BusinessMagazin

Blog

  • La business vedere

    Si totusi, se misca. Pana acum, cateva sute de companii private si institutii publice din Romania si-au instalat solutii de videoconferinta. Ramane de vazut cat vor fi dispusi managerii companiilor sa investeasca pentru a-si putea conduce business-ul (si) de la distanta.

     

    Comunicatiile de business se schimba intr-un ritm alert. Solutii tot mai sofisticate prin care managerii unei companii sa poata asista la sedinte de consiliu sau la luarea deciziilor importante si atunci cand nu se afla in birou sau conduc compania de la distanta apar tot mai frecvent. Iar ele nu sunt o notiune straina nici pentru directorii de companii din Romania, dupa cum a reiesit din seminarul cu tema „Comunicatiile de business in secolul XXI: videoconferinta“, organizat saptamana trecuta de compania Avitech in parteneriat cu revista de lifestyle digital go4it!.

     

    O prima constatare – „Este greu sa faci estimari, pentru ca piata este foarte dinamica, iar o dimensiune exacta a sa ar putea fi data doar folosind date de la toti importatorii de profil. Sunt si companii care cumpara unul-doua echipamente pentru solutii de videoconferinta“, spune Andi Segal, IT & System Integration Manager la furnizorul de solutii IT Avitech, companie care ofera echipamente dedicate solutiilor de tip videoconferinta de la Aethra, Radvision, Tandberg, Polycon si Codian. Avitech este unic distribuitor al produselor Aethra in Romania si, potrivit estimarilor directorului de marketing Dana Hagivreta, are o cota de piata de 70%. La nivel local, solutiile Aethra au fost implementate din 2000 incoace la peste 200 de companii. La nivel mondial, Aethra este cea de a cincea companie de pe piata solutiilor de echipamente de videoconferinte, cu o cota de 8,2%. O piata dominata de Ploycom – 41,8% -, companie care a intrat deja si in Romania si printre ai carei clienti se numara Vodafone, Romtelecom, Rompetrol sau Energy Holding, dar si Romsilva, Agentia Sapard sau Inspectoratul General al Politiei Romane.

     

    Dar de ce ar avea nevoie o companie de un sistem de videoconferinte? Cele mai populare forme de astfel de comunicare sunt cele care implica o camera web si o conexiune la Internet sau cele realizate prin intermediul telefoanelor mobile care dispun de servicii 3G. Totusi, intr-un mediu de business este nevoie de mult mai mult decat atat. „Mult mai mult“ care poate insemna, inainte de orice, confidentialitate, deci o retea securizata. Iar in acest punct intervin companiile specializate, cu solutii avansate.

     

    O prima varianta ar fi cea a unui videotelefon performant, insa acesta permite comunicarea video doar intre doua persoane, chiar daca se pot conecta pe aceeasi linie mai multi utilizatori pentru o teleconferinta. Un astfel de echipament costa aproximativ 1.000 de euro, dar daca vorbim de o companie cu filiale in 10 orase din tara, fiecare avand in conducerea de top cel putin cinci oameni, investitia s-ar ridica la un minim de 50.000 de euro. Similar, companiile pot opta pentru echipamente portabile, dedicate comunicarii audio si video la distanta, pentru acei manageri care-si petrec mai mult timp pe drum decat in propriul birou. Aceste echipamente seamana foarte mult cu o valiza, iar costul lor porneste de la 18.000 de euro. In aceasta situatie, probabil ar fi mai bine ca „videodiscutia“ sa se poarte prin intermediul unui telefon mobil 3G, iar informatiile mai importante sa fie amanate pentru o intalnire la  birou. Ceva mai sofisticate sunt sistemele dedicate de videoconferinta. Cele simple, plasate in doua locatii ale unei companii, costa intre 3.000 si 5.000 de euro. In cazul in care se pune problema unei retele intre filialele companiei, un sistem performant care include un televizor cu plasma si un echipament dotat cu camera video inteligenta, care urmareste vorbitorul prin camera, pleaca de la 20.000 de euro. Sa luam o companie cu activitati in toate judetele tarii. Pentru a instala o retea completa de videoconferinte, compania ar trebui sa scoata din buzunar aproximativ 900.000 de euro. Calculul este simplu: un sistem de 20.000 de euro in fiecare judet ridica pretul la 860.000 de euro, la care se adauga si costul unui videoserver, adica aproximativ 40 – 50.000 de euro.

     

    E mult? E putin? Raspunsul il vor da managerii companiilor. Eventual, de ce nu?, in timpul unei  videoconferinte.

  • La business vedere

    Si totusi, se misca. Pana acum, cateva sute de companii private si institutii publice din Romania si-au instalat solutii de videoconferinta. Ramane de vazut cat vor fi dispusi managerii companiilor sa investeasca pentru a-si putea conduce business-ul (si) de la distanta.

     

    Comunicatiile de business se schimba intr-un ritm alert. Solutii tot mai sofisticate prin care managerii unei companii sa poata asista la sedinte de consiliu sau la luarea deciziilor importante si atunci cand nu se afla in birou sau conduc compania de la distanta apar tot mai frecvent. Iar ele nu sunt o notiune straina nici pentru directorii de companii din Romania, dupa cum a reiesit din seminarul cu tema „Comunicatiile de business in secolul XXI: videoconferinta“, organizat saptamana trecuta de compania Avitech in parteneriat cu revista de lifestyle digital go4it!.

     

    O prima constatare – „Este greu sa faci estimari, pentru ca piata este foarte dinamica, iar o dimensiune exacta a sa ar putea fi data doar folosind date de la toti importatorii de profil. Sunt si companii care cumpara unul-doua echipamente pentru solutii de videoconferinta“, spune Andi Segal, IT & System Integration Manager la furnizorul de solutii IT Avitech, companie care ofera echipamente dedicate solutiilor de tip videoconferinta de la Aethra, Radvision, Tandberg, Polycon si Codian. Avitech este unic distribuitor al produselor Aethra in Romania si, potrivit estimarilor directorului de marketing Dana Hagivreta, are o cota de piata de 70%. La nivel local, solutiile Aethra au fost implementate din 2000 incoace la peste 200 de companii. La nivel mondial, Aethra este cea de a cincea companie de pe piata solutiilor de echipamente de videoconferinte, cu o cota de 8,2%. O piata dominata de Ploycom – 41,8% -, companie care a intrat deja si in Romania si printre ai carei clienti se numara Vodafone, Romtelecom, Rompetrol sau Energy Holding, dar si Romsilva, Agentia Sapard sau Inspectoratul General al Politiei Romane.

     

    Dar de ce ar avea nevoie o companie de un sistem de videoconferinte? Cele mai populare forme de astfel de comunicare sunt cele care implica o camera web si o conexiune la Internet sau cele realizate prin intermediul telefoanelor mobile care dispun de servicii 3G. Totusi, intr-un mediu de business este nevoie de mult mai mult decat atat. „Mult mai mult“ care poate insemna, inainte de orice, confidentialitate, deci o retea securizata. Iar in acest punct intervin companiile specializate, cu solutii avansate.

     

    O prima varianta ar fi cea a unui videotelefon performant, insa acesta permite comunicarea video doar intre doua persoane, chiar daca se pot conecta pe aceeasi linie mai multi utilizatori pentru o teleconferinta. Un astfel de echipament costa aproximativ 1.000 de euro, dar daca vorbim de o companie cu filiale in 10 orase din tara, fiecare avand in conducerea de top cel putin cinci oameni, investitia s-ar ridica la un minim de 50.000 de euro. Similar, companiile pot opta pentru echipamente portabile, dedicate comunicarii audio si video la distanta, pentru acei manageri care-si petrec mai mult timp pe drum decat in propriul birou. Aceste echipamente seamana foarte mult cu o valiza, iar costul lor porneste de la 18.000 de euro. In aceasta situatie, probabil ar fi mai bine ca „videodiscutia“ sa se poarte prin intermediul unui telefon mobil 3G, iar informatiile mai importante sa fie amanate pentru o intalnire la  birou. Ceva mai sofisticate sunt sistemele dedicate de videoconferinta. Cele simple, plasate in doua locatii ale unei companii, costa intre 3.000 si 5.000 de euro. In cazul in care se pune problema unei retele intre filialele companiei, un sistem performant care include un televizor cu plasma si un echipament dotat cu camera video inteligenta, care urmareste vorbitorul prin camera, pleaca de la 20.000 de euro. Sa luam o companie cu activitati in toate judetele tarii. Pentru a instala o retea completa de videoconferinte, compania ar trebui sa scoata din buzunar aproximativ 900.000 de euro. Calculul este simplu: un sistem de 20.000 de euro in fiecare judet ridica pretul la 860.000 de euro, la care se adauga si costul unui videoserver, adica aproximativ 40 – 50.000 de euro.

     

    E mult? E putin? Raspunsul il vor da managerii companiilor. Eventual, de ce nu?, in timpul unei  videoconferinte.

  • PIETE: Ce sanse are consultanta de management la antreprenorii romani

    Cand vine vorba despre consultanta de management, cifrele in sine sunt mici: pentru acest an, specialistii din domeniu se asteapta ca piata sa atinga 20 de milioane de euro, fata de cele 15 milioane de anul trecut. Dar cifrele in sine nu spun chiar totul.

     

    Comparatiile nu au cum sa treaca neobservate: cei patru mari auditori cunoscuti sub brandul comun de Big Four – PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young si Deloitte – au venituri totale pe piata romaneasca de 200-250 mil. euro. „In vreme ce serviciile de audit sunt un «commodity» (marfa – n. r.) pe care clientii sunt nevoiti sa le consume, consultanta de management e mai sofisticata si are un grad de adresabilitate mai restrans“, comenteaza Codrut Pascu, directorul biroului romanesc al Roland Berger Strategy Consultants, liderul consultantei de management din Romania.

     

    Sa fie consultanta de management un lux? Daca ar fi sa dam raspunsul uitandu-ne doar la dimensiunea pietei, acesta nu poate fi decat afirmativ. Insa raspunsul implica un paradox cu specific romanesc, in conditiile in care procesele de restructurare sau fuziunile si achizitiile nu au lipsit. Ca sa nu mai vorbim de ritmul de crestere al companiilor. Poate e suficient doar sa amintim ca cifra de afaceri cumulata a primelor 25 de companii din Romania a totalizat anul trecut 20 mld. euro fata de 15 mld. in 2004. Dar, dincolo de exercitiile de logica inerente, care sunt faptele? Exista destui proprietari de companii care prefera sa isi faca consultanta „in-house“, fiind de parere ca investitia in consultanta e prea mare raportata la valoarea adaugata pe care o pot dobandi.

     

    Octavian Radu, proprietarul RTC Holding, marturisea ca se considera un consultant suficient de bun pentru a-si restructura pe cont propriu grupul de firme. Pe de alta parte, reorganizarile marilor societati de stat au fost si sunt o paine buna. Dupa cum generatoare de contracte pentru companiile din consultanta de management sunt si investitiile straine. Doua dintre cele mai importante proiecte in Romania ale Roland Berger, bunaoara, sunt reorganizarea EMS (cumparata de ENEL) si Distrigaz Nord (achizitionat de E.ON). Cifrele sunt, totusi, mici. Cel putin deocamdata. Insa marjele de EBITDA nu sunt deloc neglijabile, mergand pana la 40-60%. Prin comparatie, in consultanta de audit acest indicator este, in general, de circa 30%, dar volumele sunt superioare.

     

    Profitabilitatea mai mare din consultanta de management e o tentatie si pentru marii auditori. „Dupa ce si-au inceput activitatea printr-o oferta specializata de servicii de audit si contabilitate, marile firme de audit s-au extins si catre alte linii de business, cum ar fi cele de consultanta fiscala, business consulting, corporate finance si chiar de avocatura in ideea de a crea un «one stop shop»“, explica Andreea Rosca, managing partner la TaxHouse, companie de consultanta fiscala afiliata la alianta internationala Taxand. Legat de ideea de „one stop shop“, cel mai graitor exemplu ar putea fi desprinderea din deja trecutul in istorie Arthur Andersen a companiei de consultanta de business Accenture, specializata mai mult pe IT.

     

    Pe plan mondial (inclusiv in Romania), diversificarea activitatii marilor auditori prin includerea in portofoliu a consultantei de management va continua. Mai mult decat atat, nu este exclusa nici varianta ca, din marii auditori, sa se nasca firme separate de consultanta de management, dupa modelul Accenture. Conflictul de interese (cazul Enron) ar fi principalul motiv pentru care ar putea aparea noi companii desprinse din Big Four.

     

    In acest moment, veniturile inregistrate de consultantii de audit reprezinta 30% din totalul pietei de management – care anul acesta poate ajunge pana la 20 mil. euro. Restul se imparte intre consultantii de management dedicati. Pe langa liderul pietei, Roland Berger, pe piata locala au inceput sa-si faca simtita prezenta si alte nume mari.

     

    De exemplu, compania condusa de Pascu se intalneste in piata cu McKinsey (afacere condusa din afara Romaniei de Andrei Caramitru, fiul lui Ion Caramitru).

     

    O antena intinsa spre Bucuresti are si Boston Consulting Group, prin intermediul biroului de consultanta The Bucharest Consulting Group, detinut de olandezul Peter Jansen, fost director al grupului de presa Sanoma Hearst. Daca profiturile bune din consultanta de management atrag companii din domenii conexe, profiturile in scadere ale companiilor reprezinta o oportunitate pentru consultanti in general.

     

    Conform unui studiu prezentat saptamana trecuta de Roland Berger in cadrul unui seminar la care a fost prezent si Burkhard Schwenker, CEO-ul Roland Berger la nivel global, profitabilitatea companiilor mici si mari a scazut in 2000-2005 de la 9,4-11,4% la 3,8-5,9%. Or, scaderea profiturilor inseamna proiecte de reorganizare, deci contracte pentru consultantii de management.

  • COMPANII: Cum se traduce in romaneste fuziunea Air France-KLM

    Clientii din Romania au simtit efectele fuziunii dintre Air France si KLM inca de anul trecut, cand cele doua companii aeriene au inceput sa lucreze impreuna pe partea comerciala. Unificarea deplina a afacerilor pe plan local se va finaliza insa abia in aprilie 2007.

     

    Un singur sediu, un singur director general, zboruri perfect armonizate si o cota de piata de 20%, cu o crestere de 8% pentru anul in curs. Asa va arata Air France-KLM spre sfarsitul primul semestru din 2007, cand operatiunile companiilor pe plan local ar trebui sa fie integrate, dupa cum spune country managerul KLM in Romania, Alexandru Dobrescu.

     

    Pentru a putea demara procesul efectiv de unificare, cele doua companii asteapta saptamanile acestea raspunsul Consiliului Concurentei la notificarea depusa pentru fuziune. „Consiliul European al Concurentei a aprobat in 2004 unificarea companiilor mama, iar pe plan local nu credem ca va fi nici o problema, mai ales ca nici Air France-KLM, nici Air France-KLM plus primul operator, TAROM, nu depasesc 50% din piata“, explica Dobrescu.

     

    Deocamdata, cele doua companii respira in ritmul impus de cartierul general de la Paris, unde rezultatele de pe primul semestru au indicat cresteri pe toata linia. Practic, unificarea celor doua companii a dus la aparitia celui mai mare operator la nivel mondial de pe piata aviatica – din perspectiva veniturilor de operare – si a unui nou lider pe piata europeana, dupa numarul de kilometri pe loc ocupat. Pe de alta parte, la nivel local, unificarea (deocamdata la nivel de oferta si operatiuni comerciale) a celor doua subsidiare din Romania (KLM Romania si Air France Romania) nu a reusit sa duca la surclasarea liderului pietei, TAROM.

     

    Cu o cota de piata de 28%, compania inca detinuta de stat se afla la opt procente distanta de Air France-KLM (cu 20% cota de piata). Tot 8% va fi si cresterea pietei in urmatorii doi ani cel putin, dupa cum spune country managerul KLM, Alexandru Dobrescu: „Pentru 2007 ne dorim o crestere in ritmul pietei, asa cum vor avea si celelalte companii de pe piata“. Anul trecut Air France-KLM a avut o cifra de afaceri de aproximativ 45 mil. euro, cu o crestere medie de 10-15%, in conditiile unei oferte comerciale comune, cu preturi in proportie de 80% identice si cu aceleasi facilitati de fidelizare.

     

    „Deja functionam ca un grup: avem locatii diferite, angajati diferiti, dar pentru client e acelasi card Flying Blue, pe care acumuleaza puncte de fidelitate indiferent daca zboara cu Air France sau KLM, activitatile sunt reglate intre echipele comerciale, oferim marilor corporatii contracte comerciale de grup, oferta comerciala e aceeasi, iar preturile (dupa un an de discutii) sunt la fel, cu variatii de 20%“, spune country managerul Air France in Romania, Rudolphe Lenoir.

     

    In acest moment, cele doua companii au opt zboruri zilnice din Bucuresti: cinci avioane Air France pleaca zilnic catre Paris, iar trei curse KLM merg la Amsterdam. „Principalul avantaj este ca un client care vrea sa ajunga intr-un punct unde nu duce nici o cursa directa are la dispozitie opt curse pe zi care il pot transporta la Paris sau Amsterdam pentru escala, iar pretul va fi acelasi“, explica Rudolphe Lenoir.

     

    Pentru 2006, KLM estimeaza o cifra de afaceri de 26 mil. euro, iar aplicarea cresterii pietei, de 8%, la cifra de afaceri a Air France de anul trecut (23 mil. euro, conform  ZF), ar duce la afaceri de aproape 30 mil. euro. La momentul incheierii anului fiscal 2006 cele doua echipe se vor unifica nu doar din punct de vedere comercial, ci si logistic: cei 13 angajati ai Air France se vor muta intr-un sediu nou, alaturi de cei 19 colegi ai lor de la KLM. „Sarcinile se vor imparti global, va fi mai usor din multe puncte de vedere“, spune Alexandru Dobrescu, adaugand ca, oricum, numarul angajatilor din Romania va fi mai redus fata de alte filiale gratie nivelului ridicat de calificare al personalului.

     

    In schimb, cele doua companii isi vor pastra in continuare flota proprie, orarul si brandul proprii, pana cand Jean-Cyrill Spinetta va decide intrarea cu un brand comun. Adica atunci cand va fi convins ca aceasta este cartea pe care cea mai mare alianta aeronautica a tuturor timpurilor trebuie sa o joace pentru se mentine in frunte.

  • Fuziunea cifrelor

    Air France-KLM este primul grup mondial in termen de cifra de afaceri, primul grup mondial de transport cargo si grupul european cu cea mai mare cota de piata. Cele doua companii au fuzionat in 2004.

     

    TRAFIC: In intervalul martie 2005 – martie 2006, traficul a inregistrat o crestere de 8,6%, la o capacitate in crestere cu 6,2%. Flota Air France – KLM a transportat 70 de milioane de pasageri, cu 6,4% mai mult decat in anul precedent.

     

    VENITURI TOTALE: Au crescut cu 10% pe parcursul anului 2005-2006, pana la 21,45 miliarde de euro, in timp ce veniturile unitare, masurate in echivalentul numarului de kilometri pe loc ocupat (EASK), au crescut cu 4 procente.

     

    PROFIT OPERATIONAL: S-a ridicat la 936 de milioane de euro, inregistrand o crestere de 69,3%, in timp ce marginea operationala a crescut de la 2,8% la 31 martie 2005, pana la 4,4% la data de 31 martie 2006.

  • EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI

    Conform planurilor initiale, Dacia trebuia sa ajunga pe profit in 2003. Dar profitul a venit doi ani mai tarziu, in conditiile in care vanzarile din 2005 au crescut de sase ori fata de primul an de dupa privatizare.

     

    An

    Cifra de afaceri

    Profit/pierdere

    2000

       202 mil. euro

    -55,9 mil. euro

    2001

       248 mil. euro

    -74,7 mil. euro

    2002

       274 mil. euro

    -82,4 mil. euro

    2003

       360 mil. euro

    -77,4 mil. euro

    2004

       578 mil. euro

    -72,3 mil. euro

    2005

    1.199 mil. euro

     57,0 mil. euro

     

    SURSA: AUTOMOBILE DACIA

  • BANII DIN PORTBAGAJ

    Furnizorii de piese care au venit in Romania dupa Renault au investit de doua ori mai multi bani decat fabricantul francez.

     

    VALUTA FORTE: 1,2 miliarde de euro – totalul investitiilor aduse de Renault si de furnizorii* sai traditionali de piese si componente din zona Pitesti-Mioveni (ex. Lisa Draexlmaier, Valeo, Piroux).

     

    CU TOTUL: Renault si furnizorii sai traditionali au realizat la nivel national investitii de 2,5 miliarde de euro.

     

    CONTRIBUTIA RENAULT: Peste 800 de milioane de euro – investitia de pana acum a Renault. Oficialii companiei anunta investitii de 170 mil. euro pentru acest an, parte a unui program investitional de 500 de milioane de euro.

     

    FACTORUL UMAN: Aproape 25.000 de oameni lucreaza pentru Dacia si pentru furnizorii de piese si echipamente din zona. Inainte de 1989, 32.000 de persoane erau concentrate numai la Dacia.

     

    NOTA: PRODUCTIA FURNIZORILOR NU ESTE ADRESATA EXCLUSIV DACIA

  • GURA DE OXIGEN

    Daca pentru Mioveni platforma Dacia este oxigenul necesar vietii orasului, pentru Pitesti este factorul de stabilitate.

     

    PITESTI

    MIOVENI

    BUGET LOCAL:

    56,3 mil. euro

    11,2 mil. euro

    PRINCIPALUL CONTRIBUTOR:

    Apa-Canal 2000

    Automobile Dacia

    POPULATIE:

    230.000*

    36.000

    ANGAJATI PE PLATFORMA:

    6.000-7.000

    8.000-10.000

    SOMAJ:

    4%

    2,8%

     

    *CU TOT CU FLOTANTI, IN STATISTICILE OFICIALE FIGURAND CCA. 180.000 DE LOCUITORI.  SURSA: PRIMARIILE ORASELOR

  • OMUL-CHEIE

    In zilele negre ale uzinei Dacia – mijlocul anilor ‘90 – Constantin Stroe tinea picioarele pe doua pedale in acelasi timp: pe frana si pe acceleratie. „Incercam sa tin uzina Dacia pe loc, sa nu se scufunde si, in acelasi timp, sa o fac sa mearga mai departe“, explica fostul manager, acum vicepresedinte al Automobile Dacia.

     

    „Daca spuneti ca veniti de la domnul Stroe, atunci va iert ca ati intarziat“, spune zambind intelegator unul dintre interlocutorii pentru acest articol. „Stroe este, in opinia mea, unul dintre cei mai buni oameni de afaceri ai Romaniei“, il descria la un moment dat si Tudor Pendiuc, primarul Pitestiului, in contextul discutiei despre privatizarea uzinei Dacia.

     

    Aproape ca nu e conversatie despre ultimii ani ai Pitestiului care sa nu duca, intr-un fel sau altul, la Constantin Stroe, omul care a condus uzina din Mioveni timp de aproximativ un deceniu si care i-a convins pe cei de la Renault sa cumpere muribundul „mastodont“ in 1999 – eticheta pe care chiar fostul manager o pune uzinei. Si aproape ca nu e om din Pitesti si Mioveni care sa nu spuna, la un moment dat, ceva bun despre Stroe. Respectul pitestenilor – autoritati, oameni de afaceri, angajati – pentru omul de afaceri in varsta de 64 de ani s-a consolidat chiar in acele vremuri negre tocmai pentru ca uzina, avandu-l pe el la carma, s-a mentinut pe linia de plutire si a si iesit la liman „intr-o conjunctura economica ce mergea spre nicaieri, greu de definit“, dupa cum o descrie acum Stroe.

     

    Climatului economic nefavorabil i s-ar adauga pierderile uzinei (cauzate si de furturile masive de pe platforma), subtehnologizarea, slaba productivitate si dezinteresul investitorilor straini pentru Dacia. Intr-un cuvant, intr-o perioada in care uzina se indrepta cu pasi siguri catre faliment, Stroe a reusit – cred toti cei intervievati – sa o mentina pe linia de plutire, ba chiar sa si faca cate un pas inainte. „Colacul de salvare a fost Dacia Nova, singurul produs 100% romanesc“, spune cel care in 1995 si-a asumat lansarea modelului proiectat de o echipa de ingineri romani. „Am avut un august nebun atunci, am lansat-o necoapta“. Uzina fabrica zece masini pe zi, iar primilor 4.000 de clienti li s-a tinut evidenta, pentru ca inginerii de la Dacia sa poata rectifica erorile de proiectare pe parcurs. „In total, am schimbat 428 de masini. Conceptul a fost bun, insa executia a fost proasta“, crede Stroe, care spune ca Nova a fost cruciala pentru supravietuirea uzinei. „Am jucat o singura carte: cartea succesului“, spune fostul manager de la Dacia, care a aplicat sloganul si in cazul privatizarii. Dupa discutii nenumarate cu cei de la Chrysler, Fiat, Audi sau Peugeot – care s-au intins pe o perioada de noua ani – in cele din urma Stroe a batut palma cu Renault. Poate si istoricul acestora cu Dacia a jucat un rol important aici (in anii ‘60-’70, uzina a produs sub licenta Renault). „Am avut doua obiective“, marturiseste Stroe acum. „Sa nu las Dacia sa se scufunde – cand inflatia era si de 250% – si sa gasesc o solutie cat mai buna pentru privatizare“.

     

    Misiunea managerului a continuat si dupa gasirea investitorului. Iar procesul in sine trebuia condus cu cap. Asa ca, isi aminteste el, si-a luat inima in dinti si s-a dus la premierul de atunci – Radu Vasile – cerandu-i sa schimbe legea privatizarii, care cerea ca in 60 de zile dupa vanzare sa dea afara surplusul de personal. „Era vorba de un supraefectiv salarial de 16.820 de oameni. M-am dus la premier si i-am spus asa: «Domnule, imi pare rau, dar nu te pricepi. Nici 16.820 de bagaje nu pot da afara in doua luni, daramite oameni». Asa ca s-a schimbat legea si s-a esalonat disponibilizarea pe mai multi ani“.

     

    Aflat mai tot timpul intre ciocan si nicovala – interesele investitorilor, ale statului roman si destinele miilor de angajati – Stroe a reusit sa duca la bun sfarsit unul dintre cele mai grele procese de privatizare din istoria Romaniei. A facut-o, spune el, multumita sprijinului moral al oamenilor de pe platforma, care au crezut ca el e singurul care chiar putea salva uzina si de fapt, masura mare, orasul intreg.

  • CEI TREI PASI

    Relatiile dintre uzinele Dacia si grupul Renault se intind pe parcursul a 38 de ani, iar aceste aproape patru decenii se pot imparti in trei mari etape:

     

    PRIMA VENIRE: In 1968 statul roman incepe productia autoturismelor Dacia sub licenta Renault. Primul model, Dacia 1100, a fost fabricat sub licenta R8, iar urmatorul model, Dacia 1300, sub licenta R12.

     

    A DOUA VENIRE: Grupul francez Renault cumpara pachetul de control (51%) al Automobile Dacia pe 2 iulie 1999 pentru circa 50 mil. $. Ulterior, grupul francez isi consolideaza pozitia pana la 99% din actiuni. Renault a investit pana acum aproximativ 800 de milioane de euro in companie.

     

    A TREIA VENIRE: Renault infiinteaza anul acesta primul centru de cercetare si dezvoltare din afara Frantei. Grupul francez va investi circa 100 de milioane de euro in acest proiect, a carui destinatie este crearea unor modele destinate pietelor emergente.