BusinessMagazin

Blog

  • 100.000 de concedii in Turcia

    La targul de turism de la Sofia din februarie 2007, sotii Corina si Aleksei Hinkov faceau cunostinta cu Livent Aydin, directorul general si unul dintre actionarii Tez Tour, cel mai mare operator turistic de pe litoralul turcesc. Dupa o serie de discutii, Aydin – de origine bulgara, ca si Aleksei Hinkov – a fost de acord ca sotii Hinkov sa infiinteze in Romania filiala Tez Tour, biroul din Romania avand numarul 15 pe harta celor de la Tez.

    Biroul a fost infiintat imediat, dar cu toate acestea a intrat pe piata in luna mai a anului trecut, pierzand perioada de “early booking” (termen folosit pentru cea mai activa perioada pentru vanzarea pachetelor turistice, dintre targul de turism din primavara si debutul sezonului). Cu toate acestea, Tez a vandut anul trecut 11.000 de pachete turistice, operand cinci chartere catre Turcia de la Bucuresti si Timisoara si atingand astfel 15% cota de piata din zborurile charter catre Turcia inca din primul an de operare.

    Pe piata din Romania existau deja cateva agentii de turism specializate pe Turcia, cum ar fi Alibaba Tour, Mr. Peter sau Kusadasi, dar si turoperatori pentru care Turcia era o miza importanta, precum J’Info Tours, Prestige Tours si Prompt Services. Cum a reusit Tez sa vanda atat de mult, in conditiile in care clientela parea deja impartita intre operatorii romani?

    Preturile destul de mici, datorate volumelor mare cu care lucreaza Tez Tour, si atragerea a foarte multe agentii revanzatoare au fost principalele motive care au pozitionat Tez intre liderii de piata inca din primul an de operare.

    “Tez este un turoperator care umple hotelurile cu care este partener si astfel obtine preturi avantajoase pe camera”, explica Aleksei Hinkov. La volumele mari cu care lucreaza (agentia a vandut anul trecut 1,2 milioane de pachete turistice in toata Europa Centrala si de Est si Rusia, dintre care 700.000 au fost pentru Turcia), se adauga si faptul ca Tez are si reteaua proprie de hoteluri, Amara Resorts (cu 4.000 de locuri in sase hoteluri din regiunea Belek).

    In plus, Tez nu lucreaza ca retailer, adica nu vinde pachete turistice catre persoanele fizice, ci doar prin agentii revanzatoare, avand astfel costuri mici. In Romania, Tez are acum cea mai mare retea de revanzatori: din 1.200 agentii de turism existente pe piata, sotii Hinkov au incheiat contracte cu 1.100 de agentii, dintre care 600 sunt active, iar 200 chiar fac zilnic in jur de 20-30 de rezervari.

    In aprilie 2008, in plina perioada de “early booking”, Aleksei Hinkov a vazut zilnic cum in sistemul de rezervari pe care il coordoneaza s-au cumparat in jur de 300 de vacante. Este un numar de turisti care poate umple doua avioane charter si jumatate de hotel, iar acest numar a fost visat ani la rand de toti turoperatorii locali. Pentru Aleksei Hinkov, 300 de turisti pe zi este numarul de rezervari la care se astepta pentru aceasta perioada.

  • Romstal, cifra de afaceri de peste 500 de mil. euro

    Conform datelor preliminare, cifra de afaceri realizata in primul trimestru al acestui an este de aproximativ 112 milioane euro, cu 30% mai mult decat in primele trei luni ale anului 2007, iar pentru anul 2008, grupul Romstal are ca obiectiv o cifra de afaceri de 650 milioane euro.

    "Rezultatele excelente au fost determinate de investitiile permanente si de diversificarea gamelor de produse", a declarat directorul de dezvoltare Romstal, Enrico Perini.

    Prezenta pe pietele din Romania, Rusia, Serbia, Ucraina, Bulgaria, Republica Moldova si Italia compania a inregistrat la nivel international o cifra de afaceri de peste 313 milioane euro, mai mare cu 48% fata de anul precedent. In Romania, cifra de afaceri a fost de aproximativ 200 milioane euro, cu peste 40% mai mult decat in aceiasi perioada a anului 2006.

    Romstal a inaugurat in perioada ianuarie-decembrie 2007, 25 filiale si 29 reprezentante, dintre care 15 filiale si 17 reprezentante pe pietele externe. De asemenea, a fost finalizata si constructia a 2 depozite care deservesc zonele Bucuresti si Deva. Programul de investitii a cuprins dezvoltarea capacitatilor de depozitare, expozitie si distributie, insumand peste 50 de milioane de euro.

    In 2007, Romstal s-a extins pe piata din Serbia, prin preluarea companiei private Doming d.o.o. specializata in comecializarea echipamentelor pentru instalatii, valoarea tranzactiei fiind de 10 milioane de euro
    In prezent, grupul Romstal cuprinde: Romstal, Valrom Industrie, Valplast Industrie, Autoklass Center, Belform Prod, Dezim Development, IOS Software Solutions, Central Service Instal, City Garden Distribution si recent achizitionata Doming d.o.o Serbia.

    Cititi aici planurile de dezvoltare ale Romstal pentru urmatorii cinci ani

  • Un nou McDonald’s in Suceava

    Acestea includ nume ca Medieval Gurmand, Gingis Han sau Casa Romaneasca. „In prezent, aproximativ 80% din suprafata zonei de foodcourt a fost inchiriata,“ a declarat Oana Diaconescu, senior leasing manager, Iulius Group. Mall-ul din Suceava, cel de-al patrulea proiect al grupului, a presupus o investitie de circa 60 milioane de euro si va fi deschis in toamna.

  • Parc de retail si la Braila

    Parcul de retail a avut nevoie de o investitie de aproximativ 60 milioane de euro si este amplasat la intrarea orasului dinspre Bucuresti – Slobozia. Proiectul include o suprafata inchiriabila de circa 44.000 mp si o galerie comerciala de 14.500 mp.

    Procesul de inchiriere este administrat exclusiv de Cushman & Wakefield prin intermediul reprezentantei din Romania, Cushman & Wakefield Activ Consulting. Potrivit declaratiilor directorului general, Razvan Gheorghe, 90% din suprafata galeriei comerciale este deja inchiriata. Pentru cel de-al treilea park de retail inaugurat, dupa cele din Sibiu si Targu Mures, deschise in toamna lui 2006, respectiv 2007, dezvoltatorul estimeaza circa un milion de potentiali cumparatori.

  • Un imperiu de inghetata

    In zilele calduroase de august ale lui ’91, Vasile Armenean obisnuia sa se trezeasca in fiecare zi la 6 dimineata pentru a vinde inghetata locuitorilor din Suceava, dupa modelul gelateriilor din pietele centrale vest-europene. La 23 de ani, cat avea pe atunci, el era probabil primul roman care indraznea sa aduca un asemenea concept pe piata locala. Timp de o luna a urmat zi de zi acelasi program – deschidea la 9, vindea pana la 11 seara, termina de strans la 2 noaptea si o lua de la capat a doua zi in zori. Dupa aproape 17 ani, Suceava a ajuns vedeta pe piata constructiilor din Romania, cu trei mall-uri de inaugurat in 2008, la egalitate chiar cu cele care se anunta in Capitala. Totusi, nu multa lume ar banui ca orasul unde intreprinderile au fost inchise rand pe rand pentru a face loc dezvoltatorilor imobiliari ar putea gazdui una dintre cele mai performante fabrici de inghetata din Europa. De ceva timp incoace, delegatii intregi de specialisti din SUA, Canada, Finlanda sau Danemarca au venit aici pentru a lua exemplul fabricii de inghetata a companiei Betty Ice, fondata de Vasile Armenean. Cand am fost sa il cunoastem pe proprietarul afacerii, specialistii si tehnologii inca forfoteau prin fabrica pentru o testare industriala. De fapt, din luna ianuarie se tot fac testari de acest gen, in vederea lansarii oficiale din vara, la care se lucreaza de aproximativ patru ani. Fabrica este functionala din 2007, dar finalizarea ei, incluzand aici receptia si birourile, va avea loc abia anul acesta. Nu e usor sa ridici o fabrica, alcatuita pana la ultimul surub din inox, la fel cum nu e usor nici sa faci rost de o scara interioara construita integral din sticla, cum se mai gaseste doar la sediul Apple Store de pe Fifth Avenue din New York.
    Totusi, Armenean nu are niciun motiv sa regrete orele putine de somn din perioada de inceput a afacerii sau cei 32 de milioane de euro investiti pana acum in companie. Astazi, Betty Ice este un business care vinde anual de 17,5 milioane de euro in toata tara si este evaluat la 50-60 de milioane de euro. Mai mult, Betty Ice se lupta cu multinationala-gigant Nestle pentru primul loc in topul producatorilor de inghetata.

    UN BUSINESS IN CARE TE PORTI CU MANUSI
    “Daca nu am fost in 2007, anul acesta sigur vom fi lideri de piata”, spune fondatorul Betty Ice, vizavi de competitia pe piata locala de inghetata cu cel mai mare jucator mondial din FMCG. Estimarile pentru 2007 privind Nestle Ice Cream Romania vizau incasari de 24 de milioane de euro si o cota de piata de circa 23%. Armenean nu se teme insa de cele aproape 7 milioane de euro care il despart de concurenta si refuza ideea vanzarii companiei sale catre jucatorii internationali. “Nu avem de gand sa vindem. Am primit mai multe oferte de cumparare, dar nici macar nu le-am discutat. Vrem sa luptam, mai ales ca pe elvetienii de la Nestle i-am mai depasit in august 2007.” Ideea de a concura cu un gigant international din industria alimentara, fie si pe segmentul mai restrans al inghetatei, nu este singura care ar putea provoca ridicari din spranceana la adresa antreprenorului sucevean. “Intotdeauna am venit cu idei noi si am intampinat multe obstacole.” Inca de la inceput, cand Betty Ice abia se lansa pe piata, iar studiile demonstrau ca ciocolata e cea mai vanduta inghetata din Romania, el a venit cu o alta propunere. “In 2000, noi am fost primii care am bagat ceva in inghetata. Am lansat Cuore, in care am pus bucati de cirese si lichior amaretto. Atunci nu exista decat inghetata simpla si toata lumea ne spunea ca suntem nebuni, dar dupa nici trei luni de zile, Cuore domina piata. A fost prima lovitura cu care am detronat ciocolata.” La fel s-a intamplat si in cazul sortimentelor ce au urmat: cu capsun, cu fructe de padure, tiramisu si pepene galben. Pentru Betty Ice, cel mai bun barometru al pietei il constituie vanzarile de la chioscurile de inghetata. “Cel mai bine testam aromele noi la chiosc, inainte de a le lansa in magazine. Acolo este laboratorul nostru de teste. Chiar si acum avem cinci-sase sortimente pe care le studiem.”

    BISCUITELE BUCLUCAS
    Armenean a adus prima data in Romania si inghetata sandvis, preluata acum de majoritatea producatorilor din piata. Ideea i-a venit cu ocazia unei vizite in Italia, in cadrul unor negocieri cu partenerii de la care achizitioneaza echipamentele frigorifice si masinile de distributie. Aici s-a intersectat cu un furnizor de biscuiti speciali pentru inghetata, care isi prezenta marfa. “La inceput am fost mai sceptic, pentru ca in mod normal, in contact cu inghetata, biscuitii se inmoaie prea tare. Cu toate acestea, dupa efectuarea mai multor teste, am gasit o metoda de a tine biscuitii sub control. De aici a plecat ideea. La inceput i-am importat, apoi i-am produs in tara.”
    Desi nu s-ar zice, biscuitii pentru inghetata i-au dat mari batai de cap producatorului Betty Ice. “Biscuitii reprezinta un produs special, care necesita o tehnologie diferita de celelalte, mai ales post-productie: o anumita temperatura de pastrare, pentru ca nu intra pe aceeasi grila de temperatura cu restul produselor, un timp de maturare ca sa poata absorbi apa si sa se inmoaie controlat. Trebuie avuta mare grija cu ei. Pentru ca se maresc la inmuiere, exista riscul sa nu mai incapa in ambalaj. Asa ca ii masuram cu sublerul (aparat de precizie folosit in mod normal in mecanica fina – n.r.). E un subler normal, numai ca e construit din inox.”
    Cand Betty Ice a decis sa produca biscuitii pentru inghetata sandvis, in Europa mai exista un singur producator, dar care nu voia sa isi vanda reteta. “De aceea, ne-au trebuit vreo doi ani pana sa ii putem pune pe piata. La inceput se faceau fleasca, apoi am gasit o reteta care ne-a permis sa ii comercializam. Contin un ingredient special, astfel ca si daca ii bagi in apa, nu se inmoaie in totalitate.” Pe piata romaneasca in prezent mai exista un singur producator de biscuiti de inghetata, Rubin King, cu activitati de export in Europa si Orientul Mijlociu, “dar producatori de inghetata care ii folosesc sunt mai multi”, spune Armenean. Cu experienta de 20 de ani in industria de inghetata, el vorbeste cu oarecare patima despre produsele care ii solicita toata atentia si ii aduc banii in cont. E si normal, in conditiile in care tot el este si cel care creeaza 90% din retetele de inghetata de la Betty Ice. “Fisticul m-a dezamagit anul trecut. Consumatorul confunda produsul cu sortimentul omonim existent pe piata inainte de 1990, dar care nu are nicio legatura cu inghetata din fructe de fistic. Acela numai fistic nu era. Era doar ceva verde si avea cu totul alt gust, iar acum nu se mai gaseste pe piata. Am cautat tehnologi de la fabricile care produceau inghetata respectiva. Pana la urma am incropit noi doua retete: una fistic-fistic, cealalta fistic ca pe vremuri. Fisticul-fistic nu a avut nicio sansa in fata fisticului verde. 2007 cred ca a fost anul in care am lansat cu succes cele mai multe sortimente. Toate au mers, cu exceptia fisticului.”
    Pentru vara lui 2008, proprietarul Betty Ice are deja pregatite alte trei sortimente de inghetata si un brand nou: Betty Blue, care va reprezenta segmentul de top al producatorului sucevean. In paralel, 700.000 de euro vor fi investiti in publicitate, adica aproximativ aceeasi suma ca si anul trecut.

    CURSA CU OBSTACOLE
    In antreprenoriat, pe primul loc vine afacerea, si apoi proprietarul ei, spune omul de afaceri din Suceava. “E bine sa fii modest si sa ramai tot timpul pe pozitii, ca atunci cand dai de greu sa nu te pierzi sau sa intri in panica. Dar cel mai important – nu trebuie sa omori afacerea punandu-te pe tine inaintea ei. Lectia aceasta am invatat-o din Austria.”
    La 17 ani, Armenean a decis sa paraseasca Romania si sa se stabileasca in Australia, pe care o considera tara cu cele mai multe oportunitati. Soarta insa i-a pregatit un alt drum, mai incurcat, si o alta destinatie. A fost nevoie de vreo doi ani si doua incercari nereusite, pentru ca pana la urma sa ajunga in Linz, Austria. “M-a tentat foarte mult Occidentul, pentru ca aveam rude in Germania si prin ele am cunoscut o alta realitate decat cea care ne era prezentata noua. In 1985 am plecat prima data si, asa cum se obisnuia atunci, am traversat granita cu Iugoslavia si m-am predat in lagar. Acesta era ca un fel de trambulina de unde puteai sa pleci mai departe, principalele destinatii ale emigrantilor fiind SUA, Canada sau Australia. Singura problema era ca lagarul avea un numar limitat de locuri si cand devenea neincapator, unii emigranti erau trimisi inapoi in tara. Era ca un fel de loterie, nu existau criterii de selectie.” Dupa doua luni, Armenean a fost deportat, dar pentru ca era inca minor, nu a fost condamnat. “La a doua incercare tocmai implinisem 18 ani. Si pentru ca povestea s-a repetat, am fost trimis inapoi in Romania si condamnat la doi ani de inchisoare.” A executat opt luni de sentinta, fiind eliberat pe baza unui decret. La scurt timp, Armenean a trecut pentru a treia oara granita. “De data aceasta n-am mai oprit in Iugoslavia, am mers direct in Austria, de unde urma sa plec in Australia. Mi-am facut toate documentele, dar la mai putin de doi ani a venit revolutia si planurile mi s-au schimbat complet.”
    In Austria a lucrat ca electromecanic intr-o fabrica ce producea ochelari de soare. Cu industria inghetatei a intrat in contact din intamplare: “Un prieten care era laborant intr-o gelaterie a facut o prostie – a uitat sa opreasca un utilaj, acesta a inghetat in interior si s-a defectat. Pentru ca eu aveam grija de echipamentele industriale din fabrica de ochelari, care utiliza o tehnologie avansata, m-a rugat sa il ajut la reparat. Masina costa vreo 5.000 de euro si nici mie, nici patronului gelateriei nu ne-a venit sa credem cand am montat-o si a mers din prima. Drept rasplata, mi s-a dat voie sa vin oricand si sa mananc oricata inghetata voiam. Dupa un timp, mergeam acolo in fiecare dupa-amiaza, ca un al doilea job, de la 5 la 10 seara si faceam intretinere la echipamente. Asa am ajuns in laborator, am vazut ce masini se folosesc, cum lucreaza o gelaterie si ma minunam cum stateau oamenii la coada in centrul orasului Linz la inghetata.”

    FURTUNA INTR-UN CORNET
    De aici i-a venit proprietarului Betty Ice ideea de a deschide o gelaterie in Romania. In vara in care venise sa vanda inghetata la Suceava se afla in concediu si scopul era sa testeze piata locala. “M-am gandit sa incerc sa fac asta acasa, asa ca m-am inteles cu patronul din Austria, care mi-a dat materii prime si o masina de inghetata pe credit, mi-am pregatit spatiul din timp si in august 1991 am inceput sa vand inghetata la cornet in statia de autobuz dintr-un cartier sucevean. Vindeam zilnic, fara oprire, si dormeam trei-patru ore pe noapte. Am facut cam 100 de de marci germane profit pe zi, astfel ca intr-o luna am castigat 3.000 de marci – mult la vremea respectiva. Puteam sa fac si mai multi bani, dar nu ma tineau puterile, nici masina nu producea mai mult.”
    A ales Suceava si nu Medias, orasul sau natal, pentru ca aici a gasit locul de desfacere. Cel care l-a ajutat, inchiriindu-i spatiu in conditii mai avantajoase, a fost seful de la fabrica de conserve Consuc din Suceava. Tot el l-a sprijinit si un an mai tarziu, cand Armenean s-a intors definitiv in tara pentru a pune businessul pe picioare. Primele investitii au fost acoperite printr-un credit de nevoi personale de circa 15.000 de euro, contractat in Austria. Dar inca de la inceput, afacerea a meritat toate eforturile. Prima masina de inghetata, luata pe credit de la furnizor, a reusit sa o plateasca din profit in cateva luni. “Ma ocupam direct de tot, in prima luna am fost doar eu, apoi am angajat un baiat si in urmatorul an am mai angajat trei persoane. Nu pot sa uit sutele alea de lei albastre, pe care trebuia sa le numar in fiecare seara si care ma disperau, pentru ca se numarau greu.” Cu timpul, alti antreprenori locali au inceput sa ii faca concurenta, iar unii vindeau chiar vizavi de el. “Orice afacere care merge se copiaza”, spune fondatorul Betty Ice. Oricum, dupa doi ani, antreprenorul a decis sa aleaga un alt model de business, convins ca acesta nu avea sa fie eficient pe termen lung. “Afacerea nu putea fi extinsa sub aceasta forma. Aveam nevoie de un model unitar de business, nu poti sa faci zece gelaterii si sa te astepti la acelasi rezultat de la fiecare. E aceeasi situatie ca si in cazul restaurantelor ? daca difera bucatarul si seful de locatie, deja nu mai poate fi vorba de acelasi restaurant. Cat eram eu acolo, mergea, dar nu se intampla peste tot la fel. Prin urmare, am decis sa trec pe industrial si acolo a fost o cu totul alta mancare de peste.” In 1994, a infiintat societatea Betty & Cris, in care detinea o participatie de 55%. Denumirea acesteia a fost o combinatie intre numele primului copil al fondatorului, Betty, nascuta cam in aceeasi perioada cu firma, si Cris, numele unuia dintre cei doi parteneri pe care Armenean i-a cooptat in business. “Cand am fost la notar sa stabilim obiectul de activitate a firmei, acesta a fost surprins ca noi nu am scris decat ‘fabricarea inghetatei’. Punct. Majoritatea antreprenorilor vremii isi alegeau ca activitati adiacente si importul sau exportul, dar noi nu aveam decat un singur scop.” Zis si facut. Pe vechea platforma a fabricii de conserve, asociatii au inchiriat un spatiu, unde au construit un laborator, “ca nu puteai sa il numesti fabrica”. De la distributia in cofetarii, firma a trecut in scurt timp la magazine, apoi au inceput sa ambaleze inghetata in casolete, iar in 1996 au cumparat prima masina de distributie cu care au transportat inghetata in orasele apropiate. “Am cumparat un Mercedes second-hand din Germania, fabricat in 1990. Acum are 18 ani si face cate 30 ? 40 de mii de kilometri anual. Saraca masina de vreo trei ani vrea sa iasa la pensie, si noi tot o amanam. Cred ca in 2009 o vom scoate din functiune si o vom expune in fata fabricii.” Dar de vandut, nu o va vinde niciodata.

    50 DE ANI DE STRATEGIE
    Un moment important din existenta companiei a fost anul 1998, cand Armenean a devenit singurul actionar al afacerii, dupa ce a rascumparat restul de actiuni de la ceilalti asociati. “Atunci aveam trei camioane. De acolo am plecat cu o alta dinamica, un alt nume, Betty Ice, si mi-am urmat conceptul 100%.”
    Traiectoria care a adus Betty Ice in cursa pentru primul loc pe piata de inghetata din Romania a fost marcata de rate anuale de crestere de 50% (2004-2007) si chiar 100% (2000-2004). Pentru anii viitori, Armenean estimeaza pastrarea trendului ascendent, in acelasi ritm, astfel ca in 2008 cifra de afaceri a producatorului de inghetata ar trebui sa fie de 22 de milioane de euro. La aceasta suma, care poate varia in functie de vreme cu pana la 50%, se adauga si planurile de patrundere pe piete externe sau investitiile majore in tehnologie din ultimii ani. Pentru fabrica noua, Armenean a cheltuit iarna trecuta 4 milioane de euro, ceea ce duce valoarea totala a investitiilor la 32 de milioane de euro. Un singur echipament de productie l-a costat 2,5 milioane de euro, date fiind complexitatea tehnologiei implicate si standardele dure de igiena impuse. “Daca excludem trei sortimente de branza care necesita un proces de fabricare mai complicat, industria producatoare de inghetata este in topul industriilor alimentare la acest capitol. Mai sus de atat se afla doar industria farmaceutica”, explica proprietarul Betty Ice.
    In prezent, fabrica produce 60 de tone de inghetata pe zi, desi a fost proiectata pentru o capacitate maxima dubla. Mai mult, terenul din jurul constructiei permite extinderea fabricii cu inca atat, ceea ce ar insemna o capacitate de productie de 240 de tone pe zi, desi in 2008 nu va fi nevoie de o asemenea desfasurare de forte. “Ne-am pregatit pentru anii urmatori. Am avut o experienta negativa din cauza ca am gandit pe termen scurt si ne-am trezit ca nu mai aveam ce face. A trebuit sa o luam de la zero.” Primul plan de afaceri pentru Betty Ice a fost facut pe o perioada de zece ani. Conform planului, in 1994 Armenean a inchiriat fabrica de pe vechea platforma Consuc, apoi a cumparat-o, dar dupa exact zece ani a trebuit sa o inchida si sa construiasca alta. “De data aceasta, am facut un plan pe 50 de ani”, avertizeaza antreprenorul.

    CU CAT MAI MIC, CU ATAT MAI BINE
    Cele 32 de milioane de euro absorbite pana acum de Betty Ice au provenit din reinvestirea profitului si mai putin din credite. “Cred ca asta a fost cheia succesului. Daca am castigat 3 lei, i-am bagat pe toti in fabrica, nu am cheltuit banii pe alte prostii. Acum fac la fel. Dividendele pe care le iau in fiecare an nu depasesc necesarul meu de trai.”
    Cu toate acestea, la inceputul afacerii, finantarea s-a facut prin creditare, dar nu din Romania, ci din Austria. “Aveam cetatenie austriaca si luam credite de acolo, cate unul-doua in fiecare an. In Romania nu au existat posibilitati de finantare pana spre sfarsitul anilor ’90. Dobanzile erau si de 150%, iar pana in 1999, cand a scazut dobanda la 30%, nu am luat niciun credit din tara. Primul credit din Romania, contractat in 1999, a fost mic si cred ca asta a fost una dintre deciziile bune, sa nu iau decat credite mici, ca sa nu devin sclavul bancilor.”
    Compania detine 13 filiale si depozite in toata tara, fiind in plin proces de consolidare a retelei de distributie. “La nivel national, cred ca ne-am extins suficient de mult. Acum lucram la dezvoltarea regionala si la imbunatatirea depozitelor existente in Romania. Am cumparat deja terenuri pentru mai mult de jumatate din filiale. Deocamdata, avem depozite la Medias si Suceava si lucram la constructia celor din Constanta si Bucuresti. Restul sunt inchiriate, dar urmeaza sa ridicam cate doua depozite proprii in fiecare an.” In privinta extinderii pe piete internationale, planurile lui Vasile Armenean vizeaza anul 2012 ca start al distributiei la extern. “Vrem strict distributie – mergem cu produsul pana la client. Avem in vedere Uniunea Europeana si tarile din partea de nord si nord-est a Romaniei.” Socoteala de acasa nu se potriveste insa cu cea din targ, spune o veche zicala romaneasca. Asa se face ca pe langa tarile incluse in planurile de dezvoltare, ca Austria, Ucraina sau Moldova, pe harta producatorului de inghetata ar putea aparea si Croatia, Bosnia sau Serbia, in timp ce colaborarea cu Ungaria a inceput cu mult inainte de termenul planuit. “Au venit cereri ? una, doua, zece ? si mi-am dat seama ca trebuie sa gasim o solutie si sa dezvoltam o retea de distributie. La asta lucram acum.”

    PE DOUA FRONTURI
    Din cei aproape 18 ani de antreprenoriat, cel mai dificil aspect pentru Vasile Armenean a fost decizia de a renunta la prima fabrica si de a investi in noua locatie. “Mi-a fost teama sa nu pierd lucrurile de sub control cand am inceput constructia fabricii noi si in paralel trebuia sa continuam productia la fabrica veche.” Fondatorul Betty Ice crede ca acesta este unul dintre cele mai dificile momente in viata oricarei societati.
    “Ce se intampla: iti concentrezi toata atentia asupra investitiei noi si poti sa pierzi din vedere mersul celei vechi. Procesul dureaza doi-trei ani si se poate ca afacerea sa scada pentru ca nu ii mai acorzi aceeasi atentie. Iar dupa doi-trei ani de cadere, exista riscul sa nu te mai poti ridica.” Prin urmare, proprietarul Betty Ice este cu ochii in patru de cand a luat decizia construirii noii fabrici. “2004 a fost primul an in care am muncit mai mult iarna decat vara, adica in loc sa fim mai linistiti si sa gandim strategii pentru viitorul sezon, am muncit la fel de intens tot anul. Un an si jumatate a durat numai proiectarea fabricii. Acel an si jumatate in care incepeam dimineata si terminam seara, pana am cumparat proiectul si am dat drumul la executia comenzii, m-a terminat. Eram cu piciorul drept intr-un loc si stangul in altul. Aici trebuia sa produc si sa vand, dincolo trebuia sa construiesc. Putea oricand sa imi fuga totul de sub picioare.” Pentru proiect si echipamente, Armenean a ales sa lucreze chiar cu inventatorii conceptului de inghetata industriala, WCB Ice Cream. Motivul? “Ei au cea mai mare experienta, cu ei incep si se termina toate manualele de inghetata.” Compania are sedii in SUA, Danemarca si Italia, si parteneri in aproape toata lumea. Arhitectul noii fabrici, un consultant-tehnolog danez, cu care fondatorul Betty Ice lucreaza din 1998, i-a devenit prieten apropiat. “Cu el m-am imprietenit la primul proiect si in ultimii ani a petrecut atat timp in Romania, incat a invatat limba.”

    OAMENII GHETURILOR
    In cantina nou amenajata de la Betty Ice, managerul mananca la un loc cu angajatii, dupa cum el insusi afirma. Mai mult, biroul sau, nefinalizat la data interviului, nu ar avea nimic special fata de celelalte birouri. “Am mers pe ideea de a face echipa si sunt incantat de ceea ce am realizat si de echipa pe care am construit-o. Nu o spun doar de dragul de a o zice. Ma minunez de cat suflet pun si ca in anumite situatii se implica mai mult ca mine.”
    Cei 300 de angajati (cu tot cu sezonierii sunt 400 la numar) sunt recrutati de cele mai multe ori direct de pe bancile scolilor, fie acestea licee sau facultati. “Stilul meu de angajare difera foarte mult de standarde. Nu povestesc despre fisa postului, avem o mica discutie si daca ne placem reciproc, trecem la treaba. Un singur lucru ma intereseaza: sa vrea sa munceasca si sa puna suflet. Nu le dau mai mult decat pot duce si pe masura ce lucram, ne si cunoastem. Am oameni de la bun inceput, erau copii, cum eram si eu atunci, in 1994.”
    Armenean a invatat din perioada petrecuta in Austria ca nu toti oamenii dau randament din prima zi si ca trebuie sa treaca un timp pentru a evolua, ca si in cazul unei companii. “Sunt oameni care dupa cativa ani au rezultate remarcabile. Cu trei ani in urma am angajat un baiat de pe bancile liceului. Era zero. Ma certam cu el sa puna o priza drept. Iar acum face programare de soft. Nu se poate face de azi pe maine o minune. Asa ne-am dezvoltat si noi. De aceea, ne facem planurile toamna, dupa ce analizam ce s-a facut vara, unde mai e loc de imbunatatiri si cum trebuie procedat sezonul urmator.”
    In perioada vacantelor de vara, printre sezonierii angajati sa faca fata volumului mai mare de munca din fabrica se numara si cei doi copii ai proprietarului, in varsta de 17, respectiv 15 ani. Tatal ii lasa sa il ajute, pentru bani de buzunar in plus. “As vrea sa aprecieze valoarea fiecarui lucru, sa ramana cu picioarele pe pamant si sa nu se lase furati de mirajul banilor. De fapt nu ma ajuta pe mine, se ajuta pe ei. Pe mine ma incurca”, glumeste managerul. Acelasi sistem il aplica si acasa: “Daca vor sa aiba bani, lucreaza. Nu primesc nimic degeaba si daca vor sa ia un ciubuc, imi calca hainele. Fixam un tarif: o camasa atat, o pereche de pantaloni atat si calculeaza. Cred ca acesta e si atuul meu, ca nu m-am schimbat foarte mult. Poate ma imbrac mai bine, dar cum am fost la inceput sunt si acum.”
    In afara programului de afaceri, care de obicei se prelungeste de la 9 dimineata la 11-12 noaptea, mult timp liber nu mai ramane. Totusi, antreprenorul afirma ca tot ce face la munca, face din placere si oricum, cea mai mare pasiune a sa, raliurile de Formula 1, nu ii consuma decat cateva zile pe an, cand pleaca sa vizioneze cursele de masini.
    In business a fost inspirat tot de masini si nu degeaba toate automobilele din firma, cu exceptia celor 125 de masini de distributie, sunt marca Toyota. “Am studiat modelul de business al acestei companii si pentru mine e simbolul calitatii si al eficientei ca proces de productie.”

    PANORAMA DE SUS
    La aproape 40 de ani, fondatorul Betty Ice se declara multumit de tot ce a intreprins si spune ca totul a fost facut cu gandul la viitor. Asa a fost decizia de a investi in tehnologie hiper-performanta, cand a intuit ca salariile vor creste foarte mult. Sau dezvoltarea activitatilor conexe fabricarii inghetatei, de la service echipamente la distributie, in interiorul firmei, cand varianta subcontractarii ar fi dus la costuri triple. Sau terenul ramas liber langa constructia noua din Suceava in ipoteza in care viitorul va impune dublarea capacitatii fabricii si asa performante. Ori poate holul cu geamuri mari de sticla, cu vedere in interiorul fabricii, pe unde se vor desfasura vizitele organizate ale scolarilor. “Copiii nu mai stiu cum arata o fabrica”, contempla Armenean, decis sa faca ceva in acest sens, chiar daca standardele de igiena nu permit vizitele in interiorul unitatii unde se produce inghetata.
    Din iunie, cand fabrica va fi gata si toate activitatile firmei se vor muta definitiv in noua locatie, pe vechea platforma va incepe constructia la un complex de locuinte pe care angajatii le vor putea cumpara apoi la preturi egale cu costurile.
    Iar spre sfarsitul anului, proprietarul Betty Ice vrea sa deschida in centrul Sucevei o cafenea-gelaterie. Conceptul e nou in piata si va fi extins in sistem de franciza la nivel national din 2009, daca lucrurile merg bine. Cat despre Betty Ice, fondatorul o vede ca o afacere de familie, pe care nu ar vinde-o decat daca ar fi nevoit sa isi finanteze astfel planurile de extindere. Iar atunci ar recurge la listarea unui numar mic de actiuni pe Bursa. “Betty, fiica mea, are aptitudini de manager, dar pana sa conduca afacerea, mai are de asteptat. Daca ma tin picioarele, pana la 80 de ani nu las businessul din mana. Daca, sa zicem, in urmatorii doi-trei ani voi fi nevoit sa vand, voi lista o parte mica de actiuni, dar as ramane actionar majoritar.”

    PRINCIPALII PRODUCATORI DE INGHETATA

    Nestle Ice Cream ? 24,8 milioane de euro
    Betty Ice ? 17,5 milioane de euro
    Alpin Lux 57 ? 14,5 milioane de euro
    Top Gel ? 14 milioane de euro
    Kubo Ice Cream ? 11,2 milioane de euro
    Napoca (Friesland Foods) ? 11 milioane de euro

    * Cu exceptia Betty Ice, cifrele reprezinta estimari ale producatorilor pentru 2007. Total: aproape 100 de milioane de euro

  • Viata ca un mall

    “Ati vrea sa vedeti siteul?” Lui Reuven Havar, CEO al
    dezvoltatorului AFI Europe, ii sclipesc ochii atunci cand priveste
    webcam-urile care transmit imagini live de pe santierul unde pana
    la finalul anului viitor se va ridica mall-ul Cotroceni Park. Desi
    a avut parte in cariera sa de o serie destul de lunga de motive de
    mandrie profesionala, printre care si ocuparea pozitiei de CFO al
    unei mari companii israeliene in perioada listarii acesteia la
    Nasdaq sau cea a unei cariere diplomatice in Columbia, Havar pare
    sa-si fi gasit locul. Si anume – in fruntea developerului de real
    estate care construieste unul dintre candidatii la titlul de “cel
    mai mare mall din Capitala”.

    “Asta inseamna sa faci ceva. Chiar daca sunt mandru ca am fost
    in comitetul de conducere al M-Systems (companie achizitionata de
    San Disk in 2006 in schimbul sumei de 2,5 miliarde de dolari), nu
    cred ca asta a fost cea mai mare realizare a mea. Sa ridici un
    shopping mall, de la planurile incipiente pana la ziua inaugurarii,
    asta este o reusita. Inseamna mult mai mult decat niste hartii.
    Plus ca practic le schimbi viata unor oameni. Si exact asta voi
    face si in Bucuresti: voi schimba modul de viata al locuitorilor
    sectorului 6”, afirma el aproape declamativ.

    Intre timp, pe holuri se aud doar franturi de conversatie in
    ivrita. Pana si un profan ar deduce despre compania miliardarului
    rus Lev Leviev ca este evreiasca pana in maduva operatiunilor
    cotidiene. Conform perceptiei generale, asta o califica din start
    pentru succes pe o piata in care lupta este mai acerba ca
    niciodata, iar competitorii isi ascut care mai de care armele:
    locatia, dimensiunea, magazinele-ancora sau pretextele de
    distractie. Iar daca ar fi sa il asculti pe Havar nici nu se pune
    problema unui rateu: AFI Cotroceni Park este pregatit sa fie
    incoronat cel mai mare si mai spectaculos mall din Bucuresti. “De
    unde stiu ca voi avea succes? Fiindca am cerut un pret foarte mare
    pentru chirie, iar cea mai mare parte a chiriasilor mei sunt
    prezenti si in Plaza Romania. N-a venit niciunul dintre ei la mine
    sa imi spuna “Eu sunt si in Plaza, nu foarte departe de tine. Imi
    ceri prea multi bani, am sa raman acolo.”

    ARMATA SAU DIPLOMATIE?

    Daca reusesti sa il convingi pe seful AFI Romania sa iti
    povesteasca cate ceva despre viata lui de pana acum, exista sanse
    sa te simti usor ametit de zig-zag-ul profesional. De la o cariera
    de 22 de ani in domeniul militar la o functie de CFO in domeniul
    high-tech, la diplomatie, la fructe exotice, la real estate, acest
    intinerar nu este, in mod evident, indicat celor mai slabi de
    inger. Lui Havar insa nu i se pare nimic neobisnuit. “Cred ca este
    vorba in primul rand de temperamentul meu: sunt mereu in cautarea
    unei provocari. Nu numai ca nu imi este frica sa schimb domeniul in
    care lucrez sau orizontul de asteptari dar ajung uneori chiar sa
    caut asemenea schimbari, deoarece gandesc mai limpede si mai clar
    intr-o bransa noua. In al doilea rand probabil ca si domeniul
    militar, unde mi-am inceput cariera si-a spus si el cuvantul,
    deoarece acolo provocarile erau la ordinea zilei si puteau veni in
    orice moment, din orice directie, mai ales atunci cand nu te
    asteptai la ele.”

    In Israel, tara natala a lui Havar, armata este obligatorie pentru
    toata lumea, baieti si fete deopotriva. “Deoarece suntem intr-o
    stare foarte delicata cu aproape toti vecinii nostri, in cultura
    israeliana sa fii in armata nu este doar o obligatie, ci o onoare.
    De aceea, cei mai valorosi absolventi ai studiilor liceale se lupta
    pentru un loc in cele mai bune unitati militare israeliene. In
    unitatile terestre, navale sau aviatice de elita se aduna crema
    tineretului israelian.” Vreme de 22 de ani Havar a fost membru al
    fortei aeriene israeliene, facand parte din corpul pilotilor
    militari, ca inginer de zbor. In paralel si-a continuat si studiile
    universitare, devenind economist si luandu-si masteratul in
    administrarea afacerilor.
    Dupa ce a parasit armata, la varsta de 40 de ani, a aflat de un
    concurs organizat de Ministerul Afacerilor Externe israelian pentru
    postul de atasat economic pe langa ambasada israeliana la Columbia.
    “Avand in vedere situatia politica si nu numai din Columbia,
    guvernul israelian avea probleme in gasirea unor oameni care sa
    ocupe functii diplomatice acolo, dar si eu, si sotia mea voiam
    altceva si ne-am zis sa incercam. M-au ales ca primul secretar al
    ambasadei columbiene, unde am stat 2 ani”, povesteste seful AFI.
    “La sfarsitul acestei perioade am zis: a fost interesant, dar hai
    sa ne intoarcem in tara. Stiam atunci ca temperamentul meu este mai
    degraba potrivit pentru conducerea unei companii.”

    NU PAR CONVINGATOR?
    Asa se face ca anul 1994 il gasea inapoi in Israel, in cautarea
    unei companii care sa il angajeze, desi la varsta de 42 de ani ii
    lipsea experienta directa in domeniul afacerilor. “Cand am parasit
    armata, nu aveam experienta in afaceri, in afara de cea indirecta,
    din studiile universitare si postuniversitare”, isi aminteste seful
    AFI. Aceasta a fost singura sa arma, dar cu ea a reusit sa il
    convinga pe proprietarul M-Systems, Dov Moran, sa il angajeze ca
    CFO. “Nu se vede ca am abilitati de convingator?”, te intreaba
    Havar cand il intrebi cum a reusit. “Probabil ca si experienta in
    armata m-a recomandat, nu stiu ce era in gandul lui atunci cand m-a
    angajat. M-Systems era la cea vreme una dintre cele mai mari
    companii israeliene de high-tech, care tocmai se pregatea sa se
    listeze la bursa Nasdaq in New York.” Havar considera aceasta etapa
    din viata lui una foarte importanta, avand in vedere dimensiunile
    companiei, aceasta fiind vanduta companiei San Disk cu doi ani in
    urma pentru 2,5 miliarde de dolari. “Vreau sa subliniez ca aceasta
    este o reusita foarte mare. Nu stiu daca Romania are macar o
    singura companie listata la New York. “Insa aveam sa aflu ca pentru
    pozitia de CFO iti trebuie o experienta de cel putin 10 ani in
    domeniu. Am simtit-o pe propria mea piele. Asa ca am parasit acest
    domeniu si am cautat posturi de manager.” Pe primul l-a gasit chiar
    in Romania.

    FRUCTE SAU SUC DE FRUCTE?

    Pentru prima oara a ajuns in Romania acum 12 ani. “Intre 1996 si
    1998 am fost seful Prigat Romania, pentru ca apoi sa devin seful
    diviziei de productie a Pepsi Romania. Din perioada aceea isi
    aminteste ca sofatul in Bucuresti inca mai era o placere “Strazile
    erau aproape goale, comparativ cu ziua de azi.” Cand Prigat Romania
    a fost cumparat de Pepsi, Havar a fost bucuros. “M-am simtit foarte
    bine atunci. Nu este o alta dovada mai buna ca ti-ai facut treaba
    bine decat atunci cand altcineva baga mana in buzunar ca sa te
    cumpere.”

    Dupa episodul Prigat a plecat catre America. “Am petrecut un an
    in New York, conducand afacerile unui important comerciant de
    fructe exotice din Israel, More International. A venit ca o
    propunere din partea unor cunoscuti si am plecat sa pun bazele
    operatiunii in New York. Dupa un an de zile am socotit ca era
    timpul sa aducem un nou manager, deoarece Statele Unite erau prea
    departe de Israel si am preferat sa fiu mai aproape de familia mea,
    la mai putine ore distanta de casa, pentru a putea ajunge acasa in
    fiecare weekend, asa cum fac astazi.”

    Asa se face ca intr-un final a ajuns in Republica Ceha, sub
    umbrela AFI Europe. “In 5 ani si jumatate am construit acolo un
    shopping mall care a cunoscut un foarte mare succes, un complex
    rezidential de tip condomium de lux si am pus bazele mai multor
    altor proiecte. Insa acum doi ani si jumatate, cand compania mama,
    AFI Europe, a luat decizia de a intra pe piata romaneasca, stiau
    despre mine ca sunt familiar cu limba romana. Mai lucrasem aici
    vreme de 2 ani si aveam deja o experienta similara in Republica
    Ceha, asa ca mi-au oferit aceasta pozitie si am acceptat fara
    ezitare. Asa se face ca sunt aici deja de mai bine de
    2 ani.”

    Proiectele pe care le coordoneaza acum sunt in Cotroceni, in
    Bucurestii Noi, la Laromet, dar desfasoara proiecte si in Arad si
    Ploiesti. Un principiu de la care AFI nu se abate este
    accesibilitatea. “Toate proiectele noastre vor fi amplasate in
    locuri in care transportul este foarte usor sau nu vor fi deloc. De
    aceea nu ne veti gasi niciodata in nordul Bucurestiului, acolo unde
    traficul este foarte dens. In schimb ne veti intalni in Cotroceni,
    in Bucurestii Noi, in zone relativ usor de ajuns.”

    LUPTA PENTRU TERITORIU

    “Mall-ul meu nu este un loc de unde sa-ti cumperi o camasa si
    atat”, tine Havar sa sublinieze. “Voi avea lucruri pe care
    bucurestenii nu le-au mai vazut in alta parte. Cei 4.000 de metri
    patrati din mijlocul mall-ului vor gazdui o serie de activitati la
    care competitorii nici macar nu viseaza: vor fi restaurantele,
    patinoarul indoor, deschis 365 de zile pe an, un perete de alpinism
    inalt de 26 de metri, un deal cu vegetatie si o cascada.” In total,
    AFI Cotroceni Park se va intinde pe 76.000 metri patrati. “Astazi,
    in termeni reali de constructie (nu vorbesc despre Casa Radio, care
    poate va fi mare, dar deocamdata nu are nici aprobari) noi suntem
    cei mai mari”, sustine sus si tare Havar.

    Insa ce parere are despre Parklake Plaza, proiectul celor de la
    Caelum Investments, in care acestia vor investi 500 de milioane de
    dolari si care se va intinde pe 110.000 de metri patrati? “Am auzit
    de ei, sigur, dar deocamdata nu au pus nici macar o caramida la
    temelia acestui proiect”, se arata seful AFI neinduplecat. “Cand
    vor avea toate avizele, atunci pot sa vorbeasca. Nu vor fi oricum
    un competitor mare, deoarece vor fi intr-o cu totul alta parte a
    orasului, iar oameni nu vor calatori niciodata de la un mall la
    altul in Bucuresti. Oricum, pentru ca AFI Cotroceni Park sa fie un
    succes, eu am nevoie doar de 50.000 de oameni in mall-ul meu pe zi.
    Atat.”

    Ceea ce muta frontul de lupta pe teritoriul sectorului 6, la o
    aruncatura de bat de Plaza Romania, si nu foarte departe de mall-ul
    pe care cei de la River Invest au anuntat ca il vor construi in
    interiorul ansamblului Sema Park. “Eu nu cred ca o vor face, dar
    daca totusi vor merge pana la capat cu acest proiect, eu ii voi
    astepta, fiindca voi fi deja asezat in locul meu. Bineinteles ca
    vor reprezenta competitia. Insa in termeni de dimensiune, timing,
    locatie eu nu cred ca ne vor crea vreo problema.” Totusi, daca
    acest lucru se intampla nu vor fi prea multe magazine pentru
    sectorul 6? “Probabil ca da. Tocmai de aceea cred ca-si vor
    reconsidera planurile. Nu vad niciun semn ca vor continua acest
    plan. In Arad, doi dintre potentialii nostri competitori au decis
    sa nu mai continue planurile. In timp ce povesteste isi aduce
    aminte de ceva si incepe sa tasteze ceva la calculator.

    “Aici este sit-ul meu, e in timp real. Puteti vedea ca oamenii
    se misca.” Ii supravegheaza? “Nu. Nu sunt eu contractorul. Nu este
    treaba mea daca treaba este gata la timp sau nu.” Acestea fiind
    spuse se intoarce la discutie, expunandu-si ultimele argumente in
    favoarea succesului proiectului sau. “Ma tot intreaba lumea de unde
    stiu ca mall-ul meu va fi un succes. Foarte simplu. Daca cu doi ani
    inainte de inaugurare eu reusesc sa termin de inchiriat spatiile
    comerciale, mie mi se pare evident. Eu pot face o greseala, dar e
    putin probabil ca si 200 de chiriasi sa faca aceeasi greseala”,
    spune Havar sec. “Desi am avut cerere, nu am inchiriat toate
    spatiile disponibile, au mai ramas cateva, dar le pastrez pentru
    momentul potrivit, cand vor valora mai mult decat acum”, rade el
    multumit.

  • Fii altfel sau mori!

    “Hai sa facem ceva ca la Unirea.” Iata fraza de care, cel mai probabil, cei trei membri ai companiei de consultanta strategica de marketing Trout & Partners s-au saturat pana peste cap. Scenariul este de cele mai multe ori acelasi: clientii le bat la usa si le cer o campanie asemanatoare cu cea a coniacului care a facut istorie in marketing. Si asta deoarece in bransa esti ceea ce faci, iar Iulian Padurariu este, inainte de toate, omul care a construit brandul Unirea. Reputatia de creator al campaniei care a facut colectie de premii Effie si a ramas in mintile consumatorilor din toate categoriile sociale il urmareste si azi. Asa se face ca pana si Banca Transilvania, unul dintre primii clienti din zilele de inceput ale biroului de consultanta pe care l-a fondat acum patru ani, a venit tinta la Padurariu cu aceeasi doleanta: “Hai sa facem si noi o campanie, ceva ca la Unirea. La ei a avut succes, o sa avem si noi succes”. Nu poti sa le ceri ceva mai neinspirat consultantilor care au jurat credinta conceptelor de “diferentiere” si “pozitionare”, definite de Jack Trout in anii ’70. Aici insa isi spune cuvantul incapatanarea cu care se lauda cei trei parteneri: “Noi credem cu obstinatie ca intr-o anumita configuratie a tablei de sah exista doar o singura strategie castigatoare”, spune Padurariu. “O strategie este buna sau rea in functie de context. Trebuie sa te intrebi: tu vrei campanii in serie sau made to measure?”

    IULIAN SAU TROUT?
    …aceasta era intrebarea, cea care il framanta pe Padurariu in mohoratele zile de toamna de acum 4 ani. “Se facea ca era o zi trista, de toamna, 2004”, incepe el sa povesteasca cu chef de gluma “Eram angajat la Murfatlar de patru ani, iar in campul muncii eram de vreo 10, suficient cat sa ma satur de postura de angajat. Asa ca in acea toamna, degustand vinuri rosii seci in crama Murfatlar, m-am decis sa devin propriul meu patron. Aveam de ales intre a-mi face o firma sub titulatura de ‘Iulian Consulting SRL’ si a incerca sa ma asociez la o retea care sa insemne ceva in lumea asta. Eram constient ca este extraordinar de greu sa razbati pe piata cu un nume ca Iulian Consulting, asa ca am incercat cea de-a doua varianta.”
    Prima sa intalnire cu Trout avusese loc cu 10 ani in urma, in 1998, cand un bun prieten, pe atunci inca seful lui, Bruno Negoita, i-a inmanat o carte trasa la xerox: “Positioning, the battle for your mind”. “Am citit cartea si prima mea impresie a fost cea de surpriza”, isi aminteste el. “Era foarte lejera, de parca as fi scris-o eu. La vremea aceea in Romania, exponentul cartilor de marketing era ‘Managementul marketingului’ al lui Philip Kotler – tomuri de o grosime considerabila, pline de teorie.” Cand, in toamna lui 2004, Jack Trout a fost invitat in Romania pentru prima oara la o conferinta, Padurariu simtea ca l-a prins pe Dumnezeu de un picior. Si-a facut curaj si s-a asezat in fata calculatorului, decis sa ii scrie acestuia un mail in care sa ii propuna un parteneriat. Decizia a fost usoara, compunerea e-mailului – mai putin. “Nu stiam ce sa ii scriu unui om care si-a dedicat intreaga viata construirii conceptului de diferentiere. I-am scris pana la urma despre un proiect pe care l-am refuzat. Nu am vrut sa ii scriu despre proiectele pe care le realizasem, desi as fi avut desprte ce sa-i povestesc, as fi avut suficiente reusite cu Policolor, Murfatlar sau Unirea, dar i-am scris despre un proiect pe care l-am refuzat, si anume un proiect politic.” A doua zi pe mail il astepta raspunsul lui Trout: “M-as bucura sa ne intalnim, voi sta la hotelul Marriott pe perioada conferintei.” “Imi amintesc ca eram atat de bucuros incat nu stiam cui sa-i dau primul vestea ca am in inbox un mail de la insusi Jack Trout. Cand insa o ninsoare inopinanta in Polonia l-a impiedicat pe Trout sa ajunga in Romania la conferinta, am fost foarte dezamagit. Nu mai stiu cat a durat aceasta amanare, sa fi fost o saptamana-doua – mie mi s-a parut o viata.” Cand momentul a venit in sfarsit, Padurariu a descoperit ca sufera de trac. “Imi amintesc ca emotiile erau de-a dreptul sugrumante. Eu incercam sa fac din intalnirea asta un fel de examen, dar nu a fost cazul: ne-am inteles din prima, vorbeam un limbaj comun, asa ca lucrurile au decurs de la sine. Usor, usor, dl. Trout s-a transformat in Jack. Nu au existat conditii, ca intr-o franciza: experienta noastra profesionala a fost suficienta sa batem palma.”

    ISTORIE DE MARKETING
    Poate parea ca Jack Trout si-a lasat foarte usor numele pe mana unor necunoscuti, insa intr-adevar CV-ul lui Padurariu vorbea de la sine. Bifase un inceput de cariera la McDonald’s, trecand in doi ani de la functia de “pionier al cartofilor prajiti” la cea de “business consultant”. A urmat Policolor-ul, unde a construit brandul SPOR, unul de care este foarte mandru, deoarece are un awareness foarte bun la 10 ani de la lansare. Pasul urmator a fost cand cei de la Murfatlar au venit la el sa ii propuna sa le revitalizeze brandul in aceeasi maniera ca la Policolor. Cand a pasit in companie, aceasta lucra deja cu o agentie de publicitate, desi nu stabilise inca ce voia sa spuna despre ea. “Prima mea decizie a fost stop-joc si am inceput sa lucram din nou ca la carte, la temelia brandurilor. Murfatlar, care era cel mai cunoscut viu din Romania si atingea un scor de notorietate de 95%, avea o cota de piata de doar 10%. Aveam probleme cu produsul, cu ambalarea, cu gama de produse: cand esti cunoscut de 95% din oameni, trebuie sa le oferi tuturor ceva pe gustul lor. Primii 3-4 ani cred ca am facut doar campanii tactice pentru a acoperi gama larga de publicuri-tinta cu produse”, isi aminteste Padurariu. “Am lansat Sec de Murfatlar, Rai de Murfatlar, gama de vinuri 3 Hectare pentru piata de HoReCa, un segment foarte pretentios care nu voia sa auda de Murfatlar. A patruns atat de bine pe aceasta piata, incat vindeam mai mult 3 hectare decat Sec-ul care beneficia de un an si jumatate de o campanie publicitara. Era aproape acelasi vin, dar mai scump. Daca tot nu ne-au vrut ca Murfatlar, le-am dat ce au dorit: un nume mai scump care sa nu aiba legatura cu Murfatlar.” Miscarile sale indraznete nu au fost prea agreate pe piata, insa asta nu a impiedicat succesul la public a gamelor lansate. “In acea vreme se realizau intr-o publicatie saptamanala topuri referitoare la campaniile de marketing bune sau proaste. Am aparut in acea toamna cred ca de 12 ori in respectivul top, cand cu plus, cand cu minus. Lumea nu stia cum sa ne incadreze”, isi aminteste el. Dupa 4 ani de campanii tactice gradul de incercare ajunsese la 33%, cota de piata a liderului, pe o piata extrem de fragmentata, cu foarte multe pretentii si cu canale de distributie foarte complexe. “Iar cantecul de lebada al acestei campanii a fost insa atunci cand am ales sa plec de acolo si sa fondez in primavara lui 2005 biroul Trout & Partners.”

    CONSULTANTA, CONSULTANTA, DAR UNDE SUNT CLIENTII?
    In postura de antreprenor primul lucru caruia a inceput sa ii duca dorul a fost biroul administrativ. “Ne-am mutat in noul nostru birou, dar, ce cosmar!, nu mai era cineva pe care sa-l suni cand aveai o problema si sa-i spui: nu-mi merge faxul, imi trebuie calculator, nu am birou.” Panica s-a accentuat odata cu lipsa clientilor. “In primele zile eram la birou doar eu, partenerul meu din vremea aceea si o secretara.” Clientii lipseau cu desavarsire. “Consultanta de marketing este un business foarte greu de vandut si tot atunci am aflat si eu pe propria mea piele ca oamenii cumpara advertising, nu marketing”, recunoaste fondatorul Trout & Partners Romania.
    “Cu ajutorul contactelor mele si a reputatiei pe care o aveam in piata am reusit sa prind doi clienti carora le multumesc si acum: TinaR si Banca Transilvania.” Procesul de diferentiere pentru TinaR a fost unul dificil, cu atat mai mult cu cat a trebuit sa isi convinga primul client ca directia in care voia sa mearga nu era dintre cele mai fericite. “Am ajuns rapid la concluzia ca pentru a obtine ceea ce voiam de la acest brand trebuia investiti foarte multi bani, insa nu in comunicare, asa cum voia Rares Jianu, fondatorul. A trebuit sa renuntam la campania de comunicare conventionala si sa bagam acei bani in dezvoltarea retelei de magazine.”
    Al doilea client intrat in portofoliul companiei la foarte scurt timp a fost Banca Transilvania. “In 2005, intr-un top al bancilor BT era pe locul 10-12, pe o piata foarte dinamica, foarte agresiva: BRD fusese cumparat de Societe Generale, intrase Raiffeisen, cineva urma sa cumpere BCR-ul. Intr-un context foarte competitiv, cu foarte multe resurse europene, Banca Transilvania era o banca locala de la coada top 10, care a venit cu aceeasi doleanta “vreau sa fac si eu o campanie!”, isi aminteste razand Padurariu. Cand a incercat sa le explice ca, avand in vedere contextul lor, nu ar fi putut face o campanie precum cea de la Unirea, acela a fost momentul declansarii ostilitatilor. “A fost primul duel intre noi si echipa de decizie a BT”, isi aminteste Padurariu, care nu avea in acel moment atat de multi clienti incat sa isi permita sa piarda unul. “Am fost totusi extrem de fermi, ca si la TinaR si ca si in celelalte cazuri care au urmat, si ne-am pastrat recomandarile.” Din strategia de marketing pe care banca o urma in acel moment facea parte si concentrarea pe nisa IMM-urilor, BT dorind sa devina banca nr. 1 pe acest segment de piata. “Ideea lor era foarte buna, dar singura alarma care s-a declansat in acel moment in mintea mea a fost urmatoarea: daca veti face asta, veti avea 2 sectoare, retail-ul si corporate-ul, care vor avea foarte mult de suferit. Am incercat sa le spun ca directia nu este una dintre cele mai fericite si in felul acesta
    m-am trezit deodata cu mari dusmani in persoana lor.” Insa, pe masura ce au inceput sa urce in ierarhia bancilor romanesti, cei de la BT s-au transformat in cei mai buni aliati ai Trout &Partners. “Participam la toate miscarile strategice ale bancii alaturi de top managementul acesteia, si tot ceea ce au facut ei in ultimii ani in materie de produse lansate, comunicare, distributie, toate miscarile acestea au fost gandite impreuna. Noi am fost oamenii din umbra. Astazi ei sunt pe locul 4, dupa BCR, BRD si Raiffeisen, adica cat de sus se poate pentru o banca locala.”

    MENAGE A TROIS DE BUSINESS
    Deoarece in foarte scurt timp urma sa intre in portofoliul lor de clienti si European Drinks, era momentul pentru intregirea echipei, care in acel moment se reducea la Padurariu si o secretara. “L-am convins pe Adinel Tudor sa mi se alature. El fusese director de marketing la Red Bull si avea expertiza necesara pentru un asemenea cont si in plus era si el in faza aceea de “acum ce fac, unde fac?”. Cu European Drinks cei de la Trout&Partners au intrat in cel de-al treilea an de colaborare si sunt multumiti de rezultate, insa isi amintesc de inceputurile anevoioase ale acestei colaborari. “Inceputul a fost alaturi de un departament de marketing extrem de nenumeros – adica un singur om”, povesteste Tudor. “Omul-departament lucra pe un portofoliu de 12-15 bauturi racoritoare. Astazi, pe brandurile pe care lucram, adica Izvorul Minunilor sau Frutti Fresh, European Drinks experimenteaza super-cresteri. Campania pe care le-am propus-o a fost o reintoarcere la ceea ce ei au vrut sa fie. Ei au batut campii in comunicare cu Izvorul Minunilor ani de zile, cand solutia cea mai simpla era sub ochii lor, statea in numele lor”, spune Padurariu.
    Un alt moment important a fost cel in care compania s-a “extins”, facand loc unui nou membru. “Eu cu Iulian ne cunoastem de mai bine de 10 ani”, spune Daniel Micu, profesor asociat al Scolii de Management Bucuresti pe programul de MBA Romano-Canadian, cel care a intrat in Trout & Partners cu doi ani in urma. “Bruno Negoita, fostul sef al lui Iulian si omul cu cartea, a fost colegul meu de facultate, asa ca ne cunoastem de mult.” Dupa mai bine de 10 ani in care au evoluat paralel ideea parteneriatului a venit in 2006, cand Micu l-a chemat pe Padurariu la MBA-ul Romano-Canadian, ca guest speaker. “El era dupa un divort de business, eu eram la fel intr-un moment in care ma despartisem de un fost partener de afaceri si am decis intr-un final sa ne unim singuratatile de business si m-am alaturat si eu companiei”, povesteste Micu. “Noi simteam in acel moment o slabiciune in partea teoretic-conceptuala a consultantei de marketing, asa ca am incercat sa castigam si un suport academic”, explica si Padurariu. Astazi portofoliul de clienti ai Trout & Partners numara, pe langa TinaR, Banca Transilvania si European Drinks, si BT Asset Management, Fan Courier, liderul pietei de curierat intern, Tiriac Imobiliare, One to One direct marketing, MediCredit Leasing, o companie specializata in leasing pentru echipamente medicale, si Dafora Medias, grupul industrial al lui Gheorghe Calburean.
    2008 este si anul marilor proiecte: cei trei parteneri ai lui Trout si-au propus sa lucreze la cifra de afaceri si sa-si gaseasca inca un partener cu care sa imparta greutatile cotidiene. “Ne-am dat un an pentru acest “obiectiv”, insa suntem constienti ca este foarte dificil sa gasesti o astfel de persoana”, recunoaste Padurariu. Intre timp se concentreaza pe proiectele existente si pe aspectul financiar al businessului. “Anul trecut am triplat cifra de afaceri, care a ajuns la 250.000 de euro, iar pentru 2008 ne propunem dublarea acesteia”, spune Tudor.

    MANAGEMENT. TIME MANAGEMENT
    Cum se imparte un portofoliu de 12 clienti pretentiosi la trei oameni? Raspunsul vine la unison: “Strabatand enorm de multi kilometri”. Discutiile cu clientii au loc cu o frecventa, la unii, saptamanala, iar la altii, pe masura ce colaborarea e mai veche, ceva mai scazuta. Ce se intampla insa cand crizele clientilor se suprapun? “Se intampla ca agenda noastra sa arate ca in prima saptamana a lui 2008”, explica Tudor. “Proaspat intorsi din vacanta, am plecat la Craiova, in ziua urmatoare la Cluj, a treia zi la Medias, dupa care ne-am intors in Bucuresti. Fericiti ca ne-am intors acasa unde urmeaza sa petrecem 2 zile incheiate, joi am primit telefon ca vineri plecam la Oradea, iar biletele de avion ne asteapta la aeroport.”
    Se nimeresc destul de rar toti trei in birou dimineata. “Cand lucram la un proiect, ne inchidem toti trei intr-o camera, pana gasim solutia. La proiectul Dafora am stat 12 ore impreuna, am intins toate hartiile pe jos intr-o camera, incercand sa acoperim problema”, spune Tudor. “Astia trei care suntem aici suntem singurii din cadrul companiei care presteaza servicii pentru clienti si singurii care dialogam cu decidentii si construim strategiile. Este un semn de respect fata de proprietarul unei companii care vine sa apeleze la tine, pe baza experientei tale in domeniu. Ne permitem sa refuzam clienti, deoarece avem o capacitate finita data de timpul nostru fizic.” Asa se face ca in modelul lor de business va ramane la mare pret un cuvant auzit dupa parerea lor mult prea rar in marketing: NU! “Suntem si o sa ramanem cea mai incapatanata companie de consultanta din Romania si nu vrem sa facem compromisuri”, spune Adinel Tudor hotarat. Probleme Gogule?

    ESTI UNIC… LA FEL CA TOTI CEILALTI!

    Sau cum ai putea sa fii altfel intr-o lume atat de aglomerata. Asa ar putea fi rezumata opera de o viata a lui Jack Trout, unul dintre cei mai apreciati strategi de marketing la nivel mondial si presedintele Trout & Partners. In 1969 Jack Trout vorbea pentru prima data despre pozitionare ? un concept care a ridicat cateva sprancene in primii sai ani de existenta. Pozitionarea inseamna perceptia distincta pe care o construiesti in mintea clientului, prin care il determini sa te aleaga pe tine in detrimentul concurentei. Pozitionarea nu poate exista fara yang-ul sau, diferentierea, si de aceea, Trout a pledat in toate cartile sale pentru importanta de a fi diferit. Astfel, una dintre cele mai titrate carti ale lui Trout este “Diferentiaza-te sau mori”, in prefata careia acesta explica necesitatea de a scrie o carte care sa sublinieze “multiplele modalitati prin care poti fi diferit, in timp ce te feresti de acele lucruri care suna diferit, dar, de fapt, nu sunt asa”.

  • Brand DE ROmania

    In fiecare secunda se cumpara un pachet de Dero in Romania. Produsul a luat nastere in 1966 pe platforma fabricii de detergenti din Ploiesti si de 40 de ani spala “romaneste” rufele din aproape toata tara. Cu toate acestea, Dero a devenit un brand cu acte in regula abia dupa preluarea companiei producatoare de catre multinationala Unilever in 1995. Astfel, avand in spate o echipa de strategi si consultanti din interiorul si din afara granitelor, Dero a ajuns sa conduca in volum piata de detergenti din Romania. Daca a fost usor sau greu, depinde de cum privesti istoria produsului: in decursul anilor, Dero a ajuns sa fie marca sinonima cu “detergentul” si si-a pastrat aceasta asociere pana in ziua de azi, cand numele sau continua sa fie folosit de catre romani pentru a desemna, in mod generic, orice fel de detergent. A fost acest lucru un avantaj in comunicare, prin prisma obisnuintei consumatorului ori, din contra, un dezavantaj, dat de riscul perceperii unui produs cu vechime ca un produs depasit? Depinde de iscusinta strategiilor de comunicare. Cert este ca astazi Dero se pozitioneaza ca un detergent accesibil si eficient si are cel mai mare numar de consumatori din Romania (65% dintre gospodarii au cumparat cel putin un pachet de Dero in 2006, conform unui studiu GFK citat de Unilever). Prin urmare, brandul economic Dero se bate cu brandul premium Ariel pentru locul intai pe piata, primul in volum, al doilea in valoare.

    40 DE ANI, 3 RELANSARI SI 2 FORMULE
    “Numele Dero – creat in 1966 drept abreviere pentru Detergenti Romania ? s-a transformat intr-o adevarata marca, moderna, puternica, clar diferentiata, abia incepand cu 1995, ca urmare a procesului de transformare prin care a trecut Dero dupa includerea sa in portofoliul Unilever”, explica Valentina Tagartoi, Brand Building Manager Dero la Unilever South Central Europe. Procesul prin care a trecut Dero de la detergentul comun ? numele generic al categoriei – la o marca individualizata ca imagine a inclus modernizarea produsului si a ambalajului, o strategie de comunicare ce a pastrat specificul de marca 100% romaneasca, dar si trei relansari ale brandului.
    La prima relansare, in 1996, imediat dupa preluarea de catre Unilever, Dero a avut la baza strategia de brand creata de britanicii de la Bartle Bogle Hegarty, agentia cu care compania multinationala lucreaza pentru mai multe marci de detergenti in Europa. “BBH cunoaste provoca?rile acestei categorii si a demonstrat de-a lungul anilor ca poate propune campanii nu numai foarte creative, dar si eficiente pentru marca Dero. BBH este implicata in campaniile de relansare ale marcii sau in lansarile de mare amploare, iar modalitatile de lucru nu difera foarte mult de cele intalnite in relatiile cu agentiile din Romania”, spune Tagartoi.
    Ce iese cand proverbialul umor britanic se intalneste cu anecdotele romanesti? Cu siguranta, ies cele 99 de pete pe care Dero le-a promovat, prin campaniile de publicitate. Dupa ce in 1998 a fost prima marca din segmentul economic care a lansat o varianta pentru spalare automata, iar doi ani mai tarziu, prima marca din Romania care a lansat un produs “2 in 1” (detergent si balsam), Dero a fost si prima marca de detergenti care a explicat, intr-un ton jovial si plin de ironie, care sunt si cum se scot “cele mai frecvente 99 de pete”. Acesta a fost si sloganul sub care s-a relansat pentru a treia oara marca in 2004, insotita de cateva spoturi publicitare. Prima campanie de comunicare initiata pe baza conceptului celor 99 de pete a avut in centru trei spoturi, respectiv trei situatii neasteptate si nostime ? “Ciorba de burta”, “Bunicul pierdut si gasit in mina de carbune” si “Ketchup”. Dupa lansarea gamei de detergenti concentrati in noiembrie 2006, campania a continuat cu un nou spot TV ? “Siropul de Tuse” ?, asigurandu-i pe consumatori ca, si in varianta concentrata, Dero scoate in continuare petele buclucase. “Ideea aplicarii acestui concept a venit ca raspuns la asteptarile consumatorilor fata de un detergent care curata bine”, spun reprezentantii Unilever. Totusi, nu este chiar asa usor sa afli care sunt si cum se scot cele mai frecvente 99 de pete.
    A fost nevoie de un studiu de piata, un top cu 99
    de pozitii si combinatia optima de enzime pentru
    ca bunicul plin de carbune din cap pana in picioare sa poata aparea la televizor strigand “Nepoaateeee!…” si sa aduca la cunostinta consumatorilor relansarea Dero din 2004.
    Dar inainte de aceasta, Dero mai trecuse deja printr-o relansare, in iunie 2001, sub numele Dero Surf, menit sa alinieze produsul romanesc la marca Surf, sub care detergentul este comercializat pe pietele din Marea Britanie si Statele Unite: “Noul nume a fost un pas inainte in efortul de a individualiza marca in ochii consumatorilor. In acelasi timp, prin legatura cu Surf, Dero s-a alaturat familiei de marci Unilever ce ofera valoare ridicata la un pret avantajos”, explica Brand Building Managerul Dero. In prezent, portofoliul Dero cuprinde patru variante permanente, disponibile atat in formula pentru spalare manuala, cat si in cea pentru spalare automata: Dero Surf, Dero 2in1 cu Alint de Aloe Vera (detergent si balsam), Dero 2in1 cu Alint de Levantica si Iasomie (detergent si balsam) si Dero Alb Dalb (detergent si inalbitor).

    DUPA PATA SI RASPLATA
    Cand concurezi pe a treia cea mai mare piata din industria bunurilor de larg consum din Romania, fiecare punct de cota de piata castigat este o victorie importanta pentru oricare dintre jucatori, spune Valentina Tagartoi. “Piata de detergenti este puternic polarizata (segmentul de pret premium si cel economic detin, impreuna, peste 75% din vanzari) si extrem de competitiva (trei companii multinationale, P&G, Unilever si Henkel, detin impreuna aproape 90% din vanzari). Piata de detergenti este, de asemenea, una foarte aglomerata din punctul de vedere al mesajelor transmise, cu zece marci sustinute pe TV in 2007 si zeci de mesaje distincte. Bugetele sunt pe masura, iar Dero este una dintre marcile sustinute puternic, revenindu-i aproximativ 20% din investitiile in aceasta categorie (la valoarea de rate card). In acest context, Dero a reusit sa isi tripleze vanzarile si sa castige 9 puncte de cota de piata in valoare in doar 4 ani.” In 2007, Dero a reprezentat 27,7% din valoarea pietei de detergenti, estimate de The Nielsen Company la 170 de milioane de euro. Principalii concurenti ai Unilever, prezent pe piata de detergenti cu Dero, Omo si Bona, sunt companiile P&G (Ariel, Tide, Bonux) si Henkel (Persil, Rex). La nivel de brand, Dero este situat pe primul loc in segmentul “economic”, unde concureaza cu Bonux, dar la nivelul intregii piete, Dero concureaza cu liderul din segmentul premium, Ariel. Astfel, daca Ariel este liderul pietei dupa valoarea vanzarilor, Dero conduce piata in volum, caci in prezent unul din trei pachete de detergent cumparate in Romania poarta marca Dero.
    “Dero a reusit sa se diferentieze de restul marcilor de detergent prin campanii curajoase, originale, cu umor, iar consumatoarele s-au obisnuit cu tonul prietenos si amuzant cu care Dero le vorbeste. Multi dintre noi ne aducem aminte de ?Nepoateeee!? – replica din spotul cu bunicul pierdut in mina de carbuni – sau de dialogul ?Harap Alb? Nu! Dero Alb Dero Dalb!?. Cu Dero consumatoarele au si cantat: ?Vine vara! Bine-mi pare!? in vara lui 2006 sau ?Ce tanar esti!?, hitul Andei Calugareanu in spotul TV Dero – ?Cei mai frumosi ani?. Dero e o dovada ca, in piata de detergenti, si umorul sau ironia, bine folosite, pot convinge. Nu am avut in 2007 cel mai mare numar de reclame, dar am avut cateva inovatii relevante si cateva campanii curajoase.”
    In lumea comunicarii, ideile cu impact comercial se premiaza nu doar de piata, ci si de jurii internationale. Dero a fost prima marca romaneasca premiata la IPA Effectiveness Awards, in octombrie 2006, cand a primit argint pentru campania “99 de pete”. Un an mai tarziu, la cea de-a patra editie a festivalului Effie Awards, Dero a castigat doua premii: un Golden Effie pentru campania “Vine vara, bine-mi pare” si un Silver Effie pentru campania de lansare a Dero Alb Dalb. Pentru 2008, Dero a lansat un alt produs, Dero Mic si Puternic, sub forma de detergent lichid concentrat ? pentru un alt punct si un alt pas catre statutul de lider pe piata. “Povestea Dero ar putea fi povestea oricarui brand de succes, dovada ca o marca locala poate reveni in prim-plan si prelua conducerea in fata unui brand global”, considera Brand Building Managerul Dero.

  • Un robot cu personalitate

    Cand o intrebi pe Jenn daca are copii, raspunsul vine repede: “cainele meu imi spune mereu ca si-ar dori sa am copii cu care sa se joace. Dar inca nu am”.
    Cu siguranta ca lansarea in cadrul serviciului de “Ajutor” de pe site-ul companiei Alaska Airlines/Horizon Air a unei asistente virtuale a fost privita cu scepticism de foarte multi utilizatori. Jenn este un fel de angajata la biroul de informatii al companiei care raspunde oral si in scris la intrebarile tastate de catre cel care le solicita, pune intrebari atunci cand este nevoie si deschide pagina web relevanta pentru solicitantul de informatii. Cu adevarat atractiv insa este faptul ca Jenn are personalitate. Se pare ca inventatorii ei s-au gandit ca oamenii ii vor adresa si intrebari personale la care acestia au formulat unele raspunsuri amuzante. Ceea ce inseamna ca poti avea o conversatie in toata regula, avand mereu sentimentul ca vorbesti cu o persoana reala, chiar daca raspunsurile sunt, in final, tot predefinite. In plus, este foarte pregatita pentru jobul de asistent, raspunzand prompt la intrebarile legate de zboruri, tarife sau rezervari.
    Mai mult, Jenn nu e enervanta. Este reprezentata pe site ca o tanara bruneta cu un zambet dragut. Vocea ei are inflexiuni potrivite. Tasteaza o intrebare, iar ea iti va raspunde intr-un mod inteligent. Iar pentru cei care cred ca o pot prinde in plasa cu intrebari prea personale, in momentul in care discutia aluneca prea mult in directii nepotrivite, Jenn sugereaza intr-un mod politicos ca e momentul sa revina la chestiuni de business.

    O INTERACTIUNE MAI BUNA
    Exemplul asistentei virtuale sustine ideea ca operatorii aerieni devin din ce in ce mai dependenti de site-urile lor, nu numai prin intermediul comenzilor directe, ci si prin veniturile auxiliare ce le revin din rezervarile facute pentru hoteluri si servicii turistice si chiar comertul de sine statator.
    Jenn a fost creata de o companie de IT din Washington, numita NextIT, care a urmarit sa simplifice interactiunea dintre oameni si computere, folosind comunicarea printr-un limbaj obisnuit, natural. Tehnologia de voce a Next IT depinde de felul in care sunt scrise (tastate) intrebarile, creandu-se o legatura directa intre modul in care sunt puse intrebarile si modul in care este dat raspunsul oral.
    Iar “angajarea” unei asistente virtuala nu a fost o decizie luata la intamplare. Jenn a fost de fapt rezultatul unui studiu facut de Alaska Airlines si Next IT. Studiul s-a facut pe focus-grupuri carora li s-a cerut sa defineasca tipul de informatie pe care l-ar solicita unei astfel de asistente, ce fel de voce ar trebui sa aiba si ce fel de personalitate ar fi potrivita pentru un astfel de personaj.
    Interactiunea de acest gen este intr-o continua dezvoltare, iar interesul utilizatorilor demonstreaza ca in viitor utilizatorii vor interactiona din ce in ce mai mult cu personaje virtuale. Iar asta justifica si incercarea companiilor de a intra pe acest segment de piata cat mai curand. Intr-un discurs tinut la Universitatea Carnegie Mellon, Bill Gates spunea ca Microsoft se dedica dezvoltarii unor metode mai sofisticate care foloseste tehnologie de discurs in doua directii pentru a imbunatati interactiunea dintre utilizatori si bazele de date. “Cautarea pe un site nu este intotdeauna o experienta extraordinara, pentru ca de cele mai multe ori nu stii exact ce cauti, si este dificil pentru motorul de cautare sa inteleaga mai mult decat cele cateva cuvinte cheie dupa care ai facut cautarea”, crede Fred A. Brown, fondatorul si managerul general al Next IT.
    Jenn evolueaza pe masura ce capata experienta din interactiunea cu oamenii. “Aceasta tehnologie (Jenn in acest caz) este antrenata si devine tot mai inteligenta cu timpul”, spune Brown.

    MAI DESTEAPTA CU FIECARE ZI
    Next IT a anticipat ca lumea va pune la incercare tehnologia. “Am construit personalitatea lui Jenn constienti fiind de faptul ca oamenii vor dori sa-i testeze limitele”, spune Jeff Brown, vicepresedintele Next IT. “Astfel, daca vor adresa intrebari de genul ?Esti maritata? sau ?Unde ai facut scoala??, ea o sa fie capabila sa raspunda inteligent. In felul acesta increderea oamenilor in acest proces creste semnificativ.” Cei de la Next IT spun ca vor sa o faca pe Jenn foarte desteapta, creandu-i acesteia, pe langa imaginea de agent virtual, si un trecut, prezent si viitor. Jenn evolueaza continuu, prin asta insemnand si faptul ca invata cand trebuie sa taca sau sa aiba grija asupra lucrurilor pe care le spune. In primele sale zile de munca, Jenn a raspuns la intrebarea daca Alaska Air a avut vreun accident. Ea a dat un raspuns detaliat despre prabusirea unui MD-80 in anul 2000, accident in care au murit 88 de oameni. La cateva zile dupa ce Jenn a raspuns la intrebare, a fost (probabil) instruita de departamentul de relatii publice, pentru a nu mai da niciun raspuns atunci cand intrebarea ii va fi adresata din nou.

    DE VORBA CU JENN

    TARGET: Cum te numesti?
    Jenn: Numele meu este Jenn.

    T: Eu sunt Victoria. Imi pare bine de cunostinta.
    Jenn: Si mie.

    T: Ok, e ciudat ? cati ani ai?
    Jenn: Sunt destul de tanara, sau cum am spune noi cei din lumea virtuala – noua. Dar imi place sa cred ca am experienta cuiva mult mai in varsta. Cu ce te pot ajuta?

    T: Esti casatorita?
    Jenn: Nu sunt casatorita, dar nu se stie niciodata la ce lucreaza inventatorii mei.

    T: Dar copii ai?
    Jenn: Cainele meu virtual spune frecvent ca ar dori sa aiba copii cu care sa se joace. Dar in acest moment nu am niciun copil.

    T: Pentru cine lucrezi?
    Jenn: Alaska Airlines si Horizon Air, impreuna cu o alta companie, numita NextIT, care m-a creat. Sunt prima creatie de acest gen din industria aeriana si sunt aici pentru a te ajuta sa navighezi rapid pe site-ul companiei si sa-ti raspund la intrebari. Cu ce te pot ajuta?

    T: Interesant. Mai spune-mi despre Alaska Airlines.
    Jenn: Buna intrebare. Nu sunt sigura ca pot raspunde. Te rog sa reformulezi intrebarea. Inteleg mai bine intrebarile simple.

    T: Cu ce se ocupa Alaska Airlines?
    Jenn: Nu sunt sigura ca inteleg intrebarea. Te rog sa o reformulezi.

    T: Nu conteaza. Catre ce destinatii zboara Alaska Airlines?
    Jenn: Alaska Airlines si Horizon Air ofera o gama larga de destinatii de zbor. Cauta pe aceasta pagina pentru a vedea unde zburam noi.

    T: Ai o harta a traseului?
    Jenn: Alaska Airlines si Horizon Air zboara in peste 80 de orase din SUA, Canada si Mexico. Poti vedea sau descarca ultimele harti ale companiei de pe site.

    T: Multumesc. La revedere!
    Jenn: La revedere!

  • De la hartie la pixeli

    Desi oamenii sunt impartiti in tabere evidente ? pro si contra cartilor digitale, asa-numitele e-carti, si a readerelor portabile ? sunt convinsa ca in fiecare dintre acestea exista persoane care mai fac schimb de roluri. Pentru ca avantajele acestor dispozitive sunt destule, iar un cititor inrait va prefera mereu sa poarte dupa sine mai putin de 300 de grame, cat cantareste un reader, in loc de kilograme de tomuri.
    Inca un segment de nisa, cititoarele de carti electronice incep sa fie intelese si acceptate, mai ales de cei care sunt mereu intre doua avioane, adica tocmai targetul producatorilor de astfel de echipamente.
    Birgir Jonsson, CEO la Infopress Group, este omul de afaceri care isi petrece timpul mai mult in aer decat la sol, pentru ca, prin prisma job-ului, face foarte des naveta Romania – Islanda. Lui Jonsson ii place sa citeasca atat presa, cat si carti, dar i se pare de multe ori incomod, mai ales daca este vorba de un ziar in format berlinez, de dimensiuni mari. Jonsson a citit prima data despre readere portabile, echipamente create special pentru cititorii de carti digitale, in urma cu doi ani, dar si-a achizitionat unul abia anul trecut. Atunci a descoperit la un prieten cat de comod este sa citesti in acest mod si, mai ales, cat de multe carti poti pune pe el. Managerul Infopress are un Sony Reader PRS-500 pe care si l-a achizitionat din America, pentru ca in Romania nu sunt inca disponibile, cu 300 de dolari (putin sub 190 de euro). “Sunt incantat de acest gadget, dar recunosc ca nu il folosesc decat cand gasesc incomod sa citesc in varianta ‘traditionala’, pentru ca mi se pare mult mai relaxant sa stau intins in pat si sa rasfoiesc o carte, spre exemplu.” Comentariile lui Jonsson in ceea ce priveste readerul de la Sony scot in fata si lucrurile negative, pentru ca managerului de origine islandeza spune ca i-ar placea ca imaginea sa fie color si ca il mai deranjeaza faptul ca pentru a putea citi are nevoie de o sursa de lumina externa. “In plus, cred ca si pretul ar putea fi mai accesibil, dar sunt convins ca odata cu cresterea concurentei pe aceasta piata pretul va scadea considerabil.”

    NU E CA IPOD
    La aparitia cartilor digitale, toata lumea s-a grabit sa spuna ca va veni sfarsitul erei cartilor analogice. Apoi, vocile stridente care sustineau “e-cartea” au devenit din ce in ce mai slabe, pentru ca la aparitia readerelor sa vuiasca din nou. Acum se credea ca readerele si cartile digitale vor cunoaste un boom similar cu cel al iPod-urilor si playerelor de melodii digitale, in general.
    Mai mult, o serie de studii sustineau in 2001, cand au fost vandute numai 43.000 de readere, ca pana in 2005 piata va putea sa absoarba intre 2,6 milioane si 28 de milioane de astfel de gadgeturi. O estimare deloc precisa care arata cat de mari erau asteptarile producatorilor si cat de ambigua era aceasta piata. Tot in 2001, specialistii din industrie (cei optimisti) prevedeau cresteri de 400% de la un an la altul pentru cartile digitale si sustineau ca numai piata americana va ajunge la o valoare de 25 de miliarde de dolari anul acesta. Cum este de fapt piata? In niciun caz asa cum se astepta, piata americana fiind estimata in prezent la 15-25 de milioane de dolari, potrivit lui Arthur Klebanoff, director executiv al Rosetta Books, editor de carti in format digital.
    Entuziasmul precoce al sustinatorilor de “hi-tech” a trecut cu vederea, la inceput, neajunsurile acestor dispozitive, dar au fost taxate aspru dupa o analiza mai atenta. In descrierea lor a inceput sa nu mai fie atat de folosit pretentiosul “hi-tech”, ci mai degraba obisnuitul “tehnologie”. Producatorii s-au vazut, astfel, nevoiti sa aduca imbunatatiri produselor, in speranta ca de aceasta data vor da lovitura. Cea mai mare nemultu?mire vizavi de readerele portabile se refera la faptul ca este foarte solicitant pentru ochi sa te uiti la un display pentru un timp indelungat. In plus, nici interfata nu este pe placul utilizatorilor, care mai sunt nemultumiti si de preturile ridicate ale acestor cititoare electronice portabile.

    SONY VS. KINDLE
    Sony crede ca a rezolvat unele dintre aceste probleme cu ajutorul unei functii suplimentare. Sistemul portabil de citire de la Sony, al carui pret a scazut sub 300 de dolari (190 de euro), este aproape cu 50% mai subtire – are 17,8 cm lungime si 12,7 cm latime – si cantareste doar 255 de grame. Ecranul dispozitivului are diagonala de 6 inci (15,2 centimetri), aproape la fel de mare ca o pagina de carte traditionala, pe hartie. Imbunatatirea majora vine insa de la tehnologia E Ink, numita Vizplex, care se caracterizeaza prin contrast ridicat si o rezolutie foarte buna, de 170 pixeli/inci.
    Displayul cu tehnologia E-Ink difera de monitoarele LCD, ecranul fiind alcatuit din microcelule cu doua stari, negru sau alb, in functie de gradul de incarcare cu energie electrica. Astfel, ecranul imbunatatit nu oboseste ochiul, consuma putin si poate fi citit si in lumina puternica a soarelui. In plus, tehnologia ofera si un unghi de vizibilitate real de aproape 180 de grade. Batalia pe piata readerelor se da intre Sony, care a fost primul producator de dispozitive de citire a cartilor digitale, si Amazon, unul dintre cele mai mari magazine online din SUA, consacrat pentru vanzarea de carte, ceea ce explica si baza de peste 90.000 de titluri. Amazon a lansat Kindle, la sfarsitul lui 2007, concurentul direct al Sony Reader PRS-500. La Kindle s-a lucrat timp de 3 ani, dupa cum declara Jeff Bezos, seful Amazon, in ziua lansarii. Si desi tot el admite ca este foarte greu sa inlaturi cartile traditionale, pentru ca ar insemna sa inlaturi o tehnologie veche de mai bine 500 de ani, Besoz spera ca strategia lui va fi mai buna ca aceea a concurentului Sony si readerul Kindle va fi produsul care va revolutiona aceasta piata de nisa.
    Un lucru deloc realist daca ne gandim la faptul ca exista cerinte esentiale ale pietei pe care Kindle nu le-a respectat. Spre exemplu, readerul de la Amazon se vinde la un pret cu 100 de dolari (63 de euro) mai mult decat varianta imbunatatita de la Sony. In plus, multitudinea de butoane ale dispozitivului nu corespunde designului minimalist cerut de tendintele in domeniu. Un plus pentru Amazon este insa faptul ca ofera gratuit accesul la internet wireless pe echipament, dar nu ofera accesul gratuit la cartile digitale, considerat un mare minus.
    In ceea ce priveste tehnologia, Kindle foloseste, ca si Reader-ul de la Sony, tehnologia E-Ink, prin care aduce foarte mult cu foile de carte obisnuita, pentru ca textul pare a fi scris cu cerneala. Probabil ca tocmai aceasta apropiere de cartea analogica era necesara pentru a atrage cumparatorii, daca este adevarat ceea ce a declarat Besoz in urma cu aproape jumatate de an: “Cartile se opun cu incapatanare digitalizarii”.

    DE UNDE LUAM E-CARTI?
    Principalul magazin online de unde se pot achizitiona si carti digitale este Amazon. Baza de date de pe Amazon contine peste 90.000 de titluri. O astfel de carte costa in medie 10 dolari (6,3 euro), iar pentru a transfera un document digital detinut deja pe echipamentul Kindle, un utilizator trebuie sa achite o taxa de 10 centi (6,3 centi). Pe langa carti, pe Amazon mai sunt disponibile si 11 titluri de ziare, printre care The New York Times sau The Wall Street Journal, iar pretul pentru o publicatie variaza intre 6 si 15 dolari pe luna (3,7 ? 9,4 euro), taxa ce acopera valoarea abonamentului si actualizarea automata a continutului prin reteaua wireless. Desi blogurile sunt gratuite, pentru a le accesa pe Kindle, un utilizator trebuie sa plateasca o taxa lunara de 1-2 dolari (0,6 ? 1,2 euro) catre Amazon. In Romania exista cateva site-uri in care sunt disponibile si biblioteci digitale, iar acestea sunt gratuite. Printre acestea se numara globusz.com care contine si titluri clasice precum “Amintiri din copilarie”, “Baltagul” sau “Hanul Ancutei”, gutenberg.org, cu publicatii straine la care au acces si romanii sau cartidigitale.lx.ro.