • Bolojan, întrebat despre valul de concedieri din 2026

    La Dacia se anunţă disponibilizarea a 900 de oameni, la OMV Petrom 1.000 de oameni, iar până în septembrie 19.000 de oameni au fost notificaţi că îşi vor pierde locul de muncă.

    „Domnule Bolojan, ce le spunem acelor români care rămân fără loc de muncă? Cât de mult pune în pericol economia acest val de disponibilizări?”, a fost întrebarea pentru premier, la „The News Man Romania”.

    „Sunt două aspecte. Măsuri care sunt luate de guvern, care au anumite efecte. Şi realităţi din piaţă, din competiţia globală, care face ca anumite companii să angajeze sau să concedieze oameni în funcţie de comenzile pe care le au”, a explicat Bolojan.

    Bolojan a transmis un mesaj de optimism pentru a doua parte a anului 2026.

    „Este evident că anul 2026 va fi anul în care, dacă facem ceea ce trebuie în lunile următoare, se finalizează această situaţie dificilă şi din a doua jumătate a anului următor inflaţia va scădea şi vom stabiliza bugetele în aşa fel încât să creăm condiţii de dezvoltare”, a declarat liderul liberal.

    Bolojan a subliniat importanţa atragerii fondurilor europene pentru sprijinirea economiei româneşti.

    „Ceea ce urmărim în această perioadă este să atragem fondurile europene pe care le avem alocate. Avem o fereastră de oportunitate, avem 10 miliarde de euro pe care trebuie să îi atragem până în toamna anului viitor din PNRR”, a spus el.

    „Asta înseamnă cel mai mare sprijin pe care îl putem da economiei româneşti, pentru că înseamnă şcoli care sunt reabilitate, blocuri care se envelopează, investiţii importante, locuri de muncă, achiziţii în spitale, un pachet important”, a detaliat Bolojan.

    „Trebuie să guvernăm cu responsabilitate, să asigurăm stabilitatea politică şi bugetară pentru a scoate România din această situaţie dificilă”, a conchis prim-ministrul.

  • Germania vrea să construiască cea mai puternică armată din Europa

    Cancelarul german Friedrich Merz s-a angajat să construiască cea mai puternică armată din Europa – un demers dificil pentru o ţară care şi-a neglijat trupele ani de zile.

    Potrivit unei analize CNN, guvernul de coaliţie speră că un nou proiect convenit săptămâna trecută va contribui la transformarea acestui lucru în realitate într-o Germanie care percepe Rusia ca pe o ameninţare, dublată de schimbările în politica externă a SUA.

    Noile reforme ample vor face ca Germania să încerce să-şi mărească efectivele la 260.000 de soldaţi, de la aproximativ 180.000 în prezent, pe lângă 200.000 de rezervişti până în 2035.

    În primă instanţă, campania se va concentra pe înrolarea voluntară, cu stimulente mai mari pentru cei care acceptă să se înscrie, plus un salariu mărit, de la 2250 de euro la 2.600 de euro.

    Dacă noile cote nu vor fi îndeplinite, guvernul are în vedere apelurile obligatorii, dacă este necesar.

    Începând de anul viitor, toţi tinerii de 18 ani vor primi un chestionar despre interesul lor de a servi în armată. Pentru bărbaţi, completarea acestui chestionar este obligatorie.

    Din 2027, bărbaţii cu vârsta de 18 ani vor trebui, de asemenea, să se supună unor examene medicale obligatorii.

    Toate acestea se întâmplă în contextul în care Donald Trump spune că Europa trebuie să fie capabilă să-şi asume propria securitate, războiul Rusiei în Ucraina continuă, iar experţii din regiune avertizează în privinţa pericolului ca Moscova să invadeze un stat NATO.

    „Dacă planurile de a atinge noile cifre de personal se materializează, va fi minunat pentru Europa, dar acest lucru se va întâmpla probabil cândva în anii 2030”, spune Minna Ålander, cercetătoare asociată în cadrul Programului Europa, de la think-tank-ul Chatham House, cu sediul la Londra şi care înaintează ideea că Germania are potenţialul de a juca un rol-cheie în apărarea convenţională a Europei.

    Şeful Apărării germane, generalul Carsten Breure, a declarat într-un interviu pentru BBC din iunie că NATO ar trebui să fie pregătit pentru un potenţial atac rusesc în următorii patru ani, posibil chiar din 2029, îndemnând statele membre să fie pregătite.

    Înainte de noul proiect de lege, partenerii de coaliţie – Uniunea Creştin-Democrată (CDU), conservatoare, şi Uniunea Social-Democrată (SPD), de centru-stânga – s-au certat timp de săptămâni întregi pe tema tipului de serviciu militar care ar trebui introdus.

    O idee era o „recrutare de tip loterie”, care ar fi presupus o tragere la sorţi pentru selectarea tinerilor pentru examinare medicală, iar apoi o alta pentru chemarea lor în serviciu.

    În cele din urmă, propunerea a fost respinsă de ministrul Apărării, Boris Pistorius, care a declarat în schimb că înrolările ar trebui să se concentreze pe stimulente precum salarii mai bune şi alte compensaţii financiare.

    Germania avea anterior serviciul militar obligatoriu pentru bărbaţii cu vârste cuprinse între 18 şi 23 de ani, dar acesta a fost suspendat în 2011 în favoarea unei armate formate exclusiv din voluntari.

    Acordul trebuie încă aprobat în Parlamentul Germaniei (Bundestag), iar parlamentarii urmează să voteze asupra acestuia până la sfârşitul anului.

    Dacă se întâmplă acest lucru, acesta ar intra în vigoare la 1 ianuarie 2026.