BusinessMagazin

Blog

  • MANAGEMENT: Ce carti de business citeste un CEO si ce recomanda

    Daca ar fi sa recomande cuiva o carte de business, trei CEO din Romania – Liliana Solomon (Vodafone), Calin Dragan (Coca-Cola Hellenic Bottling Company) si Theodor Alexandrescu (AIG Life) – ar alege „Execution, The Discipline of Getting Things Done“, de Larry Bossidy si Ram Charan.

     

    Despre cartile de business se spune ca, in proportie de 90%, sunt maculatura. In primul rand pentru ca autorii lor repeta ce au spus, inaintea lor, si asa prea multi autori de carti de business. Criticii literaturii de business isi exprima deseori indignarea in presa straina fata de acest fenomen, prin afirmatii de genul „nu exista lectura despre leadership la fel de buna ca opera lui Shakespeare“ sau „oricum, Peter Drucker a spus totul despre management acum 40 de ani“.

     

    Prezenta cifrelor in titluri („Sapte reguli de aur“, „Zece cai catre succes“) e luata de asemenea in deradere de critici din cauza frecventei acestora pe copertile cartilor de business, la fel cum animalele au fost obiectul amuzamentului unui editorialist de la The Economist („How 51 Gorillas Can Make You Seriously Rich“), dupa ce, anul trecut, au contaminat titlurile din raioanele de literatura de afaceri.

     

    Intr-o piata cu atat de multe carti de business – The Economist estimeaza ca numai in Statele Unite apar anual circa 3.000 de titluri in acest segment – recomandarile devin absolut necesare. Publicatiile de business straine ofera frecvent recomandarile de lectura ale celor mai cunoscuti CEO. BUSINESS Magazin va recomanda acum, cu ajutorul a zece CEO romani, cateva carti care merita citite. Dintre cartile pe care le-a citit in ultimul timp, Liliana Solomon – CEO Vodafone Romania – ar recomanda doua, fara a le da insa atributul de carti preferate: „The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron“, de Bethany McLean si Peter Elking.

     

    Liliana Solomon argumenteaza: „Este cea mai buna carte pe care am citit-o referitor la frauda comisa la Enron. E extrem de bine documentata, bazandu-se pe interviuri cu peste 1.000 de angajati si parteneri de afaceri ai firmei Enron. Cu toate ca acopera multe aspecte financiare legate de modul in care a fost comisa frauda, cartea este scrisa intr-un mod care face lectura foarte interesanta si accesibila unui segment larg de cititori“. A doua carte recomandata de CEO-ul Vodafone este cartea preferata atat a lui Calin Dragan, country manager al Coca-Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC), cat si a lui Theodor Alexandrescu, general manager AIG Life: un best seller editat de Financial Times – „Execution, The Discipline of Getting Things Done“, de Larry Bossidy si Ram Charan.

     

    Liliana Solomon descrie cartea drept „pragmatica si cu o intelegere aprofundata a subiectului. Larry Bossidy a fost CEO-ul Allied Signal in perioada 1991-1999 (dupa 34 de ani petrecuti la GE, in timpul lui Jack Welsh). El a transformat compania intr-una dintre cele mai de succes si mai admirate business-uri americane ale anilor ‘90. Larry Bossidy spune ca: «Cea mai importanta sarcina a unui lider – cea de a alege si a evalua oamenii – nu ar trebui niciodata delegata». Personal, sunt intru totul de acord cu acest punct de vedere“.

     

    Calin Dragan de la CCHBC a remarcat aceeasi carte „pentru ca este foarte aproape de realitatea din business-ul de fiecare zi si legata de dilemele unui manager intr-o companie mare. Pune mult focus pe importanta implementarii strategiilor si mai cu seama pe importanta calitatii oamenilor din organizatie care fac lucrurile sa se intample“.

     

    Patrick Lencioni este un alt autor favorit al lui Dragan, cu „The Four Obsessions of an Extraordinary Executive“. Radu Georgescu, presedintele grupului GeCAD, a preferat „Get Real“, de Mahan Khalsha. „Dupa parerea mea e cea mai buna carte de vanzari. Si, pana la urma, business-ul este despre vanzari: trebuie sa vinzi o idee oamenilor pe care ii conduci, sa vinzi un plan celor care trebuie sa-l aprobe, sa vinzi un produs clientilor. Si morala acestei carti (dupa ce iti explica ce important este sa vinzi) este ca nu vanzarea este importanta, ci ceea ce livrezi «dupa». Senzational si de un mare adevar“.

     

    Nikolaos Tsolas, CEO al Cosmote Romania, spune ca s-a simtit inspirat de cartea Don’t Sweat the Small Stuff – and it’s all small stuff, de Richard Carlson, o carte care te face sa apreciezi lucrurile in viata chiar atunci cand te confrunti cu presiuni si responsabilitati legate de job-ul de CEO“.

     

    Autorii preferati de Dan Ostahie, presedintele Altex, sunt Jack Welch, Robert Kaplan, Larry Bossidy si Ram Charan. Ostahie defineste cititul ca pe „un dialog in care eu emit o opinie proprie, referitor la tema dezbatuta, pe care o opun teoriei autorului cartii respective. Pentru mine a citi o carte este ca o negociere continua intre mine si autor, cu argumente, opinii, demonstratii logice. Uneori cadem de acord, alteori nu. Cam ca in board-ul Altex, probabil.

     

    Dragos Simion, presedintele Flamingo, recunoaste ca a fost influentat profesional de cartea „Principles of Corporate Finance“, de Richard Brealey si Stuart Myers, „o carte care excede substantial barierele unei carti pur financiare si care suscita pasiunea pentru business facut in mod sistematic, nu insa rigid“.

     

    Doru Lionachescu de la Capital Partners spune ca evita cartile de „popularizare manageriala sau investitionala. In locul unor opinii personale despre cum ar trebui sa ne investim banii sau ce ar trebui sa facem fiecare cu viata si cariera noastra, prefer sa citesc relatari faptice, precise si verificabile, sau studii despre a) oameni pe care ii admir (de exemplu Warren Buffett), b) companii pe care le admir (de exemplu am savurat recent doua istorii memorabile ale bancilor de investitii JP Morgan si Goldman Sachs) sau c) sectoare economice care ma fascineaza (de exemplu acum citesc tot ce prind pe partea de comportament financiar, un sector la granita dintre psihologie, sociologie si economie).

     

    Paul Pop, CEO al Rompetrol Downstream, s-a oprit la „parintele marketingului“, Philip Kotler: „Urmarindu-l pe Kotler in «Marketingul de la A la Z», am apreciat modul simplu si eficient de explicare a conceptelor, cu exemple debordant de elocvente“.

     

    Cartea preferata a lui Nikos Coumettis, Coca-Cola Region Manager, Adriatic & Balkan Region, este „Winning“ a lui Jack Welsh, fost CEO al General Electric. „Este o carte exhaustiva in ce priveste leadership-ul dar intr-o abordare foarte pragmatica, vorbeste despre viziune, pasiune si energie“. Din aceasta carte, Nikos Coumettis sustine ca a invatat cum sa inspire si sa invete oamenii intr-un mod foarte pragmatic.

     

    Cartile de business, zice-se, nu influenteaza prea mult stilul managerial al unui CEO, dar sunt bune pentru ca, o data la cateva sute de aparitii, reusesc sa articuleze o idee care le explica managerilor ceea ce incercau sa faca.

     

    „Mi s-a intamplat de multe ori sa citesc o carte si sa descopar ca multe dintre tehnicile si strategiile descrise sau sugerate sunt lucruri pe care eu deja le-am facut, dar pe care nu am avut inca timp sa stau sa le gandesc intr-un mod teoretic si abstract“, confirma presedintele Altex, Dan Ostahie.

     

    In schimb, Radu Georgescu, presedintele GeCAD, accepta ca o carte poate influenta stilul managerial al cuiva, dar nu mai mult decat o face un training. „Parerea mea este ca cel mai important factor care influenteaza stilul de management este experienta, apoi mentoring-ul si abia la urma training-ul… Deci cartea poate influenta, dar intr-o masura foarte mica“.

     

    Theodor Alexandrescu, general manager al AIG Life, considera ca aceste carti pot influenta stilul managerial „daca sunt citite si aplicate pe parcursul momentelor de dezvoltare profesionala individuala si mai ales in momentele cand te afli in pozitia in care poti pune in practica ceea ce ai invatat sau citit“.

     

    Cel mai convins de utilitatea cartilor de business pare a fi presedintele Flamingo, Dragos Simion. El considera ca „un manager bun al zilelor noastre este acela care combina in proportii apropiate experienta personala, cu experienta altora, regasita in literatura de specialitate“. Simion atrage insa atentia asupra pericolului de a adopta anumite modele din carti nepotrivite mediului de afaceri local. Poate ca e timpul sa apara primele carti de business inspirate de mediul de afaceri local.

  • Managerii va recomanda

    Cei zece CEO, manageri generali sau presedinti intervievati de BUSINESS Magazin recomanda urmatoarele lecturi de business:

     

    1. „Execution, The Discipline of Getting Things Done“, de Larry Bossidy si Ram Charan

    2. „Principles of Corporate Finance“, de Richard Brealey si Stuart Myers

    3. „Marketingul de la A la Z“, de Philip Kotler

    4. „Winning“, de Jack Welsh

    5. „The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron“, de Bethany McLean si Peter Elking

    6. „Why CEO’s Fail“, de David L. Dotlich si Peter C. Cairo

    7. „The Four Obsessions of an Extraordinary Executive“, de Patrick Lencioni

    8. „Get Real“, de Mahan Khalsha

    9. „Don’t Sweat the Small Stuff – and it’s all small stuff“, de Richard Carlson

  • Surprize 3G

    Lupta pentru cele doua licente 3G puse in joc de autoritatile statului se apropie de linia dreapta. Cinci companii au intrat in competitie, insa, in mod surprinzator, numai doua sunt operatori de telefonie mobila. Prima intrebare care se pune este: ce vor sa faca ceilalti cu o licenta 3G?

     

    Cele cinci companii care se lupta pentru licente sunt Cosmote, Telemobil (operatorul retelei Zapp), operatorul de Internet si date RCS&RDS, Radiocom (fostul SNR) si Combridge Sf. Gheorghe, compania care a lansat brandul de telefonie fixa Eufonika. Cele cinci au cumparat caietul de sarcini saptamana trecuta, insa ramane de vazut cate vor intra in licitatia finala.

     

    O prima concluzie: toti cei cinci jucatori sunt companii care deja isi desfasoara activitatea in Romania si, din acest punct de vedere, nu am avut parte de surpriza unui mare operator de telefonie mobila care sa incerce sa intre acum in Romania cu pasaportul licentei 3G, asa cum s-a speculat anterior. Surpriza vine insa din faptul ca trei dintre companii nu au dezvoltat pana acum afaceri din telefonia mobila. Daca pentru Cosmote interesul e aproape obligatoriu, daca vrea concurenta reala cu Orange si Vodafone, iar pentru Zapp e justificat prin nevoia de a-si extinde capacitatea retelei, nu acelasi lucru se poate spune despre ceilalti trei. Combridge e un operator de telefonie fixa, Radiocom are servicii de broadcasting si transfer de date, iar RDS&RCS e numarul doi in randul operatorilor de televiziune prin cablu, furnizor de internet si telefonie fixa alternativa.

     

    Primele ezitari au inceput deja sa apara. Dupa ce au platit cei 1.000 de euro pentru a intra in posesia caietului de sarcini, cei de la Combridge si-au exprimat rezervele, pentru BUSINESS Magazin, fata de participarea efectiva la licitatie. Directorul executiv al Combridge, Levente Csenteri, spune ca achizitionarea caietului de sarcini a fost mai mult o masura de prevedere, pentru a putea participa la licitatie in cazul in care este luata pana la urma aceasta decizie, desi ar fi interesat mai degraba de o licenta 2G.

     

    Dintre cei trei „outsideri“, RCS&RDS pare cel mai hotarat sa joace cartea 3G, trecand recent printr-o majorare a capitalului social la 12 mil. euro pentru a respecta unul dintre criteriile din caietul de sarcini. Care ar putea fi motivele? Alaturand telefonia mobila Internetului in banda larga, serviciilor de televiziune prin cablu si satelit, si celor de telefonie fixa, RCS&RDS ar putea sparge gheata, devenind primul operator de servicii quadruple play din Romania. Chiar in lume, putini operatori au facut deja pasul spre acest gen de servicii combinate. Printre exemple se numara reteaua din Marea Britanie rezultata in urma fuziunii dintre operatorul de televiziune prin cablu NTL si compania de telefonie mobila Virgin Mobile.

     

    Peste planurile celor de la RDS&RCS cu o eventuala licenta de generatia a treia planeaza tacerea, compania comentand doar, prin vocea directorului de marketing Ionut Tarcea, ca „pana acum clientii nostri erau tinuti de ceva fix; tehnologia 3G le-ar oferi mobilitatea serviciilor“. Fara a sti exact care sunt planurile comerciale ale companiei cu o licenta 3G, este clar insa ca aducand la un loc programele TV cu o retea de telefonie de generatia a treia, RCS&RDS ar deveni un competitor serios pentru Orange si Vodafone.

     

    Si combinatia mai are un atu. Dupa ce au esuat in a atrage mase de oameni spre noua tehnologie cu serviciul de videotelefonie, companiile de telefonie mobila din lume au descoperit ca o „momeala“ mai eficienta e televiziunea pe ecranul mobilului. Spre deosebire de videotelefonie (apel telefonic insotit de imaginea interlocutorilor), televizunea pe mobil se leaga de ceva familiar oricui. De altfel, retelele celor doi operatori romani care au avut deja primele experiente cu aceasta tehnologie sunt cel mai greu puse la incercare atunci cand sunt difuzate evenimente importante cum au fost meciurile Rapid-Steaua din Liga Campionilor. Recordurile de audienta din TV se propaga si catre telefonia mobila. Ramane de vazut, intr-adevar, daca nu cumva caietele de sarcini cumparate vor fi maculatura pentru cativa dintre cei cinci cumparatori. Decizia de a face o oferta si de a plati 35 mil. $ e pusa sub semnul intrebarii de evolutia industriei de telefonie mobila. Un studiu recent al Wireless Intelligence arata ca, dupa ce au investit circa 100 de miliarde de euro in licente 3G, companiile de telefonie mobila din Europa au reusit sa atraga doar 38 de milioane de utilizatori din noua generatie. Adica putin peste 5%.

  • Comunicatii x 4

    „Quadruple play“ e un concept nou in IT&C care se refera la combinarea din partea unui furnizor unic a serviciilor de Internet, telefonie fixa, mobila si televiziune.

     

    ORIGINE: Termenul e o extensie a mai cunoscutului „triple play“ – servicii de Internet, telefonie si televiziune din partea unui furnizor unic – la care se adauga serviciile de telefonie mobila. Conceptului i se mai spune in industrie „Fantastic Four“.

     

    CONTINUT: Ambitia operatorilor telecom  este nu numai sa adauge telefonia mobila „ca atare“ la lista de servicii oferite, ci sa le faca si pe celelalte (date si televiziune) disponibile oriunde s-ar afla utilizatorul, prin intermediul dispozitivelor mobile.

     

    SPERANTA: Visul operatorilor ar putea deveni realitate datorita unei noi tehnologii – WiMAX – mult mai rapida decat actuala Wi-Fi – care ofera acoperire pe o raza de cateva zeci de metri pentru transfer de date. WiMAX, aflata in testari, poate acoperi zone cu raza de cateva zeci de kilometri.

  • SIDERURGIE: Omul care l-a infruntat pe Lakshmi Mittal. Si a pierdut

    Pana la urma s-a intamplat: dupa ce a capatat, in urma unui asalt de sase luni si a aproape 26 mld. euro, jumatate din actiunile Arcelor, Lakshmi Mittal a avut pe tava vinerea trecuta si capul fostului sef al grupului siderurgic european, Guy Dollé. Noul CEO al Arcelor Mittal este Roland Junck, pana acum vicepresedinte executiv al Arcelor.

     

    Sediul luxemburghez al companiei Arcelor emana forta: harpe si zei sculptati decoreaza peretii interiori ai cladirii, vrand sa simbolizeze puterea comerciala a Europei. Numai ca de vinerea trecuta cel care conduce compania nu mai e Guy Dollé, ci Roland Junck, omul ales cu consimtamantul noului proprietar, un miliardar indian pe nume Lakshmi Mittal.

     

    De la 1 august, dupa ce Mittal a varsat in conturile actionarilor Arcelor pretul pentru jumatate din actiunile companiei – aproape 26 mld. euro – inca o mare batalie de pe frontul fuziunilor si achizitiilor mondiale poate fi considerata incheiata. S-a finalizat, practic, tranzactia prin care grupul siderurgic indian Mittal Steel va fuziona cu grupul european, creandu-se astfel cea mai mare companie de profil din lume, cu o cota de circa 10% din piata mondiala a otelului.

     

    Prima si cea mai mediatizata victima a luptei este Guy Dollé, fostul CEO Arcelor si oponentul cel mai inversunat al fuziunii cu Mittal. Joseph Kinsch, presedintele consiliului de administratie al Arcelor, anuntase deja imediat dupa anuntarea tranzactiei ca Dollé nu mai este dorit ca director executiv al noii entitati rezultate din fuziune si ca va ramane in actuala functie doar pana la desemnarea unui inlocuitor – ceea ce s-a si intamplat vinerea trecuta.

     

    Multi si-au explicat asta prin atitudinea lui ostila, aproape insultatoare, din perioada in care indienii isi lansau oferta, desi la mijloc poate sa fie pur si simplu faptul ca francezul nu vrea sa mai colaboreze cu Arcelor-Mittal. „Mittal face apa de colonie. Arcelor produce parfum“; „Exista  o mare nepotrivire culturala intre Arcelor si Mittal“; „Mittal este opac si distrugator de valori“. Acestea sunt cateva dintre declaratiile facute de Dollé si preluate de presa pe tot parcursul asaltului Mittal. Chiar la conferinta de presa unde s-a anuntat oferta de 25,8 mld. euro din partea lui Mittal pentru Arcelor, Dollé a plecat din sala ostentativ, refuzand sa discute cu ziaristii.

     

    In schimb, s-a referit la actiunile grupului indian cu expresia „monkey-monkey“, adica ceva fara valoare, numai ca in context a putut fi interpretata drept o remarca rasista la adresa originii lui Mittal si a familiei sale. In afara de orgoliul frantuzesc si european, nu considerente rasiste au motivat atitudinea lui Dollé, ci faptul ca, asa cum a spus de atatea ori, fostul CEO Arcelor n-a putut sa vada nici o logica economica, industriala, pentru fuziunea cu Mittal si, in al doilea rand, n-a avut incredere in standardele de conducere corporatista ale indienilor. De aceea a incercat Dollé o fuziune cu rusii de la Severstal, cu care Arcelor avea inca din 2003 planuri comune de extindere pe piata ruseasca si fata de care oricum francezii n-ar fi capatat o pozitie subordonata in cazul unei fuziuni.

     

    Cu mina hotarata si cu indarjirea unui om care a jucat fotbal timp de 18 ani (anul trecut declara chiar ca e asa de pasionat de fotbal, incat dimineata citeste mai intai l’Equipe si abia apoi Financial Times sau Le Monde), Dollé a placut presei franceze, care a laudat rezistenta lui fata de oferta indianului si turul de forta intreprins pentru a o contracara.

     

    Vreme de cinci luni, Guy Dollé s-a straduit sa-i convinga pe actionari mai intai ca oferta lui Mittal nu e buna, apoi ca e de preferat o fuziune cu compania ruseasca; a majorat dividendele, a facut o rascumparare de actiuni, demersuri in cele din urma ramase fara succes. Desi la inceput actionarii nu au fost impresionati de oferta lui Mittal Steel, cand acesta a pus pe masa 25,8 mld. euro, evaluarea li s-a parut tuturor echitabila. Si oferta a fost acceptata.

     

    Identificarea unui succesor al francezului in functia de CEO a preocupat in ultimele saptamani presa financiara. S-au vehiculat mai multe nume: cel al lui Aditya Mittal (fiul lui Lakshmi si directorul financiar al imperiului siderurgic indian), cel al lui Guy Dollé insusi, dar s-au vehiculat si alte variante. Aditya Mittal, fiul tanar si ambitios al lui Lakshmi, despre care se crede ca a orchestrat tot procesul de curtare a Arcelor, a marturisit ca i-ar placea functia de CEO, dar a recunoscut ca nu are suficienta experienta „operationala“. Un lucru e clar, de vinerea trecuta: echipa de management a Arcelor-Mittal e formata, pe langa noul CEO, din alti sase manageri, trei de la Arcelor si trei de la Mittal. Iar Guy Dollé nu figureaza pe lista.

     

    Ce vor conduce acestia impreuna cu noul CEO, Roland Junck? Cel mai mare grup mondial din industria otelului, de patru ori mai mare decat cel mai apropiat concurent al sau, Nippon Steel. Noua entitate va avea 60 de unitati de productie in 27 de tari si un efectiv de 320.000 de salariati. Cu o capacitate de 120 de milioane de tone de otel pe an, conform Institutului pentru Otel si Fier, Arcelor-Mittal va genera o cifra de afaceri globala de aproape 60 mld. euro anual.

     

    „Aceasta achizitie ne plaseaza cu sapte sau chiar opt ani in fata competitiei“, spunea Lakshmi Mittal dupa anuntarea tranzactiei. Joseph Kinsch, care a purtat negocierile cu Mittal, a declarat si el ca spera ca „toata aceasta casatorie din interes a unor doi mari rivali se va transforma intr-un mariaj din dragoste“. Totusi, pentru ce aceasta desfasurare de forte si ce il asteapta pe noul sef al Arcelor-Mittal? Pentru ce se pregateste noul jucator? Poate cel mai simplu raspuns ar fi: China, piata cu cea mai mare crestere a cererii pentru produse siderurgice.

     

    Deocamdata, piata productiei de otel ramane puternic fragmentata. Primii 10 producatori abia ajung la 30% din productia globala. Fuziunea cu Arcelor ajuta deci in mod evident grupul Mittal sa-si puna in practica strategia de expansiune in China. In plus, pe langa aspectul cantitativ, e vorba si de alte avantaje. Arcelor-Mittal va produce cel mai bun otel din lume datorita politicii francezilor in privinta calitatii. In schimb, indienii vin cu o zestre superioara in privinta materiilor prime: Mittal Steel are exploatari de minereu de fier care ii confera o autonomie de 45% din necesarul de metal.

     

    Amenintarile cele mai mari nu vin insa din diferentele legate de productia celor doua companii unite, ci tocmai din motivul care le-a si facut fuziunea atat de grea: diferentele culturale. Vom vedea daca temerile lui Dollé in materie de conducere corporatista se vor adeveri. In plus, inca un punct spinos al fuziunii il va reprezenta viitorul Dofasco, compania canadiana cumparata de Arcelor cu 4,2 mld. dolari exact inainte de lansarea ofertei Mittal. Mittal a spus, de altfel, ca intentioneaza sa vanda Dofasco catre germanii de la ThyssenKrupp, partial pentru a-si finanta preluarea, dar si pentru a se conforma reglementarilor legate de concurenta.

     

    Noul CEO, Roland Junck, va trebui sa faca din companie un catalizator pentru urmatoarele miscari de consolidare din industrie.  Piata globala de otel favorizeaza un jucator de talie mare, data fiind cererea uriasa din China si tendinta de crestere a preturilor. Totusi, companiile mai mici au un cuvant important de spus in stabilirea preturilor, si pana la viitoarele polarizari de forte, piete in crestere precum Brazilia sau India vor trebui luate in considerare cu toata seriozitatea. Sa conduci liderul unei piete in plina crestere nu va fi deloc usor. Mai ales in conditiile in care trebuie sa mentii in acelasi timp un nivel scazut al costurilor cu materiile prime si o calitate ridicata  a produselor.

     

    Roland Junck are insa premise sa gestioneze bine situatia, macar datorita faptului ca, pana acum, cele doua companii au jucat bine pe scena globalizarii. In schimb, Guy Dollé, fostul CEO, o sa aiba ceva mai mult timp in fiecare dimineata sa citeasca L’Equipe. Desi e probabil ca dupa asta sa urmeze, ca si pana acum, Financial Times si Le Monde.

  • SUA/INDUSTRIA AUTO: Momentul zero pentru Ford Motor Company

    Bill Ford, care e in acelasi timp presedinte, CEO si COO al legendarei Ford Motor Company, nu mai are timp de pierdut. A jurat sa aduca compania, care are pierderi anuale de miliarde, pe zero, sa opreasca scaderea continua a cotei de piata si sa-si demonstreze si atasamentul fata de valorile ecologiste.


    Pe peretii sediului Ford Motor Company din Dearborn, Michigan – cunoscut printre localnici sub numele de „Casa de sticla“ – atarna portrete ale stramosilor lui Bill Ford: cel al legendarului sau strabunic, Henry Ford, cel al bunicului sau, Edsel Ford si cel al tatalui, William Clay Ford Sr.

     

    Raspunsul la intrebarea daca un portret al lui Ford, actualul director executiv, va atarna si el intr-o zi pe un perete – si daca, in cele din urma, va mai exista un sediu – e in mana lui acum. Bill Ford va fi, poate, acel membru al familiei care va resuscita una dintre cele mai mari companii din lume. Sau ultimul care o va conduce.

     

    Putini sunt mai constienti de asta decat Bill Ford insusi care, la 48 de ani, detine un intimidant trio de functii ca presedinte, director executiv si, de la inceputul acestei luni, presedinte al comitetului executiv operational, care face din el si COO-ul de facto al Ford Motor Company. „Nu e nimeni in compania asta pentru care miza sa fie mai mare decat pentru mine“, a recunoscut el in timpul unui recent interviu. „Nu doar financiar, ci si emotional si istoric – si tot restul.“

     

    Provocarile pe care Bill Ford le are in fata sunt extraordinare. Compania lui a raportat pierderi de 1,6 miliarde de dolari in America de Nord anul trecut si a pierdut 1,2 miliarde de dolari in toata lumea numai in primul trimestru al acestui an.

     

    In vreme ce incearca sa opreasca o cadere care i-a dus compania de la o cota de piata de 25% in America in 2000 la aproximativ 18% acum, Bill Ford trebuie sa pastreze si mostenirea familiei, sa respinga asaltul feroce al producatorilor asiatici asupra Detroit-ului si, cumva, sa-si desavarseasca si ambitia, inca neimplinita, de a face din Ford liderul in materie de ecologie in randul companiilor auto americane.

     

    Tip casual si foarte energic, Bill Ford detine, in nume personal, peste 6,3 milioane de actiuni la compania Ford Motor, ceea ce il face cel mai mare actionar individual. Intreaga familie Ford, care are 40% din actiunile cu drept de vot, si-a facut simtita prezenta in urma cu cinci ani, cand a provocat indepartarea lui Jacques Nasser din functia de director executiv, inlocuindu-l cu Bill Ford. Inca de cand Bill Ford a preluat locul lui Nasser au existat indoieli printre analisti, investitori si angajati, unele chiar prea putin voalat spuse, ca ar fi omul potrivit pentru aceasta pozitie.

     

    Cand a inceput, imaginea lui era, in mare, cea a unui executiv retras, care mai degraba ar face yoga, ar pescui sau ar calatori undeva cu sotia si cei patru copii decat sa stea prizonier in birou. Acum, cand are pe cap o troica si mai impovaratoare de functii si responsabilitati, Ford spune ca se simte energizat intr-un fel in care nu s-a simtit in timpul primilor ani de director executiv.

     

    „Ma simt doar mult mai bine in job-ul asta“, a spus el. „Adica, stiti, ca sa folosesc un cliseu, consider ca chiar am crescut in job-ul asta; dar cred ca asta se intampla, de asemenea, si pentru ca instinctele mele au fost corecte.“ Dar in vreme ce Ford a corectat partial birocratia companiei si a devenit imaginea publica a corporatiei inca de la inceputul mandatului, unele dintre instinctele sale nu au dat roade. Un ecologist devotat, a cedat totusi la inceput presiunilor rigizilor middle manageri si senior executivi care au vrut ca firma sa scoata pe banda rulanta SUV-uri si camionete foarte profitabile, dar energofage, intr-o vreme in care cotatiile petrolului erau foarte jos. Daca Bill Ford ar fi produs mai devreme mai multe vehicule eficiente energetic, precum cele hibride, nu numai ca ar fi reusit sa-si faca compania sa tina pasul cu agilii competitori straini precum Toyota cand cotatiile petrolului au luat-o in sus, dar ar fi fost in stare si sa demonstreze si atasamentul sau fata de valorile ecologiste.

     

    In loc de asta, Ford Motor se regaseste, din nou, in aceeasi atat de familiara postura de jucator in cursa corporatista de-a soarecele si pisica.  Pe masura ce intreaga industrie auto americana a ajuns sa se confrunte cu provocari care ameninta in permanenta sa-i eclipseze suprematia – atat acasa cat si in strainatate – si in vreme ce incertitudini in privinta viitorului companiei cauzeaza ingrijorari in interiorul familiei, Bill Ford sustine ca el si compania reactioneaza, totusi, la monumentalele schimbari care zguduie fundamentele business-ului sau.

     

    „Lumea s-a comportat asa cum mi-am imaginat eu ca o sa se comporte si mi-a dat nu numai un sentiment reinnoit de incredere, dar si unul de urgenta“, spune el. „Intrebarea este in ce ne transformam si cat de repede putem ajunge acolo?“

     

    Nu destul de repede, spun unii. Realitatea cruda, pe care Ford Motor, ca si General Motors, trebuie sa o accepte, spun analistii, este ca soarta ambelor companii atarna acum in balanta. „Ambele companii ar putea esua“, spune John Casesa, analist veteran al industriei auto care are propria firma de consultanta. „Intr-atat de fundamentale sunt problemele din Detroit.“

     

    Ford spera sa pastreze in companie trei lucruri despre care el spune ca au o importanta capitala pentru el: compania insasi, mostenirea familiei si un cazier curat in termeni de mediu. De altfel, Bill Ford a renuntat la salariu anul trecut si a spus ca doreste sa continue asa pana cand va reusi sa reabiliteze situatia companiei.

    O combinatie de interes financiar propriu si o mostenire de familie valoroasa fac misiunea lui Bill Ford mai imperativa in plan personal decat ar fi in alte companii publice care au nevoie de o eficientizare – ca General Motors, spre exemplu, al carei sediu Bill Ford il poate spiona, din biroul sau, in zilele senine. In timp ce Bill Ford urmareste cum General Motors evalueaza consecintele unei eventuale aliante istorice cu constructorul francez Renault si cel japonez Nissan, el sustine ca nu va refuza un traseu similar pentru compania sa, care deja detine controlul managementului unui alt producator auto japonez, Mazda. Dar Ford sustine ca are griji mai mari. „Indiferent ce afacere am putea imagina“, spune el, „cert este ca trebuie sa ne punem la punct business-ul din America de Nord“.

     

    Operatiunile companiei din America de Nord sunt paralizate de liniile de productie uzate, de pierderile masive care au intarziat dezvoltarea de noi vehicule si, pana de curand, de continua rotatie a executivilor, care a incremenit structurile de fiecare data cand un nou sef era asteptat. Bill Ford trebuie sa se ocupe de astfel de probleme si sa-si exercite, in acelasi timp, si potential epuizanta combinatie de atributii. Spune ca cea mai mare problema a lui este managementul timpului, dar si permanenta schimbare a rolurilor corporatiste: la un moment dat, joaca rolul conceptual de presedinte al Ford; in alt moment, exercita un rol strategic ca director executiv; si, in cele din urma, face un management de baza, de supraveghere a operatiilor zilnice. „Nu pot sa deleg nimanui“, spune Bill Ford.

     

    De ce sa te incarci cu toate astea? Pentru ca Ford crede ca, avand sub control toate aceste posturi, poate sa-si impuna propria viziune in interiorul unei birocratii corporatiste rigide – lucru pe care nu l-a reusit mai devreme in ciuda numelui sau si a aparentei sale puteri. Ford sustine de-a dreptul ca managerii l-au sabotat, atat ca presedinte cat si ca director executiv, punandu-se in calea unor proiecte – un exemplu ar fi versiunea hibrida Ford Escape, un SUV de dimensiuni mai reduse. Hybrid Escape, pe care Ford a inceput sa-l dezvolte in 1998 ca reactie la planurile asemanatoare ale Toyota, a batut pasul pe loc aproape sase ani pana sa ajunga pe piata. Chiar si atunci, spune Ford, a trebuit sa lupte cu oamenii de marketing, care sustineau ca nu are nici un rost sa cheltuiasca atatia bani pe un vehicul care a generat vanzari de doar 20.000 de unitati pe an, in ciuda simbolismului pe care acesta il purta – acela de a fi primul hibrid al unei companii auto din Detroit.

     

    Bill Ford a jurat mai intai sa incetineasca si apoi sa inverseze trendul negativ al cotei de piata a companiei si sa o treaca pe profit pana in 2008. Totusi, mare parte din tactica sa ramane neclara, in special in ceea ce priveste atasamentul lui pentru protectia mediului. Cu toate ca Ford si-a promovat angajamentul pentru hibrizi in reclame televizate, luna trecuta a renuntat la planurile de a construi 250.000 de vehicule hibride pe an pana in 2010. In loc de asta, Ford Motor spune ca va dubla numarul de vehicule cu alimentare alternativa pe care le produce, pana la 2 milioane pe an pana in 2010, timp in care va continua sa dezvolte vehicule hibride.

     

    „S-a autopromovat ca marea speranta verde“, spune Daniel Becker, director al programului de incalzire globala a Sierra Club. „Teama este ca se va transforma in marea pacaleala verde.“ Bill Ford, obisnuit cu asemenea critici, spune ca acum compania trebuie sa-si mentina optiunile deschise. 

     

    Tehnologia se dezvolta atat de rapid, spune Bill Ford, incat hibrizii s-ar putea sa nu mai fie varianta cea mai buna, chiar daca Toyota, liderul recunoscut in dezvoltarea de hibrizi, planuieste sa aiba 1 milion de astfel de masini pe strazi pana la sfarsitul deceniului. Lasand la o parte dezbaterea ecologista, totusi, nu hibrizii sau vehiculele eficiente energetic vor stopa caderea cotei de piata a Ford: va fi o flota intreaga de masini atractive si demne de incredere care se pot bate pentru cumparatori cu Toyota si cu alte companii auto. Galeria Ford Motor include doua vedete: Mustang si Fusion, una dintre cele trei masini de clasa medie pe care compania le-a lansat anul trecut. Gratie acestei perechi, vanzarile Ford de autovehicule au crescut anul acesta, chiar daca vanzarile per ansamblu si cota de piata au scazut comparativ cu 2005, continuand un declin care a inceput undeva, in primii ani ai deceniului.

     

    Supradependenta Ford de camionete si SUV-uri i-a facut rau. Ultima versiune a Explorer, mult timp cel mai bun SUV ca vanzari, si-a facut debutul pe piata toamna trecuta, taman cand pretul benzinei incepea sa urce; vanzarile modelului au scazut brusc.

     

    Intre timp, consumatorii bazaie dupa masini mici si eficiente energetic, dar in SUA Ford Motor nu vinde nimic mai mic decat Focus, lasand o treapta lipsa la baza scarii sale de productie si o alta gaura in filozofia pro-ecologista. Pentru a lua demaraj, spun executivii Ford, compania trebuie sa dezvolte vehicule care sa poata fi vandute fara discount si pe care cumparatorii le vor imbogati cu pachete optionale scumpe, precum sistemele de navigatie sau motoarele puternice.

     

    Toyota a trecut de DaimlerChrysler in aceasta primavara, ajungand numarul 3 pe piata vanzarilor de masini din SUA. Urmatorul rival care trebuie depasit, in planurile Toyota, este Ford Motor. Inovatia adevarata, asa cum este ea ilustrata de vehicule ca popularul hibrid Prius al celor de la Toyota, este o tinta dificila intr-o industrie care are nevoie in medie de trei ani pentru a-si aduce masinile la viata. Asta ar putea fi o perioada mai mare decat Bill Ford are la dispozitie – si el se lupta cu o cultura care inca se mai agata de ramasite ale mult mai prosperului sau trecut.

     

    Din partea lui, Ford spune ca aude ceasul ticaind, constient ca mostenirea familiei este in pericol de a se prabusi cu fiecare secunda care trece. „Si eu sunt nerabdator“, spune el. „Nu mai am rabdare sa pierd timpul.“

     

    Traducere si adaptare de Mihai Mitrica

  • Cresc salariile, nu gluma

    Peste 7% din angajatii din Cehia au salarii lunare de peste 1.100 de euro. In total, acestia asigura aproape o treime din impozitul pe venit incasat de stat. Potrivit ultimelor date furnizate de Ministerul de Finante din Cehia, preluate de cotidianul Mlada fronta Dnes, in jur de 340.000 de angajati, din totalul celor 4,8 milioane de salariati inregistrati, contribuie cu peste 1,2 miliarde de euro la bugetul statului in contul impozitului pe venit. In ultimul an, numarul cehilor care castiga peste 1.100 de euro a sporit cu peste 100.000 de persoane.

     

    Cresterea numarului celor cu salarii mari se asteapta sa dea peste cap previziunile ministerului privind incasarile din impozit pe venit. Deoarece nivelurile de impozitare au fost reduse la inceputul acestui an, statul ceh se astepta ca incasarile din acest impozit sa scada anual cu circa 180 de milioane de euro.  Dar rezultatele din prima jumatate a anului arata ca planurile vor fi depasite cu cel putin 100 de milioane de euro. Datele furnizate de Ministerul de Finante din Cehia mai arata ca distanta dintre sumele cu care contribuie la buget sub forma de impozit pe venit cei bogati si cei saraci s-a marit anul trecut. Motivul il constituie faptul ca, avand un venit mai mare, din ce in ce mai multe persoane trec in ultima treapta de impozitare.

  • MADE IN ROMANIA

    In ceea ce priveste suprafata spatiilor comerciale pe cap de locuitor, in Romania acest indicator se afla sub valoarea inregistrata in capitalele tarilor vecine.

     

    MALL-URI: 0,07 mp/cap de locuitor. Prin comparatie, la Budapesta este de 0,27, la Praga – 0,38, iar la Varsovia  0,79.

     

    RANDAMENTE: Piata de retail din Romania continua sa ofere randamente ridicate pentru investitorii in proiecte comerciale, chiar daca in ultimii doi ani acestea s-au redus de la 12% la 8-9%.

     

    TENDINTE: Majoritatea companiilor straine care se pregatesc sa intre pe piata din Romania prefera mall-urile si marile centre comerciale. Inainte de o eventuala extindere, acestea prefera sa testeze Bucurestiul.

     

    INVESTITII: Vor creste semnificativ odata cu venirea marilor lanturi (Real, Spar, Auchan), dar si cu extinderea celor deja existente (Kaufland, Plus, Penny Market, Carrefour, Bricostore, Praktiker etc.).

  • CE S-A CONSTRUIT PANA ACUM

    Primul mall din Romania a fost deschis in 1999 (Bucuresti Mall), iar cel mai mare a fost inaugurat tot in Capitala (Plaza Romania). In tara, cel mai mare mall, cel din Timisoara, a fost dat in folosinta anul trecut.

    Mall

    An deschidere

    Oras

    Suprafata totala

    Investitie

    Bucuresti Mall

    1999

    Bucuresti

    60.000 mp

    45-50 mil. dolari

    Iulius Mall

    2000

    Iasi

    34.000 mp

    13 mil. euro

    Lotus Market

    2002

    Oradea

    22.140 mp

    20 mil. euro

    Tomis Mall

    2003

    Constanta

    31.000 mp

    N/A

    Plaza Romania

    2004

    Bucuresti

    104.000 mp

    50 mil. euro

    Eliana Mall

    2004

    Brasov

    17.000 mp

    10 mil. euro

    Jolie Ville

    2004

    Bucuresti

    5.500 mp

    10 mil. euro

    Macro Mall

    2005

    Brasov

    14.000 mp

    7 mil. euro

    Iulius Mall

    2005

    Timisoara

    83.000 mp

    25 mil. euro

    City Mall

    2005

    Bucuresti

    38.000 mp

    30 mil. Euro

  • MALL BOGAT, MALL SARAC

    Toate drumurile Romaniei duc la mall. O spun in diferite forme analistii imobiliari: numarul mall-urilor din Bucuresti ar putea ajunge la 14 in trei ani; numai pentru 2007 in tara sunt anuntate proiecte de peste 500 mil. euro; la sfarsitul lui 2005, toate spatiile comerciale de calitate din Capitala erau 100% ocupate, existand liste de asteptare pentru Bucuresti Mall sau Plaza Romania. Dar in spatele entuziasmului cvasigeneral, spectrul esecului isi arata primii colti. In fond, cine castiga si cine pierde?

     

    Fiecare oras cu 100.000-150.000 de locuitori suporta un centru comercial de tip mall“, spune de cate ori are ocazia Iulian Dascalu, omul de afaceri de numele caruia se leaga primul mall de succes din provincie – Iulius Mall din Iasi. „Intr-un oras mai mare, pentru fiecare 150.000 de locuitori poate fi construit un mall“, e de parere si Arpad Paszkany, administratorul Polus Transilvania – parte a grupului de investitii imobiliare TriGranit Development Corporation. Proprietar al echipei de fotbal CFR Cluj, Paszkany a asteptat noua ani sa treaca de la teorie la practica. Constructia Polus Mall – un complex care se va intinde pe 34 ha a fost anuntata inca din 1997, rastimp in care proiectul a ramas in suspensie din cauza disputelor juridice asupra terenului.

     

    Cu doua mall-uri la activ, presedintele Iulius Group a asteptat ceva mai putin. Proiectul Iulius Mall Cluj-Napoca – cea mai mare investitie de pana acum a Iulius –  era prezentat oficial in februarie 2006, pentru ca lucrarile sa inceapa in forta trei luni mai tarziu. Termenul de finalizare: octombrie 2007. Tot in luna iunie se turna si piatra de temelie a Polus Center, care va deveni operational la sfarsitul lui 2007. Clujenii vor avea dintr-o data doua mall-uri si, implicit, o dilema de rezolvat: Iulius Mall sau Polus Center? Dar o intrebare nu vine niciodata singura. Facand abstractie de optimismul fundamentat statistic al celor doi oameni de afaceri, vor reusi ambele mall-uri sa supravietuiasca? Prin extrapolare, cate dintre proiectele anuntate pentru urmatorii ani vor ajunge la faza de maturitate?

     

    Dragos Rosca, directorul fondului de investitii Gemisa Investments, care are cateva plasamente in retail (Mini Blu, Optiblu), spune ca „un mall nu este atat o afacere de real estate, cat una de retail“: nu este suficient sa ridici o constructie si sa astepti ca lucrurile sa mearga de la sine. Pentru un dezvoltator, crucial e sa genereze trafic. Cum se poate face acest lucru? Specialistii in real estate ar declama imediat: prin locatie, locatie, locatie. Concentrandu-se asupra acestei repetitii, retailerii cu experienta ar prescrie insa o alta formula a succesului: ancore, ancore, ancore – adica puncte de atractie intr-un centru comercial – cinematograf, restaurante si cafenele sau magazine cu branduri sonore. Revenind la exemplul Clujului, Iulius Mall va fi amplasat in apropierea fostei baze de agrement a UTC Cluj, in cartierul Gheorgheni. Avand o suprafata desfasurata de 110.338,35 mp (inclusiv parcaje si o cladire de birouri de clasa A), cel de-al treilea mall al Iulius va avea, printre altele, Aqua Park, un patinoar, un perete de alpinism si o piscina. Valoarea totala a investitiei: 60  milioane de euro. Polus Center se va afla in cealalta parte a orasului, la  granita dintre Cluj-Napoca si comuna Floresti, la iesirea spre Oradea, intre Metro si Praktiker. Cu o suprafata construita de 82.000 mp, mall-ul Polus e  o investitie de 140 milioane de euro, dar si 250 de magazine, sapte hipermaketuri, un multiplex, 28 de cafenele, restaurante si fast-food-uri.

     

    Asadar, locatie exista, ancore de asemenea. Sa fie lucrurile chiar atat de simple? Coincindenta sau nu, compania care a dezvoltat primul mall din Romania, in 1999 (Bucuresti Mall din Vitan) se numeste Anchor Grup. De fapt, turcii de la Anchor sunt cei care au deschis gustul pietei romanesti pentru centre comerciale de tip mall. Si totusi, pana la deschiderea celui de-al doilea mall din Bucuresti, turcii au asteptat cinci ani. Daca e sa vorbim despre ancore, poate ca numele cel mai des pomenit este cel al Zara, marca detinuta de grupul spaniol Inditex. Totusi, Burcu Karasoy, directorul de marketing al Anchor, spune ca „secretul succesului nu consta intr-un singur brand comercial, ci intr-un mix de magazine“. Pana acum, reteta Anchor Grup a dat roade. In 2005, compania a avut o cifra de afaceri de 31,2 mil. euro si un profit de 16 mil. euro, ceea ce inseamna o marja a rentabilitatii de 50%. E adevarat, sunt rezultatele financiare ale unei companii care a actionat aproape singura pe piata bucuresteana. Aproape singura, pentru ca in Bucuresti s-au mai dezvoltat doar doua proiecte de dimensiuni mai reduse: complexul Jolie Ville – cel mai mic mall din Bucuresti (5.500 mp), dezvoltat de grupul egiptean HKS in nordul a Capitalei – si City Mall – construit in sudul orasului de compania Jaguar Development.

     

    Deocamdata, insa, performantele in materie de trafic ale Jolie Ville nu doar ca lasa de dorit, dar a si dus la „scufundarea“ uneia dintre ancorele sale. „Traficul redus ne-a determinat sa intrerupem activitatea cinematografului din Jolie Ville in iunie 2005, in conditiile in care il deschisesem in octombrie 2004. Populatia din zona nu era suficienta pentru volumul de clienti de care aveam nevoie“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Daniela Chirilov, consilier juridic al companiei care opereaza cinematografele Glendale Studio.  In opinia specialistilor imobiliari, una dintre cauzele esecului in materie de volum de vizitatori ar fi pozitionarea prea elitista a complexului. Referindu-se la tarifele practicate de Glendale Studio, Chirilov spune ca erau aliniate la nivelul celorlalte mall-uri din Bucuresti sau din provincie. Compania mai e prezenta in Tomis Mall Constanta si Moldova Mall Iasi. Totusi, o pozitionare prea elitista nu e neaparat o eroare. „In anumite piete, exista mall-uri care au cca. 200 de vizitatori pe zi si traiesc foarte bine, intrucat chiriasii sunt magazine de lux care vand putine unitati, insa la preturi ridicate“, explica Burcu Karasoy de la Anchor.

     

    Mai nou, majoritatea proiectelor – si nu doar cele din Bucuresti – sunt pozitionate pe segmentul „high“. „Dezvoltatorii pozitioneaza noile mall-uri cat mai sus posibil. Statisticile confirma tendinta de a construi mall-uri cat mai mari, o consecinta a aparitiei competitiei, care impinge dezvoltatorii catre mall-uri de o anumita calitate pentru a avea succes“, spune Ali Ergun Ergen, fost director la Anchor Grup, actualmente retail development manager la Baneasa Developments. 

     

    Recapituland, succesul unui mall poate depinde de locatie, mixul de magazine, capacitatea de a atrage ancore de top sau pozitionare. Un ingredient la fel de important e insa si profesionalismul managerilor desemnati sa administreze un complex de acest tip. Practic, know-how-ul managerului poate face diferenta intre succes si esec. „Odata cu crestea concurentei, rolul managerilor si al companiilor specializate in operarea mall-urilor va deveni tot mai semnificativ“, considera Fulga Dinu, Head of Real Estate Finance corporate banking la HVB, care a finantat si refinantat mai multe proiecte de tip mall.

     

    Pe harta retailului bucurestean sunt in pozitie de asteptare zece noi proiecte tip mall. Pe langa marile poluri (nord si vest), dezvoltatorii sunt interesati in egala masura de centrul si sudul Bucurestiului, unde sunt anuntate pana la sfarsitul lui 2007 doua proiecte: Sun Plaza – al Euro Mediteranee Consulting (EMCT) – si Liberty Center, al irlandezilor de la Mirvan. Pe scurt, pana in 2009 se estimeaza ca Bucurestiul va avea 700.000 mp de spatii comerciale in mall-uri (acum are cca. 150.000 mp). In Capitala, valoarea totala a investitiilor in astfel de complexuri este estimata la peste 500 mil. euro, in vreme ce in restul tarii trece de 700 mil. euro. Deloc intamplator, dezvoltarea a doua dintre proiectele anuntate pentru Bucuresti in urmatorii trei ani a fost incredintata unor fosti manageri ai primului mall din Romania, Bucuresti Mall. Ali Ergun Ergen se va ocupa de dezvoltarea shopping mall-ului din Baneasa Investments, iar Tufan Karaca (primul director al mall-ului din Vitan) de Cotroceni Mall, complexul de 100 mil. euro si cu o suprafata construita de 170.000 mp care va fi ridicat pana in martie 2008 in coasta celor de la Anchor Grup de Africa Israel Investments si New Century Holdings. Baneasa Investments a demarat in nordul Capitalei unul dintre cele mai ample proiecte private de dezvoltare urbana integrata din Europa. Totalizand peste un milion de metri patrati, acesta necesita o finantare de peste 1,2 miliarde de euro.

     

    Baneasa Shopping City se va intinde pe 105.000 mp, dintre care  65.000 mp reprezinta suprafata inchiriabila – cu circa 50% mai mare decat cea a Plaza Romania, investitia ridicandu-se la 150 mil. euro. Cele doua exemple nu sunt deloc intamplatoare. Cotroceni Mall isi va imparti partea leului cu deja veteranul Plaza Romania, in vreme ce Baneasa Shopping City va deveni operational cu un an inainte ca in zona sa mai apara un nou concurent – Raiffeisen Evolution Project. Tot pentru zona de nord a Capitalei este anuntat un proiect al GTC – Galleria Bucharest (57.000 mp). Valoarea totala a investitiei era evaluata anul trecut de Shiomn Galon, seful pentru Romania al GTC (divizia imobiliara a grupului israelian Kardan) la circa 100 mil euro. Cele trei mall-uri sunt destul de apropiate ca locatie, insa specialistii in real estate spun ca batalia se va da intre Galleria si Baneasa Shopping City. Acesta din urma reprezinta cea de a doua faza a platformei comerciale din cadrul proiectului Baneasa. Prima faza a implicat investitii 60 mil. euro in dezvoltarea unui hipermarket Carrefour si a unei galerii comerciale, a unui Media Galaxy, precum si a cate unui magazin de bricolaj Bricostore si de mobila, Mobexpert. Si tot aici isi va deschide primul magazin din Romania si retailerul suedez de mobilier Ikea.

     

    Pe celalalt front, una dintre armele secrete ale celor de la Cotroceni Park, spun unele voci din piata, ar fi un parteneriat cu Cinema City – singura companie din Europa Centrala si de Est care detine o licenta a operatorului de cinematografie 3D Imax. Iar un cinema care aduce o noutate absoluta la nivel de tehnologie sau de confort poate fi un magnet suficient de puternic.

     

    La „antipozi“, absenta unui cinematograf cu mai multe sali de proiectie nu trece neobservata. Intr-o discutie cu BUSINESS Magazin despre performantele de trafic din Iulius Mall Timisoara, Iulian Dascalu spunea ca anticipeaza o crestere a traficului dupa deschiderea unui cinematograf cu cinci sali, programata in mai putin de o luna. „Avem 23.000 de vizitatori pe zi in weekend si 20.000 in timpul saptamanii. Pana la sfarsitul anului, vor fi 30.000 de vizitatori pe zi“, a estimat Dascalu. Deschis in 2005, mall-ul de 83.000 mp de la Timisoara nu a excelat la capitolul trafic. In plus, o parte dintre chiriasii Iulius Mall au spus ca, raportat la trafic, chiriile sunt prea ridicate, fapt contestat de Dascalu, in opinia caruia tarifele intre 15 si 35 euro/mp/ luna reprezinta un nivel mediu. In fond, traficul este principalul asset pe care un operator il vinde clientilor directi – chiriasii.

     

    CHIRIASII: Bazandu-se in mare masura pe experienta dobandita cu Iulius Mall Iasi, Iulian Dascalu este de parere ca, in cazul unui mall, potentialii clienti au nevoie de o perioada de acomodare de aproximativ un an cu acest concept de retail. Pe de alta parte, atragerea unor branduri cunoscute si crearea unui mix optim intre acestea poate fi cheia unei acomodari mai rapide. Cu atat mai mult relatia dezvoltatori-retaileri este reciproc avantajoasa. Intr-o discutie anterioara cu BUSINESS Magazin, Oliver Petcu, managing partner la CPP Management Consultants, sublinia ca Bucurestiul nu are ceea ce s-ar putea numi o artera comerciala de lux, asa cum au capitalele occidentale. E adevarat ca exista zone comerciale pe Bd. Magheru, pe Calea Victoriei sau pe Mosilor, dar cel mai adesea magazinele sunt situate la parterul unor blocuri de locuinte, invecinandu-se cu magazine de nivel mediu, chioscuri, sex-shopuri sau fast-food-uri. Nici aspectul neglijent al trotuarelor, iluminatul deficitar si lipsa locurilor de parcare nu ajuta prea mult. Dimpotriva.

    O alternativa este cea a mall-urilor. De altfel, prioritate au acele branduri care se pot constitui in punct de maxima atractie. La randul lor, magazinele de tip ancora au strategii de extindere in mall-uri. Marian Radu, directorul general al Azali Trading (care detine franciza pentru Zara, Pull and Bear si Sunglass Hut), are o astfel de strategie. „Magazinele noastre pot fi lansate numai in spatii de tip mall. Asteptam sa vedem ce astfel de locatii vor mai fi deschise pe piata“, declara pentru ZF cu ceva timp in urma Marian Radu. Odata atrase ancorele, comerciantii mici simt nevoia sa intre si ei in joc, in ideea ca vor beneficia de vadul creat de brandurile cunoscute. Insa costurile unei intrari in centrele tip mall sunt destul de ridicate in cazul micilor retaileri. Nu multi sunt cei care isi permit un nivel al chiriilor de 70-80 euro/mp pentru suprafete de cca. 100 mp. De unde si fluctuatia micilor comercianti. In cazul Iulius Mall Timisoara, bunaoara, Cristian Terhes Ardelean, directorul firmei de consultanta Archimedes, spune ca „din cauza nivelului chiriilor este posibil ca magazine mai mici sa decida ca e mai bine sa inchida magazinul din mall“. Totusi, dezvoltatorul nu este afectat cata vreme numarul de firme care doresc sa deschida magazine in mall e mai mare decat al celor care bat in retragere.

     

    O logica diferita au companiile mari. „Lanturile mai mari de magazine sau anumite magazine considera ca prestigiul dat de prezenta in mall este prioritara si, chiar daca inregistreaza pierderi sau daca nu isi indeplinesc planul de vanzari, decid sa ramana in mall“, explica Cristian Terhes Ardelean. O opinie confirmata de directorul unei mari companii din retailul de electronice si electrocasnice, prezenta in principalele mall-uri, care a dorit sa isi pastreze anonimatul. Si nu e singurul. Dan Rosu, directorul general al Diverta (parte a RTC), e de aceeasi parere. „Nu toate locatiile din mall-uri sunt un succes, in sensul ca nu se sustin din vanzari, cel putin nu de la inceput.“ Chiar daca Diverta este genul de magazin care se potriveste manusa cu un centru comercial de tip mall, Rosu marturiseste ca nu este dispus sa fie prezent cu orice pret intr-un astfel de centru. „Avem in vedere cateva proiecte gen Iulius Mall Cluj, Polus Cluj, Baneasa, Neo City Mall din Constanta, Euromall din Pitesti, Cotroceni Park, insa cu o parte dintre developerii acestora am blocat deja negocierile. Sunt proiecte foarte scumpe si, conform estimarilor noastre de vanzari, nu putem sustine ofertele financiare inaintate de acestia“.

     

    Pe de alta parte, oferta de spatii comerciale din Romania e inca mica, astfel incat – cel putin din acest punct de vedere – mall-urile raman proiecte de succes, chiar si in conditiile in care nivelul chiriilor este cu 20-30% peste cel din tarile invecinate. Potrivit unui studiu al DTZ Echinox, stocul spatiilor de retail in centrele comerciale de tip mall din Bucuresti este de peste 140.000 mp. In Budapesta, in schimb, acesta totalizeaza 544.000 mp, in Praga –  457.000 mp, in vreme ce in Varsovia trece de 1,3 mil. mp. Pentru 2008-2009, analistii imobiliari prognozeaza la nivelul Bucurestiului o crestere pana la 700.000 de metri patrati.

     

    DEZVOLTATORII: Companiile si antreprenorii care investesc in centre comerciale tip mall vin din diverse zone ale mediului de afaceri. Cei mai multi sunt din zona real estate, vazand in construirea unui mall o investitie preponerent imobiliara. Polus Transilvania, parte TriGranit, e un exemplu. Format in 1997 prin fuziunea dintre compania maghiara Polus Investment and Development Corporation si gigantul canadian TrizecHahn, TriGranit a anuntat anul trecut ca va investi 1,5 mld. euro in piata romaneasca, in principal in Bucuresti, Cluj si Constanta. Un alt dezvoltator imobiliar specializat in proiecte de tip mall este Anchor Grup, parte a Fiba Group (Turcia), care mai detine in Romania Gimrom Holding SA si Finansbank Romania SA. Dupa doua mall-uri, Anchor a anuntat pentru toamna acestui an deschiderea primei cladiri de birouri – Anchor Plaza, un proiect de 25 mil. euro, langa Plaza Romania. Mai mult, directoarea de marketing a Anchor Grup, Burcu Karasoy, spune ca investitiile in centre de tip mall vor continua, fara sa precizeze insa locatii sau termene precise. Deocamdata, Anchor consolideaza pozitia Bucuresti Mall si Plaza Romania, investind circa 60 milioane de euro in doua cartiere rezidentiale amplasate in apropierea celor doua mall-uri. Rationamentul e simplu: atat cartierele de locuinte, cat si cladirile de birouri, pot genera cresteri de trafic. De altfel, Anchor va extinde suprafata inchiriabila a Bucuresti Mall de la 30.000 mp la 36.000 mp.

     

    Dar mall-ul este si un business de retail, astfel ca printre dezvoltatori se afla si antreprenori care au inceput cu afaceri in comert. Iulius Group, companie fondata in 1991 de parintele mall-urilor din provincie – Iulian Dascalu – a fost initial producator si distribuitor de produse vestimentare, accesorii de piele si incaltaminte.

     

    Exista si situatii cand dezvoltatorul si finantatorul se confunda. E cazul proiectului Cotroceni Park in al carui actionariat se regaseste si administratorul de fonduri de investitii New Century Holdings. NCH – prin fondul Broadhurst – este cel mai mare detinator de spatii comerciale din Romania, detinand printre altele companiile Romarta, Winmarkt, Winmarkt Beta sau Valmetex. Totodata, fondul este actionar minoritar la magazinele Unirea Shopping Center si Cocor din Bucuresti. La sfarsitul anului trecut, NCH anunta pentru 2006 investitii in Romania de aproape 300 mil. dolari.

     

    In cazul proiectului Cotroceni Park si-a anuntat participarea si compania israeliana Africa-Israel Investments, care detine proprietati si proiecte rezidentiale in Israel, Cehia, Serbia, Marea Britanie si Olanda. „Cuvantul de ordine acum pentru fondurile de investitii este retailul. Exista unele care sunt dispuse sa se implice inca din faza de proiect. Cred insa ca aprecierea puterii de cumparare din urmatorii ani nu va fi pe masura cresterii numarului de mall-uri“, sublinia intr-un interviu pentru ZF Monica Barbu, directorul departamentului retail din cadrul Colliers. In opinia acesteia, cel mai bun exemplu e nordul Bucurestiului, care „nu va putea suporta cele trei centre“ anuntate.

     

    FINANTATORII: Dincolo de parerile pro si contra, exista si argumente de o alta natura care sa explice entuziasmul investitorilor pentru acest tip de afacere, in conditiile in care in primii opt ani de dupa 1990 nu s-a construit nici macar un singur mall? Intr-o discutie anterioara cu BUSINESS Magazin, Valentin Preda, director general al Jaguar Development, spunea ca o posibila explicatie ar putea fi flexibilitatea fara precedent a bancilor. „Investitiile pentru un mall sunt importante si orice dezvoltator are nevoie de finantare din partea unui grup bancar. La randul lor, bancile au devenit tot mai interesate sa acorde finantari acestui sector“, avea sa declare ulterior si Iulian Dascalu intr-un interviu pentru Ziarul Financiar. Iar pe langa finantarea propriu-zisa, bancile isi arata flexibilitatea si in refinantarea unor proiecte deja existente. Anul trecut, Bank Austria Creditanstalt si HVB Bank Romania au acordat un credit de 124 mil. euro catre Anchor Grup pentru constructia noii cladiri de birouri, dar si pentru refinantarea creditelor pentru Bucuresti Mall si Plaza Romania.

     

    De asemenea, banca greceasca Emporiki a acordat 28 mil. euro pentru finantarea Iulius Mall Cluj-Napoca si pentru refinantarea proiectului de la Iasi. „Daca la obtinerea primului credit a fost destul de greu, pe masura ce am dezvoltat tot mai multe proiecte am devenit tot mai interesanti pentru grupurile bancare si am putut obtine conditii mai bune“,  declara Dascalu la inceputul lunii trecute. La sfarsitul anului trecut, Iulius Group obtinuse de la Bank Austria Creditanstalt un imprumut de 50 de milioane de euro pentru refinantarea mall-ului de la Timisoara.

     

    Nevoia de refinantare a proiectelor a aparut odata cu prelungirea perioadei de amortizare a investitiei si cu scaderea randamentului anual. Arpad Paszkany de la Polus Transilvania spune ca, la aceasta ora, amortizarea unui proiect de tip complex comercial (inclusiv mall) are loc intr-un interval de 10-12 ani, fata de o medie anterioara de sapte ani. „Un randament anual de 7% este rezonabil. Daca insa acesta ajunge la 15%, poti sa te declari fericit“, adauga Paszkany.

     

    Toate acestea sunt o consecinta a intensificarii competitiei, dar si a scumpirii materialelor de constructii si a cresterii cheltuielilor cu transportul. La asta se adauga si dorinta developerilor de a investi in proiecte scumpe pentru a se pozitiona de la inceput cat mai sus posibil. Totusi, este in continuare destul de riscant sa investesti sume mari intr-un proiect pentru care piata nu este intrutotul pregatita. Un exemplu de abordare a pietei din aceasta perspectiva ar putea fi cel al unui alt om de afaceri clujean, Daniel Dulau, care va incepe luna viitoare, la Targu-Mures, lucrarile de constructie a unui mall de 15.000 mp. Valorea evaluata a proiectului: 12-13 milioane de euro, adica de patru ori mai putin decat valoarea Iulius Mall din Timisoara. Firma controlata de Daniel Dulau – Matrix Transilvania – mai detine la Cluj-Napoca un shopping center cu o suprafata de 5.000 mp, cu un trafic zilnic de 20.000 de vizitatori. Dinu de la HVB spune ca, pana acum, investitiile au fost prudente, iar bancile nu au fost nevoite sa execute nici un mall pus garantie. E adevarat, nici nu au fost prea multe.