Blog

  • Cu regret va informam

    Asa ceva li s-a intamplat in urma cu un an unui numar de peste 400 de angajati ai companiei RadioShack, unul dintre principalii retaileri de electronice, electrocasnice si produse IT din SUA. Intamplarea a scandalizat atat presa, cat si multi angajati din alte mari companii americane. Chiar si Jay Leno, prezentatorul emisiunii „The Tonight Show“, a luat peste picior o asemenea metoda de a face disponibilizari: „Este inuman sa-ti concediezi angajatii prin e-mail. Dar partea si mai trista este ca 300 dintre ei nu vor sti niciodata ca nu mai au un loc de munca, pentru ca folosesc AOL (America Online, serviciul de e-mail si mesagerie instant al grupului Time Warner – n.red.)“.

    Discutia purtata intre patru ochi dintre directorul de resurse umane sau directorul general, dupa caz, nu este o regula general valabila nici in Romania, unde uneori este folosit telefonul pentru evitarea discutiei prin care angajatul este anuntat, cum se spune, ca isi incheie colaborarea cu compania. „Am avut un sentiment de neputinta cand am primit acel telefon. Nu cunosc persoana de la HR care m-a sunat si n-am avut sansa sa imi sustin punctul de vedere. Cred ca mai rau decat atat ar fi fost doar daca as fi fost concediat prin e-mail“, spunea Marius O., care lucreaza de 12 ani in marketing, dintre care ultimii doi ani pentru compania care l-a concediat prin telefon.

    Se poate insa chiar si mai rau. Seful unei firme de constructii din Elvetia si-a concediat cei 12 angajati prin intermediul unui SMS trimis intr-o duminica seara, angajatii fiind astfel anuntati sa nu mai vina a doua zi la serviciu pentru ca intreprinderea se confrunta cu probleme financiare si va fi inchisa.

    Dar daca mesajele scurte trimise pe telefonul mobil nu sunt inca o metoda folosita frecvent atunci cand compania vrea sa faca disponibilizari, e-mail-ul a devenit din ce in ce mai popular in randul companiilor de dimensiuni mari, cu peste 1.000 de angajati, conform unui studiu realizat de compania de cercetare a pietei Harris Interactive, la cererea Marlin Company, firma de consultanta in comunicarea angajatorilor cu angajatii.

    Aproximativ 10% dintre cei 752 de angajati din companiile americane care au participat la studiu au declarat ca firma pentru care lucreaza a apelat in ultimul an la e-mail pentru a concedia angajati. Mai mult, 17% dintre respondenti spun ca seful lor foloseste e-mail-ul drept paravan in situatiile mai dificile, evitand astfel confruntarea directa. Explicatia ar putea fi ca e-mail-ul, care vine cu doza mare de impersonalitate, a devenit „un scut in spatele caruia directorii se pot ascunde atunci cand nu vor sa se confrunte cu reactii negative din partea angajatilor nemultumiti“, este de parere Frank Kenna, presedintele Marlin Company.
    Numai ca, daca e-mail-ul este extrem de util in comunicarea de zi cu zi dintr-o companie, pentru schimbul de informatii, prezentari sau rapoarte intre angajati, cand vine vorba despre subiecte sensibile precum concedierile ar trebui mai degraba evitat, sustin specialistii in domeniu. „Compania risca destul de mult atunci cand trimite e-mail-ul de concediere, pentru ca angajatul in cauza poate prinde ranchiuna si poate aduce daune ulterior companiei prin reclama negativa“, explica presedintele Marlin.

    In opinia lui Michele Beccareli, presedinte al Societatii pentru Administrarea Resurselor Umane din Southern Connecticut, e-mail-ul este cea mai nepotrivita metoda pentru a face disponibilizari: „In cele din urma tot compania are de suferit, pentru ca nu reuseste sa mai atraga personal specializat de top daca are o reputatie proasta in ceea ce priveste modul de comunicare cu angajatii“. La randul sau, David Schmidt, profesor asociat de etica in afaceri la Fairfield University, crede ca metoda concedierii prin e-mail este o metoda nu numai inumana, dar si „dubioasa si lipsita de intelepciune manageriala“.

    Pe blogul revistei CFO Magazine, cativa cititori dezbateau recent aceeasi problema. Un comentator care isi spune Frankd scria ca e-mail-ul de concediere poate fi chiar periculos, mai ales daca este vorba despre o corporatie. „Daca firma foloseste e-mail-ul pentru a-l anunta pe angajat ca este disponibilizat, inseamna ca el inca mai are drepturi sa utilizeze computerul si aplicatiile instalate pe el“, spune Frankd, avertizand ca atunci cand afla ca este concediat, angajatul respectiv ar putea sa formateze computerul sau sa stearga anumite documente importante la care are acces, ori chiar sa introduca in sistem anumite informatii gresite, greu de descoperit pe termen scurt, dar care pot afecta compania. Dupa parerea lui Frankd, pentru a ocoli astfel de probleme, compania ar trebui sa cheme angajatul intr-un birou privat sau intr-o sala de sedinta unde sa-l informeze ca este disponibilizat, timp in care specialistii din departamentul IT sa-i restrictioneze drepturile de utilizator in reteaua companiei.

    „Dar din cate stiu eu, e-mail-ul nu este considerat o forma de comunicare valabila in fata justitiei“, comenteaza un alt cititor al blogului CFO Magazine. „Aceasta inseamna ca nu este suficient un mesaj ca sa concediezi un angajat, pentru ca din punct de vedere legal, se poate considera ca omul este in continuare angajat in companiei.“ Altfel spus, un astfel de e-mail scuteste managerul de o discutie neplacuta, dar poate crea ulterior probleme daca angajatul respectiv are niste avocati buni. Plus ca exista posibilitatea ca destinatarul pur si simplu sa nu vada mesajul, din graba sau neglijenta. Din acelasi studiu al Harris Interactive reiese ca angajatii nu acorda foarte multa atentie comunicarii prin e-mail – 19% dintre angajatii care au participat la sondaj recunosc ca au trimis mesaje in ultimul an catre alti destinatari decat intentionau, in timp ce mai mult de o treime spun ca se intampla sa uite sa ataseze unui e-mail documentul pe care voiau sa-l trimita.

    Tendinta de a trimite e-mail-uri din greseala altor persoane decat destinatarii de drept se resimte si in Marea Britanie, unde statisticile sustin ca angajatii trimit peste 40 de astfel de e-mail-uri in fiecare minut. Iar morala ar fi limpede: mai bine evitati posta electronica atunci cand e vorba de orice fel de informatii delicate. Spre exemplu, un director dintr-o companie britanica a trimis din greseala tuturor angajatilor detalii despre salariile din firma. Solutia a fost sa porneasca alarma de incendiu pentru a scoate intreg personalul din birouri, timp in care oamenii de la IT au sters e-mail-ul buclucas din toate casutele de mail.

  • Muzeul cu directori de IT

    Pe site-ul Google, la sectiunea unde sunt oferite informatii despre companie, sunt prezentati cei 13 manageri care formeaza conducerea executiva a acesteia si alti 41 de directori. In aceasta lista extrem de lunga nu a fost insa loc si pentru directorul de tehnologie. Acelasi lucru se intampla si pe site-ul Yahoo!, unde CIO-ul nu este de gasit printre cei 20 executivi ai companiei, sau pe eBay, care are 11 directori, dar niciunul de tehnologie.

    De fapt, dupa spusele specialistilor din domeniu, putine sunt companiile precum FedEx, care spun despre directorul de tehnologie, Rob Carter in acest caz, ca „este unul dintre cei cinci membri ai echipei executive, care planifica si executa activitatile strategice de business ale corporatiei. Carter este cel care gandese strategia din punct de vedere tehnologic si se ocupa totodata de infrastructura IT a companiei“.

    Luate la intamplare, multe dintre site-urile apartinand unor mari companii cu activitati la nivel mondial vor prezenta toti membrii din conducere, mai putin directorul de IT. Pe de-o parte pentru ca unele dintre acestea, asa cum sunt si companiile din exemplul de mai sus, nu mai au deloc un asemenea om si functiile traditionale sunt impartite intre ceilalti membri ai conducerii, avand in vedere ca in companiile cu activitati in domeniul tehnologiei, cunostintele IT sunt oricum necesare oricarui manager. Iar pe de alta parte pentru ca in companiile in care exista CIO, functia acestuia nu este considerata suficient de importanta pentru a fi mentionata. Dar nu fiindca directorul de tehnologie nu ar avea suficienta experienta sau autoritate in domeniul lui, ci mai degraba pentru ca nu este la fel de bine pregatit si in chestiuni de management general al afacerii.

    De fapt, unul din zece directori de tehnologie sustin ca resimt tot mai mult lipsa unei influente strategice asupra companiei in care lucreaza, conform unui studiu anual realizat de Harvey Nash, companie britanica de consultanta in probleme privind resursele umane, impreuna cu PA Consulting. Numai 46% dintre directorii de IT chestionati spun ca inca fac parte din consiliul executiv al companiei pentru care lucreaza, in timp ce procentul celor care raporteaza direct directorului executiv a scazut la 35%. „Influenta strategica a directorilor de tehnologie s-a erodat in ultimii ani, ceea ce poate fi o problema, in masura in care departamentul IT devine tot mai mult unul de suport pentru intreaga companie. Efectul acestei schimbari pentru un CIO este nesiguranta asupra propriului post“, spune John Whiting, managing director al Harvey Nash.

    JP Rangaswami, fost director de tehnologie in cadrul Dresdner Kleinwort Wasserstein si actual director de IT la BT Group, este unul dintre primii care au pus problema ca postul de CIO ar putea disparea in mai putin de un deceniu, intrucat cunostintele „aprofundate“ in ceea ce priveste tehnologia vor ajunge obligatorii pentru orice manager de top dintr-o companie. Dimpotriva, alti oameni din industrie cred ca nu cultura managerilor se va schimba, ci cultura directorilor de IT: „Pe termen lung, un CIO trebuie sa invete sa vorbeasca limbajul sefului, pe care cu siguranta nu-l intereseaza largimea de banda. Dar acest lucru e poate dificil de realizat din pozitia unui manager specializat in tehnologie si care discuta doar in termeni de tehnologie“, spune Chris Moyer, director tehnic in cadrul EDS, un furnizor international de servicii IT.

    Mai mult, Touchpaper, o companie de consultanta in afaceri, considera ca reputatia de multe ori nu tocmai buna a departamentului IT in ochii companiei (angajati boemi, obtuzi, eventual care mai mult incurca procesul de productie decat il duc inainte) ridica obstacole pentru directorii de tehnologie atunci cand incearca sa demonstreze conducerii ca tehnologia contribuie la succesul de ansamblu al companiei. „Acesta este si un motiv pentru care din ce in ce mai putini directori IT fac parte din consiliul director al unei companii“, spune Graham Ridgeway, seful Touchpaper.

    In principiu, rolul unui CIO (chief information officer) ramane dezvoltarea strategiei companiei in ceea ce priveste latura tehnica, astfel incat sa reduca costurile si sa imbunatateasca serviciile, in timp ce un CTO (chief technology officer) este responsabil de aplicarea acestei strategii, avand in vedere detaliile de natura tehnica. Dar distinctia dintre cele doua functii nu mai este atat de clara. Rorie Devine este CTO al Betfair, o companie de jocuri de noroc pe Internet care proceseaza in jur de 5 milioane de tranzactii zilnic; tot Devine este responsabil si de definirea unei strategii IT pentru companie. „Principala mea preocupare a devenit stabilirea unui plan de business“, explica Devine. „Directorii departamentelor IT trebuie sa fie din ce in ce mai orientati pe latura de business, fara sa mai faca diferenta intre tehnologie strict si strategia pentru acest segment.“

    Schimbari sunt vizibile si in ceea ce priveste perioada pe care un CIO o petrece intr-o singura companie. Daca inainte putea sa fie vorba chiar si de mai putin de jumatate de an, iar la primul esec pleca, acum un director de tehnologie isi pastreaza postul timp de doi, trei sau mai multi ani. Giles Camion, director de tehnologie la CapGemini Consulting, estimeaza ca acum cativa ani, un CIO rezista intr-o companie cam 18 luni in medie, „pentru ca pe atunci managementul firmelor nu se pricepea prea mult la tehnologie si de fiecare data cand aparea vreo problema, o solutie era sa inlocuiasca CIO-ul“, in timp ce acum lucrurile s-au schimbat.

    John Whiting de la Harvey Nash apreciaza, in schimb, ca in continuare mai bine de jumatate dintre directorii de tehnologie isi schimba locul de munca la intervale mai scurte de doi ani. Anul acesta, numarul directorilor de tehnologie care nu si-au pastrat functia in companii decat o perioada mai scurta de un an a crescut cu 15%, afirma Whiting. „Cei mai eficienti si mai multumiti directori de IT sunt cei inclusi in consiliul director al unei companii care intelege influenta investitiilor in tehnologia asupra afacerii lor“, adauga consultantul. Numai ca, asa cum am vazut, astfel de cazuri sunt destul de putine. Companiile nu par dispuse sa accepte o influenta mai mare a CIO asupra strategiei de afaceri, iar directorilor de tehnologie nu le ramane decat sa incerce sa vorbeasca pe limba managementului. „Un CEO trebuie sa se decida ce vrea de la CIO“, spune Veronique Dargue, fost director de tehnologie. „Nu cred ca am vazut vreodata o prezentare a unui CIO in care sa nu apara cel putin o data expresia «tehnologie revolutionara». CEO-ul crede ca vrea un director care sa-i ofere acest lucru, cand de fapt nu vrea decat o strategie de IT cu costuri reduse.“

  • Adobe intra in joc

    Cand – in urma cu cateva luni – am virat spre Linux, unul dintre primele lucruri pe care le-am constatat a fost ca marea majoritate a siturilor web pe care le vizitam imi cereau sa instalez o anumita componenta numita Macromedia Flash Player. Nu era pre-instalata deoarece politica obisnuita a distributiilor Linux este sa impacheteze doar software liber (free software sau open source), iar Flash – desi gratuit – este un produs proprietar, apartinand companiei Adobe, care in decembrie 2005 a cumparat cu 3,4 miliarde de dolari firma Macromedia. N-a fost nicio problema sa instalez componenta, iar intamplarea mi-a adus aminte ca succesul unei tehnologii este major atunci cand atinge ubicuitatea. E peste tot. De aici mai exista un singur pas catre succesul deplin: tehnologia devine invizibila. Uitam de ea, intra in sfera implicitului. Flash Player este un soft care a devenit invizibil: e instalat pe aproape toate computerele de pe planeta, iar majoritatea utilizatorilor nici nu stiu ca exista.

    Adobe este o companie renumita mai cu seama pentru autoritatea cu care domina lumea graficii computerizate si a tipografiei digitale. Photoshop si Illustrator par sa nu aiba inca rivali, Dreamweaver este unealta cea mai folosita de web-designeri, iar in zona desktop publishing InDesign a ramas cu un singur concurent, QuarkXPress. Ceea ce este insa special la Adobe este ca, pe langa omniprezentul Flash, mai detine o tehnologie care a atins ubicuitatea: PDF (Portable Document Format) – standardul de facto pentru forma imprimabila a documentelor si o varianta pentru orice forma de prezentare (de pilda interfata grafica a sistemului MacOS X se bazeaza pe PDF). Ceea ce leaga Flash si PDF este faptul ca ambele sunt independente de platforma hard si de sistemul de operare. Detinand un arsenal atat de puternic, atat pe desktop cat si pe web, Adobe avea mai multe optiuni de dezvoltare, iar analistii pietei IT asteptau de mai multa vreme urmatoarea miscare. Ipoteza cea mai vehiculata era ca Adobe va ataca piata CAD (Computer Aided Design), dominata de Autodesk.

    Adobe a ales insa o strategie mai interesanta. In vara acestui an, a lansat AIR (Adobe Integrated Runtime) – un mediu independent de sistemul de operare pentru dezvoltare de aplicatii web complexe, folosind atat Flash cat si Ajax. Ceea ce este special la AIR este faptul ca aplicatiile pot functiona atat in web, cat si pe desktop, fiind din aceasta perspectiva asemanatoare cu JavaFX de la Sun. Tot in aceasta zona joaca si Mozilla (cu XUL – XML User interface Language) si Microsoft Silverlight (care se vrea mai degraba o alternativa la Flash). Desi Google este mai interesat de serviciile web si mizeaza pe Ajax, anul acesta a lansat versiunea beta a unui program numit Google Gears, care permite rularea offline (deci pe calculatorul local) a serviciilor pe care le ofera pe web, vizand astfel acelasi obiectiv al integrarii intre desktop si web. Una dintre primele aplicatii AIR semnificative a fost dezvoltata de eBay si este spectaculoasa prin faptul ca nu mai apeleaza la browser, instaland practic o interfata integrata cu web-ul.

    Insa AIR pare sa fie doar inceputul, pentru ca zilele trecute Adobe a facut o miscare surprinzatoare, achizitionand compania Virtual Ubiquity, care a dezvoltat un procesor de text online extrem de puternic numit Buzzword. Spre deosebire de serviciile similare furnizate de Google si Zoho, ambele bazate pe tehnologia Ajax, Buzzword este dezvoltat folosind Flash si mediul de dezvoltare Adobe Flex, depasindu-si rivalii in privinta abilitatilor grafice si a mixarii de continut multimedia. Tot zilele trecute, Adobe a lansat Share, un soft care permite partajarea si editarea colaborativa a documentelor intr-un mod similar cu posibilitatile oferite de Google si Zoho. De exemplu, un document poate fi deschis pentru un grup de utilizatori fie pentru revizie si adnotare, fie pentru editare, mecanismele de control al versiunilor furnizand informatii privind contributiile colaboratorilor. Este cat se poate de posibil ca Adobe sa-si extinda gama de produse AIR si cu alte aplicatii de birou, ceea ce nu poate decat sa ingrijoreze atat pe Google si Zoho, cat si pe Microsoft – mai ales ca Buzzword (si probabil alte aplicatii) va putea functiona in mod similar in browser si pe desktop.

    Ceea ce pana nu demult era doar o tendinta devine realitate curenta: diferentele dintre aplicatiile locale si cele din web se estompeaza si banuiesc ca nu mai e mult pana cand browserul web va disparea. Desktop-ul va fi, de fapt, un browser.

  • Adobe intra in joc

    Cand – in urma cu cateva luni – am virat spre Linux, unul dintre primele lucruri pe care le-am constatat a fost ca marea majoritate a siturilor web pe care le vizitam imi cereau sa instalez o anumita componenta numita Macromedia Flash Player. Nu era pre-instalata deoarece politica obisnuita a distributiilor Linux este sa impacheteze doar software liber (free software sau open source), iar Flash – desi gratuit – este un produs proprietar, apartinand companiei Adobe, care in decembrie 2005 a cumparat cu 3,4 miliarde de dolari firma Macromedia. N-a fost nicio problema sa instalez componenta, iar intamplarea mi-a adus aminte ca succesul unei tehnologii este major atunci cand atinge ubicuitatea. E peste tot. De aici mai exista un singur pas catre succesul deplin: tehnologia devine invizibila. Uitam de ea, intra in sfera implicitului. Flash Player este un soft care a devenit invizibil: e instalat pe aproape toate computerele de pe planeta, iar majoritatea utilizatorilor nici nu stiu ca exista.

    Adobe este o companie renumita mai cu seama pentru autoritatea cu care domina lumea graficii computerizate si a tipografiei digitale. Photoshop si Illustrator par sa nu aiba inca rivali, Dreamweaver este unealta cea mai folosita de web-designeri, iar in zona desktop publishing InDesign a ramas cu un singur concurent, QuarkXPress. Ceea ce este insa special la Adobe este ca, pe langa omniprezentul Flash, mai detine o tehnologie care a atins ubicuitatea: PDF (Portable Document Format) – standardul de facto pentru forma imprimabila a documentelor si o varianta pentru orice forma de prezentare (de pilda interfata grafica a sistemului MacOS X se bazeaza pe PDF). Ceea ce leaga Flash si PDF este faptul ca ambele sunt independente de platforma hard si de sistemul de operare. Detinand un arsenal atat de puternic, atat pe desktop cat si pe web, Adobe avea mai multe optiuni de dezvoltare, iar analistii pietei IT asteptau de mai multa vreme urmatoarea miscare. Ipoteza cea mai vehiculata era ca Adobe va ataca piata CAD (Computer Aided Design), dominata de Autodesk.

    Adobe a ales insa o strategie mai interesanta. In vara acestui an, a lansat AIR (Adobe Integrated Runtime) – un mediu independent de sistemul de operare pentru dezvoltare de aplicatii web complexe, folosind atat Flash cat si Ajax. Ceea ce este special la AIR este faptul ca aplicatiile pot functiona atat in web, cat si pe desktop, fiind din aceasta perspectiva asemanatoare cu JavaFX de la Sun. Tot in aceasta zona joaca si Mozilla (cu XUL – XML User interface Language) si Microsoft Silverlight (care se vrea mai degraba o alternativa la Flash). Desi Google este mai interesat de serviciile web si mizeaza pe Ajax, anul acesta a lansat versiunea beta a unui program numit Google Gears, care permite rularea offline (deci pe calculatorul local) a serviciilor pe care le ofera pe web, vizand astfel acelasi obiectiv al integrarii intre desktop si web. Una dintre primele aplicatii AIR semnificative a fost dezvoltata de eBay si este spectaculoasa prin faptul ca nu mai apeleaza la browser, instaland practic o interfata integrata cu web-ul.

    Insa AIR pare sa fie doar inceputul, pentru ca zilele trecute Adobe a facut o miscare surprinzatoare, achizitionand compania Virtual Ubiquity, care a dezvoltat un procesor de text online extrem de puternic numit Buzzword. Spre deosebire de serviciile similare furnizate de Google si Zoho, ambele bazate pe tehnologia Ajax, Buzzword este dezvoltat folosind Flash si mediul de dezvoltare Adobe Flex, depasindu-si rivalii in privinta abilitatilor grafice si a mixarii de continut multimedia. Tot zilele trecute, Adobe a lansat Share, un soft care permite partajarea si editarea colaborativa a documentelor intr-un mod similar cu posibilitatile oferite de Google si Zoho. De exemplu, un document poate fi deschis pentru un grup de utilizatori fie pentru revizie si adnotare, fie pentru editare, mecanismele de control al versiunilor furnizand informatii privind contributiile colaboratorilor. Este cat se poate de posibil ca Adobe sa-si extinda gama de produse AIR si cu alte aplicatii de birou, ceea ce nu poate decat sa ingrijoreze atat pe Google si Zoho, cat si pe Microsoft – mai ales ca Buzzword (si probabil alte aplicatii) va putea functiona in mod similar in browser si pe desktop.

    Ceea ce pana nu demult era doar o tendinta devine realitate curenta: diferentele dintre aplicatiile locale si cele din web se estompeaza si banuiesc ca nu mai e mult pana cand browserul web va disparea. Desktop-ul va fi, de fapt, un browser.

  • Abonat la avocat

    In speta, e vorba de consultanta juridica, fiscala, contabila si financiara pentru o nisa de clienti, mici firme care nu au confortul unei reprezentari din partea unui avocat intern. Site-ul functioneaza pe principiul site-urilor cu intrebari si raspunsuri, asa cum sunt Ask.com sau Answers.com la nivel general. Atunci cand clientul cauta o clarificare a unei proceduri sau lamurirea unui detaliu de natura juridica, poate trimite o intrebare folosind acest site catre unul din cei trei avocati cu birou „online“. Serviciile sunt oferite pe baza de abonament lunar. Cele trei tipuri, care costa 100, 150 sau 200 de lei, sunt diferentiate in principal de numarul intrebarilor cu raspuns asigurat, respectiv 5, 8 sau 12.

    Serviciul a fost lansat de mai putin de o luna si reprezentantii Protempus spun ca nu si-au fixat inca asteptarile financiare. „In primele sase luni speram sa avem intre 20 si 50 de abonamente. Totul depinde de timpul pe care-l vom aloca pentru promovare“, spune cu rezerva Nicoleta Rusu, project manager la Protempus. In acelasi timp, Rusu adauga ca pentru anumite firme, abonamentul la un serviciu de acest tip se poate dovedi mai eficient din punctul de vedere al costurilor decat angajarea unui avocat permanent. Pentru vizitatorii de rand, neplatitori de abonament, site-ul este util prin publicarea catorva legi si norme cu valabilitate generala pentru companii. In viitor, un serviciu cu valoare adaugata pentru abonati va fi newsletter-ul cu informatii despre cele mai recente modificari legislative. Raman insa activitati pe care nu le poate oferi un site – reprezentarea fizica in fata instantelor de judecata va fi intotdeauna un demers „offline“. Dar, pana la un punct, daca un serviciu juridic online este eficient, ar trebui sa nu fie necesara o astfel de prezenta.

  • Internetul a facut riduri

    Cercetatorii japonezi au la dispozitie un sfert de miliard de dolari din partea guvernului pentru a dezvolta pana atunci o tehnologie care sa inlocuiasca Internet Protocol ca standard global in comunicatii. Internet Protocol (sau TCP/IP) reprezinta suita de protocoale cu care opereaza astazi internetul, cele mai importante datand din 1970. Sintetic, modul cum reteaua globala stie sa faca legatura intre un calculator si un altul de partea cealalta a Pamantului pentru a accesa un site se datoreaza acestor standarde.

    Componenta grupului care va incepe sa lucreze la acest proiect va fi stabilita luna viitoare, dar cel mai probabil majoritatea specialistilor implicati vor proveni de la Institutul National pentru Informatii si Tehnologia Comunicatiilor, patronat de guvernul japonez. In acest grup vor mai fi implicate companii ca Fujitsu, KDDI, Hitachi, Toshiba si NEC. Cotidianul japonez de business Nikkei mentioneaza ca bugetul pentru cercetare pe urmatorii cinci ani este de 30 de miliarde de yeni (190 de milioane de euro).

    La sfarsitul acestei perioade, din laboratoarele japoneze ar trebui sa fie lansat un concept mult mai rapid de comunicatii via internet, care sa asigure viteze de transfer de 10 gigabiti pe secunda, de 10 ori mai rapid chiar decat o retea de generatie noua care va fi lansata in Japonia la sfarsitul lui 2007. Oficialii citati de Nikkei au declarat ca viitoarea retea va fi capabila sa faca fata chiar si atunci cand 100 de miliarde de dispozitive se conecteaza la internet simultan, la viteze de transfer mai mari decat cele de acum.

    In prezent, numarul dispozitivelor cu ajutorul carora se poate naviga pe internet nu depaseste 2 miliarde. Internetul va incepe sa fie folosit intensiv nu doar pentru navigarea pe site-uri, ci si pentru transferul de date intre camere de supraveghere, senzori de la aparatele din spitale si multe alte dispozitive – pe scurt, ca principal suport pentru comunicatiile de orice fel. Iar faptul ca au fost anuntate proiecte similare in Statele Unite si Europa reprezinta tot atatea indicii ca internetului de acum i se pregateste un inlocuitor.

  • Cativa mililitri de lux

    Daca pentru a cumpara o geanta de la Hermès, de exemplu, trebuie sa astepti si cinci ani, desi costa mii de euro, un parfum al aceluiasi brand costa in jur de 100 de euro si este disponibil in parfumeriile selective. In aceste conditii, companiile de lux au conceput noi linii, in serie limitata, care sa duca mai departe visul de individualizare al consumatorilor de lux.

    Chanel a lansat colectia Les Exclusifs a lui Jacques Polge, „nasul“ casei (la o casa de parfumerie, „nasul“ este cel care compune aroma): 10 parfumuri inspirate de viata lui Coco Chanel, locurile pe care le-a vizitat, casele unde a locuit si obiectele preferate. De exemplu Bel Respiro, care miroase a iarba proaspat taiata, a fost numit dupa casa de vacanta din Garche, chiar la iesirea din Paris, unde Mademoiselle l-a gazduit pe Stravinski. Parfumurile, disponibile in sticle de 200 ml, sunt vandute in boutique-urile Chanel si la Bergdorf Goodman, magazin din New York specializat in produse de lux, la pretul de 125 de euro. La randul sau, Tom Ford a conceput linia de haute parfumerie Private Blend (12 arome unisex), iar Hermès va lansa in noiembrie cel de-al saptelea parfum din linia Hermessence.

    Prima astfel de parfumerie high-end se va deschide in Bucuresti in aceasta luna. Madeleine Florescu, proprietara boutique-ului Madison, are deja experienta in domeniul luxului. „Am plecat la 14 ani din Romania, m-am stabilit la New York, unde am lucrat 13 ani in industria de cosmetice si parfumuri de lux“, spune Florescu, amintind pe rand de Dior, Clinique si japonezii de la Kanebo. De la aceasta din urma companie a plecat din functia de director de tara pentru Statele Unite; s-a reintors in Romania cu aproape trei ani in urma, a facut consultanta in marketing si a fost directorul general al companiei Geroaslan, care se ocupa de promovarea in Romania a marcii de cosmetice Gerovital.

    Conform unui studiu realizat de compania de consultanta Euromonitor, valoarea pietei romanesti de cosmetice este evaluata la 720 de milioane de euro, cu 13% mai mult decat in 2006. Specialistii spun ca produsele care au castigat cea mai mare popularitate din 2003 si pana in prezent sunt cele premium, unde cererea nu este sensibila la pret. In ceea ce priveste retailerii de parfumuri, segmentul de masa si de parfumerie selectiva este deja acoperit (Ina Center, Sephora). „Era insa foarte evident ca nu exista o parfumerie de lux, iar daca iti doreai ceva special, nu gaseai. Eu stiam de la prietenele mele care veneau si imi admirau parfumurile, iar cand plecau in vacante, eu eram cea care le recomanda“, comenteaza Florescu.

    Conceptul de haute parfumerie adoptat de Madison este construit in jurul catorva elemente-cheie. In prim-plan este pus „nasul“, care pe piata este o adevarata vedeta. De exemplu Chanel, in toata istoria, nu a avut decat trei „nasuri“. „In haute parfumerie exista un parfumier caruia nu i se impune ce sa creeze, totul depinde de el si de inspiratia sa“, explica Florescu. Apoi, ca in orice produs de lux, vin ingredientele, care sunt in majoritate naturale: „Daca, in cazul parfumurilor de masa, cel mult 30% din ingrediente sunt naturale, in parfumeria exclusivista procentul ajunge la 70%“. Esentele naturale, spre deosebire de cele sintetice, sunt mult mai complexe si scumpe. De exemplu, pentru a produce 1,2 kilograme de esenta pura de iasomie este nevoie de 700 de kilograme de petale, iar anul trecut, pentru ca productia de flori din Grasse („leaganul“ frantuzesc al florilor pentru parfumuri) a fost mai slaba, pretul pentru o suta de kilograme a crescut practic peste noapte, de la 35.000 de euro la 90.000 de euro. Nu in ultimul rand, un astfel de parfum este produs in serie limitata, pe piata fiind lansate cel mult cateva mii de unitati din fiecare creatie.

    Investitia in boutique-ul Madison a fost de 130.000 de euro, proveniti din credite, iar Florescu estimeaza ca in lunile care au ramas din 2007 vanzarile vor ajunge la 100.000 de euro. „Segmentul-tinta sunt consumatorii intre 25 si 65 de ani, care calatoresc foarte mult si care nu doresc sa se amestece cu restul lumii atunci cand isi aleg un accesoriu atat de important ca parfumul“, spune Florescu. Madeleine Florescu spune ca magazinul va fi promovat prin sampling si parteneriate cu retaileri precum Helvetansa, Comtesse du Barry si hotelurile de cinci stele.

    La Madison se vor gasi 16 marci de parfumuri in premiera, precum Clive Christian, Annick Goutal, Eau d’Italie, Comme des Garçons sau Carthusia si cinci deja existente pe piata (Chanel, Givenchy sau Dior). „Sigur ca imi doresc ceva exclusiv, care nu a mai fost facut pana acum, dar nu pot sa incep o parfumerie de lux fara marci care au fost la baza parfumeriei“, spune Florescu. Parfumurile sunt disponibile in serie limitata, intre 5 si 25 de sticle pentru fiecare marca, iar in magazin vor exista si produse de corp, sapunuri si lumanari. Preturile variaza intre 50 si 400 de euro pentru apa de parfum, apa de toaleta si colonii, ajung la 2.200 de euro pentru parfum pur si sunt cuprinse intre 20 si 150 de euro pentru lumanari, accesorii si produse pentru ambianta casei. Fiecare brand trebuie sa fie impachetat cu o poveste proprie. De exemplu, brandul Carthusia este construit in jurul unei legende care spune ca in 1380, staretul manastirii St. Giacomo din Capri a ales cele mai frumoase flori de pe insula pentru un buchet realizat pentru regina Giovanna D’Angio. Se pare ca florile au fost tinute timp de trei zile in apa, iar in momentul in care staretul le-a aruncat, a observat ca apa a capatat o aroma speciala, un fel de precursor al parfumului Carthusia. In zilele noastre, calugarii continua productia, iar totul este realizat manual, de la culesul florilor si pana la impachetarea parfumrilor, si se spune ca vedete precum Susan Sarandon calatoresc special in Capri pentru a-si procura acest parfum.

    Mobilierul de la Madison a fost realizat in Romania, cu exceptia unei unitati de testare Clive Christian, unde urmeaza sa fie expus cel mai scump parfum din lume, Perfume No. 1, pretul unei sticlute de 30 ml fiind de 2.200 de euro. Parfumul este ambalat intr-o sticla de cristal realizata manual, acoperita cu un dop ce seamana cu o coroana regala din aur care are in varf un briliant de 0,3 carate. Clive Christian, de profesie designer, a lansat si o editie limitata din acest parfum – 10 sticle de colectie de 500 ml din cristal Baccarat, decorate cu aur de 18 carate si cu un diamant de cinci carate, care au fost vandute cu 215.000 de dolari.

    „Negocierile cu brandurile prezente au durat noua luni, iar cele mai dificile au fost discutiile cu Annick Goutal, un brand francez foarte atent la distributie. A trebuit sa ne intalnim, le-am aratat conceptul, am discutat de nenumarate ori prin e-mail si prin telefon, dupa care au venit aici si au prospectat“, spune proprietara parfumeriei. Annick Goutal este o casa franceza de parfumerie de lux care creeaza miresme de peste un sfert de secol. Morgane Chapron, ambasadorul Annick Goutal pe teritoriul Americii de Nord/Sud si al Europei de Est, spune ca realizarea unui parfum poate dura chiar si 11 ani, cum este cazul „Ce soir ou jamais“, o combinatie creata in jurul trandafirului turcesc. Potrivit lui Chapron, brandul a cautat timp de doi ani in Romania un loc potrivit pentru deschiderea unui magazin.

  • Un Borat cu intentii bune

    Premisa este de o simplitate fantastica: Albert Brooks, care isi joaca propriul rol, este rugat de guvernul american sa plece in India si Pakistan. Misiunea lui e sa vada ce anume ii face pe musulmani sa rada, pentru a le intelege mai bine cultura. Ajuns la New Delhi, Brooks va vedea ca misiunea lui nu este atat de simpla, iar presiunea celor 500 de pagini de aplicata analiza pe care trebuie sa le scrie s-ar putea dovedi prea mare pentru a fi pe masura medaliei promise de guvern in schimbul pretiosului raport.

    Ca un blajin Candide al lui Voltaire, Brooks se loveste de o multime de situatii care subliniaza mai degraba marginirea americana decat diferentele culturale dintre cele doua societati antagonice. Cu fantastica autoironie, regizorul actor rade de talentul sau de comic, se complace in rolul de actor somer de care nimeni nu mai are nevoie si care nu se descurca nici cand i se da o nesperata sansa din partea guvernului. Solutia tuturor problemelor la New Delhi? Organizarea unui show de stand-up comedy, care-l poarta pe Brooks pe o asemenea culme a absurdului incat la un moment dat nici nu mai stii ce sa crezi: este autoironie sau pur si simplu nebunie?

    Cu Brooks intreband in stanga si in dreapta „ce te face sa razi?“, autoritatile indiene intra in alerta, mai ales dupa ce actorul trece ilegal granita in Pakistan pentru a „acoperi“ si cealalta jumatate a esantionului demografic precizat in „contractul“ sau. Iar bulgarele de zapada scapa de sub control cand cele doua natiuni, India si Pakistanul, incep sa mobilizeze forte militare exact la punctul de granita traversat ilegal de Brooks, totul ajungand in vizorul principalelor canale de stiri din lumea intreaga.

    Ajutat de doua caricaturi de agenti guvernamentali, dintre care unul este prea bine intentionat pentru a fi de folos cu ceva, iar celalalt prea detasat ca sa nu incurce lucrurile, Brooks bifeaza si mari simboluri ale culturii indiene, precum Taj Mahal-ul.

    Ce i se poate reprosa filmului? Materialul mult prea straveziu pentru umplerea celor aproape 100 de minute, astfel incat camera zaboveste nepermis de mult pe atractiile turistice din New Delhi sau Agra, iar Brooks se pierde in conversatii mult prea nesemnificative pentru a avea un efect pozitiv asupra spectatorului. Dar glumele cu care sunt presarate divagatiile habarniste ale regizorului si situatiile absurde in care acesta se arunca plin de bunavointa fac ca „Looking for Comedy in the Muslim World“ sa merite efortul, macar pentru a-i face cinste acestui titlu care aproape si-a sabotat creatorul.

    Initial, filmul trebuia sa fie distribuit in Statele Unite de Sony Pictures. Foarte interesata de potentialul proiectului, compania i-a cerut lui Brooks sa schimbe titlul, pe motiv ca acesta ar putea provoca valuri de controverse deloc utile. Brooks a refuzat sa schimbe titlul, asa ca Sony si-a retras oferta de distributie. Filmul a fost salvat de Warner Independent Pictures, care a ales in schimb o strategie dezastruoasa de promovare, incomodat fiind tot de titlu. Lansat pe doar 100 de ecrane din Statele Unite, „Looking for Comedy in the Muslim World“ a avut incasari de numai 800.000 de dolari, la un buget estimat la mai bine de zece milioane de dolari. Prin urmare, acesta este probabil cel mai mare esec de box-office din cariera fostului comic de la „Saturday Night Live“, al carei varf financiar a fost atins o data cu „Finding Nemo“, unde Brooks il interpreteaza pe speriosul peste-clovn Marlin, pornit in cautarea fiului sau, Nemo.

    Cu toate acestea, esecul lui „Looking for…“ este cu siguranta doar conjunctural, pentru ca Brooks are cu ce atrage publicul, macar la nivel teoretic. Intr-o America demoralizata dupa 11 septembrie, Brooks ofera o alternativa pentru intelegerea „celuilalt“, a „strainului“: comunicarea si nu cifrele, glumele si nu rapoartele, schimbul de intelegere si nu relatiile pur economice. Distras de usurinta cu care rade de el insusi, de prejudecati si parti-pris-uri, Brooks isi pierde din nefericire suflul, iar incercarile sale de a(-si) oferi un raspuns rateaza copios si dezamagesc asteptarile. O idee urmarita cu o astfel de indrazneala merita sa fie incununata cu un mesaj pe masura si nu cu finalul invins, retezat, ciuntit ales de Brooks pentru a pune capat peripetiilor sale in lumea musulmana. In orice caz, neincetatul soc cultural prin care trece actorul pe durata celor 98 de minute este menit sa fie concludent pentru usurinta cu care oamenii traiesc acceptand idei si informatii preconcepute despre culturi nefamiliare. Sovaiala in alegerea genului ii dauneaza filmului. Pornit ca un „mockumentary“, documentar cu intentii comice, „Looking for…“ se chinuie apoi sa te convinga ca este o simpla comedie, pentru a se razgandi imediat, devenind satira. In orice caz, esecul lui Brooks in rolul de ambasador cultural este atat de total, incat mai ca ajunge sa fie profund.


    „LOOKING FOR COMEDY IN THE MUSLIM WORLD“. R: ALBERT BROOKS.
    D: ALBERT BROOKS, FRED DALTON THOMPSON, STEVE KRAMER, JOHN CARROLL LYNCH, JON TINNEY, SHEETAL SHETH. DIN 12 OCTOMBRIE

  • Cum arata ceapa cojita

    Grass a primit premiul Nobel pentru literatura in 1999 (cand avea 72 de ani), cu urmatoarea argumentatie din partea juriului Academiei suedeze: „pentru ca a descris un chip uitat al istoriei, in niste fabule caracterizate printr-o veselie neagra“ si s-a bucurat de o enorma stima, atat in randurile specialistilor si iubitorilor de literatura, cat si in acelea, mai largi, ale societatii civile, care a vazut intotdeauna in el o suprema instanta morala, un monument de intransigenta, o minte lucida si agera, pusa in slujba adevarului. Prozator, poet, sculptor, pictor si grafician, Grass a fost numit doctor honoris causa al Universitatii din Berlin si cetatean de onoare al orasului natal Danzig/Gdansk. Vorbele lui au avut, decenii la rand, rezonanta unui clopot: tunatoare, ferme, de neocolit. Iata ce spunea intr-o scri-soare deschisa publicata in Frankfurter Allgemeine Zeitung in 1966, in preajma alegerii lui Kurt Georg Kiesinger in functia de cancelar federal: „Cum sa-i comemoram pe luptatorii torturati si ucisi ai rezistentei, pe mortii de la Auschwitz si Treblinka, cand dumneavoastra, colaboratorul de atunci, indrazniti sa stabiliti, acum si aici, directivele politicii?“.

    Intratabil cand era vorba de colaborationisti, sever pana la opacitate cand era vorba de greselile comise in numele „ciumei brune“, incapabil sa admita scuze in numele varstei fragede sau al terorii generalizate din vremea nazismului, Grass face o dezvaluire bulversanta in 2006, in cartea autobiografica „Beim Häuten der Zwiebel“ („Decojind ceapa“). La 79 de ani de viata, marele scriitor isi aminteste brusc ca in octombrie 1944 s-a inscris in cea de-a 10-a Panzerdivison SS Frundsberg din cadrul Waffen SS. Bomba – pentru ca, de oriunde ne-am uita, este o bomba – a explodat brusc, nascand polemici de o rara virulenta. De-o parte s-au situat cei care nu-i pot ingadui scriitorului tacerea vinovata, faptul ca a ascuns adevarul atata amar de vreme si care considera ca „Decojind ceapa“ este o tardiva sinucidere morala. Din randul lor se detaseaza Lech Walesa, fostul presedinte polonez, care i-a retras titlul de cetatean onorific al orasului Gdansk. De cealalta parte, sustinatorii, printre care se cuvin amintiti Adam Michnik, o figura mitica a Solidaritatii poloneze, Salman Rushdie sau Volker Schlondorff, cineastul german care a transpus pe pelicula „Toba de tinichea“, cea mai importanta creatie romanesca a lui Grass. Intre aceste opinii stau foile de ceapa ale unor confesiuni care starnesc lacrimi. De compasiune sau de indignare – dar asta ramane sa decideti dupa lectura.

    Günter Grass, „Decojind ceapa“, Editura Polirom, Iasi, 2007

  • Mustati cu autoritate

    Piers Brandon, autorul lucrarii „Declinul si prabusirea Imperiului Britanic“ („The Decline and Fall of the British Empire“), sustine ca unul dintre factorii cei mai importanti pentru impunerea Imperiului Britanic in lume a fost mustata, al carei rol nu este suficient cunoscut. Autorul afirma ca mustatile purtate de ofiterii coloniali erau semn de virilitate si aveau rolul de a intimida popoarele supuse. Mustata a parcurs si ea aceleasi etape ca imperiul, spune Brandon – de la podoaba faciala care inmugurea pe buza superioara a ofiterilor de la Compania Indiilor Orientale pana la mustata stufoasa a Lordului Kitchener, in forma de furculita atent ingrijita, imortalizata in afisele de recrutare de la inceputul primului razboi mondial, sau pana la firicelele timide de pe fata lui Anthony Eden, primul-ministru britanic din timpul crizei Suezului.

    Mustata nu a fost mereu in voga in randul britanicilor. In secolul al XVIII-lea si la inceputul secolului urmator se purtau peruci, dar nu se accepta pilozitate faciala. Moda mustacioarei a luat insa avant prin preajma anilor 1830, cand ofiterii britanici au inceput sa copieze mustatile impresionante ale soldatilor francezi si spanioli din razboaiele napoleoniene. Impulsul decisiv a venit insa din India, acolo unde soldatii indieni (sepoy) o priveau ca semn de virilitate si radeau de ofiterii britanici barbieriti, explica Piers Brendon. Astfel ca, in 1854, Companiia Indiilor Orientale a impus regimentului sau din Bombay sa poarte mustata, model de adaptare urmat de trupele britanice si azi, cand militarilor din Afganistan li se recomanda sa poarte barbi pentru a comunica mai usor cu membrii triburilor locale. Moda s-a raspandit rapid si in randul civililor. In epoca lor de maxima inflorire, mustatile se tundeau cu grija, se aranjau si se dadeau cu ceara pana se curbau ca iataganele. Epoca de glorie a mustatii britanice a luat sfarsit insa dupa 1918, falnicele iatagane devenind din ce in ce mai pipernicite, pe masura ce imperiul isi pierdea din putere, pentru ca in cele din urma sa fie asociata mai degraba cu personaje negative, din cauza faptului ca si Hitler si Stalin purtau mustata. Lovitura de gratie a primit-o odata cu criza Suezului din 1956, urmata de demisia primului-ministru britanic de la acea data, succesorul acestuia fiind ultimul prim-ministru al tarii care a avut o astfel de podoaba pe buza superioara.