BusinessMagazin

Blog

  • Managerii regionali

    Culmea naivitatii managerilor romani era, pana acum doi-trei ani, sa spere ca o companie din Vest ar putea fi interesata sa-i „vaneze“. Lucrurile s-au mai schimbat. Exista deja manageri romani interesanti pentru tari ca Germania sau Marea Britanie. Lucreaza in domenii diferite, dar au ceva comun: sunt manageri regionali.

     

    Pe langa faptul ca sunt romani si au functii regionale in aceeasi companie, cativa dintre managerii de la Coca-Cola Adriatic and Balkan Region au constatat de curand ca mai au un punct comun: figureaza pe listele de recrutari ale unor companii vest-europene. Si, in fine, o ultima asemanare: toti au refuzat ofertele. Sesizati cumva doua paradoxuri?

     

    V-ar putea lamuri Vlad Bog, manager de resurse umane in cadrul companiei, raspunzator de angajatii din noua tari. Bog a fost una dintre tintele companiilor straine: „acestea sunt principalul nostru concurent pentru angajati, si nu atat companiile din tara“. Sunt doua motive principale, crede Bog, pentru care companii straine vin sa-si recruteze manageri din Romania. Si costul nu este unul dintre ele, pentru ca „managerii nostri sunt deseori mai scumpi decat managerii germani sau austrieci“.

     

    Primul dintre motive ar fi ca „romanii aduc o abordare noua, nu sunt crescuti in sistemul lor rigid si sunt mai liberi in gandire“. Al doilea: pentru companiile care vor sa se extinda in aceasta parte a continentului, experienta celor din Est e un atribut pretios. Asta nu inseamna, totusi, ca e cazul sa ne entuziasmam prea tare, crezand ca managerii romani sunt o tinta favorita a companiilor vest-europene, atentioneaza George Butunoiu, managerul companiei de recrutare de manageri Alexander Hughes Romania.

     

    Dar nici ca vor fi ocoliti cu totul. Vanati de companiile vest-europene sunt deocamdata doar managerii cu atributii regionale sau globale: iar cand ai o experienta si o reputatie regionale, criteriul nationalitatii dispare. Managerii care au doar atributii locale nu prezinta acum interes. „Inainte de a ajunge acolo, Romania va trebui sa treaca printr-o faza intermediara, cea de furnizor de specialisti in domenii precum cel financiar, tehnic sau IT“, crede Butunoiu.

     

    Specialistii, la un moment dat, vor avea sanse sa urce in ierarhia companiilor occidentale, ajungand pe pozitii care vor consolida un atribut ce le lipseste acum managerilor romani ne-regionali pentru a fi interesanti pentru pozitii de top: reputatia. Intre timp, numarul managerilor romani cu atributii regionale creste constant. Cel care traverseaza coridorul ce leaga birourile Coca-Cola Adriatic and Balkan Region de cele ale imbuteliatorului international CCHBC, cu operatiuni in 26 de tari, primeste si confirmarea: o privire aruncata pe schema de personal a CCHBC arata ca Romania e tara cu cei mai multi manageri globali in grup si cu cei mai multi romani trimisi peste hotare – chiar daca CCHBC Romania nu are, prin statut, nici o raspundere regionala.

     

    Unul dintre acestia e Adriana Gontariu, director de „talent development“ pe toate cele 26 de tari. Din aprilie 2005, ea recruteaza – impreuna cu firmele de head-hunting – manageri generali, regionali sau globali pentru companie. Iar pe colegii sai romani, investiti cu atributii regionale in alte birouri, ii pastreaza intr-un document Excel: Adrian Lupu e business plan manager pe intreg grupul, la Atena; Dan Nistor e manager general in tarile baltice; Anca Georgescu e manager de resurse umane pe 26 de tari; Costin Balcu e manager regional pe reteaua de furnizori; patru IT-isti sunt responsabili pe cateva tari si lista continua.

     

    Romania e furnizor de manageri si pentru grupul german Metro Cash & Carry: 20 de romani si-au luat zborul spre birouri din alte tari in interiorul grupului, unul dintre cele trei „hub“-uri IT ale grupului Metro este in Romania (celelalte doua sunt in Germania si Polonia), iar Valentin Radu conduce divizia regionala de aprovizionare-desfacere pentru companie. „Aceste atributii sunt rezultatul unui mare potential de expertiza si unui tip de management foarte bun“, spune pentru BUSINESS Magazin Bert van der Velde, directorul general al Metro Cash & Carry.

     

    Din Belgrad, Silviu Hotaran, managerul general al Microsoft South East Europe, ii insiruie din memorie pe cativa din colegii sai cu cariere regionale: Dan Bulucea e Manager Platform Strategy pe centrul si estul Europei la sediul din München, Paul Miches – Technical Readiness Manager pe Europa, Orientul Mijlociu si Africa in Reading si Paula Apreutesei lucreaza impreuna cu Hotaran ca Business Strategy Manager pentru aceeasi regiune.

     

    Coca-Cola, Metro si Microsoft sunt doar cateva dintre companiile care au manageri regionali romani: numarul lor trece de cincisprezece. E vorba de multinationale care isi au birourile regionale la Bucuresti. Lista incepe, din punct de vedere cronologic, cu Procter & Gamble, care isi infiinta in 1992 biroul pentru regiunea balcanica in Bucuresti cu numai trei angajati. Coca-Cola, General Electric, Unilever, GSK, Microsoft au facut pe rand acelasi lucru.

     

    Sunt cateva motive pentru care aceste companii si-au stabilit bazele regionale in Romania. Cel mai important: marimea si potentialul pietei. Apoi vin flexibilitatea romanilor, cunoasterea limbilor straine, infrastructura si serviciile care se apropie de un nivel acceptabil, perspectiva integrarii in UE.

     

    Panos Manolopoulos, managerul companiei de recrutare de manageri Stanton Chase – de asemenea cu atributii regionale – spune ca mutarea sediilor regionale pentru Europa de Sud-Est dinspre centrul Europei inspre Est incepe sa fie o tendinta. „Acum cinci ani, sediile regionale pentru sud-estul Europei erau in orase europene «non-sud-estice», ca Viena sau Atena. Acum vedem o mutare a lor catre tarile balcanice, in principal Romania, dar si Ungaria sau Praga.“

     

    Chiar daca se manifesta, fenomenul „vanarii“ managerilor romani regionali e acum putin vizibil din doua motive. In primul rand, pentru ca vanatoarea e intermediata de companii de head-hunting straine. Birourile firmelor de recrutare din Romania nu primesc solicitari decat din partea unor companii din regiune precum Serbia, Ucraina sau Bulgaria, sau provenind din tari cu economii slab dezvoltate precum Sudan.

     

    Al doilea motiv pentru care fenomenul trece neobservat este acela ca managerii romani incep sa refuze sa mai paraseasca Romania. Nu e o gluma. E concluzia lui Vlad Bog de la Coca-Cola care mentioneaza, pe langa refuzul sau de a pleca in Vest, si pe cel pe care l-a primit de la cativa angajati ai companiei carora le propusese sa lucreze in strainatate pe functii superioare.

     

    „Le facem oferte si nimeni nu mai vrea sa se mute“, povesteste Bog, inca surprins de intorsatura situatiei. O explicatie ar fi sistemul de taxare – „o mare realizare din punctul acesta de vedere“, considera Bog. „E clar ca cineva, inainte de a pleca acum, isi pune mult mai multe intrebari decat inainte.“

     

    Tarile in care mai poti avea o echivalenta a venitului sunt foarte putine: SUA si, poate, Australia, dar in alta parte iesi in pierdere, spune managerul de resurse umane. In plus – mai ales pentru angajatii cu familie – costurile sunt mai mari in strainatate decat in tara. Scolile particulare, cursurile de tenis sau inot pentru copii sunt foarte bune in Romania si de cinci ori mai ieftine decat in strainatate. Apoi, in cele mai multe cazuri, sotul sau sotia unui expat e nevoit(a) sa renunte la serviciu, pentru ca in multe locuri permisele de munca nu pot fi obtinute, ceea ce scade bugetul familiei si priveaza partenerul de satisfactii profesionale.

     

    La toate acestea se adauga faptul ca in Romania „se intampla lucruri“, pe cand „in tari cu o economie asezata promovarile sunt mult mai rare, stai in fiecare cutiuta mult mai mult timp, carierele sunt mult mai lente si mai putin interesante. Si atunci iti dai seama ca nu renteaza sa pleci“, conchide Bog. Si Adriana Gontariu de la CCHBC a avut de curand o oferta pentru un post regional pentru care nu a gasit candidati. Chiar daca a refuzat sa plece, Vlad Bog e mai mult musafir in tara lui, de cand a fost promovat director regional de resurse umane in Coca-Cola, acum sapte ani.

     

    Urarea de pe aeroportul Otopeni – „We hope that you have enjoyed your stay in Romania“ („Speram ca v-ati simtit bine in Romania“), pe care o citeste saptamanal, ii descrie cel mai bine viata: circa 75% din timp il petrece peste hotare, unde ia aceeasi camera de hotel, de dragul rutinei. Cativa manageri regionali din companie l-au informat deja ca ar vrea sa revina pe posturi locale, satui de hoteluri si avioane.

  • CALENDARUL RESEDINTELOR REGIONALE

    In ultimii ani, atrasi de potentialul de afaceri al celei mai mari piete din regiune, tot mai multe companii multinationale si-au stabilit sediul regional in Romania, multe dintre ele conduse de manageri regionali romani. Iata-le pe cele mai importante:

     

    1992: Procter & Gamble Balkans.

     

    1999: Coca-Cola Black Sea Region.

     

    2000: General Electric South-Eastern Europe, cuprinzand 11 tari, s-a extins de la biroul care coordona Romania si Moldova inca din 1997. Managerul general Dan Ionescu spune ca, in 2004, regiunea a inregistrat cea mai mare crestere din istoria companiei: 90%. Motivele stabilirii sediului regional in Bucuresti: locatia este „favorabila, stabila si ieftina“.

     

    2000: Unilever South & Central Europe. Manager: Alexandra Gatej.

     

    2003: GSK South-Eastern Europe. Manager: Roberto Musneci.

     

    2004: Microsoft South East Europe reprezinta 11 tari. Scopul infiintarii acestei regiuni este eficientizarea operatiunilor interne si extinderea prezentei Microsoft in zona, spune Silviu Hotaran, managerul general pe aceasta regiune.

     

    2005: Coca-Cola Adriatic & Balkan Region.

     

    2005: Visa International, Romania & Bulgaria. Manager: Catalin Cretu.

     

    2005: Mastercard South-Eastern Europe. Motivul: cresterea pietei cardurilor din Romania in ultimii ani, precum si potentialul de crestere. General Manager Southeastern Countries, MasterCard Europe: Denisa Mateescu.

     

    2006: ABB Romania, Bulgaria & Republica Moldova. Manager: Peter Simon.

     

    2006: OMV-Petrom*.

     

    2006: Ozone Laboratories. Biroul din Romania va deveni in acest an centru regional, urmand sa coordoneze activitatea companiei in Rusia, Ucraina, Bulgaria, Ungaria, Polonia, Cehia si Slovacia.  Directorul general  Dan Schiopu a recunoscut ca este interesat si de Croatia si Kazahstan.

  • 7 ARGUMENTE PENTRU UN HUB ROMANESC

    Motivele pentru care tot mai multe companii multinationale isi stabilesc sediul regional in Bucuresti par sa tina in mare masura de noroc. Dar nu exclusiv. Cel putin managerii expati intervievati par sa se fi vorbit intre ei cand lauda deschiderea spre nou si flexibilitatea romanilor.

     

    1 Marimea pietei; Romania, cu cele 22 de milioane de locuitori, este a doua piata ca marime din zona, dupa Polonia.

    2 Romania este piata din regiune cu cele mai multe oportunitati de afaceri pe termen mediu, conform lui Robert Musneci, manager regional la GSK pentru Europa Centrala si de Est.

    3 Apropierea momentului aderarii la Uniunea Europeana.

    4 Managerii romani au deja experienta, dobandita in cadrul multinationalelor, care functioneaza ca adevarate scoli de management.

    5 Increderea in Romania a crescut o data cu accelerarea reformelor anul trecut, conform managerilor intervievati.

    6 Flexibilitatea angajatilor romani, mentionata in special de expati.

    7 Talentul la limbi straine al angajatilor, care nu e un element specific tarilor din regiune.

  • BNR a luat noi masuri pentru descurajarea creditului in valuta

    Infirmand toate asteptarile analistilor, banca centrala a majorat dobanda de politica monetara cu un punct procentual si a ridicat din nou rata rezervelor minime obligatorii pentru resursele in valuta ale bancilor. In numele aceluiasi unic scop: descurajarea creditului si combaterea inflatiei.

     

    S-au inselat aproape in unanimitate. In urma cu mai putin de o luna, BUSINESS Magazin lansa dealerilor din cele mai mari banci o intrebare: va creste, la urmatoarea sedinta, BNR dobanda de politica monetara, ca urmare a depasirii tintei de inflatie de anul trecut? In sase cazuri din opt, reprezentantii bancilor au fost fermi: o astfel de crestere este total improbabila.

     

    Si totusi, pe 8 februarie, Consiliul de Administratie al BNR a hotarat majorarea dobanzii de politica monetara la 8,5%, de la nivelul de 7,5%, unde ramasese batuta in cuie inca din septembrie anul trecut. O data cu aceasta majorare, oficialii bancii centrale si-au reafirmat si decizia de sterilizare „substantiala“ a excesului de lichiditate de pe piata monetara.

     

    Ce inseamna acest lucru si ce consecinte are pe piata? Un prim efect s-a vazut inca de a doua zi: euro s-a depreciat masiv, inca de miercuri dupa-amiaza, dupa anuntarea deciziei BNR. Practic, cresterea dobanzii de politica monetara, adica acea dobanda pe care banca centrala o plateste pentru depozitele atrase de la banci, lasa loc de noi intrari de capitaluri speculative pe termen scurt. Pe piata valutara, analistii se asteapta la cresterea presiunii de apreciere a leului, tocmai din pricina fluxurilor de capital extern atrase de potentialul castig permis de noile conditii monetare.

     

    Pe de alta parte, decizia BNR s-ar putea traduce si intr-o crestere mai consistenta a dobanzilor platite de banci pentru depozitele populatiei. „In cazul in care BNR va creste dobanzile, si bancile se vor alinia la aceste noi dobanzi“, aprecia Bogdan Mihoc, directorul trezoreriei de la HVB Bank. Aproape fara exceptie, bancherii au numit politica bancii centrale ca fiind principalul resort al scaderii dobanzilor la depozite pana la niveluri real negative.

     

    De acum insa, conditiile de crestere a dobanzilor sunt indeplinite: dobanda bancii centrale e mai mare si angajamentul de a atrage lichiditatea din piata a fost reconfirmat. Este acum randul bancherilor. Pe de alta parte, cresterea dobanzii de politica monetara ar putea conduce, cel putin teoretic, si la o crestere a dobanzilor la credite. Bancherii spun insa ca o intoarcere a dobanzilor la credite este greu de anticipat, in conditiile de concurenta puternica intre banci.

     

    In paralel, banca centrala a decis si ridicarea nivelului pentru rata rezervelor minime obligatorii la pasivele in valuta ale bancilor, de la 35% la 40%. Masura vine dupa o succesiune de mai multe majorari, incepute inca din august 2004. Prin majorarea de saptamana trecuta, BNR incearca sa contracareze riscul atragerii de capitaluri speculative, obligand bancile sa tina in seiful ei 40% din totalul sumelor atrase in valuta, inclusiv sub forma de depozite ale nerezidentilor. Pe piata, efectul va fi insa o crestere a dobanzilor la credite, spun bancherii.

     

    O crestere a dobanzilor pe piata ar ajuta banca centrala in lupta cu o inflatie care a sarit din grafic anul trecut: rata inflatiei pentru 2005 a fost de 8,6%, fata de o tinta de 7%, cu o marja de variatie de plus/minus un procent. In context, tot in sedinta de consiliu de saptamana trecuta, banca centrala a decis mentinerea tintelor de inflatie anuntate anterior, de 5% pentru anul 2006 si 4% pentru 2007. Tinte optimiste, in opinia majoritatii bancherilor, dar si a organismelor internationale.

     

    Astfel, in opinia negociatorului-sef al FMI in relatia cu Romania, Emmanuel van der Mensbrugghe, „BNR va avea dificultati in atingerea unei tinte de inflatie de 5% cu o marja de plus/minus un punct“. Mai realist ar fi, dupa parerea oficialului FMI, un nivel de inflatie de 6,5%.  BNR pare insa decisa sa lupte cu toate fortele pentru a-si atinge obiectivul, anuntand ca va utiliza intregul set de instrumente de care dispune ca sa contracareze presiunile inflationiste. Si, dupa un 2005 cand aproape toate masurile BNR au luat prin surprindere intreaga piata bancara, nimeni nu se mai incumeta sa spuna, 100%, ce poate insemna asta.

  • Puzderie de firme romanesti incep extinderea in tarile din Balcani

    Inspirate de modelul creat de Flamingo si Softwin, primele mari companii romanesti de IT&C care au infipt steagul in pietele din afara granitelor, mai multe firme din domeniu au anuntat ca planuiesc sa-si extinda business-ul in tarile vecine.

     

    E unanim recunoscut: software-ul, internetul, retail-ul IT si de electrocasnice sunt domeniile care au dat cele mai multe „multinationale“ romanesti. Explicatia e relativ simpla: investitiile initiale mai mici decat in alte industrii, experienta acumulata in 10-15 de ani de activitate si o relativa maturizare a pietei IT autohtone au „impins“ companiile sa-si extinda operatiunile in Balcani sau in Occident.

     

    TotalSoft, producatorul softului de afaceri Charisma, de exemplu, isi netezeste acum terenul pentru intrarea in Balcani si estul Europei. Liviu Dragan, director si actionar TotalSoft, a declarat pentru BUSINESS Magazin ca va extinde afacerile companiei sale in Ucraina, Bulgaria si Grecia. „In aceste tari vom vinde solutia Charisma, iar echipele pe care urmeaza sa le detasam acolo vor face promovare si service.“

     

    In acest moment, o echipa a TotalSoft se afla in Serbia, de unde coordoneaza si operatiunile de pe piata albaneza. Si cei de la Siveco vorbesc de extindere, directorul general Irina Socol anuntand intr-o conferinta de presa organizata luna trecuta ca producatorul de software isi va dezvolta afacerea in Europa Centrala si de Est. Intr-o prima etapa, compania va lucra cu parteneri din fiecare piata pe care va patrunde, urmand sa-si deschida filiale daca business-ul va merge conform asteptarilor.

     

    „Cea mai interesanta piata va fi cea in care se vor organiza licitatii pentru solutiile oferite de noi. Stim ca in tarile din jur exista si va aparea nevoia pentru tipul de solutii oferite de Siveco“, spunea cu aceeasi ocazie Irina Socol. Iar nevoia de extindere a Siveco este rezultatul firesc a evolutiei de pana acum a companiei. Ritmul de crestere al companiei este sensibil mai mare decat cel al economiei locale (4%) sau al pietei IT autohtone, explica directorul de marketing Anca Crahmaliuc.

     

    Decizia de extindere in regiune a Siveco nu este prin urmare o surpriza. La jumatatea anului trecut, fondurile de investitii Enterprise Investors si Intel Capital deveneau actionari minoritari (22% si, respectiv, 10%) ai Siveco Romania in urma unei investitii de 12 milioane de dolari, oficialii companiei anuntand inca de pe atunci ca vor folosi aceasta infuzie de capital pentru dezvoltarea afacerilor pe piata internationala.

     

    In plus, nu este un secret nici faptul ca cele doua fonduri de investitii asteapta o crestere a companiei cat mai mare in urmatorii 3-5 ani, pe care Siveco nu o poate obtine decat prin extinderea in regiune a operatiunilor. Tot pe extindere mizeaza si cei de la Neogen – compania care detine site-urile Bestjobs.ro (recrutare), Noi2.ro (matrimoniale) sau Doizece.ro (jocuri) – care au „punctat“ deja in Bulgaria si Serbia, urmand sa se orienteze acum spre noi piete.

     

    „In 2006, ne vom extinde activitatea in Croatia si Republica Moldova si posibil inca o tara din regiune. Am ales aceste tari datorita nivelului lor de dezvoltare similar cu piata din Romania“, spune Calin Fusu, director general si actionar Neogen. In opinia sa, principalul avantaj competitiv al Neogen este reprezentat de faptul ca tehnologia dezvoltata in Romania poate fi aplicata cu succes pe fiecare dintre aceste piete, fiind necesara doar traducerea site-urilor. Un atu care inseamna inainte de orice o crestere a veniturilor fara majorarea corespunzatoare a costurilor. Pana acum Neogen a cheltuit 250.000 de euro pentru extindere, urmand ca aceeasi suma sa fie investita si in 2006.

     

    In tot acest tablou, o tusa aparte este data de producatorul de software Softwin, al carui sistem de securitate a cunoscut un succes considerabil pe pietele occidentale. Pana in 2002, BitDefender, produsul-emblema al Softwin, a fost practic inexistent pe piata romaneasca.

     

    Ulterior, managerii companiei au incercat „multiplicarea“ succesului din Vest si pe piata locala, adica exact invers fata de strategia „traditionala“ a companiilor din Romania. Acum, Softwin a anuntat ca BitDefender vizeaza intarirea pozitiei sale si in Europa Centrala si de Est. Motivul? „Cu un ritm de crestere de circa 25-30% anual, cel mai dinamic din intreaga Europa, aceasta zona a devenit atractiva pentru BitDefender“, spune Oliviu Talianu, BitDefender Regional Manager pentru Europa de Est.

     

    Cosmin Mares, PR manager la Softwin, precizeaza ca, in ceea ce priveste estul Europei, va fi exportat modelul de business care a avut succes in Romania, adica furnizarea de solutii de securitate catre clienti corporate, piata de retail fiind mult mai putin dezvoltata decat in Vest.

     

    Care sunt insa atuurile companiilor locale de software si servicii care se pregatesc acum sa sara gardul in ograda vecinilor? Un prim raspuns: tehnologia. In Romania, exista o masa critica de specialisti IT – ceea ce nu se poate spune insa si despre statele din jur. George Haber, cel mai bogat roman din SUA, care a strans o avere de circa 100 de milioane de dolari creand si vanzand companii (in zona multimedia), spune ca industria IT autohtona a aparut de fapt in anii ‘60, Romania fiind una din cele cinci tari din lume care au construit un calculator electronic.

     

    „In 1989, existau centre de calcul teritoriale in toate judetele tarii, exista Institutul de Tehnica de Calcul si Informatica care reuneau peste 2.500 de specialisti“, explica George Haber. De altfel, din centrele de calcul, ITC si Fabrica de Calculatoare s-au nascut majoritatea companiilor de software si servicii romanesti.

     

    Know-how-ul castigat de companiile romanesti din domeniu prin dezvoltarea unor proiecte pentru clienti mari, precum operatorii de telefonie mobila, Rompetrol, Petrom sau institutiile de stat reprezinta un alt atu deloc de neglijat.  Practic, furnizorii de software si servicii din Romania si-au facut mana intr-un mediu de business care a necesitat un grad mai mare de complexitate decat cel presupus de dezvoltarea unor proiecte similare in Europa de Est.

     

    Pe cartea extinderii regionale vor juca si cei de la E-Sign Security Software, firma care ofera servicii de certificare digitala (semnatura digitala). „Integrarea europeana implica o schimbare a mediului concurential care prezinta o serie de noi oportunitati si amenintari“, spune Lauru Badita, director de marketing si vanzari.

     

    „Organizatia noastra a reusit sa-si consolideze o pozitie relevanta in peisajul IT&C autohton si avem posibilitatea ca pe baza compententelor acumulate sa atacam pietele externe.“ E-Sign va avea ca tinta tarile vecine si va opta pe parteneriate strategice cu jucatorii relevanti din sectorul securitatii IT, urmand o extindere graduala in toata zona sud-est-europeana. 

     

    „Strategia pe termen mediu si lung nu exclude dezvoltarea unor prezente proprii in tarile care reclama aceasta varianta“, adauga Badita, care estimeaza ca, pana in  2010, 80% din veniturile companiei vor proveni din strainatate. Insa software-ul nu este singurul segment in care romanii au dobandit suficienta experienta pentru a-i putea „invata“ si pe altii. Retailer-ul de electronice si electrocasnice Flamingo si-a deschis magazine in Bulgaria si Serbia. Momentan, Flamingo si-a stopat extinderea si chiar a vandut doua companii de distributie pe care le detinea in Croatia si Statele Unite.

     

    „Vom folosi toate resursele pentru integrarea cu distribuitorul de electronice si electrocasnice Flanco“, explica Dragos Simion, vicepresedinte Flamingo. In vara anului trecut, cand compania s-a listat la Bursa, conducerea Flamingo anunta ca banii astfel atrasi (12,4 milioane de euro) vor fi folositi inclusiv pentru extinderea regionala.

     

    In schimb, Altex – retailer-ul numarul unu de electronice si electrocasnice – ia in calcul extinderea regionala. Banii necesari vor veni de la o posibila vanzare de actiuni (circa 30% din companie) catre doua fonduri de investitii cu care Dan Ostahie, presedintele si proprietarul grupului de firme Altex, a reluat discutiile la inceputul acestui an.

     

    Modelul pe care vrea sa il exporte Ostahie in regiune este conceptul Media Galaxy, care s-a dovedit un succes in Romania. Atuul? Forta de negociere mare. Scopul? Cresterea vanzarilor si, implicit, a valorii companiei, mai ales ca in aproximativ trei ani, Ostahie se gandeste sa vanda pachetul majoritar. Ca sa nu mai vorbim de fortificarea retailer-ului pentru asteptata confruntare cu marile companii care vor intra in Romania o data cu integrarea Romaniei in UE.

     

    In plus, Ostahie crede ca ritmul de crestere al vanzarilor din acest an nu va mai fi atat de spectaculos ca si anul trecut, intrucat piata romaneasca pe acest domeniu a ajuns la o relativa maturitate. „Am ajuns la performante din tari ca Italia sau Germania, din punct de vedere al conceptului“, spune Adrian Urda, directorul de operatiuni al Altex.

     

    Tarile vizate de Altex sunt Serbia si Bulgaria. „Aceste tari sunt in urma cu 2-3 ani fata de Romania. Nu ma refer neaparat ca sunt mai putin dezvoltate, dar nu au o structura clara pe acest segment de bussines“, explica Ostahie, care se gandeste atat la achizitia unui jucator mic-mediu local, dar si la dezvoltare greenfield in aceste tari.

     

    „Fiecare metoda are avantaje si dezavantaje. Prin achizitie dezvoltarea este mai rapida, dar risti sa preiei si niste probleme mai vechi de la compania preluata. In cazul unei dezvoltari de tipul greenfield iei totul de la zero, dar stii ca o faci bine de la inceput“, adauga Ostahie. Iar cel putin pana acum, investitorii romani au aratat ca pot fi ceva mai mult decat un neam de poeti.

  • DINCOLO DE GRANITE

    LACURI SI VOPSELE: In 1998, Policolor a cumparat producatorul de rasini Orgachim din Bulgaria, devenind astfel lider regional in acest domeniu.

     

    CARBURANTI: Rompetrol detine un lant de 68 de statii de carburanti in Republica Moldova, doua statii si un depozit in Ungaria si 12 statii in Serbia-Muntenegru. La sfarsitul anului trecut, Dinu Patriciu anunta preluarea companiei fraceze Dyneff, cel mai mare distribuitor independent din Franta.

     

    MOBILA: In primavara lui 2005, Grupul Mobexpert a deschis un magazin in Sofia si un altul la Belgrad

     

    RESURSE UMANE: Professional, companie de resurse umane, are reprezentante si colaboratori permanenti in Serbia, Bulgaria, Republica Moldova, Rusia si SUA.

  • CHELTUIELILE IT DIN EUROPA CENTRALA SI DE EST

    Ceea ce s-a intamplat in Cehia, Ungaria si Polonia inainte de integrarea in Uniunea Europeana, si anume, cresteri semnificative ale cheltuielilor IT pe cap de locuitor, nu s-a petrecut, deocamdata, si in Romania.

     

     

    Cheltuieli IT (mil. euro)

    Cheltuieli IT/PIB (%)

    Cheltuieli pe cap de locuitor (euro)

    Bulgaria

    320

    1,8

    41

    Cehia

    2,1456

    3

    238

    Estonia

    203

    2,7

    141

    Ungaria

    1,912

    3,2

    189

    Lituania

    257

    2,3

    73

    Polonia

    3,818

    1,8

    100

    Rom`nia

    789

    1,5

    35

    Slovacia

    736

    2,2

    137

    Slovenia

    534

    2,2

    269

     

    Sursa: EITO

  • CARE ESTE MIZA

    Piata autohtona a ajuns la o relativa maturitate, insa companiile IT au un potential mult mai mare decat cresterea economica a Romaniei sau a sectorului IT.

     

    RETETA: Tehnologia si modelul de bussines dezvoltate in Romania pot fi aplicate cu succes in regiune, fiind nevoie doar de localizarea produselor si serviciilor pentru fiecare piata in parte.

     

    DEZVOLTARE: Chiar daca vanzarile sunt mult mai mici comparativ cu Occidentul, ratele de crestere sunt mult mai mari in Europa de Est. In Romania, exista o masa critica de specialisti IT – aspect care nu este valabil si pentru statele din jur.

     

    EXPERIENTA: Furnizorii de software si servicii din Romania si-au „facut mana“ intr-un mediu de business care a necesitat un grad mai mare de complexitate decat cel care le va fi necesar pentru proiecte similare din Europa de Est.

     

    STRATEGIE: O extindere regionala a companiilor IT le va permite acestora sa faca mai usor fata concurentei ce urmeaza sa vina in urma integrarii.

  • Sucursalele – varful de lance al bancilor in lupta pentru clientul de retail

    Costurile tot mai mari ale fortei de munca si chiriile „piperate“ ale punctelor de lucru ii obliga pe bancheri sa se gandeasca de doua ori inainte de a deschide o noua sucursala. Aceiasi bancheri sunt insa unanimi in a spune ca numarul bancilor si al sucursalelor din teritoriu trebuie sa creasca. Dar cum?

     

    In doar patru luni, chiriile pentru locatiile din tara au crescut cu circa 20%“, spune vicepresedintele austriecilor de la Volksbank, Gerald Schreiner. In Bucuresti chiriile au ajuns la 25-40 de euro pe metrul patrat, iar in zonele centrale pot urca si la o suta de euro pe metrul patrat.

     

    Practic, adauga el, s-au majorat atat de mult incat le-au depasit chiar si pe cele din Cehia sau Ungaria, tari aliniate de acum la conditiile UE. Insa lupta pentru clientul de retail – adica exact cel de la care vine cea mai mare parte a profiturilor pentru bancheri – se duce primordial in sucursale. Motiv pentru care, aproape fara exceptie, bancile au pornit o extindere agresiva a retelelor de sucursale.

     

    „Daca o banca vrea sa se concentreze pe activitatea de retail, isi va extinde reteaua mai ales in orase si va avea un numar mai mare de unitati bancare“, explica directorul executiv pentru managementul retelei de sucursale de la Raiffeisen, Bogdan Merfea. Daca vizeaza doar segmentul de corporate, isi va extinde reteaua in primul rand in orasele foarte mari.

     

    Cand insa o banca hotaraste sa se adreseze oricarui client, atunci va trebui sa aiba puncte de lucru de dimensiuni mici oriunde este nevoie de produse si servicii bancare. De altfel, de pe la jumatatea lui 2004, inclusiv bancile care au trait ani de-a randul doar din relatia cu corporatiile au inceput ofensiva pe retail.  Practic, modelul de extindere difera de la banca la banca, insa exista cateva elemente comune.

     

    Inainte de orice, sucursala bancara (destinata activitatii de retail) nu mai are aproape nimic in comun cu „colosii“ in care marile banci isi atrageau clientii in urma cu doar cativa ani. „Etapa «romantica» a bancilor, cu sucursale enorme, impunatoare, s-a sfarsit prin anii ‘98-99“, isi aminteste Paul Isoiu, director general adjunct la Banca Romaneasca.

     

    Bancile au devenit mult mai alerte la factorul cost si o data cu restructurari masive de ordin operational au redimensionat sau restrans spatiile necesare desfasurarii activitatii lor. Majoritatea bancilor prefera contracte de inchiriere pe termene medii si lungi din considerente financiare, dar si pentru pastrarea unei flexibilitati mai mari in vederea unor viitoare restructurari sau relocari.

     

    Dupa cum explica Schreiner, „costul unei sucursale in centru se transmite, automat, in produsele pe care le vand“. Iar in cazul austriecilor de la Volksbank, majoritatea spatiilor sunt inchiriate. La fel stau lucrurile si cu cele 45 de sucursale ale Bancii Romanesti. In opinia lui Isoiu, care spera sa ajunga anul acesta la 65-70 de puncte de lucru, cele mai mari costuri in activitatea bancara sunt cele cu chiriile si personalul. Costuri care, adauga Gabriel Cretu, directorul canalelor de distributie si managementul sucursalelor al OTP Bank, se vor simti puternic la fiecare dintre banci.

     

    La OTP, care are in acest moment 30 de acestea, spatiile in care functioneaza sucursalele sunt jumatate in proprietatea bancii si jumatate inchiriate. „Am relocat o parte dintre sucursale si vom continua sa o facem“, spune Cretu, care adauga ca, pana la sfarsitul lui 2007, banca mizeaza pe 100 de puncte de lucru.

     

    Eliminand exact aceste categorii de costuri, cu personalul si cu chiria, austriecii de la Volksbank au inceput sa deschida si sucursale in sistem de franciza, asemanator celui lansat in urma cu doi ani de olandezii de la ING. In cazul unei francize, investitiile pentru deschiderea sucursalei sunt suportate de francizat, si nu de banca. Acesta plateste bancii, in cazul austriecilor de la Volksbank, 3% din cifra de afaceri, incepand cu al treilea an de functionare, si 5% din anul cinci. „Am avut intre 150 si 200 de cereri“, povesteste Schreiner. Pana una alta, au deschis patru in Bucuresti si una in Constanta, iar in 2006 vor sa mai deschida inca 50.

     

    In cazul francizelor, care sunt de fapt societati comerciale si nu functioneaza dupa legea bancara, problema este ca normele bancii centrale nu le permit sa administreze banii populatiei. Motiv pentru care, explica Schreiner, sucursalele francizate trebuie sa se dezvolte in jurul sucursalelor proprii ale bancii, ca o retea de sateliti care sa fie folosita ca forta de vanzare. Prin urmare, reteaua de francize nu se poate dezvolta decat in orasele in care exista deja un punct de lucru al bancii sau in apropierea acestora. Pana in luna aprilie, austriecii vor deschide 15 sucursale noi, urmand sa inaugureze inca opt pana in iunie si alte opt pana in decembrie.

     

    Tot pentru a-si asigura o expansiune rapida, pe un segment pe care nu au fost prezenti pana in urma cu doi ani, olandezii de la ING au pariat primii pe francize. Folosindu-si in primul rand agentii de vanzare de asigurari din cadrul grupului, au deschis pana acum 85 de francize in toata tara. In 2006 vor sa mai deschida inca 80 si sa se indrepte „si catre orase mai mici decat cele in care suntem prezenti acum“, dupa cum explica Dirk Serbruyns, presedintele ING Romania. Franciza ING a adus pe piata romaneasca o alta noutate: programul prelungit in care clientii au acces la serviciile sucursalei. Recent, si BCR, si BRD au lansat cate o agentie non-stop.

     

    Chiar daca franciza este un sistem extensiv folosit in retail sau alimentatie, exista si voci care contesta eficienta lui in domeniul bancar. „Cel putin atunci cand scopul urmarit este extinderea“, spun o parte dintre bancheri. In Vest, argumenteaza ei, s-a trecut la francizarea bancilor atunci cand s-a dorit eficientizarea unor agentii deja existente, „dar nu s-a folosit, ca la noi, pentru extindere“.

     

    Schreiner ii contrazice, insa: „un intreprinzator va actiona intotdeauna mai bine decat orice angajat, pentru ca la mijloc sunt banii lui“. Pentru banca, sistemul de francize imbunatateste indicatorii de profitabilitate, dat fiind ca forta de vanzare este externalizata. La fel de adevarat, asupra unei forte de vanzare care nu lucreaza direct pentru banca, nici ea nu poate exercita acelasi grad de control ca asupra angajatilor proprii.

     

    In cazul altor banci, eficientizarea activitatii se face dupa un alt model: sucursale mai mici, cu mai putini angajati, „plasate la indemana unui numar semnificativ de clienti“, dupa cum explica Merfea. Si in 2006, Raiffeisen, care detine acum 216 sucursale, va continua sa „deschida noi sucursale si sa relocheze zeci de unitati“, concentrandu-se pe aglomeratiile urbane.

     

    „Vom mai deschide 40 de sucursale anul acesta“, adauga si presedintele Raiffeisen, Steven van Groningen. In plus, banca va continua dezvoltarea de puncte de vanzare in marile centre comerciale – cat mai la indemana celor ce cauta un credit sau sa plateasca o rata bancara, spre exemplu.

     

    Acelasi principiu, al unitatilor bancare de proximitate, situate in zone intens populate, in centre comerciale si institutii publice, cu servicii rapide si personal restrans, l-a aplicat si BRD atunci cand a lansat, in 2004, conceptul de BRD Express. „Am eficientizat reteaua de sucursale cam cu 50% prin acest concept“, explica vicepresedintele BRD Sorin Popa. In urmatorii 2-3 ani francezii planuiesc sa mai deschida inca 200 de sucursale, dar ritmul va depinde de evolutia generala a pietei.

     

    Principalele destinatii ale bancherilor raman orasele mari, chiar daca multi au inceput sa se indrepte de acum si catre orasele cu 100-150.000 de locuitori. „Criteriile dupa care se alege o locatie tin de potentialul economic al zonei si de numarul de locuitori“, explica Merfea. Pe de alta parte, insa, bancherii spun ca – desi principala destinatie a majoritatii bancilor anul trecut si in 2006 – chiar si Bucurestiul ramane sub-bancarizat.

     

    Desi exista zone in care birourile diferitelor banci se insira unul langa altul, „cei peste 2 milioane de locuitori ai Bucurestiului nu sunt inca complet acoperiti (cu servicii bancare – n.r.)“, spune Isoiu de la Banca Romaneasca. Groningen adauga ca, de fapt, Romania per ansamblu este „sub-sucursalizata“, mai degraba decat „sub-bancarizata“: „avem mai mult decat suficiente banci, dar nu sunt suficiente sucursale“. Daca in Austria, de exemplu, exista o sucursala la aproximativ 2.000 de locuitori, in Romania raportul  este de 1 la 10.000. Loc de crestere mai e. Din belsug.

  • Vreau sa fiu propriul meu sef“

    Cand Sebastian Vladescu anunta ca Erste Bank a castigat licitatia pentru preluarea BCR, Gabriel Zbarcea se afla de cealalta parte a ecranului televizorului. „M-am bucurat pentru pretul record“, spune el, recunoscand ca regreta ca nu a dus pana la capat privatizarea celei mai mari banci din Romania.

     

    BUSINESS Magazin: Ati demisionat de la AVAS inainte de vanzarea BCR, un proces pe care l-ati condus in calitate de presedinte al comisiei de privatizare. Acum v-ati intors la avocatura de business, insa nu la firma in care ati lucrat aproape 10 ani – Musat si Asociatii -, ci la Tuca si Asociatii. Este mai usor sa conduci 40 de avocati decat o institutie ca AVAS?

    Gabriel Zbarcea: Este mult mai simplu sa conduci avocati. Aici ai o singura responsabilitate – sa-ti faci treaba fata de client, sa rezolvi lucrurile la timp. Ce-i drept, ca partener, mai trebuie sa te ocupi si de identificarea proiectelor, a clientilor sau de alte probleme administrative. La AVAS, in fiecare dimineata ma intrebam ce s-a mai intamplat, ce drum s-a mai blocat, ce trebuie sa mai repar.

     

    Cum va gasiti avocatii? Veti mai atrage alti avocati/parteneri?

    Vin foarte multe CV-uri. Candidatii dau un test si sunt examinati de o comisie formata din partenerii firmei. Dar in bransa noastra se merge foarte mult pe recomandari. Este foarte posibil ca in viitorul apropiat sa cooptam noi parteneri.

     

    Cum ati inceput avocatura?

    Si au am fost recomandat. In 1995, primisem repartitie pe un post de judecator chiar in Bucuresti. Era foarte greu sa primesti posturi de judecator. Dar eu am optat sa ma fac avocat, pentru ca puteam sa fac politica, politica fiind in acel moment una dintre marile mele pasiuni, dupa experienta de doi ani la Liga Studentilor. Ca judecator nu puteam. Pe de alta parte, ca avocat aveam si mai multa libertate, mai putine restrictii.

     

    Ati vrut sa faceti politica si ati intrat in guvern. Mai vreti sa va intoarceti in politica?

    In momentul de fata, nu mai vreau sa fac politica, mi se pare mediul prea instabil. Dar nu vreau sa inchid usa de tot. Ma atrage foarte tare politica, dar nu imi place cum se face acum. Este nevoie de mai multa rigoare. Probabil ca lucrurile se vor schimba dupa aderarea Romaniei la UE si dupa primenirea actualei clasei politice. Este posibil sa revin.

     

    De ce ati renuntat la sefia AVAS?

    In actualul sistem este greu sa te mentii asa in fata … fara sa te consumi, fara sa te enervezi. M-am gandit ca nu mai merita. Cand am preluat acest mandat am sperat la o transformare drastica a societatii. Dar, dupa cateva luni, am vazut ca exista o rezistenta a sistemului la schimbari. Astfel ca, in raport cu ce oferea si ce-ti cerea aceasta demnitate, am considerat ca nu merita. Este un stres foarte mare, exista probleme foarte urgente si foarte importante, este o foarte mare responsabilitate si, in schimb, primesti foarte putin. Si am zis ca nu mai pot continua.

     

    A incercat premierul Tariceanu sa va mentina in guvern?

    Premierul mi-a solicitat sa raman, cred ca era multumit de mine. Dar cred ca pentru anumite demnitati mandatele limitate si foarte scurte sunt cele mai bune. Daca dureaza prea mult, risti dupa un timp sa te fure sistemul, sa te perverteasca. Dar la inceput, vii cu foarte mult entuziasm si energie si poti aduce ceva.

    Spuneati ca aceasta demnitate nu-ti ofera prea multe, dar ati plecat inainte de incheierea privatizarii BCR.

     

    De ce nu ati mai stat cateva luni si atunci aveati satisfactia vanzarii celei mai mari banci din Romania?

    Faptul ca nu am stat pana la finalizarea privatizarii BCR constituie, intr-adevar, un mare regret. Dar atunci nu stiam cand se termina. Banuiesc ca si dupa plecarea mea au mai fost probleme delicate de rezolvat, care ar fi putut sa amane procesul. Dar sunt foarte satisfacut de aceasta privatizare si sunt fericit ca am contribuit si eu la ea. Sunt mandru de ce am reusit sa fac si de ce au reusit sa faca cei care au dus la bun sfarsit procesul.

     

    Cum ati primit anuntul privind vanzarea bancii si pretul obtinut pentru aceasta?

    Anuntul castigatorului la BCR l-am vazut cu cativa prieteni, la televizor. M-am bucurat pentru pretul record primit.

     

    Ce ati invatat din experienta AVAS?

    Am invatat foarte multe. Cum functioneaza sistemul, ca un tot, am privit si „macro“, nu numai pe proiecte. Am invatat cum gandeste si cum functioneaza un functionar de stat. Este un sistem rigid, ai nevoie de foarte multe aprobari, functionarul se teme de responsabilitati, de semnatura sa pe un act.

     

    Ce sfaturi i-ati dat lui Razvan Orasanu, noul sef al AVAS?

    I-am spus in primul rand sa nu se grabeasca si, pe de alta parte, sa gandeasca cu capul lui, nu cu al altuia.

     

    Presupunand ca ati fi ramas in aceasta pozitie, ce credeti ca ati fi facut in acest an?

    AVAS ar trebui sa lichideze stocul de pachete de actiuni pe care il mai are in portofoliu, fie prin privatizari, fie prin lichidari. Pe de alta parte, as fi intrat mai in profunzime in structura AVAS, pentru a finaliza restructurarea institutiei.

     

    Care sunt punctele nevralgice ale AVAS pe care le-ati perceput in activitatea de presedinte?

    Diferentele de mentalitate intre angajatii celor doua institutii care au fuzionat (AVAS a fost formata prin comasarea Autoritatii pentru Administrarea Participatiilor Statului – APAPS cu Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Bancare –  AVAB – n.r.), mecanismul birocratic destul de greoi, rigiditatea in gandire.

     

    Daca AVAS s-ar infiinta azi, ce ati face daca ati fi desemnat sa o „construiti de la zero“?

    In primul rand, as face o singura agentie pentru privatizare. In Romania, nu s-a facut niciodata un inventar al privatizarii – ce s-a vandut, ce a mai ramas. Apoi as aduce in institutie oameni din mediul de afaceri, tehnocrati, pe care i-as plati foarte bine. Daca vrei rezultate, trebuie sa motivezi bine oamenii, pentru ca altfel iti pleaca.

     

    Ce planuri personale aveti? Cum va vedeti in cadrul Tuca si Asociatii?

    Vreau sa pastrez un anumit echilibru intre viata de avocat si cea de familie, pentru ca iti face bine si isi arata rezultatele in ambele planuri. Apoi mi-ar placea sa contribui la crearea unui model de succes, si acestea nu sunt vorbe goale. Mi-ar placea ca avocatii tineri sa se uite la Tuca si Asociatii sau Tuca, Zbarcea si Asociatii, cum se va numi, ca la un model de urmat. In cadrul firmei ma voi ocupa indeosebi de business-ul privat. Tot pe plan personal, incerc sa nu uit de unde am plecat, un pic de smerenie si de recurs la trecut nu strica. Ma gandesc ca nu m-am nascut super-partenerul cu bani, masini si casa. Altfel, risti sa nu te mai poti bucura de lucrurile simple.

     

    De ce nu v-ati intors la Musat?

    In primul rand, nu am avut oferta de la Musat. Nu m-a sunat dupa ce am plecat de la AVAS. In schimb, au fost alti colegi de breasla cu care m-am intalnit in perioada aceasta, cu care am purtat discutii de asociere.

     

    Dar v-ati fi intors daca suna?

    Nu, niciodata. Cred ca am crescut suficient in aceasta meserie si mi-ar fi fost greu sa accept o autoritate deasupra mea. Vreau sa fiu propriul meu sef, sa nu dau socoteala nimanui ce fac cu timpul meu. La Tuca si Asociatii sunt managing partner, la fel ca si Florentin Tuca.

     

    Care sunt, in opinia dumneavoastra, principalii competitori ai Tuca si Asociatii?

    Cei care isi revendica locurile de top ale ierarhiei. Piata este insa foarte dinamica si lucrurile se pot schimba foarte repede. Sunt firme care vin tare din urma, iar ierarhiile se pot schimba usor. Poti sa ai un an foarte bun, dar poti sa ai si ghinion.

     

    Ce firme de avocatura straine vor veni pe piata romaneasca in urmatorii cinci ani?

    Cred ca vor veni in Romania firmele care au deja birouri in Europa de Est, in special la Budapesta sau Praga. Noi lucram deseori cu oamenii din Ungaria sau Cehia, si acestia cunosc foarte bine piata romaneasca.

     

    Credeti ca Tuca si Asociatii ar putea intra intr-un parteneriat cu o casa de avocatura straina?

    De ce nu? Dar probabil ca abia peste cativa ani am putea avea o discutie serioasa. Firma este inca tanara, abia de anul acesta este listata in directoarele internationale, peste 3-4 ani putem arata un istoric, o cifra de afaceri etc.

     

    Care credeti ca vor fi cele mai importante tranzactii in acest an?

    In domeniul privat, probabil ca vor fi tranzactii mari in domeniul bancar sau in telecomunicatii. In ceea ce priveste vanzarea de active de stat, interesante sunt privatizarile distributiilor de electricitate, Daewoo, Romgaz, Antibiotice.