BusinessMagazin

Blog

  • La drum de seara

    Investitii de zece milioane de euro au transformat in mai putin de doi ani cateva strazi sumbre din centrul vechi al Capitalei intr-un loc animat, in care incap in serile de weekend mai bine de 3.000 de persoane. Si investitiile continua.

     

    In decembrie 2005, Dragos Petrescu si echipa lui inaugurau restaurantul City Grill din centrul istoric al Bucurestiului, cu o petrecere de epoca, sub sloganul „Noi deschidem zona“. „Stiam ca in anul urmator vom prelua si Carul cu Bere si vom avea un numar de locuri important in centrul istoric“, spune acum Daniel Mischie, directorul de dezvoltare care coordoneaza lantul de restaurante City Grill.

     

    Desi la momentul respectiv multa lume se intreba ce vor face cei de la Totter Prim (firma la care sunt actionari Dragos Petrescu si alti cativa oameni de afaceri) cu un restaurant atat de mare (de 200 de locuri) intr-o zona lipsita de investitii precum Lipscaniul, rezultatele i-au surprins chiar si pe investitori. „Dupa primul an de functionare, restaurantul de pe Lipscani atrage venituri egale cu cel mai bun restaurant al nostru, cel din Primaverii, si a contribuit semnificativ la cifra de afaceri de 4,5 milioane de euro pentru anul trecut“, spune Mischie.

     

    Dupa investitia din 2005 in restaurantul City Grill (de aproximativ 300.000 de euro), Dragos Petrescu a mai investit in jur de 1,5 milioane de euro pentru a restaura si relansa pe piata restaurantul Carul cu Bere. Desi investitia de aici pare foarte mare la prima vedere pentru un restaurant, recuperarea a inceput deja sa se produca din primele luni de functionare (restaurantul avand un plan de amortizare pe patru ani): deschis din octombrie 2006, restaurantul a atras pana la sfarsitul anului trecut venituri de 650.000 de euro, „in conditiile in care fostul proprietar castiga 200.000 de euro pe an“, dupa cum spune Daniel Mischie. Pentru anul acesta, investitorii asteapta de la Carul cu Bere venituri de peste 2,5 milioane de euro. Cei de la Totter Prim sunt deocamdata singurii care au intrat cu mai mult de o investitie in centrul istoric (avand in ambele restaurante aproximativ 650 de locuri, valoare ce creste vara la 830 de locuri). Majoritatea restaurantelor si a cafenelelor deschise acolo sunt investitii in cate un restaurant sau o cafenea care nu fac parte dintr-un lant.

     

    Una dintre investitiile facute anul trecut este cea a lui Theo Constantinescu, un bucatar care a lucrat ani de zile in Belgia. Restaurantul sau, Chocolat, in care a investit 110.000 de euro, este un mix intre cofetarie, brutarie si bucatarie frantuzeasca. Tot cu nume frantuzesc, dar cu bucatarie internationala, este si restaurantul Charme, de asemenea deschis anul trecut, unde investitia a fost mai mare, de peste 150.000 de euro. Restaurantul are doua niveluri, iar o parte importanta a investitiei a mers catre renovarea cladirii, spun reprezentantii restaurantului. Multe din investitiile din centrul istoric sunt construite pe mai multe niveluri, una din explicatii fiind chiria inca mica a spatiilor, raportat la amplasarea ultracentrala. Daca la Amsterdam Café sau la Monaco Lounge amplasarea pe mai multe niveluri inseamna de fapt separarea restaurantului de bar (pentru a crea in fiecare o atmosfera diferita), la Market 8 parterul este o cafenea, iar etajul este un showroom de decoratiuni interioare si haine, fiind deschis cu doi ani in urma de designerul Venera Arapu. „De fapt, in cafenea am incercat sa aratam o mica parte a ceea ce se poate gasi la etaj“, spune Adriana Socol, reprezentantul Market 8, primul concept store din centrul istoric.

     

    Renovarea si amenajarea spatiului este de fapt principala problema a prezentei in centrul istoric, deoarece trebuie ajuns la un consens intre viziunea investitorului si cea a directiei de patrimoniu de la Primarie, care nu permite modificarea cladirii. „De fapt, cand e vorba de cladiri vechi, proiectul de amenajare ti-l dicteaza cladirea“, spune Jerry van Schaik, un om de afaceri olandez care a amenajat pana acum doua cladiri in centrul istoric: pe strada Covaci, unde este amplasat Amsterdam Café, si pe strada Smardan, unde sunt hotelul Rembrandt si bistroul Klein. Van Schaik a investit pana acum aproape doua milioane de euro in centrul istoric, dar „satisfactiile vin si pleaca“, zice el. „Acum sunt multumit de cum merge hotelul Rembrandt, dar de Amsterdam Café nu mai sunt multumit“, spune van Schaik.

     

    Principala problema a Amsterdam Café este, dupa cum spun investitorii, amplasarea pe strada Covaci. Cu trei ani in urma, cand era practic singurul loc care arata bine in centrul vechi, Amsterdam a avut profit. Acum, cand strazile mai circulate – Lipscani, Smardan si Stavropoleos – au barurile si restaurantele lor, lucrurile s-au schimbat. Astfel, desi sunt doar la cativa zeci de metri distanta, atmosfera se schimba la intrarea pe Covaci sau Gabroveni, unde se concentreaza mai toti locatarii fara acte din centrul istoric (in jur de 160 de familii sau 300 de persoane, conform Primariei) si unde se afla cel mai mare numar de cladiri in stare proasta din centrul istoric.

     

    La intrarea pe strada Covaci s-a deschis in urma cu doi ani Monaco Lounge Café, investitorii (grupul Niro, cei care controleaza complexul Europa) fiind incurajati de succesul Amsterdam Café, aflat doar la cativa metri distanta. „Vindem foarte putin aici, deoarece noi am pozitionat restaurantul si lounge-ul avand ca public-tinta persoanele cu venituri mari si foarte mari, iar imposibilitatea accesului cu masina, precum si gratarele facute in fata restaurantului vara de vecini au indepartat clientela pe care o tinteam“, spune Catalin Mihai, reprezentantul restaurantului. In Monaco Lounge Café s-au investit 130.000 de euro, iar planul de recuperare nu a inceput inca.

     

    Specialistii pietei imobiliare sunt insa de parere ca investitorii din centrul istoric nu au de ce sa fie descurajati. „Cei care au cumparat sau au concesionat pe perioade foarte lungi au platit preturi mici si au facut o investitie foarte buna, deoarece zona este rentabila“, spune Robert Teodorescu, directorul departamentului de vanzari rezidentiale al agentiei imobiliare Regatta, precizand ca este una dintre zonele privilegiate ale Bucurestiului. „Cine a investit acum cateva sute de mii de euro in centrul vechi va vinde pe milioane de euro“, spune Teodorescu.

     

    In centrul vechi, preturile de inchiriere variaza intre 8 si 20 de euro pe metrul patrat, iar preturile de vanzare pornesc de la 600 si merg pana la 2.000 de euro pe metrul patrat. „Acestea sunt insa preturile pentru cladirile cat de cat curate si cu titluri clare de proprietate“, spune Gijsbert Huijink, membru fondator al AICI Bucuresti (Asociatia Investitorilor din Centrul Istoric) si partenerul de afaceri al lui Jerry van Schaik. In acest moment, aproximativ o treime din spatii sunt private, o treime sunt in curs de retrocedare, iar o treime apartin inca Primariei, mai spune Gijsbert Huijink.

     

    Desi renovarile fatadelor si pavarea strazilor merg foarte greu, unii dintre investitori au propus parteneriate Primariei. Daniel Mischie, directorul de dezvoltare al City Grill, spune ca din aceasta primavara vor incepe lucrarile pentru refacerea fatadelor, deasupra City Grill si deasupra Carul cu Bere. „Este vorba de o investitie de 1,2 mil. euro pentru renovarea a 800.000 mp de fatada, din care noi vom plati jumatate, iar primaria jumatate“, spune Mischie.

     

    Optimistii cred ca in aproximativ doi ani centrul vechi va fi cu totul schimbat: „Cred ca in doi ani, majoritatea problemelor cu titlurile de proprietate se vor rezolva, iar centrul vechi va incepe sa arate cum arata centrul istoric al tuturor oraselor europene“, crede Mischie, care are incredere in potentialul turistic al zonei, dat fiind ca la Carul cu Bere aproape o treime din clienti sunt turisti.

     

    Din punct de vedere arhitectonic, centrul vechi este mai mult decat acel cerc descris acum de barierele care ingradesc accesul masinilor. Multi investitori care nu au gasit un spatiu in acest perimetru au preferat spatii care se bucura atat de proximitatea centrului istoric, dar si de posibilitatea accesului cu masina. Inchirierea lor a fost mai scumpa decat a unui spatiu de pe Stavropoleos sau Lipscani.

     

    Cele mai bune exemple sunt cafenelele si restaurantele care s-au deschis in zona Universitatii, ai caror investitori considera ca si ei sunt prezenti, de fapt, in centrul istoric. „Dat fiind ca a trebuit sa respect foarte multe cerinte ale Directiei de patrimoniu cand am renovat cladirea si dat fiind ca de la noi se merg trei minute pana pe Lipscani, inseamna ca suntem in centrul vechi“, spune Miki Highbloom, proprietarul Cremcaffe. Tudor Dragomir Niculescu, proprietarul cafenelelor Turabo, a deschis o cafenea peste drum de Highbloom. „Am cautat spatiu in centrul vechi, nu am gasit, dar ma bucur ca l-am gasit pe acesta: este langa Universitate si aproape de multe sedii de companii“, spune Niculescu. Miile de persoane care vin sa se distreze sau sa se relaxeze in centrul istoric au crescut mult potentialul de business al zonei. Daca la inceputul anilor 2000, centrul istoric era un punct negru pe harta Bucurestiului, acum este un loc de unde se castiga anual 23 de milioane de euro. Deocamdata, spun investitorii si agentii imobiliari. Si aceasta deoarece mai putin de o treime din posibilitatile de exploatare a zonei sunt folosite. „Noi dorim ca in centrul vechi sa fie un mix de investitii, cu magazine, spatii de birouri, apartamente, care sa faca zona atractiva atat ziua, cat si noaptea“, spune Gijsbert Huijnik. Acesta crede ca, daca lucrurile vor continua la fel (lipsa investitiilor in infrastructura si tolerarea familiilor care stau ilegal in zona), in doi ani centrul istoric va fi o zona moarta ziua, dar cu multe activitati nocturne. Or, potentialul este mult mai mare.

  • CAT IMI DATI CA SA PLEC

    Cel mai recent exemplu de CEO care a primit o suma fabuloasa pentru a renunta la functie este cel al Home Depot, Robert Nardelli. El a fost compensat in ianuarie cu un pachet de 210 mil. dolari (159 mil. euro), plata care a fost numita, de altfel, „o greseala de peste 200 de milioane de dolari“ si a scandalizat opinia publica. Home Depot, cel mai mare lant american de magazine de produse pentru locuinte si gradina, a incetat contractul cu Nardelli pe motiv ca, in cei sase ani de cand acesta a venit la conducerea companiei, actiunile au scazut cu 7,9%, iar Home Depot a pierdut cota de piata. Aceasta nu l-a impiedicat insa pe Nardelli sa castige in cei sase ani 225 mil. dolari  (170 mil. euro).

     

    Directorul Pfizer, Hank McKinnell, care a fost demis de la conducerea companiei in iunie 2006, a primit la randul lui un pachet de plecare de 213 milioane de dolari, desi in cei sase ani cat a condus firma de farmaceutice, aceasta a pierdut din valoarea de piata mai mult de 137 de miliarde de dolari. De pachete generoase de plecare au avut parte si alti CEO demisi in ultimii ani, ca Philip Purcell de la Morgan Stanley (113 milioane de dolari in 2005), Tom Freston de la Viacom sau Carly Fiorina de la Hewlett-Packard. Barney Frank, presedintele comisiei de servicii financiare a Camerei Reprezentantilor, a vorbit recent de posibilitatea unei legislatii care sa le permita actionarilor o mai mare putere de decizie in privinta salariilor si a bonusurilor top managementului.

     

    Discutii similare au loc si in Franta. Intre 2005 si 2006, mai multi sefi si-au parasit companiile, rasplatiti regeste pentru prestatia lor. Jean-Marc Espalioux a parasit grupul Accor, obtinand 12 milioane de euro, iar Antoine Zacharias, fostul presedinte director general la Vinci, a primit 13 milioane de euro. Alain de Pouzilhac, fostul presedinte-director general al Havas, a primit o indemnizatie de 7,8 milioane de euro la parasirea postului, in timp ce Phillippe Germond, fost director general la Alcatel, a primit 3,1 milioane de euro pentru o experienta de numai doi ani la aceasta companie. „Efectul pe care acest gen de iesire din scena il are asupra imaginii patronilor este dezastruos. Pentru patronate, astfel de indemnizatii s-au dovedit a fi o performanta, dar si un risc. Pentru sindicate, ele reprezinta un nou cal de bataie in lupta cu conducerile firmelor“, a comentat Geoffroy Roux de Bezieux, directorul general al filialei din Franta a Virgin Mobile.

  • CAT IMI DATI CA SA PLEC

    Cel mai recent exemplu de CEO care a primit o suma fabuloasa pentru a renunta la functie este cel al Home Depot, Robert Nardelli. El a fost compensat in ianuarie cu un pachet de 210 mil. dolari (159 mil. euro), plata care a fost numita, de altfel, „o greseala de peste 200 de milioane de dolari“ si a scandalizat opinia publica. Home Depot, cel mai mare lant american de magazine de produse pentru locuinte si gradina, a incetat contractul cu Nardelli pe motiv ca, in cei sase ani de cand acesta a venit la conducerea companiei, actiunile au scazut cu 7,9%, iar Home Depot a pierdut cota de piata. Aceasta nu l-a impiedicat insa pe Nardelli sa castige in cei sase ani 225 mil. dolari  (170 mil. euro).

     

    Directorul Pfizer, Hank McKinnell, care a fost demis de la conducerea companiei in iunie 2006, a primit la randul lui un pachet de plecare de 213 milioane de dolari, desi in cei sase ani cat a condus firma de farmaceutice, aceasta a pierdut din valoarea de piata mai mult de 137 de miliarde de dolari. De pachete generoase de plecare au avut parte si alti CEO demisi in ultimii ani, ca Philip Purcell de la Morgan Stanley (113 milioane de dolari in 2005), Tom Freston de la Viacom sau Carly Fiorina de la Hewlett-Packard. Barney Frank, presedintele comisiei de servicii financiare a Camerei Reprezentantilor, a vorbit recent de posibilitatea unei legislatii care sa le permita actionarilor o mai mare putere de decizie in privinta salariilor si a bonusurilor top managementului.

     

    Discutii similare au loc si in Franta. Intre 2005 si 2006, mai multi sefi si-au parasit companiile, rasplatiti regeste pentru prestatia lor. Jean-Marc Espalioux a parasit grupul Accor, obtinand 12 milioane de euro, iar Antoine Zacharias, fostul presedinte director general la Vinci, a primit 13 milioane de euro. Alain de Pouzilhac, fostul presedinte-director general al Havas, a primit o indemnizatie de 7,8 milioane de euro la parasirea postului, in timp ce Phillippe Germond, fost director general la Alcatel, a primit 3,1 milioane de euro pentru o experienta de numai doi ani la aceasta companie. „Efectul pe care acest gen de iesire din scena il are asupra imaginii patronilor este dezastruos. Pentru patronate, astfel de indemnizatii s-au dovedit a fi o performanta, dar si un risc. Pentru sindicate, ele reprezinta un nou cal de bataie in lupta cu conducerile firmelor“, a comentat Geoffroy Roux de Bezieux, directorul general al filialei din Franta a Virgin Mobile.

  • UNIVERS’ALL

    Omul de afaceri care controleaza grupul GFS, Razvan Petrovici, a declarat pentru BUSINESS Magazin ca s-a confruntat o singura data cu situatia de a renunta la un CEO. Incercand sa aplice reteta de performanta a francezilor de la Carrefour, reteaua de magazine Univers’all, ce a facut parte din GFS, a „furat“ de la acestia un manager: Patrick Iffly. Razvan Petrovici mai intai l-a cooptat in conducerea Univers’all, iar in februarie 2004 l-a instalat ca director general. Cu toate acestea, Iffly – unul dintre cei patru directori generali pe care i-a avut cu totul Univers’all in cei patru ani de existenta – si-a dat demisia dupa numai sase luni de la incheierea contractului.

     

    „A fost vorba mai degraba de o nepotrivire de caracter si de diferente culturale majore“, explica situatia Petrovici, vorbind de un impas de comunicare care intervenise intre Iffly si actionarii semnificativi ai grupului. De obicei, adauga Petrovici, „am vrut sa armonizez relatia dintre CEO si actionariat. Dar in acest caz s-au ivit divergente“. „Am avut, vreme de circa o ora, o discutie foarte civilizata la care au fost prezenti si membrii board-ului, in urma careia am stabilit termenii de despartire.“

     

    Petrovici a dorit sa precizeze ca inlaturarea francezului nu a avut de-a face cu performantele profesionale, desi la momentul respectiv, in august 2004, spunea ca rezultatele dupa cele sase luni de prezenta a lui Iffly la conducerea companiei sunt in neconcordanta cu obiectivele asumate in februarie, la semnarea contractului, in ciuda unei cresteri a vanzarilor de aproape 50% fata de aceeasi perioada a anului precedent. Petrovici nu a dorit sa ofere niciun detaliu referitor la pachetul compensatoriu stipulat in contractul francezului.

     

    Omul de afaceri comenteaza insa ca, in opinia lui, cointeresarea managerilor in afacere este cea mai buna reteta pentru implicarea acestora in soarta companiei. „Cea mai buna formula este ca ei sa fie rasplatiti cu un pachet de actiuni in functie de performante.“ In cazul lui Iffly pare sa fi functionat insa intr-o anumita masura nesansa. Petrovici a mai declarat, intr-o discutie anterioara cu BUSINESS Magazin, ca problemele cele mai mari, care au dus in cele din urma la inchiderea Univers’all, anul trecut, nu au fost nici directorii generali care s-au perindat la conducerea retelei si nici managementul terminal (directorii de magazin). „Managementul de centrala, acolo e problema: la achizitii, la centrala, la monitorizare de resurse, la trezorerie, la fluxul de informatii, la vanzari, la productie…“

  • UNIVERS’ALL

    Omul de afaceri care controleaza grupul GFS, Razvan Petrovici, a declarat pentru BUSINESS Magazin ca s-a confruntat o singura data cu situatia de a renunta la un CEO. Incercand sa aplice reteta de performanta a francezilor de la Carrefour, reteaua de magazine Univers’all, ce a facut parte din GFS, a „furat“ de la acestia un manager: Patrick Iffly. Razvan Petrovici mai intai l-a cooptat in conducerea Univers’all, iar in februarie 2004 l-a instalat ca director general. Cu toate acestea, Iffly – unul dintre cei patru directori generali pe care i-a avut cu totul Univers’all in cei patru ani de existenta – si-a dat demisia dupa numai sase luni de la incheierea contractului.

     

    „A fost vorba mai degraba de o nepotrivire de caracter si de diferente culturale majore“, explica situatia Petrovici, vorbind de un impas de comunicare care intervenise intre Iffly si actionarii semnificativi ai grupului. De obicei, adauga Petrovici, „am vrut sa armonizez relatia dintre CEO si actionariat. Dar in acest caz s-au ivit divergente“. „Am avut, vreme de circa o ora, o discutie foarte civilizata la care au fost prezenti si membrii board-ului, in urma careia am stabilit termenii de despartire.“

     

    Petrovici a dorit sa precizeze ca inlaturarea francezului nu a avut de-a face cu performantele profesionale, desi la momentul respectiv, in august 2004, spunea ca rezultatele dupa cele sase luni de prezenta a lui Iffly la conducerea companiei sunt in neconcordanta cu obiectivele asumate in februarie, la semnarea contractului, in ciuda unei cresteri a vanzarilor de aproape 50% fata de aceeasi perioada a anului precedent. Petrovici nu a dorit sa ofere niciun detaliu referitor la pachetul compensatoriu stipulat in contractul francezului.

     

    Omul de afaceri comenteaza insa ca, in opinia lui, cointeresarea managerilor in afacere este cea mai buna reteta pentru implicarea acestora in soarta companiei. „Cea mai buna formula este ca ei sa fie rasplatiti cu un pachet de actiuni in functie de performante.“ In cazul lui Iffly pare sa fi functionat insa intr-o anumita masura nesansa. Petrovici a mai declarat, intr-o discutie anterioara cu BUSINESS Magazin, ca problemele cele mai mari, care au dus in cele din urma la inchiderea Univers’all, anul trecut, nu au fost nici directorii generali care s-au perindat la conducerea retelei si nici managementul terminal (directorii de magazin). „Managementul de centrala, acolo e problema: la achizitii, la centrala, la monitorizare de resurse, la trezorerie, la fluxul de informatii, la vanzari, la productie…“

  • Mai bine fara bursa

    Linamar Corp., unul din cei mai mari producatori canadieni de piese auto, vrea sa rascumpere toate actiunile filialei sale din Ungaria aflate in proprietatea unor actionari minoritari, dupa care sa delisteze firma de la bursa din Budapesta.

     

    Pentru aceasta, canadienii au facut o oferta de preluare la 13,61 euro/actiune pentru cele 41,4% din actiunile pe care nu le detin la Linamar Ungaria. In total, costul intregii operatiuni este estimat la 48,4 milioane de euro. Linda Hasenfratz, CEO al companiei canadiene, a spus ca in cei zece ani de cand firma este listata, nu a reusit sa utilizeze piata de capital asa cum a sperat. Se asteapta ca decizia de delistare sa ofere firmei o mai mare flexibilitate in operare. La nivel mondial, numarul angajatilor Linamar este de aproximativ 11.000 de persoane. Cifra de afaceri pe 2005 a fost de 1,66 miliarde de euro. Linamar are 36 de fabrici si noua reprezentante de vanzari in Canada, SUA, China, Coreea, Japonia si Ungaria.

  • Mai bine fara bursa

    Linamar Corp., unul din cei mai mari producatori canadieni de piese auto, vrea sa rascumpere toate actiunile filialei sale din Ungaria aflate in proprietatea unor actionari minoritari, dupa care sa delisteze firma de la bursa din Budapesta.

     

    Pentru aceasta, canadienii au facut o oferta de preluare la 13,61 euro/actiune pentru cele 41,4% din actiunile pe care nu le detin la Linamar Ungaria. In total, costul intregii operatiuni este estimat la 48,4 milioane de euro. Linda Hasenfratz, CEO al companiei canadiene, a spus ca in cei zece ani de cand firma este listata, nu a reusit sa utilizeze piata de capital asa cum a sperat. Se asteapta ca decizia de delistare sa ofere firmei o mai mare flexibilitate in operare. La nivel mondial, numarul angajatilor Linamar este de aproximativ 11.000 de persoane. Cifra de afaceri pe 2005 a fost de 1,66 miliarde de euro. Linamar are 36 de fabrici si noua reprezentante de vanzari in Canada, SUA, China, Coreea, Japonia si Ungaria.

  • CUM SA SCAPI DE UN CEO

    „Am incheiat colaborarea de comun acord“, suna de cele mai multe ori enuntul usor agramat al unicei informatii despre plecarea unui director executiv dintr-o companie de la noi. Ce s-a intamplat de fapt? In ce conditii ajunge sa-si dea demisia ori sa fie demis un CEO si cum se explica secretul care persista invariabil in jurul unui astfel de eveniment?

     

    De la neputinta de a atinge tintele impuse de board pana la frauda, plaja de motive pentru care un CEO ajunge sa plece din fruntea unei companii e destul de larga, iar un asemenea moment nu trece niciodata fara consecinte pentru companie, mergand de la imaginea in piata pana, uneori, la urmari in justitie. Nu e de mirare daca presa de business de afara e plina de discutii despre dedesubturile plecarii cate unui director executiv dintr-o mare corporatie, despre compensatiile pe care managerii le primesc cu ocazia incheierii sau a incetarii unui contract sau despre ofertele cu care o firma reuseste sa atraga de la concurenta un CEO de valoare.

     

    In Romania insa, tot ceea ce trece dincolo de portile companiei sunt cateva fraze neutre si PR-istice, iar motivele declarate de un CEO care pleaca sunt, in majoritatea cazurilor, fie ca vrea sa petreaca mai mult timp cu familia, fie vrea sa se ocupe de proiecte personale. Si, cateva luni mai tarziu, cand respectivul revine la munca, de data aceasta la conducerea unei alte companii, se pune intrebarea: de ce a plecat de fapt? A fost dat afara? Ce nu a mers?

     

    Uneori, raspunsul la aceste intrebari pare evident pentru cine se uita la rezultatele financiare in scadere ale companiei respective. Specialistii in head-hunting spun insa ca este normal ca in exterior sa nu transpire mai nimic, pentru ca nici compania si nici managerul respectiv nu au de castigat daca isi spala rufele in public. Mai mult, sunt cazuri cand se semneaza intelegeri prin care ambele parti se angajeaza sa nu se vorbeasca de rau. „Companiile sunt interesate de imaginea lor publica si cand spui ca un CEO nu a fost bun pentru ei, le e frica sa nu-i judece publicul pentru deciziile pe care le iau, pentru ca au angajat pe cineva care nu a performat“, spune Panos Manolopoulos, global practice leader CPS si managing partner la firma de consultanta Stanton Chase Romania.

     

    De cealalta parte, reputatia CEO trebuie sa ramana nepatata, pentru ca atunci cand se recruteaza o persoana pentru o astfel de pozitie, mai mult decat cunostintele si pregatirea acesteia conteaza reputatia pe care o are in piata si referintele de la fostii „sefi“. „In jur de 90% dintre criteriile de selectie pentru aceasta pozitie pun accent pe referinte, pe reputatie, daca cei din piata spun lucruri bune despre el. Imaginati-va ce ar insemna ca un CEO sa primeasca o referinta proasta de la fostul sau angajator“, spune Manolopoulos.

     

    Procesul de selectie a omului potrivit sa conduca o companie e indelungat si plin de riscuri, avand in vedere importanta functiei respective. Iar atunci cand persoana este recrutata din exteriorul companiei, riscul creste. In cazul unei companii multinationale mari, poate dura de la sase luni la un an de zile. Pentru companiile mai mici, perioada se reduce de obicei la jumatate – intre trei si sase luni.

     

    Spre exemplu, acum doi ani, cand a ales noua echipa de management pentru Asirom (condusa de Boris Schneider), Ioan Niculae, patronul grupului InterAgro, actionarul majoritar al companiei de asigurari, a recunoscut ca aceasta a presupus „o munca de peste zece luni cu o firma internationala de head-hunting“ si ca pentru fiecare post fusesera luate in considerare cel putin zece variante. Asirom schimbase in 2004 patru directori si se inscrisese de cativa ani pe o traiectorie descendenta a cotei de piata, pierzand locul intai in favoarea Allianz-Tiriac si mai apoi si a doua pozitie in top, dupa ce Wiener Staedtische a cumparat Omniasig.

     

    Fiind o pozitie strategica, compensatiile oferite sunt pe masura. Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis, spune ca, in afara primelor de instalare, care nu constituie motivatii in sine, ci doar o modalitate de a usura tranzitia pentru noul director executiv, principala recompensa financiara la acest nivel este participarea la valoarea creata in companie, fie prin mecanismul optiunilor, fie prin participarea la profituri, fie prin cel al bonusurilor de iesire, daca firma se vinde. „Ca idee, un CEO castiga intre 60 si 100% din veniturile sale prin astfel de mecanisme. De exemplu, Steve Jobs de la Apple are un salariu de 1 dolar pe an. La noi, raportul e mai degraba de tip 50/50, dar plata bazata pe rezultate e esentiala pentru acest nivel, iar rezultatele sunt, de fapt, cresterea valorii companiei“, considera Stanciu.

     

    Cand vine vorba de cuantumul platilor compensatorii, exista o diferenta intre cele care se acorda unui manager roman si cele care se acorda unui expatriat. „Diferenta tinde sa se micsoreze acum, dupa ce am devenit membri ai UE. In primul rand pentru ca managerii romani sunt din ce in ce mai buni si sunt in stare sa concureze cu oricine pentru astfel de pozitii. Pe de alta parte, managerii straini nu mai pot cere sume mari pentru compensatii, pentru ca Romania nu mai e considerata o piata cu risc mare“, explica Manolopoulos.

     

    Octavian Pantis, managing director la TMI Training and Consulting, spune ca atunci cand e vorba de oameni, „de la copii mici pana la CEO mari“, sunt doua moduri de a pune problema: pedepse pentru lucrurile rele si recompense pentru lucrurile bune. „Nu putem impune unui CEO un milion de euro penalizare, dar putem sa-i promitem un milion de euro bonus pentru respectarea unor standarde si atingerea unor obiective  pe termen lung. In America, unde zeci de milioane de oameni detin actiuni si mii de  companii sunt listate, transparenta e obligatorie, pentru ca toti cei multi sa stie ce detin si sa poata lua decizii de vanzare/cumparare.  La noi, micii actionari sunt inca putini si, pana la urma, e treaba lor pe cine au sau n-au drept CEO“, spune Pantis.

     

    De regula, contractele care se semneaza la acest nivel pot fi de doua feluri: inchise si deschise. Cele inchise se semneaza pe o anumita perioada de activitate, cel mai adesea 2-3 ani si, in cazul in care CEO este dat afara inainte de incheierea acestei perioade, i se platesc sume compensatorii. Cele deschise sunt pe o perioada nedeterminata, dar din timp in timp, board-ul reevalueaza activitatea managerului. In cazul in care se decide incheierea colaborarii cu CEO-ul, acestuia i se da un preaviz care poate fi de minim trei luni, dar poate ajunge si la un an. „Companiilor nu le plac contractele inchise, pentru ca daca decid sa concedieze managerul, trebuie sa compenseze intreaga perioada de contract. In Romania, cred ca cele mai folosite sunt cele deschise, cu termeni foarte atent alesi in ceea ce priveste perioada de preaviz, care e, de regula, de aproximativ trei luni. Contractele nu au, cu exceptia celor din companiile mari multinationale, clauze foarte severe in caz de esec“, precizeaza Panos Manolopoulos.

     

    In general, contractele tind sa protejeze mai mult CEO decat companiile, mai cu seama in America, dar moda tinde sa se extinda si in Europa. Motivul este impactul urias pe care acesti oameni il au asupra afacerii si deficitul de persoane capabile sa ocupe respectiva functie. „De aceea exista cazuri de injustitie flagrante si foarte mediatizate, in care CEO neperformanti au fost platiti cu sume fabuloase ca sa plece, incurajandu-se astfel, practic, incompetenta“, spune Adrian Stanciu.

     

    In Romania, clauzele cel mai des intalnite sunt cele de neconcurenta si de confidentialitate, dar pot fi incluse in contracte, de pilda, si clauze cu privire la drepturile patrimoniale de autor care s-ar putea naste din activitatea directorilor. „Pentru incheierea valabila a clauzei de neconcurenta, managerul va beneficia de o indemnizatie suplimentara de neconcurenta, platibila pe perioada in care aceasta clauza isi produce efectele, respectiv dupa incetarea contractului cu angajatorul“, spune Andreea Ionescu, avocat asociat si coordonator al departamentului de dreptul muncii al cabinetului Tuca, Zbarcea & Asociatii. Conform legislatiei romanesti, managerul poate primi compensatii banesti doar daca este concediat din motive care nu tin de activitatea sa. Contractele autohtone nu au foarte bine stabilite prevederi pentru situatiile cand se dovedeste ca directorii executivi au comis fraude. „In privinta asta, in Romania nu am vazut contracte foarte riguroase. Sunt insa si multinationale unde CEO sau country managerul semneaza contractul la sediul central al companiei. De regula, acestea au clauze mai complicate“, spune Manolopoulos.

     

    Ce poate face consiliul de administratie ca sa reduca riscul unei pierderi financiare de pe urma unui management prost? In tarile dezvoltate, iar in ultimul timp si in Romania, foarte la moda este asigurarea de raspundere a managerilor (directors & officers liability), care este cumparata de companii pentru manageri si acopera pierderile financiare cauzate companiei sau tertilor de erorile din activitatea directorilor executivi sau a administratorilor. Pe langa acestea, din clasa asigurarilor de pierderi financiare fac parte asigurarile impotriva riscului de frauda, inclusiv din vina angajatilor (polite denumite, in general, Crime/Fidelity).

     

    „Nu cred ca exista insa asigurari impotriva lipsei de performanta, pentru ca, in principiu, orice activitate economica e supusa unui  risc. Nu e posibil sa asiguri asa ceva. Ar fi si foarte periculos, pentru ca ar incuraja managementul la niveluri nerezonabile de risc, stiind ca erorile sunt acoperite. Riscul de a gresi e la fel de indisolubil legat de administrarea afacerilor ca si sansa de a reusi. Nu se poate obtine una fara cealalta“, spune Adrian Stanciu.

     

    Singurul lucru pe care companiile il pot face este sa aiba o atitudine proactiva; mai exact, spune Manolopoulos, consiliul de administratie poate verifica regulat situatia financiara, fara sa afecteze insa in vreun fel activitatea zilnica a managerului. In cazul companiilor multinationale, aceasta este o practica obisnuita, fiindca experienta le-a invatat ca este mai bine sa previi, iar odata raul facut, e mult prea greu sa repari. Uneori, chiar imposibil.

     

    Cu toate acestea, cazurile in care se esueaza sunt multe. La fel si motivele pentru care managerii esueaza. „Atunci cand o echipa nu merge bine, schimbi antrenorul. Iar atunci cand ceva nu merge bine intr-o companie, prima persoana care este lovita este CEO“, spune Panos Manolopoulos. Un studiu realizat de o firma americana de executive search a relevat faptul ca 451 de CEO si-au parasit functiile in perioada august 1999 – februarie 2000. Desi firma nu a precizat motivele, multe dintre plecari au fost cauzate de nereusita companiilor pe care le conduceau de a atinge performanta asteptata de Wall Street.

     

    Directorul executiv poate fi inlaturat insa doar si pentru faptul ca nu se intelege cu consiliul de administratie sau din cauza unei lipse de comunicare referitoare la liniile strategice ale afacerii. Sau se poate ajunge la concluzia ca CEO este incompatibil cu cultura companiei, mai ales in cazul celor care nu sunt promovati din interior. Iar proasta gestionare a partii „soft“, a relatiilor umane – conducerea defectuoasa a schimbarilor in cultura organizatiei – poate duce la esec mai ales in cazul operatiunilor strategice majore, de genul fuziunilor si al achizitiilor.

     

    Mai departe, un CEO este responsabil de alegerea managerilor din prima linie, a celor care executa directiile generale pe care el le traseaza si de care, implicit, depinde cariera lui. Octavian Pantis spune ca pentru un CEO, „it’s all about people“. „Daca un CEO este foarte  priceput in a atrage si dezvolta oameni talentati pe pozitiile-cheie  ale companiei, oameni pe care ii face responsabili de rezultatele ariei lor si carora le da libertate de miscare, succesul este ca si garantat. Daca un CEO se pricepe la toate si crede ca e mai bun decat toti cei din jurul lui, o idee buna este sa vindem rapid actiunile  acelei companii“, comenteaza directorul TMI.

     

    Sunt si alte motive care duc la inadaptarea CEO. Unul dintre cele mai frecvente este slaba abilitate, general umana, de a critica ceva ce faci tu insuti. „Mai toti CEO sunt foarte buni in a schimba ceva facut de predecesorul lor. Rolul CEO e strategic si e, prin comparatie, relativ usor sa vezi ce merge prost si trebuie schimbat in strategia altcuiva. E mult mai greu sa faci insa acelasi lucru cu propriile idei. Ca atare, adesea un CEO e inlocuit pentru ca si-a atins limitele“, sustine Adrian Stanciu.

     

    INTERCONTINENTAL. La mijlocul lunii ianuarie, la hotelul Intercontinental a avut loc o schimbare de management. Dupa aproape un an si jumatate in care a condus operatiunile Intercontinental din Bucuresti, Hans-Rudolf Rutti a fost inlocuit cu britanicul Jonathan Soper. Rutti a preluat conducerea unui hotel in Elvetia, tara sa natala, dar a ramas membru in consiliul de administratie al hotelului din Capitala. „A fost o decizie luata in cadrul negocierilor legate de contractul nostru cu lantul Intercontinental. De fapt, atat noi (proprietarii – n.red.), cat si oficialii lantului hotelier am dorit la Intercontinental Bucuresti un manager cu experienta pe dezvoltare si strategie mai mult decat pe experienta operationala“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Viorel Paunescu, actionar al Intercontinental Romania.

     

    In rest nimic despre schimbare: reprezentantii companiei au comunicat doar ca desemnarea lui Soper, un manager cu 35 de ani de experienta in domeniu, „a fost unul dintre cei mai importanti pasi in implementarea contractului de management semnat in decembrie 2006 cu Intercontinental Group“.

    Hotelul Intercontinental a functionat in pierdere in ultimii sase ani, timp de doi ani fiind in renovare. Anul trecut a realizat o cifra de afaceri de 13 milioane de euro, cu 55% mai mult decat in anul precedent, si un profit operational in marja de 35%.

     

    PROFI. Dupa ce a condus timp de trei ani reteaua de magazine de tip discounter Profi, spre sfarsitul lui 2004, francezul Rino Tizzanini a fost anuntat de catre consiliul director al companiei Profi Rom Food, care opera magazinele Profi, de incetarea relatiei de colaborare. Actionarul majoritar Jean Marc Heynderickx i-a comunicat lui Tizzanini, potrivit informatiilor din presa vremii, ca administratorul lantului de magazine Cora va prelua si managementul firmei Profi Rom Food. Ulterior, consiliul de administratie a anuntat incetarea relatiei de colaborare cu Rino Tizzanini si ca acesta va fi despagubit cu 200.000 de euro pentru incetarea contractului, avand in vedere ca grupul Profi nu i-a reprosat nimic in privinta modului cum a condus afacerile in Romania. Cum francezul n-a primit insa banii,  s-a adresat justitiei, cerand despagubiri de 10 milioane de euro. Pretentia nu i-a fost acceptata, insa judecatorul a dispus reinstalarea lui in functia de administrator si plata retroactiva a salariului.

     

    Intre timp, francezul a ajuns sa conduca operatiunile din Romania ale retailerului olandez Spar. Contactati de BUSINESS Magazin, nici reprezentantii Spar, nici cei ai Profi nu au vrut sa ofere detalii despre acest subiect. Oficialii Profi au declarat doar ca finalitatea procesului intentat de managerul francez a fost favorabila grupului Profi, „asa cum este de altfel corect“.

     

    SOLECTRON. Un exemplu cunoscut de manager demis din functie este cel al italianului Gianluca Testa, care a condus fabrica Solectron Timisoara. Instalat la conducerea Solectron in toamna lui 2004, acesta si-a inceput activitatea prin concedierea a peste 600 de angajati, respectiv 20% din personalul angajat, ceea ce a insemnat intrarea intr-un conflict dur cu sindicatul, potrivit informatiilor disponibile. Mai mult, noul director a dispus angajarea, printr-o firma de plasare a fortei de munca, a altor 1.000 de persoane, decizie care a declansat o serie de procese intre cei concediati si conducerea firmei.

     

    Dupa aproape un an la conducerea filialei din Romania a concernului american, Testa a fost inlocuit in functie cu Mike Campan, un american de origine romana, iar lucrurile s-au linistit. Testa a spus atunci ca despartirea de Solectron s-a facut amiabil („Am avut un agreement perfect cu Solectron, de inalta tinuta etica si profesionala“), iar Mike Campan a declarat ca Testa „nu a facut niciodata nimic impotriva Solectron“. Contactati de BUSINESS Magazin, reprezentantii Solectron din SUA au declarat ca nu vor sa comenteze subiectul. „Nu putem comenta subiecte trecute sau prezente care implica personalul companiei. Aceste informatii sunt confidentiale si este impotriva politicii companiei sa le comentam“, a spus Corey Olfert, director de relatii publice si comunicare al Solectron Corporation.

     

    CORA. Dupa nici un an de la deschidere, in mai 2004, echipa de top management a hipermarketului Cora a fost schimbata in bloc, conducerea operatiunilor fiind cedata temporar filialei Cora din Ungaria. Au fost inlaturati atunci din functie Regis Mougel, directorul general, directorul de marketing Frederic Bout si alti cativa manageri, toti straini.

     

    Orice explicatie oficiala a lipsit la momentul respectiv, insasi informatia despre demiteri ajungand la presa prin intermediul unor surse din piata si nu de la companie. Asa se explica si speculatiile care au abundat atunci asupra motivelor deciziei, una din variante fiind ca a fost vorba de conflicte intre managerii Cora, iar cealalta ca managerii din Romania ar fi adoptat ceva obiceiuri locale, ajungand sa incaseze sume care nu li s-au cuvenit.

     

    Regis Mougel, fostul director general, a replicat atunci pentru Ziarul Financiar ca de fapt la mijloc ar fi fost invidia colegilor din Europa Centrala si de Est pentru rezultatele peste estimari ale hipermarketului din Romania, deschis in octombrie 2003. In privinta unor eventuale fraude, Mougel avea sa declare ulterior in presa ca nu e vorba de asa ceva, pentru ca daca el si colegii sai ar fi fost demisi dintr-un asemenea motiv, s-ar fi deschis deja o ancheta, iar el probabil ca nu s-ar mai fi aflat in libertate. Ex-directorul a sustinut ca a plecat din cauza unor diferente de viziune fata de conducerea grupului in privinta dezvoltarii Cora in Romania.

     

    In orice caz, Mougel si fosta sa echipa manageriala au intentat proces grupului francez, pe motiv ca nu s-au inteles cu acesta asupra compensatiilor pe care ar fi trebuit sa le incaseze la parasirea functiilor detinute la Cora. In ceea ce il priveste pe Regis Mougel, el a pus bazele expansiunii din Romania a lantului francez Auchan, fiind director general si actionar al companiei care si-a deschis la sfarsitul anului trecut primul hipermarket din Bucuresti.

     

    BRAU UNION. Brau Union, filiala a grupului Heineken si producatorul cu cea mai mare cota din piata romaneasca a berii, a trecut in 2005 printr-o schimbare majora de top management, odata cu inlocuirea directorului general Werner Schneidhofer, dupa cinci ani in care a ocupat aceasta functie, cu Edwin Botterman.

     

    Motivatia a fost ca Schneidhofer, care a lucrat in Heineken inca din 1971, a ajuns la varsta pensionarii; schimbarea lui din functie, insotita si de inlocuirea directorului de marketing si vanzari, a celui tehnic si a celui de resurse umane, a venit insa intr-un moment cand cota de piata a Brau Union scazuse pe parcursul anului precedent de la 32% la 28% si se renuntase la capacitati de productie. In ultimii doi ani, Brau Union a inchis fabrica de la Reghin si cea de la Arad, iar in 2005 se pregatea s-o inchida pe a treia, Grivita Bucuresti. La momentul iesirii din scena a lui Schneidhofer, Brau Union renuntase deja la capacitati de productie de 1,2 mil. hl pe an, dupa ce in 2002 producea 5 mil. hl pe an.

     

    Edwin Botterman, venit tot de la nivelul de top management in Heineken (director general si director financiar in alte tari unde grupul olandez are activitati), a prins insa un moment bun, intrucat in 2004, pe ultima suta de metri a mandatului lui Schneidhofer, Brau Union a lansat in Romania marca Heineken, ale carei obiective de vanzari au fost atinse in numai patru luni de la lansare. La sfarsitul anului trecut, Botterman declara ca situatia a reinceput sa se redreseze, avand in vedere ca in prima jumatate a lui 2006, vanzarile au urcat cu 25% fata de aceeasi perioada a anului precedent, iar productia a reinceput sa creasca, nivelul de 5 milioane de hectolitri pe an urmand sa fie atins din nou in 2009.

  • CUM SA SCAPI DE UN CEO

    „Am incheiat colaborarea de comun acord“, suna de cele mai multe ori enuntul usor agramat al unicei informatii despre plecarea unui director executiv dintr-o companie de la noi. Ce s-a intamplat de fapt? In ce conditii ajunge sa-si dea demisia ori sa fie demis un CEO si cum se explica secretul care persista invariabil in jurul unui astfel de eveniment?

     

    De la neputinta de a atinge tintele impuse de board pana la frauda, plaja de motive pentru care un CEO ajunge sa plece din fruntea unei companii e destul de larga, iar un asemenea moment nu trece niciodata fara consecinte pentru companie, mergand de la imaginea in piata pana, uneori, la urmari in justitie. Nu e de mirare daca presa de business de afara e plina de discutii despre dedesubturile plecarii cate unui director executiv dintr-o mare corporatie, despre compensatiile pe care managerii le primesc cu ocazia incheierii sau a incetarii unui contract sau despre ofertele cu care o firma reuseste sa atraga de la concurenta un CEO de valoare.

     

    In Romania insa, tot ceea ce trece dincolo de portile companiei sunt cateva fraze neutre si PR-istice, iar motivele declarate de un CEO care pleaca sunt, in majoritatea cazurilor, fie ca vrea sa petreaca mai mult timp cu familia, fie vrea sa se ocupe de proiecte personale. Si, cateva luni mai tarziu, cand respectivul revine la munca, de data aceasta la conducerea unei alte companii, se pune intrebarea: de ce a plecat de fapt? A fost dat afara? Ce nu a mers?

     

    Uneori, raspunsul la aceste intrebari pare evident pentru cine se uita la rezultatele financiare in scadere ale companiei respective. Specialistii in head-hunting spun insa ca este normal ca in exterior sa nu transpire mai nimic, pentru ca nici compania si nici managerul respectiv nu au de castigat daca isi spala rufele in public. Mai mult, sunt cazuri cand se semneaza intelegeri prin care ambele parti se angajeaza sa nu se vorbeasca de rau. „Companiile sunt interesate de imaginea lor publica si cand spui ca un CEO nu a fost bun pentru ei, le e frica sa nu-i judece publicul pentru deciziile pe care le iau, pentru ca au angajat pe cineva care nu a performat“, spune Panos Manolopoulos, global practice leader CPS si managing partner la firma de consultanta Stanton Chase Romania.

     

    De cealalta parte, reputatia CEO trebuie sa ramana nepatata, pentru ca atunci cand se recruteaza o persoana pentru o astfel de pozitie, mai mult decat cunostintele si pregatirea acesteia conteaza reputatia pe care o are in piata si referintele de la fostii „sefi“. „In jur de 90% dintre criteriile de selectie pentru aceasta pozitie pun accent pe referinte, pe reputatie, daca cei din piata spun lucruri bune despre el. Imaginati-va ce ar insemna ca un CEO sa primeasca o referinta proasta de la fostul sau angajator“, spune Manolopoulos.

     

    Procesul de selectie a omului potrivit sa conduca o companie e indelungat si plin de riscuri, avand in vedere importanta functiei respective. Iar atunci cand persoana este recrutata din exteriorul companiei, riscul creste. In cazul unei companii multinationale mari, poate dura de la sase luni la un an de zile. Pentru companiile mai mici, perioada se reduce de obicei la jumatate – intre trei si sase luni.

     

    Spre exemplu, acum doi ani, cand a ales noua echipa de management pentru Asirom (condusa de Boris Schneider), Ioan Niculae, patronul grupului InterAgro, actionarul majoritar al companiei de asigurari, a recunoscut ca aceasta a presupus „o munca de peste zece luni cu o firma internationala de head-hunting“ si ca pentru fiecare post fusesera luate in considerare cel putin zece variante. Asirom schimbase in 2004 patru directori si se inscrisese de cativa ani pe o traiectorie descendenta a cotei de piata, pierzand locul intai in favoarea Allianz-Tiriac si mai apoi si a doua pozitie in top, dupa ce Wiener Staedtische a cumparat Omniasig.

     

    Fiind o pozitie strategica, compensatiile oferite sunt pe masura. Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis, spune ca, in afara primelor de instalare, care nu constituie motivatii in sine, ci doar o modalitate de a usura tranzitia pentru noul director executiv, principala recompensa financiara la acest nivel este participarea la valoarea creata in companie, fie prin mecanismul optiunilor, fie prin participarea la profituri, fie prin cel al bonusurilor de iesire, daca firma se vinde. „Ca idee, un CEO castiga intre 60 si 100% din veniturile sale prin astfel de mecanisme. De exemplu, Steve Jobs de la Apple are un salariu de 1 dolar pe an. La noi, raportul e mai degraba de tip 50/50, dar plata bazata pe rezultate e esentiala pentru acest nivel, iar rezultatele sunt, de fapt, cresterea valorii companiei“, considera Stanciu.

     

    Cand vine vorba de cuantumul platilor compensatorii, exista o diferenta intre cele care se acorda unui manager roman si cele care se acorda unui expatriat. „Diferenta tinde sa se micsoreze acum, dupa ce am devenit membri ai UE. In primul rand pentru ca managerii romani sunt din ce in ce mai buni si sunt in stare sa concureze cu oricine pentru astfel de pozitii. Pe de alta parte, managerii straini nu mai pot cere sume mari pentru compensatii, pentru ca Romania nu mai e considerata o piata cu risc mare“, explica Manolopoulos.

     

    Octavian Pantis, managing director la TMI Training and Consulting, spune ca atunci cand e vorba de oameni, „de la copii mici pana la CEO mari“, sunt doua moduri de a pune problema: pedepse pentru lucrurile rele si recompense pentru lucrurile bune. „Nu putem impune unui CEO un milion de euro penalizare, dar putem sa-i promitem un milion de euro bonus pentru respectarea unor standarde si atingerea unor obiective  pe termen lung. In America, unde zeci de milioane de oameni detin actiuni si mii de  companii sunt listate, transparenta e obligatorie, pentru ca toti cei multi sa stie ce detin si sa poata lua decizii de vanzare/cumparare.  La noi, micii actionari sunt inca putini si, pana la urma, e treaba lor pe cine au sau n-au drept CEO“, spune Pantis.

     

    De regula, contractele care se semneaza la acest nivel pot fi de doua feluri: inchise si deschise. Cele inchise se semneaza pe o anumita perioada de activitate, cel mai adesea 2-3 ani si, in cazul in care CEO este dat afara inainte de incheierea acestei perioade, i se platesc sume compensatorii. Cele deschise sunt pe o perioada nedeterminata, dar din timp in timp, board-ul reevalueaza activitatea managerului. In cazul in care se decide incheierea colaborarii cu CEO-ul, acestuia i se da un preaviz care poate fi de minim trei luni, dar poate ajunge si la un an. „Companiilor nu le plac contractele inchise, pentru ca daca decid sa concedieze managerul, trebuie sa compenseze intreaga perioada de contract. In Romania, cred ca cele mai folosite sunt cele deschise, cu termeni foarte atent alesi in ceea ce priveste perioada de preaviz, care e, de regula, de aproximativ trei luni. Contractele nu au, cu exceptia celor din companiile mari multinationale, clauze foarte severe in caz de esec“, precizeaza Panos Manolopoulos.

     

    In general, contractele tind sa protejeze mai mult CEO decat companiile, mai cu seama in America, dar moda tinde sa se extinda si in Europa. Motivul este impactul urias pe care acesti oameni il au asupra afacerii si deficitul de persoane capabile sa ocupe respectiva functie. „De aceea exista cazuri de injustitie flagrante si foarte mediatizate, in care CEO neperformanti au fost platiti cu sume fabuloase ca sa plece, incurajandu-se astfel, practic, incompetenta“, spune Adrian Stanciu.

     

    In Romania, clauzele cel mai des intalnite sunt cele de neconcurenta si de confidentialitate, dar pot fi incluse in contracte, de pilda, si clauze cu privire la drepturile patrimoniale de autor care s-ar putea naste din activitatea directorilor. „Pentru incheierea valabila a clauzei de neconcurenta, managerul va beneficia de o indemnizatie suplimentara de neconcurenta, platibila pe perioada in care aceasta clauza isi produce efectele, respectiv dupa incetarea contractului cu angajatorul“, spune Andreea Ionescu, avocat asociat si coordonator al departamentului de dreptul muncii al cabinetului Tuca, Zbarcea & Asociatii. Conform legislatiei romanesti, managerul poate primi compensatii banesti doar daca este concediat din motive care nu tin de activitatea sa. Contractele autohtone nu au foarte bine stabilite prevederi pentru situatiile cand se dovedeste ca directorii executivi au comis fraude. „In privinta asta, in Romania nu am vazut contracte foarte riguroase. Sunt insa si multinationale unde CEO sau country managerul semneaza contractul la sediul central al companiei. De regula, acestea au clauze mai complicate“, spune Manolopoulos.

     

    Ce poate face consiliul de administratie ca sa reduca riscul unei pierderi financiare de pe urma unui management prost? In tarile dezvoltate, iar in ultimul timp si in Romania, foarte la moda este asigurarea de raspundere a managerilor (directors & officers liability), care este cumparata de companii pentru manageri si acopera pierderile financiare cauzate companiei sau tertilor de erorile din activitatea directorilor executivi sau a administratorilor. Pe langa acestea, din clasa asigurarilor de pierderi financiare fac parte asigurarile impotriva riscului de frauda, inclusiv din vina angajatilor (polite denumite, in general, Crime/Fidelity).

     

    „Nu cred ca exista insa asigurari impotriva lipsei de performanta, pentru ca, in principiu, orice activitate economica e supusa unui  risc. Nu e posibil sa asiguri asa ceva. Ar fi si foarte periculos, pentru ca ar incuraja managementul la niveluri nerezonabile de risc, stiind ca erorile sunt acoperite. Riscul de a gresi e la fel de indisolubil legat de administrarea afacerilor ca si sansa de a reusi. Nu se poate obtine una fara cealalta“, spune Adrian Stanciu.

     

    Singurul lucru pe care companiile il pot face este sa aiba o atitudine proactiva; mai exact, spune Manolopoulos, consiliul de administratie poate verifica regulat situatia financiara, fara sa afecteze insa in vreun fel activitatea zilnica a managerului. In cazul companiilor multinationale, aceasta este o practica obisnuita, fiindca experienta le-a invatat ca este mai bine sa previi, iar odata raul facut, e mult prea greu sa repari. Uneori, chiar imposibil.

     

    Cu toate acestea, cazurile in care se esueaza sunt multe. La fel si motivele pentru care managerii esueaza. „Atunci cand o echipa nu merge bine, schimbi antrenorul. Iar atunci cand ceva nu merge bine intr-o companie, prima persoana care este lovita este CEO“, spune Panos Manolopoulos. Un studiu realizat de o firma americana de executive search a relevat faptul ca 451 de CEO si-au parasit functiile in perioada august 1999 – februarie 2000. Desi firma nu a precizat motivele, multe dintre plecari au fost cauzate de nereusita companiilor pe care le conduceau de a atinge performanta asteptata de Wall Street.

     

    Directorul executiv poate fi inlaturat insa doar si pentru faptul ca nu se intelege cu consiliul de administratie sau din cauza unei lipse de comunicare referitoare la liniile strategice ale afacerii. Sau se poate ajunge la concluzia ca CEO este incompatibil cu cultura companiei, mai ales in cazul celor care nu sunt promovati din interior. Iar proasta gestionare a partii „soft“, a relatiilor umane – conducerea defectuoasa a schimbarilor in cultura organizatiei – poate duce la esec mai ales in cazul operatiunilor strategice majore, de genul fuziunilor si al achizitiilor.

     

    Mai departe, un CEO este responsabil de alegerea managerilor din prima linie, a celor care executa directiile generale pe care el le traseaza si de care, implicit, depinde cariera lui. Octavian Pantis spune ca pentru un CEO, „it’s all about people“. „Daca un CEO este foarte  priceput in a atrage si dezvolta oameni talentati pe pozitiile-cheie  ale companiei, oameni pe care ii face responsabili de rezultatele ariei lor si carora le da libertate de miscare, succesul este ca si garantat. Daca un CEO se pricepe la toate si crede ca e mai bun decat toti cei din jurul lui, o idee buna este sa vindem rapid actiunile  acelei companii“, comenteaza directorul TMI.

     

    Sunt si alte motive care duc la inadaptarea CEO. Unul dintre cele mai frecvente este slaba abilitate, general umana, de a critica ceva ce faci tu insuti. „Mai toti CEO sunt foarte buni in a schimba ceva facut de predecesorul lor. Rolul CEO e strategic si e, prin comparatie, relativ usor sa vezi ce merge prost si trebuie schimbat in strategia altcuiva. E mult mai greu sa faci insa acelasi lucru cu propriile idei. Ca atare, adesea un CEO e inlocuit pentru ca si-a atins limitele“, sustine Adrian Stanciu.

     

    INTERCONTINENTAL. La mijlocul lunii ianuarie, la hotelul Intercontinental a avut loc o schimbare de management. Dupa aproape un an si jumatate in care a condus operatiunile Intercontinental din Bucuresti, Hans-Rudolf Rutti a fost inlocuit cu britanicul Jonathan Soper. Rutti a preluat conducerea unui hotel in Elvetia, tara sa natala, dar a ramas membru in consiliul de administratie al hotelului din Capitala. „A fost o decizie luata in cadrul negocierilor legate de contractul nostru cu lantul Intercontinental. De fapt, atat noi (proprietarii – n.red.), cat si oficialii lantului hotelier am dorit la Intercontinental Bucuresti un manager cu experienta pe dezvoltare si strategie mai mult decat pe experienta operationala“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Viorel Paunescu, actionar al Intercontinental Romania.

     

    In rest nimic despre schimbare: reprezentantii companiei au comunicat doar ca desemnarea lui Soper, un manager cu 35 de ani de experienta in domeniu, „a fost unul dintre cei mai importanti pasi in implementarea contractului de management semnat in decembrie 2006 cu Intercontinental Group“.

    Hotelul Intercontinental a functionat in pierdere in ultimii sase ani, timp de doi ani fiind in renovare. Anul trecut a realizat o cifra de afaceri de 13 milioane de euro, cu 55% mai mult decat in anul precedent, si un profit operational in marja de 35%.

     

    PROFI. Dupa ce a condus timp de trei ani reteaua de magazine de tip discounter Profi, spre sfarsitul lui 2004, francezul Rino Tizzanini a fost anuntat de catre consiliul director al companiei Profi Rom Food, care opera magazinele Profi, de incetarea relatiei de colaborare. Actionarul majoritar Jean Marc Heynderickx i-a comunicat lui Tizzanini, potrivit informatiilor din presa vremii, ca administratorul lantului de magazine Cora va prelua si managementul firmei Profi Rom Food. Ulterior, consiliul de administratie a anuntat incetarea relatiei de colaborare cu Rino Tizzanini si ca acesta va fi despagubit cu 200.000 de euro pentru incetarea contractului, avand in vedere ca grupul Profi nu i-a reprosat nimic in privinta modului cum a condus afacerile in Romania. Cum francezul n-a primit insa banii,  s-a adresat justitiei, cerand despagubiri de 10 milioane de euro. Pretentia nu i-a fost acceptata, insa judecatorul a dispus reinstalarea lui in functia de administrator si plata retroactiva a salariului.

     

    Intre timp, francezul a ajuns sa conduca operatiunile din Romania ale retailerului olandez Spar. Contactati de BUSINESS Magazin, nici reprezentantii Spar, nici cei ai Profi nu au vrut sa ofere detalii despre acest subiect. Oficialii Profi au declarat doar ca finalitatea procesului intentat de managerul francez a fost favorabila grupului Profi, „asa cum este de altfel corect“.

     

    SOLECTRON. Un exemplu cunoscut de manager demis din functie este cel al italianului Gianluca Testa, care a condus fabrica Solectron Timisoara. Instalat la conducerea Solectron in toamna lui 2004, acesta si-a inceput activitatea prin concedierea a peste 600 de angajati, respectiv 20% din personalul angajat, ceea ce a insemnat intrarea intr-un conflict dur cu sindicatul, potrivit informatiilor disponibile. Mai mult, noul director a dispus angajarea, printr-o firma de plasare a fortei de munca, a altor 1.000 de persoane, decizie care a declansat o serie de procese intre cei concediati si conducerea firmei.

     

    Dupa aproape un an la conducerea filialei din Romania a concernului american, Testa a fost inlocuit in functie cu Mike Campan, un american de origine romana, iar lucrurile s-au linistit. Testa a spus atunci ca despartirea de Solectron s-a facut amiabil („Am avut un agreement perfect cu Solectron, de inalta tinuta etica si profesionala“), iar Mike Campan a declarat ca Testa „nu a facut niciodata nimic impotriva Solectron“. Contactati de BUSINESS Magazin, reprezentantii Solectron din SUA au declarat ca nu vor sa comenteze subiectul. „Nu putem comenta subiecte trecute sau prezente care implica personalul companiei. Aceste informatii sunt confidentiale si este impotriva politicii companiei sa le comentam“, a spus Corey Olfert, director de relatii publice si comunicare al Solectron Corporation.

     

    CORA. Dupa nici un an de la deschidere, in mai 2004, echipa de top management a hipermarketului Cora a fost schimbata in bloc, conducerea operatiunilor fiind cedata temporar filialei Cora din Ungaria. Au fost inlaturati atunci din functie Regis Mougel, directorul general, directorul de marketing Frederic Bout si alti cativa manageri, toti straini.

     

    Orice explicatie oficiala a lipsit la momentul respectiv, insasi informatia despre demiteri ajungand la presa prin intermediul unor surse din piata si nu de la companie. Asa se explica si speculatiile care au abundat atunci asupra motivelor deciziei, una din variante fiind ca a fost vorba de conflicte intre managerii Cora, iar cealalta ca managerii din Romania ar fi adoptat ceva obiceiuri locale, ajungand sa incaseze sume care nu li s-au cuvenit.

     

    Regis Mougel, fostul director general, a replicat atunci pentru Ziarul Financiar ca de fapt la mijloc ar fi fost invidia colegilor din Europa Centrala si de Est pentru rezultatele peste estimari ale hipermarketului din Romania, deschis in octombrie 2003. In privinta unor eventuale fraude, Mougel avea sa declare ulterior in presa ca nu e vorba de asa ceva, pentru ca daca el si colegii sai ar fi fost demisi dintr-un asemenea motiv, s-ar fi deschis deja o ancheta, iar el probabil ca nu s-ar mai fi aflat in libertate. Ex-directorul a sustinut ca a plecat din cauza unor diferente de viziune fata de conducerea grupului in privinta dezvoltarii Cora in Romania.

     

    In orice caz, Mougel si fosta sa echipa manageriala au intentat proces grupului francez, pe motiv ca nu s-au inteles cu acesta asupra compensatiilor pe care ar fi trebuit sa le incaseze la parasirea functiilor detinute la Cora. In ceea ce il priveste pe Regis Mougel, el a pus bazele expansiunii din Romania a lantului francez Auchan, fiind director general si actionar al companiei care si-a deschis la sfarsitul anului trecut primul hipermarket din Bucuresti.

     

    BRAU UNION. Brau Union, filiala a grupului Heineken si producatorul cu cea mai mare cota din piata romaneasca a berii, a trecut in 2005 printr-o schimbare majora de top management, odata cu inlocuirea directorului general Werner Schneidhofer, dupa cinci ani in care a ocupat aceasta functie, cu Edwin Botterman.

     

    Motivatia a fost ca Schneidhofer, care a lucrat in Heineken inca din 1971, a ajuns la varsta pensionarii; schimbarea lui din functie, insotita si de inlocuirea directorului de marketing si vanzari, a celui tehnic si a celui de resurse umane, a venit insa intr-un moment cand cota de piata a Brau Union scazuse pe parcursul anului precedent de la 32% la 28% si se renuntase la capacitati de productie. In ultimii doi ani, Brau Union a inchis fabrica de la Reghin si cea de la Arad, iar in 2005 se pregatea s-o inchida pe a treia, Grivita Bucuresti. La momentul iesirii din scena a lui Schneidhofer, Brau Union renuntase deja la capacitati de productie de 1,2 mil. hl pe an, dupa ce in 2002 producea 5 mil. hl pe an.

     

    Edwin Botterman, venit tot de la nivelul de top management in Heineken (director general si director financiar in alte tari unde grupul olandez are activitati), a prins insa un moment bun, intrucat in 2004, pe ultima suta de metri a mandatului lui Schneidhofer, Brau Union a lansat in Romania marca Heineken, ale carei obiective de vanzari au fost atinse in numai patru luni de la lansare. La sfarsitul anului trecut, Botterman declara ca situatia a reinceput sa se redreseze, avand in vedere ca in prima jumatate a lui 2006, vanzarile au urcat cu 25% fata de aceeasi perioada a anului precedent, iar productia a reinceput sa creasca, nivelul de 5 milioane de hectolitri pe an urmand sa fie atins din nou in 2009.

  • TOFAN GRUP

    Gelu Tofan, proprietarul grupului Tofan, a avut in conducerea firmelor din grupul sau, de-a lungul timpului, mai multi expati – indieni, australieni, englezi, italieni. In 2005, cand a decis sa isi restructureze afacerea cu anvelope, prin desprinderea acesteia din structura grupului, a angajat un italian, Guido Castellucio, s-o conduca. Atuul principal al acestuia era experienta sa in management de criza, Castellucio fiind cel care restructurase cu succes Fibrex Savinesti pentru grupul international Radici. In plus, omul era un bun cunoscator al mediului de afaceri autohton.

     

    La vremea respectiva, Gelu Tofan anuntase ca vrea sa investeasca in afacere in jur de 22 de milioane de euro, cu precadere la Danubiana si in reteaua de distributie. Grupul Tofan trecea de cativa ani printr-o perioada mai dificila, iar Gelu Tofan se astepta de la managerul italian sa schimbe filozofia de afaceri a grupului, care se confrunta nu numai cu o plafonare a businessului, ci si cu o birocratie interna prea mare.

     

    „Am decis sa-l angajez pe cel care derulase la Savinesti un proces de mare restructurare industriala la unul din marii colosi industriali ai Romaniei. Am demarat in tromba amandoi, dar dupa o perioada de vreme am ajuns la concluzia ca ceva nu mergea“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Gelu Tofan.

     

    Contractul cu Guido Castellucio era semnat pe trei-cinci ani si se baza pe respectarea unor criterii de performanta. Dupa cum spune omul de afaceri roman, batalia cea mare se dadea de fapt pe costuri. „Noi am intrat in dificultati financiare din cauza faptului ca am scapat costurile de sub control. Pierdeam cam un milion de euro pe luna si puteam ori sa continuam si sa facem restructurarea din mers, si ne asumam pierderile respective, ori sa oprim, sa facem curat si sa repornim restructurati. Pana la urma am mers pe varianta a doua“, spune Tofan. Dar procesul de restructurare nu a inaintat, iar anul trecut, in primavara, Gelu Tofan a renuntat la serviciile italianului. „A fost o iesire din situatie in mod amiabil. Cert este ca ne-am intalnit undeva la mijloc, am gasit solutia sa ne intelegem fara scandal“, comenteaza omul de afaceri, care inclusiv in momentul de fata incearca sa readuca Danubiana pe linia de plutire.

     

    Ce nu a mers cu italianul? „Explicatia la care am ajuns eu este ca la Fibrex Savinesti a fost dublat de foarte multi manageri tehnici, el fiind, de fapt, un specialist al managementului de criza. Si acolo a avut langa el o armata de alti specialisti care cunosteau businessul din punct de vedere tehnic, in timp ce aici a fost un manager de criza cu specialisti romani. Probabil aici n-a functionat ceva“, conchide Gelu Tofan.