BusinessMagazin

Blog

  • MIZA AFACERII

    Patru firme – BNP Paribas, Bank of America, Rothschild & Cie si Credit Suisse – isi disputa consultanta pentru privatizarea a trei filiale Electrica, ce au in total peste trei milioane de clienti. 

    • TRANSILVANIA NORD

    Cifra de afaceri: 119 mil. euro
    Profit net: 345.185 euro
    Vanzari: 3.997 GWh
    Clienti: 1.102.000
    Acoperire: Bihor, Bistrita Nasaud, Cluj, Maramures, Satu Mare

    • TRANSILVANIA SUD

    Cifra de afaceri: 120.311.130 euro
    Profit net: 4.049.266 euro
    Vanzari: 4.008 GWh
    Clienti: 1.037.564
    Acoperire: Alba, Brasov, Covasna, Harghita, Mures, Sibiu 

    • MUNTENIA NORD

    Cifra de afaceri: 165.907.348 euro
    Pierdere: 3.358.754 euro
    Vanzari: 5.834 GWh
    Clienti: 1.236.244
    Acoperire: Braila, Buzau, Focsani, Galati, Ploiesti, Targoviste

     

  • Ceaiul rece de la ora cinci

    Dupa aproape sase luni, ceaiul de la ora cinci nu mai e ce era. Discutiile de miercuri dupa-amiaza dintre presedinte si premier se poarta pe un ton civilizat, dar sunt mai seci, mai grabite, mai pe contre. E o noua etapa a relatiei Basescu -Tariceanu, in care seful statului pare mai harsit.

    De doua ori l-a criticat Traian Basescu pe Calin Popescu-Tariceanu saptamana trecuta. Ca sa nu existe nici un dubiu. Presedintele i-a reprosat premierului ca, in mijlocul stihiilor n-a strigat „comanda la mine!“, ca nu s-a purtat ca un capitan de vapor in timpul furtunii. In principiu, a avut dreptate sa o faca. In realitate, gestul lui Basescu reprezinta o reactie si un semnal in acelasi timp.

    Presedintele stie foarte bine ca guvernul a iesit destul de sifonat din cea mai grea incercare de pana acum, cel al inundatiilor. Declarand ca Romania nu poate face fata unor situatii de urgenta, premierul si-a dezvaluit neputinta. Uneori, sinceritatea e slabiciune ea insasi. Daca in cazul JAI, rezolvarea problemelor a putut fi inceputa de la birou gratie eforturilor unei maini de oameni, in cazul inundatiilor a trebuit sa se treaca pe teren, unde a fost nevoie de buna conlucrare a unei echipe mult mai numeroase si mai greu controlabile. La un moment dat, a putut da vina pe predecesori pentru proaste lucrari hidrografice si deturnari de fonduri (vini inca nedovedite, insa). Ulterior, pe nimeni n-a mai interesat cum arata „mostenirea dezastruoasa“. Esti la butoane, apesi pe ele. De aici si atacurile lui Basescu. Seful statului stie foarte bine ca romanilor le pasa mai mult de ce se intampla acasa, acum, decat in Europa, in viitor. 

    Iar esecul in rezolvarea unei probleme care tine, mai mult decat orice, de treburi interne, duce automat la o groapa in sondaje din care nu se poate iesi. Atacurile presedintelui sunt si un semnal: nu se mai poate vorbi de prietenie intre el si premier, ci doar despre un raport intre functii. E o marcare a teritoriului. Eu sunt presedintele, eu le-am dat tuturor un termen de gratie de 6 luni, fara favoritisme, inclusiv guvernului, a spus Basescu. Iar daca se dovedeste ca nu-si face treaba, plateste si Executivul, la fel cum vor face si ceilalti. Inca doua-trei atacuri de acest fel ii vor putea fi fatale, politic, premierului Tariceanu. Oricat de bine si-ar face treaba la Palatul Victoria, o disputa indelungata cu presedintele e neproductiva si perdanta. 

    Gestul lui Basescu poate fi interpretat si ca o deturnare a atentiei. E ca si cum abia dupa razboi si-ar fi dat si el seama ce trebuia facut. „Comanda la mine“ era replica pe care el insusi putea sa o rosteasca. Sa ceara o sedinta extraordinara de guvern pe care sa o prezideze, la care sa puna mana pe haturi si sa-i arate premierului ce si cum trebuie sa faca. Cu gandul la interesul national.

    Dincolo de grija pentru tara si bunul ei mers, pozitia lui Basescu e si o reactie. O reactie la amanuntul ca premierul Tariceanu s-a opus declansarii alegerilor anticipate. Este cel mai important lucru pe care cei doi il vad in mod diferit. 

    Traian Basescu constata o oarecare slabiciune a guvernului, data inclusiv de fragila majoritate parlamentara. In plus, simte ca aceasta e ultima perioada de slabiciune a PSD, partid pe cale de regenerare. Primirea ca membru cu drepturi depline in randul Partidului Socialist European, in timp ce Partidului Democrat i s-a refuzat acest lucru, a fost, pentru PSD, gura de oxigen de care avea nevoie. Tot asa cum faptul ca Ion Iliescu are probleme cu sanatatea va fi micsorat riscul de rupere a partidului. Basescu a sesizat corect conjunctura favorabila PSD. De aici si atacul la Geoana (acuzat ca a jucat la doua capete, BERD sau PSD), omul care are toate sansele sa fie artizanul relansarii PSD si beneficiarul principal al acestui lucru.

    Pentru Tariceanu, in schimb, anticipatele acum n-ar mai fi o solutie tocmai fericita. Guvernul sau e in suferinta, iar anticipatele pot fi o povestire cu final neasteptat. E primul lucru la care se gandesc liberalii, in frunte cu premierul Calin Popescu-Tariceanu. Caci nimic nu le garanteaza ca, la capatul lor, isi vor mentine pozitia de forta numarul 1 a guvernului, chiar asa instabila cum e acum. Prin urmare, calculul lui Tariceanu e simplu: ca sa ramana in carti, are nevoie sa elimine o parte din probleme. Una dintre ele este majoritatea parlamentara. De dragul ei, a dat un pas inapoi la capitolul racolari. E mai lesne, mai sigur si, in orice caz, mai ieftin sa muti niste parlamentari dintr-o banca in alta decat sa treci printr-o noua campanie electorala, fie ea si de doua saptamani, in care, vrand-nevrand, sa dai socoteala. 

    Tariceanu stie si el foarte bine, la fel ca Basescu, ca niste anticipate favorabile i-ar oferi o a doua parte de mandat foarte linistita. Problema e insa ca a trecut momentul in care i-ar fi favorabile. De aceea, incearca sa joace pe cartea ori totul, ori nimic si trimite eventuala decizie pentru la toamna, dupa raportul de tara. Daca raportul va fi pozitiv, atunci nu va avea nici o emotie si va fi primul care sa doreasca anticipatele. Iar daca raportul va fi urmat de clauza de salvgardare, atunci oricum n-ar putea evita plecarea de la Palatul Victoria, oricati parlamentari ar racola pana atunci. Este, deci, destul de limpede ca nu vom mai avea, acum, anticipate. A trecut momentul. Dar nici un ceai dulce, miercurea, la ora cinci, nu se va mai bea la Cotroceni. Teritoriul e marcat si fiecare merge pe drumul lui. Pana la urma, nu de prietenie sincera e nevoie la conducerea tarii, ci de eficienta.

  • PD risca sa devina victima propriului success

    Zice-se ca politica este arta compromisului. Pentru a face, insa, un compromis, trebuie sa ai mai intai o pozitie pe care sa o poti „compromite“.

    Sa gestionezi crizele e, de obicei, simplu. Azvarlit in apa, inveti sa inoti de musai ca de voie buna. Optiunile sunt reduse – fie dai din brate si iesi la liman, fie te ineci. Mai complicata devine gestionarea succesului. Aici optiunile sunt mai numeroase si in egala masura tentante, incat devine usor sa te pierzi in lastarisul acestora, nestiind in ce directie s-o apuci. Multi experti in tactici de supravietuire s-au lasat infranti de bunastare.

    Politica nu face nici ea exceptie. Martori raman Emil Constantinescu si PNTCD (PPCD), marii invinsi ai succesului din 1996. Partidul Democrat se afla si el astazi intr-o situatie asemanatoare. Ultimele succese l-au luat ca din oala. Ani la rand, membrii acestui partid se obisnuisera cu traiul tihnit, provincial aproape, al unui partid cantonat undeva in jurul a 10%, indiferent de eforturile depuse de catre liderii sai. Debarcarea lui Petre Roman si alegerea lui Basescu in fruntea partidului n-au parut sa modifice esential datele problemei, in ciuda afirmatiilor optimiste ale noului lider. Apoi, insa, a venit marea schimbare din 2004. De traiul tihnit al pedistilor s-a ales praful.

    Pe masura ce cresteau vizibilitatea si popularitatea lui Basescu, sporeau, implicit, vizibilitatea si popularitatea partidului. Liderii de rangul doi, obisnuiti cu existenta in penumbra, departe de ochiul mass-media, s-au trezit peste noapte in lumina reflectoarelor. Solicitati sa-si dea cu parerea despre cate-n luna si-n stele, unii dintre acestia s-au descurcat onorabil. Majoritatea, insa, a inceput sa trans-pire si sa se balbaie. A devenit astfel evidenta una dintre marile probleme ascunse ale Partidului Democrat – absenta personalitatilor credibile din esaloanele doi sau trei, mai cu seama la nivel local.  Imaginea nationala o dau liderii, iar din acest punct de vedere atat Traian Basescu, cat si pestele-pilot, Emil Boc, s-au descurcat admirabil, salvand, in buna masura, soarta Aliantei D.A.

    Situatia s-a complicat in momentul accederii la putere. Abia atunci, esaloanele inferioare au devenit esentiale pentru asigurarea unei exercitari eficiente a puterii in teritoriu. Situatia prezenta nu reprezinta decat consecinta, previzibila, a statutului de partid „provincial“ avut de PD pana de curand. Din 2000 incoace, baza „de cadre“ a PD a ramas constanta, ba chiar s-a imputinat prin indepartarea apropiatilor lui Roman. Cine a mai avut chef sa se implice in politica dupa 2000 a facut-o fie la PSD, unde se mai gasea ceva de ros, fie, daca simpatiza cu opozitia, la PNL, perceput ca port-stindard. Restul, putini si idealisti, s-au indreptat catre PPCD. Imaginea PD, de partid nici prea-prea, nici foarte-foarte, n-a fost de natura sa-i entuziasmeze pe ultimii rataciti in arcanele politicii. De buna seama, situatia s-a modificat dramatic in ultimele luni, de cand prezenta lui Basescu la Cotroceni a facut ca PD-ul sa „ia fata“ PNL-ului in simpatiile electoratului. Democratii au devenit noul El Dorado al scenei politice.

    Consecventi insa moratoriului promis imediat dupa alegeri, pedistii au refuzat noi inscrieri in partid pentru o perioada de sase luni. Din fericire pentru toata lumea, perioada de gratie se apropie de sfarsit. Numai cine nu cunoaste cautarile scremute (si esuate) ale democratilor de a gasi oameni competenti pentru directiile judetene, secretari de stat etc. mai poate crede ca vinovati sunt pesedistii care se agata de functii. Crudul adevar e ca PD-ului ii lipsesc profesionistii. Iar, colac peste pupaza, ii mai lipseste si ideologia – adica taman liantul care ar trebui sa tina orice sandrama politica in picioare. In absenta unei doctrine clare, un partid politic nu reprezinta mai mult decat o gasca de interese – ceea ce s-a vazut cu prisosinta in cazul PSD. Acolo, insa, de bine, de rau, doctrina oficiala nu a fost pusa niciodata in discutie.

    La PD lucrurile au fost mai complicate de cand, sub bagheta lui Basescu, partidul s-a definit primordial prin opozitie la PSD, oficial tot un partid social-democrat. Ceea ce a urmat a fost un periculos mers pe sarma intre atacarea adversarului si protejarea social-democratiei. Miscarea – ce a adus PD-ului avantaje incontestabile – risca sa se intoarca acum impotriva sa. „Afin de le repeter on finirai par le croire“, spune francezul si, in cazul democratilor, se pare ca are dreptate. Atacand fara crutare PSD-ul si pozitionandu-se in permanenta in opozitie cu acesta, baza social-democrata a partidului a inceput sa slabeasca.

    In clipa de fata, nu-i mai lipseste decat un branci pentru a pendula in tabara populara. Nici asta n-ar fi un capat de tara, cata vreme baza partidului si-a modificat substantial ideologia, iar popularii europeni asteapta cu bratele deschise – dupa cum au declarat recent – un partid romanesc popular „care sa fie la guvernare, dar care sa nu fie UDMR“. Ghici ciuperca cine-i? Ceea ce e, insa, tragic e ca aceasta balansare din banca social-democrata in cea populara se va face – daca se va face – in absenta oricarei dezbateri serioase.

    Membrii PD merita mai mult decat motiuni surpriza, scoase la congres precum iepurii din palarie. Or, pana la ora la care scriu, cu exceptia lui Frunzaverde, nici unii dintre ceilalti favoriti la sefia partidului – Boc, Videanu sau Blaga – nu si-au precizat clar pozitia. Ca si Amazonul o data pe an, PD-ul e un rau care curge zilele acestea la deal. Liderii nu-l mai conduc, nu-i mai indica directia in care trebuie s-o apuce, si nu se mai obosesc sa-si argumenteze optiunile. Dimpotriva. Incearca din rasputeri sa se modeleze ei dupa cerintele celor multi. Daca Basescu si-ar fi condus asa navele, n-ar fi ajuns niciodata sa puna ancora la Cotroceni.

  • Romania, un loc bun pentru idei noi“

    In una din pauzele conferintei despre viitorul telecomunicatiilor mobile organizate de cotidianul Financial Times la Londra, Richard Hanscott, vicepresedintele grupului Orange, a acordat un interviu pentru BUSINESS Magazin.

    BUSINESS Magazin: Se vorbeste tot mai mult despre retele convergente. Este Orange interesat de noi tehnologii precum WiMax?

    Richard Hanscott: Depinde de capacitatile pe care le ai ca operator. Clientul insa isi doreste un set de servicii de comunicatii convergente, mobile, fixe, Internet de banda larga. Si cred ca isi doreste acestea de la un singur furnizor. Pentru ca in acest fel are un anumit standard al calitatii serviciilor si avantaje din punctul de vedere al costurilor. Dar, mai presus de acestea, eu cred ca vor fi avantaje din punctul de vedere al felului in care utilizezi comunicatiile. Vei fi capabil sa trimiti mesaje multimedia, de exemplu, de pe orice dispozitiv catre oricare alt dispozitiv. Sunt avantaje clare in directia acestei convergente. 

    BUSINESS Magazin: Credeti ca pe pietele vestice, unde gradul de penetrare a serviciilor de telefonie mobila a ajuns la maxim, mai este loc de experimentat noi tehnologii?

    Richard Hanscott: Cred ca aveti dreptate. In zonele noi, sau sa le spunem mai putin „populate“, e o buna oportunitate sa experimentezi lucruri noi. Iar Romania este, din acest punct de vedere, un loc in care ne place sa experimentam idei noi. Dar nu numai in Romania, ci si in alte tari putem face acest lucru. 

    BUSINESS Magazin: Credeti ca vom avea repede un dispozitiv mobil care sa fie bun la toate? Sa aiba si ecran mare pentru video, sa fie si mic si usor, sa poata trece rapid de la o retea la alta, sa nu consume mult curent?

    Richard Hanscott: Ne-a trebuit 20 de ani pentru a ajunge la telefoanele mobile din ziua de azi, despre care poti spune ca sunt fantastice. Dar pe masura ce ne indreptam spre alte modele de retele, mobilele va trebui sa evolueze si ele. Eu cred ca vor fi mai multe tipuri. Cand te plimbi pe strada vei folosi un anumit dispozitiv, dar cand esti la birou vei prefera altul, cu ecran mai mare si adaptat mai bine serviciilor video

    BUSINESS Magazin: Operatorii fac presiuni tot mai mari asupra producatorilor de terminale pentru ca acestia sa dezvolte produse adaptate cerintelor fiecaruia in parte. Nu mai regasesti anumite modele si in vitrina altui operator sau in magazine…

    Richard Hanscott: Asa procedam si noi cu asa numitele „signature-phones“ care poarta marca Orange. Avem cerinte extrem de exacte in privinta anumitor functii sau a designului, in general asupra a ceea ce credem noi ca este relevant din punctul de vedere al utilizatorului. Credem ca un produs marca Orange se va potrivi mai bine clientilor Orange. Dar am ales sa conlucram cu producatorii care folosesc diferite platforme pentru ca am considerat ca asa e mai sanatos pentru piata. Dar alegem intotdeauna modele ale producatorilor care s-au bucurat de succes. Lucram cu Microsoft, cu Symbian, cu PalmOne si cu dezvoltatorii de aplicatii bazate pe Java. Unele se potrivesc pentru telefoane scumpe, altele pentru cele ieftine.

    BUSINESS Magazin: Dar in privinta telefoanelor 3G?

    Nu vrem sa lansam telefoane 3G sub semnatura proprie pana cand acestea nu vor indeplini anumite caracteristici, nu ne vor aduce un avantaj din prezenta lor pe piata. Dar lucram foarte strans cu toti dezvoltatorii si producatorii, inclusiv Microsoft, pentru a aduce pe piata telefoane 3G bazate pe tehnologia lor.

  • PROIECTUL LUI CHAUDHARY

    In ziua in care s-a instalat la Sidex, la sfarsitul lui 2001, Narendra Chaudhary a pornit la drum cu un capital de lucru de 300 de dolari, 27.000 de angajati si pierderi de 1 milion de dolari pe zi. Acum, in prag de plecare, lasa Sidexul cu 19.000 de angajati si un profit anual de 100 de milioane de euro. Cei care parcurg CV-ul indianului trimis la Galati de Lakshmi Mittal gasesc si explicatia: Chaudhary a facut aici acelasi lucru pe care l-a facut in ultimii 12 ani la combinatele preluate de Mittal in Mexic si Kazahstan. Dar nu cumva adevaratul atu al lui Chaudhary sta, de fapt, in cei 28 de ani in care lucrat in siderurgia de stat?

    Actualul director al Sidex a inceput sa lucreze in 1965, ca ucenic, la un combinat siderurgic din India natala, Durgapur, cu un salariu de 6.000 de rupii pe an (circa 100 de euro). Acolo a avut parte si de prima promovare, venita in 1969, iar prima detasare semnificativa in interes de serviciu a facut-o cam tot pe-atunci, cand a fost trimis la un curs de perfectionare de noua luni in Uniunea Sovietica, in regiunea Donetk, actualmente in Ucraina. A lucrat apoi, aproape 20 de ani, la combinatele reunite in cea mai mare companie siderurgica din India, Steel Authority of India Limited (SAIL). Momentul de cotitura in cariera lui Chaudhary a venit tarziu, la 48 de ani: in 1993 a parasit SAIL. Conationalul sau, Lakshmi Mittal, care inca nu ajunsese pe copertile revistelor de business, ii oferea atunci prima experienta in siderurgia privata: „mai multe responsabilitati“ si castiguri „de cateva ori mai mari ca la SAIL“, spune azi Chaudhary. Prima misiune a lui Narendra Chaudhary in „imperiul Mittal“ s-a desfasurat la zeci de mii de kilometri de India natala. In 1993, la combinatul Ispat Lazaro Cardenas din Mexic, Chaudhary, numit de Mittal director de mentenanta, a vazut pentru prima data diferentele dintre siderurgia de stat si cea privata. A vazut, in primul rand, ca ceea ce se facea in India „cu un numar foarte mare de oameni“ se rezolva in Mexic „cu mult mai putini angajati“. 

    Apoi, costurile de productie erau riguros monitorizate. Cat despre utilaje, acestea „erau comparabile“ cu cele de la SAIL. „Singura diferenta era eficienta in conducere“, explica Narendra Chaudhary pentru BUSINESS Magazin.

    A doua misiune primita de la Mittal l-a trimis pe Chaudhary, in 1999, mai aproape de India, in Kazahstan. Ca director executiv, Narendra Chaudhary primea in grija de la predecesorul sau nu doar un combinat, ci un domeniu intreg, populat de 180.000 de suflete adunate laolalta de planurile sovietice de industrializare. Chaudhary era responsabil, in orasul Termitau, situat la o ora de mers cu avionul de capitala Alma Ata, de unul dintre cele mai mari combinate din lume – intins pe 5.000 de hectare – de alimentarea cu apa si electricitate a orasului, de transportul public, iluminat, reteaua de cai ferate si minele de fier si carbune din regiunea Karaganda. Era, asadar, un fel de primar „de facto“ al unui oras deprimant, plantat de autoritatile sovietice in mijlocul stepei si insirat pe marginile unui singur bulevard. 

    Ca sa aiba unde-si instala oamenii care aveau sa conduca operatiunile rebotezatului Ispat Karmet, Lakshmi Mittal a trebuit sa construiasca mai intai un hotel in Termitau. Aici s-a instalat impreuna cu sotia, la sosirea din Mexic, si Narendra Chaudhary, un indian de varsta a doua care – cu aerul lui de om de afaceri occidental imbracat in costume de culoare inchisa, cu ochelari cu rame aurii si mimica sobra, uneori incruntata – a preluat imediat controlul orasului.

    Ispat Karmet nu e doar unul dintre cele mai mari combinate ale Mittal Steel, ci e oferit ca exemplu de privatizare de succes de oficialii grupului. In urma cu patru ani, cand Lakshmi Mittal pusese deja ochii pe Sidex Galati, l-a invitat pe Ovidiu Musetescu, fostul sef al Autoritatii pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului, in Termitau si l-a plimbat prin combinat, aratandu-i cum se transforma o gaura neagra intr-o masina de profit.

    Lui Chaudhary n-avea ce sa-i placa in Kazahstan – Termitau era o aglomerare de cladiri vechi, de tip sovietic, cu tencuiala cojita, batute de ploi si de vanturi. Viata financiara a orasului se reducea la o singura banca, pazita de zabrele de lemn, ale carei operatiuni se desfasurau la un parter de bloc. Iar cele cateva magazine ofereau localnicilor, rusi si kazahi, doar doua sortimente de produse: alcool si conserve. 

    E usor de inteles de ce i-a placut lui Chaudhary mai mult Galatiul, un oras adevarat, dezvoltat organic, cu verdeata, fluviu, universitate si 330.000 de locuitori. A sosit aici la sfarsitul lui 2001, imediat dupa ce Mittal a cumparat de la statul roman, intr-o tranzactie totala de 500 de milioane de dolari, unul dintre cele mai mari combinate ale Estului Europei: Sidex. Un combinat mai mic decat cel din Kazahstan – Sidex se intinde pe 1.600 ha, de trei ori mai putin decat cel din Termitau – dar cu aceeasi capacitate de productie. In istoria personala a lui Narendra Chaudhary, Galatiul va ramane drept primul loc in care a trebuit sa dirijeze singur transformarea unui combinat de stat intr-unul privat. Si, implicit, sa parcurga drumul de la pierderi la profit. 

    A aplicat la Galati, pas cu pas, reteta perfectionata cu rabdare de Lakhsmi Mittal in cei treizeci de ani in care acesta a rentabilizat combinate falimentare, preluate pe bani putini de la guverne disperate. Pe scurt, Chaudhary si-a instalat propria echipa de conducere, a oprit toate barterele, a renuntat la reteaua de dealeri prin care Sidex isi distribuia produsele, a renegociat contractele cu zecile de furnizori satui sa aiba de-a face cu un partener rau-platnic, a blocat investitiile programate si a facut altele, orientate spre produse cu valoare adaugata mare. Si, mai ales, a redus cu o treime numarul de angajati. O terapie de soc pe care nici o organizatie romaneasca de o asemenea anvergura n-a mai fost nevoita s-o suporte. „La inceput, intreaga comunitate ne privea curios“, isi povesteste Chaudhary. Si neincrezator, fara indoiala. Dupa ce a vorbit cu oamenii si cu autoritatile locale, noul director executiv al Ispat Galati a stiut ca intrebarea nerostita a fiecarui galatean suna cam asa: „Daca altii n-au reusit, cum o sa reusiti voi?“. 

    Raspunsul echipei indiene a fost rapid. Mai intai, barterul a fost eliminat complet de pe lista practicilor comerciale ale combinatului si reteaua de dealeri prin care se vindea otelul a fost suprimata. A fost chiar asa usor? Se pare ca nu. Chaudhary aminteste, fara sa dea detalii, ca primea pe atunci telefoane „de la persoane importante“ care il sfatuiau sa nu renunte cu totul la unii parteneri, ca „nu e bine“. 

    In ultimul an in care Narendra Chaudhary s-a aflat la carma combinatului din Galati, vanzarile interne au crescut cu 22%, de trei ori mai mult decat viteza de crestere a PIB. „Marii producatori de vagoane s-au intors la noi, producatori internationali de bunuri electrocasnice s-au stabilit in Romania iar constructiile formeaza un sector puternic“, declara in februarie pentru Ziarul Financiar Narendra Chaudhary. E vorba, printre altii, si de clienti traditionali, printre care se numara grupul francez Renault si producatorul de electrocasnice Arctic Gaesti.

    Profitul de aproape 100 de milioane de euro din 2003 a avut si victime colaterale. Unii dintre clientii Sidex s-au aratat scandalizati ca marfurile aveau un pret cu 30% mai mare fata de produse similare din import. 

    Combinatul a avut si vant in panze anul trecut: pretul otelului pe pietele externe a crescut, la fel si cererea pe piata asiatica. Iar Sidex a avut ce oferi, in conditiile in care productia a fost in permanenta crestere, de la 3,7 milioane de tone in 2001 la 4,6 milioane de tone in 2003, respectiv 5 milioane de tone in 2004. Mai mult, Mittal Steel si-a extins operatiunile in Romania, cumparand Tepro Iasi, Petrotub Roman si Siderurgica Hunedoara si devenind astfel, cu un portofoliu de afaceri de 2,25 mld. euro, cea mai mare companie privata din Romania. „Cele trei sunt pe cale sa devina profitabile“, apreciaza Chaudhary, socotind ca vor genera anul acesta, impreuna, „o cifra de afaceri de 500 de milioane de dolari“.

    Dar drumul catre astfel de performante a fost netezit de perioada de dinaintea preluarii propriu-zise si inainte ca Chaudhary sa se instaleze in Romania. Negocierile pentru cumpararea Sidex sunt date ca exemplu de eficienta de cei care le-au urmarit. E notoriu faptul ca Mittal are un comando de negociatori, gata sa stea fata in fata cu reprezentantii guvernelor pana la 4 dimineata si sa se intoarca dupa cateva ore de somn la masa de negociere, zile in sir, pana obtin ce-si propun. 

    Asa a obtinut Mittal preturi mici si facilitati semnificative pentru multe dintre cele 14 combinate pe care le-a cumparat de la guverne. A stiut sa speculeze neputinta autoritatilor din tari ca Mexic, Kazahstan, Romania ori Polonia, care aveau de ales intre a mentine combinatele in viata (ceea ce insemna pierderi anuale fabuloase), a le inchide (ceea ce ar fi declansat proteste sociale) si a le vinde.  In Romania, pachetul de actiuni de 92% detinut de stat la Sidex s-a ridicat la doar 70 de milioane de dolari, restul de pana la 500 de milioane reprezentand capitalul de lucru de 100 de milioane de dolari, respectiv investitii pe care Mittal s-a angajat sa le faca aici pana in 2011. Narendra Chaudhary a beneficiat, in urma negocierilor, de amanarea platii TVA pentru importuri timp de trei ani si de scutire de la plata impozitului pe profit pe o perioada de cinci ani, incepand cu 1 ianuarie 2002.

    Un alt avantaj pe care Chaudhary a cladit performantele Sidex tine de apartenenta la un grup global, cu tot ce acesta inseamna: expertiza si bani. Reteta lui Mittal e, peste tot, aceeasi: o echipa buna de conducere, eliminarea intermediarilor, vanzarea de produse complexe si concentrarea exclusiva pe activitatea de baza – productia de otel. Cu mici variatii, ea a fost aplicata la toate cele 14 combinate ale omului de afaceri indian. Intr-un singur loc n-a dat rezultate: in Irlanda.

    Cand descrie strategia lui Mittal, Chaudhary o reduce la trei factori, pe care ii numeste „critici“: costuri, productivitate, calitate. „Toate aceste combinate, la momentul privatizarii, se aflau intr-o situatie financiara foarte proasta, toate pierdeau bani“, isi rezuma Chaudhary experientele din Mexic, Kazahstan si Romania. Si toate aveau oameni bine pregatiti si utilaje bune: „Problema era modul cum era organizata afacerea“, mai spune directorul de la Galati. 

    Fara „reteta Mittal“ si fara echipa de indieni care a preluat combinatul, performantele de azi ar fi fost atinse, fara indoiala, mai greu si mai incet. Cat despre banii lui Mittal, acestia au fost esentiali. Nu poti relansa un combinat cu o reputatie de rauplatnic decat daca incepi sa-ti platesti furnizorii. Sidex avea, in momentul preluarii, datorii comerciale in valoare de 160 de milioane de dolari, „iar creditorii vroiau sa-si obtina banii imediat inapoi, de indata ce-am venit noi“, declara Chaudhary in urma cu o luna pentru Ziarul Financiar. Au urmat negocieri pentru reesalonarea platilor, iar „Sidex a rezolvat aceasta problema fara sa aiba nici un proces“, mai spune directorul executiv al combinatului. La fel si reducerea, cu o treime, a numarului de angajati. „Cei care au plecat au facut o alegere proprie“, spune Chaudhary, primind, in schimb, plati compensatorii de circa 100 de milioane de lei fiecare. 

    Dar n-a fost chiar simplu: si inainte, si dupa semnarea contractului de privatizare, Sidex a fost zguduit de protestele sindicalistilor si, mai apoi, de o serie de accidente de munca – explozii la Uzina Cocso-Chimica, un muncitor ars cu otel lichid, altul ingropat de viu in mangan au facut ca in trei luni sa-si piarda viata noua oameni. Relatia dintre management si angajati a fost una inflamata in 2002-2003, iar compania a fost amendata de Inspectoratul Teritorial de Munca cu circa 12.000 de euro. Au existat si voci care legau accidentele de la Sidex de programul de „autodisponibilizari“. Uniunea Teritoriala a Sindicatelor Libere Cai Ferate Uzinale-Linii Industriale (UETU) din Sidex ameninta, chiar, ca va intra in greva. Liderul sindical al UETU, Gica Maftei, spunea ca disponibilizarile pun in pericol „siguranta circulatiei si lucrul in locurile de munca“. Cu bune si cu rele, Sidex – care si-a schimbat mai intai denumirea in Ispat si acum, recent, in Mittal Steel Galati – e ultimul exemplu de succes din portofoliul Mittal. Si din cel al lui Narendra Chaudhary, care se pregateste sa paraseasca Romania cu destinatia Londra. 

    Singura extravaganta de care isi vor aminti galatenii e legata de cele patru inele, trei pe mana stanga si unul pe dreapta. „Sotia mea are pasiunea pietrelor protectoare“, spune Chaudhary. „Ele ma pazesc de momentele dificile ale vietii.“

  • ALPINIST, ZIARIST, SOFTIST, MICROSOFTIST

    Catalin Olteanu, acum in varsta de 28 de ani, a terminat Liceul de Informatica din Bucuresti. A fost olimpic la informatica: „unul din motive era legat de privilegiile pe care le aveam – ca olimpic, aveam mai mult timp liber si puteam sa joc baschet“, spune el, pentru ca „la informatica nu e ca la geografie, unde trebuie sa stai si sa inveti ore in sir. Practic, nu exista o programa“.

     

    JURNALISTUL OLTEANU: A absolvit Automatica la Universitatea Politehnica din Bucuresti si a lucrat un timp, ca redactor, la revista PC World. Ii placea sa scrie, dar la un moment dat a renuntat „datorita viziunii oferite de nivelul veniturilor obtinute dintr-o cariera in jurnalism“, dupa cum spune el.

     

    CE SPUN FOSTII COLEGI: Fostii lui colegi de la revista spun ca este o persoana de buna calitate si foarte corect. „Este un bun profesionist si sper ca am contribuit si noi putin la dezvoltarea lui“, a spus Mihaela Gorodcov, general manager al IDG Romania, trust care editeaza revista PC World. „Oricum, se dovedeste ca mediul de la PC World este favorabil pentru evolutia catre pozitii de top in companii IT. Paula Apreutesei, business development manager la Microsoft pentru regiunea Europei de Sud-Est, a fost inainte redactor-sef al revistei timp de cativa ani.“

     

    ALPINIST AMATOR: Catalin Olteanu este unul dintre fondatorii site-ului dedicat pasionatilor de munte Alpinet.org. Pe site, el se auto-descrie: „Al mai rau dintre cei rai, se baga in fata la toate interviurile (relatii cu publicul), se ocupa de banari (sefu’ cu securitatea) si alte lucruri marsave, complica lucrurile atunci cand nu e cazul. Cand e binedispus, se ocupa si de treburi constructive (tehnician de serviciu)“.

     

    IN LUMEA AFACERILOR: Catalin Olteanu a fost numit director general al filialei romanesti, UMT Romania, precum si Senior Vicepresident al companiei-mama, UMT New York.

     

    LA MICROSOFT: Dupa ce Microsoft a cumparat UMT New York, Catalin Olteanu a devenit Lead Software Design Engineer in divizia Microsoft Project a companiei americane.

  • BILANTUL LUI CHAUDHARY

    Narendra Chaudhary pleaca la Londra. Ia cu el, din Romania, primul mandat incheiat  de director general executiv intr-o „tara Mittal Steel“ si doua tone de bagaje. Lasa in locul lui un alt indian – alaturi de care si-a facut colegiul -, o companie care si-a propus pentru 2005 o cifra de afaceri mai mare decat a Petrom si 19.000 de oameni care  s-au obisnuit in ultimii trei ani si cu „formula Mittal“, si cu engleza cu accent indian.

    • SIDERURGIA SI FOTBALUL

    Pe langa datorii multe si o capacitate de productie mare, Lakshmi Mittal a mostenit de la statul roman si o legatura speciala cu echipa orasului, Otelul Galati. Iarna trecuta, Chaudhary s-a aratat dispus sa sprijine echipa. 

    AJUTOR CU MASURA: La inceputul lui 2005, directorul executiv al combinatului, Narendra Chaudhary, spunea ca va pune la dispozitia echipei de fotbal Otelul Galati resursele financiare pentru a-si desfasura activitatea, dar preciza ca „nu vor fi nelimitate“.

    MOTIVE: Chaudhary explica, tot in in ianuarie, care sunt motivele pentru care compania a decis sa preia clubul de fotbal. „De la distanta“, a observat el, „performantele echipei au fost oscilante“. 

    DESPRE PRELUARE: Intr-un interviu acordat PRO TV Galati, Chaudhary a spus ca managementul combinatului si-a pus problema sa cumpere clubul cu totul. „Pana vom face acest lucru, vom continua sa ajutam clubul“, a spus el. 

    ZVONURI NEFONDATE: Directorul combinatului a infirmat zvonurile potrivit carora unul dintre fratii proprietarului indian Lakshmi Mittal ar urma sa vina la conducerea clubului galatean. „Nu stiu daca vreunul dintre fratii domnului Mittal are competenta de a conduce un club de fotbal. Stiu ca ei au foarte multe responsabilitati la nivelul afacerilor pe care le conduc.“

    • DE CEALALTA PARTE A BARICADEI

    Gabriel Zbarcea a fost, in 2001, avocatul lui Lakshmi Mittal in negocierile de cumparare a Sidex de la statul roman, ca reprezentant al casei Musat si Asociatii. Din ianuarie, Zbarcea a trecut de cealalta parte a baricadei, la AVAS. 

    ANUNTUL LUI ZBARCEA: Ca presedinte al AVAS, Gabriel Zbarcea, fost avocat al noului proprietar al Sidex, a anuntat, la numai o zi dupa anuntul promovarii lui Narendra Chaudhary la Londra, ca acesta n-a platit decat jumatate din pretul actiunilor combinatului de la Galati.

    ACTIUNI: Mittal Steel a preluat trei tipuri de ac-tiuni la Sidex: cele initiale, lansate de fosta Autoritate pentru Privatizare la un pret de 0,1 dolari, si altele, din doua conversii de datorii in actiuni.

    PRET: Cele 206,8 milioane de actiuni Sidex apartinind AVAS au costat 20,6 milioane de dolari (16 milioane de euro), iar celelalte actiuni provenite din conversii au avut un pret de 49,5 milioane de dolari (38,44 milioane de euro).

    PLATA: Pana in aprilie, Mittal Steel a achitat 35,2 milioane de dolari (27,33 milioane de euro), adica jumatate din pretul total al actiunilor.

    DOBANZI: AVAS sustine ca „datoria“ pe care Mittal Steel o mai are fata de stat (aproximativ 27 de milioane de euro) va fi achitata cu dobanda.

    • PATRU INDIENI, AFARA 

    Narendra Chaudhary n-a renuntat la doar 9.000 de angajati romani ai Sidex, ci si la oameni pe care el i-a adus. 

    MOTIVELE: In 2003, Chaudhary a concediat patru directori indieni, a caror schimbare din functie a fost facuta din cauza unei „serii de nereusite“ si a „nerespectarii normelor interne“, dupa cum au explicat oficialii combinatului. 

    TRIMISI ACASA: Au fost concediati atunci directorul de marketing, Satyakam Basu si alti trei directori in cadrul departamentelor de marketing si vanzari, Nishith Sharma, P. Vinayendra si Anand Juvekar, care au fost inlocuiti cu alti oficiali indieni ai grupului.

    FAVORITISME: Desi oficial se vorbeste de „nereusite“, surse din interiorul combinatului spun ca unii dintre cei demisi ar fi fost inlocuiti pentru ca ar fi favorizat anumiti clienti ai Sidex.

  • SCANDALURILE LUI LAKSHMI MITTAL

    Unul dintre atributele esentiale ale grupului Mittal pare a fi adaptabilitatea la mediul in care functioneaza. Cu operatiuni in 14 tari, magnatul indian detine, pe langa o reteta functionala spre profit, si abilitatea de a avea relatii bune cu autoritatile din diverse tari, indiferent de regimul politic. Narendra Chaudhary povesteste ca, in Mexic, a fost nevoit sa mentina o relatie buna cu politia, care-l escorta pe drumul nesigur spre minele companiei: „patru masini in fata noastra si patru in spate“, isi aminteste el.  Dar de relatiile cu politicienii sunt legate si scandalurile care l-au adus pe Lakshmi Mittal in atentie inca inainte sa devina, anul acesta, cel mai mare grup siderurgic din lume.

    • CAZUL SIDEX

    Preluarea Sidex de catre Lakshmi Mittal i-a creat in 2002 probleme premierului britanic Tony Blair (foto), acuzat de adversarii politici ca ar fi sprijinit o companie indiana pe langa guvernul de la Bucuresti in schimbul unei donatii catre partidul sau.

    STEELGATE: La cateva luni dupa ce Narendra Chaudhary s-a stabilit in Romania, presa engleza a dezvaluit ca omul de afaceri de origine indiana Lakshmi Mittal a facut o donatie de 125.000 de lire sterline (183.000 de euro) Partidului Laburist condus de premierul Tony Blair. 

    SCRISOAREA CATRE NASTASE: Presa britanica a speculat ca acesta ar fi fost motivul pentru care Tony Blair ar fi sustinut, printr-o scrisoare adresata premierului roman de-atunci, Adrian Nastase, incercarea lui Mittal de a cumpara Sidex Galati. 

    RASPUNSUL LUI MITTAL: Lakshmi Mittal a fost nevoit sa raspunda acuzatiilor facute de conservatori impotriva lui Tony Blair si a negat categoric ca ar exista o legatura intre donatia lui catre laburisti si achizitia Sidex. 

    RELATIA CU NASTASE: Surse apropiate negocierilor pentru preluarea Sidex, care a avut loc la sfarsitul lui 2001, sustin ca premierul din acea perioada, Adrian Nastase, telefona zilnic pentru a se interesa de mersul discutiilor. 

    • CAZUL KARMET

    La scurt timp dupa controversele pe marginea implicarii lui Tony Blair in preluarea Sidex, omul de afaceri de origine indiana Lakshmi Mittal avea sa se afle in centrul unei noi dispute, declansate de declaratiile unuia dintre fostii sai directori. 

    COMISIOANE SPECIALE: Johannes Sittard, fost nr. 2 al companiei lui Mittal in perioada 1995-2001, a vorbit in 2002 in cadrul unui program BBC despre „comisioanele speciale“ platite pentru preluarea combinatului din Kazahstan. Sittard a fost cel care a negociat, in 1995, tranzactia, in valoare totala de 310 milioane de dolari.

    SUMA: BBC a avansat suma de 100 de milioane de dolari drept comision; Sittard nici nu a confirmat, nici nu a infirmat, raspunzand: „A fost o suma substantiala“.

    RELATIA CU AUTORITATILE: „Am platit un anume comision de-a lungul unei perioade de timp… pentru ca era foarte important sa obtinem ajutorul autoritatilor locale si sa rezolvam problema taxelor“, a spus Sittard.

    INTERMEDIARII: Sittard a mai precizat pentru BBC (Money Programme) ca a fost folosit drept intermediar in relatia cu presedintele Kazah-stanului, Nursultan Nazarbaev (foto), controversatul grup Chodiev (suspectat ca ar avea legaturi de afaceri cu grupari de crima organizata).

  • POVESTEA UMT

    Care este, pe scurt, istoria filialei romanesti a UMT? Compania-mama, cu sediul la New York, a fost infiintata in 1989 de catre trei parteneri: doi cetateni americani – dintre care unul, Mike Gruia, de origine romana – si un cetatean israelian. Afacerea lor s-a concentrat, in timp, pe producerea unui software de administrare de portofolii de proiecte, pe care il dezvoltau in Israel.

     

    O BAZA IN ROMANIA: Aflat in vizita in Romania in anii ‘90, Mike Gruia s-a intalnit cu Catalin Olteanu si l-a angajat consultant. In anul 1999, UMT a decis sa mute centrul de dezvoltare din Israel in Romania, avand doua motive principale: costurile mai reduse si mana de lucru de calitate.

     

    FACTORUL DECISIV: O mare influenta in luarea deciziei de a infiinta o filiala aici a avut-o Mike Gruia, acum in varsta de 59 de ani, care a emigrat din Romania cand avea 13 ani. In urma tranzactiei cu Microsoft si el a fost angajat de compania lui Bill Gates, alaturi de Olteanu si de membrii echipei din Romania.

     

    AFACERI COLATERALE: Cei trei fondatori ai UMT, Mike Gruia, Gil Makleff si Yorai Linenberg mai detin o companie in Europa, UMT Europe, care are sediul central la Londra si realizeaza implementari ale software-ului produs in Romania. Zona de actiune a acestei companii este EMEA (Europa, Orientul Mijlociu si Africa). UMT Europe nu a fost insa inclusa in tranzactia cu Microsoft de la mijlocul lunii ianuarie, insa va functiona in viitor ca partener de vanzari al companiei lui Bill Gates pentru software-ul recent achizitionat.

     

    DUPA TRANZACTIE: Divizia de consultanta a UMT din Statele Unite va deveni UMT Consulting Group. Compania este condusa de ceilalti doi fondatori ai UMT si va ajuta la implementarea platformei de management de portofoliu a Microsoft.

  • Drumul spre Londra

    Narendra Chaudhary, fostul director general al Ispat Sidex, a adunat o experienta de aproape 40 de ani in industria siderurgica. 

    1965-1993: Lucreaza in mai multe combinate siderurgice care apartineau Autoritatii Indiene pentru Metalurgie (SAIL).

    1993-1999: In 1993 paraseste SAIL, alaturandu-se grupului siderurgic Mittal Steel. Timp de cinci ani, ocupa functia de director de mentenanta al combinatului Ispat Lazaro Cardenas-Mexic.

    1999-2001: Este transferat ca director executiv al combinatului Ispat Karmet, din Kazahstan, cumparat de Mittal Steel in 1995.

    2001-2005: Paraseste Kazahstanul pentru a deveni director general la Ispat Sidex.

    aprilie 2005: Mittal Steel anunta transferul lui Narendra Chaudhary la Londra, unde se afla sediul central al grupului, in functia de director de operatiuni si mentenanta. Chaudhary va fi inlocuit, potrivit aceluiasi anunt, de K. A. P. Singh, director al Mittal Steel Ostrava (Cehia).

BusinessMagazin