BusinessMagazin

Blog

  • Ciucă, după decizia CE de suspendare a unei părţi din cererea 3 din PNRR: Ciolacu să explice

    Nicolae Ciucă spune, marţi seara, că ceea ce a anunţat Comisia Europenă pentru cererea de plată numărul 3 din PNRR „nu este deloc similar cu ceea ce ne-a zis public domnul Ciolacu despre riscul de a pierde bani din PNRR”.

    „Cel mai grav este că această veste ne loveşte tocmai când aveam nevoie să ştim cum să proiectăm bugetul pentru anul 2025. Îi cer domnului Ciolacu să explice de urgenţă ce va face pentru ca România să nu piardă cele aproximativ 1,1 miliarde de euro din PNRR. Prim-Ministrul are responsabilitatea de a prezenta un plan foarte clar despre cum îndeplinim jaloanele restante din PNRR. Întrucât cunosc PSD-ul şi pe domnul Ciolacu, mi-aş dori să nu amâne măsurile necesare pentru a nu pierde banii europeni, aşa cum a fost înţelegerea atunci când aveam dialog”, spune Ciucă pe Facebook.

    Comisia propune suspendarea parţială a plăţii, în conformitate cu articolul 24 alineatul (6) din Regulamentul privind Mecanismul de Redresare şi Rezilienţă. Această procedură le oferă statelor membre timp suplimentar pentru a îndeplini jaloanele sau ţintele restante. Nu este precizată nicio sumă.

    Comisia a transmis marţi că a aprobat o evaluare preliminară pozitivă a celor şase ţinte şi a 62 din cele 68 de jaloane legate de cea de-a treia cerere de plată a României în valoare de 2 miliarde de euro (fără prefinanţare) în cadrul Mecanismului de redresare şi rezilienţă, elementul central al programului NextGenerationEU.

    Cea de-a treia cerere de plată acoperă etape importante din realizarea a 37 de reforme şi a 17 investiţii care vor genera schimbări pozitive pentru cetăţenii şi întreprinderile din România în următoarele domenii: tranziţia verde şi digitală, transportul durabil, renovarea energetică, regimurile fiscale şi de pensii, mediul de afaceri, mobilitatea urbană, turismul şi cultura, asistenţa medicală, reformele sociale, buna guvernanţă, educaţia şi managementul apei, al deşeurilor şi al pădurilor.

    Printre măsurile emblematice din prezenta cerere de plată se numără:

    – Stimularea eficienţei energetice în industrie: a intrat în vigoare cadrul legislativ care introduce măsuri de facilitare a investiţiilor în eficienţa energetică din industrie. Printre altele, această reformă elimină obstacolele din calea contractelor de performanţă energetică, introduce supravegherea pieţei şi aplicarea standardelor de eficienţă energetică, precum şi noi standarde pentru instrumentele financiare verzi.

    – Reforma sistemului public de pensii: a intrat în vigoare un nou cadru legislativ care stabileşte că pensiile speciale vor fi calculate pe baza principiului contributivităţii, a vechimii în profesie şi a reajustării procentului aferent veniturilor obţinute. Conform principiului contributivităţii, valoarea pensiilor va depinde de suma contribuţiilor plătite în timpul vieţii profesionale.

    – Investiţii pentru îmbunătăţirea eficienţei energetice a parcului imobiliar existent: au fost semnate contracte de renovare în vederea îmbunătăţirii eficienţei energetice şi contracte de renovare integrată (consolidare seismică şi eficienţă energetică) a clădirilor publice.

  • Dan Şucu, Concordia: Pentru că nu există o asociaţie puternică a dezvoltatorilor imobiliari, după cazul Nordis birocraţia statului va folosi această ocazie pentru a-şi întări puterea pentru a interveni în limitarea avansurilor, în limitarea posibilităţilor de afaceri în domeniul respectiv. Şi cei care vor avea de plătit vor fi exact dezvoltatorii care îşi văd de treabă

    Dan Şucu, preşedintele Confedraţiei Patronale Concordia a comentat marţi, la Cluj, la Conferinţa Industrii inteligente cazul Nordis şi implicaţiile pe care ele va avea în piaţă.

     

    ► Haideţi să vă dau un exemplu foarte clar cu ce se întâmplă acum dacă nu eşti parte dintr-un mediu asociativ corect, dintr-o asociaţie corectă. Toată mass-media vuieşte de situaţia de la Nordis, de tot ce se întâmplă cu avansurile. E un caz normal care se întâmplă destul de des atunci când lucrurile nu sunt conduse normal într-o societate. Nu există o asociaţie puternică a dezvoltatorilor imobiliari. Ce se va întâmpla este că birocraţia va folosi această ocazie pentru a-şi întări puterea, pentru a interveni în limitarea avansurilor, în limitarea posibilităţilor de afaceri în domeniul respectiv.

    ► Şi cei care vor avea de plătit vor fi exact dezvoltatorii care îşi văd de treabă, exact cei care se bazează pe ideea de un avans ca să îşi păstreze preţurile sub control. Exact zona care ar trebui să fie încurajată va fi cea oprimată. De ce? Pentru că noi nu ne apărăm interesele. Pentru că uităm că tot ce am construit până acuma sau ce vom construi de aici încolo trebuie şi apărat.

    ► Nu putem să fim doar constructori. Da, suntem constructori prin excelenţă. România şi Europa nu sunt conduse de oameni de afaceri, nu sunt conduse de politicieni. Sunt conduse de birocraţie şi o birocraţie, repet, din ce în ce mai intruzivă, din ce în ce mai gurmandă, din ce în ce mai agresivă.

    ► Asta e treaba noastră. Atenţie, există componente ale fiecărei asociaţii pe fiecare ramură în parte, pe care noi trebuie să ni le rezolvăm. Dar există şi lucruri care transcend tot ce are legătură cu legislaţia muncii, tot ce are legătură cu legislaţia fiscală. Acestea sunt lucruri pe care noi, oamenii de afaceri, trebuie să ni le apărăm. Noi trebuie să ne exprimăm punctul de vedere, noi trebuie să mergem înainte şi să fim capabili să implementăm în legislaţie şi în tot ce se întâmplă în societate punctele noastre de vedere.

    ► Ca să putem să facem lucrul ăsta, avem nevoie de o lege care să fie favorabilă. Da, există o lege care este favorabilă dialogului social, chiar se numeşte legea dialogului social. Da, există componente ale acestei legi care ne favorizează. Consiliul Economic şi Social, consiliul tripartit. Da, sunt foarte multe componente care ne ajută, dar trebuie să le folosim, trebuie să le înţelegem şi să le folosim. Asta e ceea ce face Concordia.

    ► Atenţie, ca să fii parte din dialogul social, trebuie să fii o confederaţie patronală reprezentativă.

    ► Nu se pune problema ca într-o ţară europeană avansată să poată fi numit un ministru al finanţelor sau ministru al economiei fără să existe o consultare şi cu mediul de afaceri. Nu există. Asta e normalitatea şi aşa arată normalitatea. Aşa trebuie să arate şi va arăta şi la noi. Sigur, va arăta şi cu sprijinul dumneavoastră.

    ► Prea multe lucruri se întâmplă doar în centru. Experienţa ne arată că sunt foarte importante şi hub-urile regionale, trebuie dezvoltate huburi importante, pentru că şi foarte multe lucruri din dialogul cu politicienii trebuie să se întâmple în regiuni, nu doar în centrală. Iar Clujul, din punctul meu de vedere, trebuie să fie de departe cel mai important centru regional. Mediul de afaceri are nevoie de dumneavoastră. Dumneavoastră aveţi nevoie de mediul de afaceri

    Dacă vrem să recuperăm decalajele avem nevoie de asociere şi colaborare între industrii. Nu e de ajuns să ai IT-işti şi firme de IT care lucrează pentru Vest şi SUA, ele trebuie să ajungă să furnizeze soluţii pentru industria românească

  • De ce cred vienezii că sunt la adăpost de o inundaţie care vine odată la 10 milenii?

    Despre o inundaţie cum lumea nu vede decât o dată la 10 ani se spune că este ceva îngrijorător. Una cum nu vine decât o dată la 30 de ani are potenţialul de a fi distrugătoare. Una a cărei recurenţă se poate măsura în ere geologice poate fi apocaliptică. De ce cred însă vienezii că sunt feriţi de cea din urmă?

    Despre sistemul care protejează Viena de furia apelor Dunării se spune că se poate opune cu succes unei inundaţii care apare doar o dată la 10.000 de ani, după cum reiese dintr-un articol amplu publicat de The Washington Post. A fost construit în anii ’70-’80,  după lungi controverse. Şi-a arătat utilitatea în inundaţiile din 2013. Apoi în cele din 2021. Cele de anul acesta, care au făcut ca Budapesta, o altă capitală străbătută de Dunăre, să pară un oraş sub asediu n-au pus probleme. În vara anului 2021, pe măsură ce inundaţii fatale distrugeau gospodării şi sate întregi în anumite părţi ale Germaniei şi Belgiei, echipa care gestionează apărarea Vienei împotriva inundaţiilor ştia că avea aproximativ două zile la dispoziţie înainte ca potopul să ajungă în oraş.

    Secţiunea Dunării care străbate capitala Austriei s-a umflat până la cote periculos de ridicate. În trei ore, pe 17 iulie, serviciul meteorologic austriac a înregistrat în Viena mai multe precipitaţii de când se fac astfel de măsurători. Şi totuşi, echipa de apărare împotriva inundaţiilor nu s-a arătat îngrijorată. Ei au deschis porţile de ecluză ale Noii Dunări şi au canalizat o parte din viitură pe acest canal paralel  creat de om, permiţând excesului de apă din fluviu, resturilor şi trunchiurilor de copaci aduse de Dunăre să elibereze în grabă albia naturală. Înotul, plimbările cu barca şi cu caiacul au fost temporar interzise.

    Cu malurile inferioare ale Insulei Dunării inundate, restaurantele şi barurile de acolo au rămas închise. Totul a mers conform planului. „Cred că este corect să spun că Viena are cea mai bună protecţie împotriva inundaţiilor din lume”, a spus Wilfried Fellinger, inginerul-şef al echipei de apărare contra viiturilor.

    În toată Europa, inundaţiile catastrofale şi mortale din iulie 2021 au lăsat comunităţile aflate de-a lungul fluviului întrebându-se dacă sistemele lor de apărare vor fi suficiente în condiţiile în care schimbările climatice provoacă fenomene meteorologice extreme. Populaţia de pe întreaga planetă expusă riscului de inundaţii a crescut deja cu un sfert, potrivit unei analize efectuate de cercetătorii de la Universitatea din Arizona.

    Până la sfârşitul acestui deceniu, milioane de oameni care cred că casele lor sunt în siguranţă vor descoperi că nu este aşa. Dar vienezii nu vor fi printre ei, crede Fellinger. Pe hârtie, sistemul de apărare împotriva inundaţiilor  la construirea căruia a contribuit în anii 1980 ar putea  proteja oraşul chiar şi de o inundaţie care vine o dată la 10.000 de ani. „Este unic”, a spus inginerul.

    Experţii spun că apărarea Vienei este, de asemenea, un exemplu îndrăzneţ şi vizionar care subliniază abordările ample pe care multe oraşe vor trebui să le adopte pentru a se proteja de inundaţiile din ce în ce mai frecvente. La Viena, planificatorii au folosit solul excavat din canalul artificial – în esenţă un produs rezidual – pentru a ridica o insulă de aproximativ 21 kilometri lungime, cât diametrul unei capitale medii, şi lat de 250 metri, cu trasee pentru biciclete şi drumeţii care unduiesc prin pajişti şi păduri şi pe lângă iazuri şi câteva plaje pentru nudişti. Ancorată lângă mal este o „navă şcoală” care găzduieşte aproape 1.000 de elevi din clasele V-XII.

    „Când Viena ocupă primele locuri în clasamentul cel mai locuibile oraşe, atunci Insula Dunării, ca zonă de agrement şi recreere, are o mare contribuţie la asta”, a spus Andreas Voigt, profesor de planificare urbană la Universitatea de Tehnologie din Viena. Proiectul, a explicat el, a permis, de asemenea, comunităţilor de pe malul stâng al Dunării, denumite în mod obişnuit „Transdanubia”, să se dezvolte şi să devină cele mai mari două cartiere ale Vienei.

    Acolo unde odinioară vacile păşunau în lunca inundabilă, o cincime din cei 2 milioane de locuitori ai oraşului sunt stabiliţi acum în jurul celor mai înalte clădiri ale oraşului, inclusiv unul dintre cele patru sedii internaţionale ale Organizaţiei  Naţiunilor Unite. Ceea ce este, de asemenea, izbitor – şi poate o lecţie pentru factorii de decizie din ziua de astăzi – este că politica s-a mutat pe bancheta din spate, a spus Reinhard Breit, în vârstă de 91 de ani, care a condus planificarea urbană a Vienei când au fost discutate noile proiecte de apărare împotriva inundaţiilor.

    „A fost un proces deschis în care cele mai bune idei au câştigat, şi nu unul bazat pe partizanat politic”, a spus Breit.

    Prima dată când Viena a încercat să îmblânzească Dunărea şi să atenueze inundaţiile a fost în anii 1870. La un cost de 400 de milioane de euro în banii de astăzi, echipa care tocmai finalizase Canalul Suez a canalizat braţele râului într-un singur curs şi l-a fortificat cu diguri la fel de înalte ca o clădire cu şapte etaje. A fost un efort colosal – şi totuşi nu a fost un proiect suficient de îndrăzneţ.

    Prima dată când Viena a încercat să îmblânzească Dunărea şi să atenueze inundaţiile a fost în anii 1870. La un cost de 400 de milioane de euro în banii de astăzi, echipa care tocmai finalizase Canalul Suez a canalizat braţele râului într-un singur curs şi l-a fortificat cu diguri la fel de înalte ca o clădire cu şapte etaje. A fost un efort colosal – şi totuşi nu a fost un proiect suficient de îndrăzneţ.

    Digurile au cedat la scurt timp după cel de-al Doilea Război Mondial în timp ce trupele americane, franceze, britanice şi ruseşti erau încă staţionate în oraş. În Viena inundată timp de săptămâni, locuitorii au trăit în tabere de urgenţă, în timp ce pe drumurile şi prin clădirile majore înotau peştii. „Ne-a devenit clar că ar fi necesare măsuri foarte dure pentru a proteja cu adevărat Viena de inundaţii”, a spus Breit.

    Analizând înregistrările istorice, experţii şi oficialii au descoperit că cea mai gravă inundaţie a oraşului a avut loc în 1501. Pe baza acestor evenimente şi a altora, primăria oraşului a stabilit că un canal de evacuare ar trebui să absoarbă până la 14.000 de metri cubi de apă pe secundă din râu – suficient pentru a umple 22.000 de piscine de dimensiuni olimpice în fiecare oră.

     

    Chiar şi pentru un râu de mărimea Dunării „este un volum uriaş”, a spus Hayley Fowler, profesor de impactul schimbărilor climatice la Newcastle University School of Engineering din Anglia. Când barajele copleşite şi inundaţiile fulgerătoare au forţat mii de cetăţeni din Europa Centrală să-şi părăsească locuinţele în 2013, în cele mai grave inundaţii de secole, Viena a rămas nevătămată. Canalul de deviere mai putea prelua încă un sfert din capacitatea sa. Iniţial, materialul care trebuia excavat pentru canal urma să fie „depus undeva în spatele Cortinei de Fier”, a spus Voigt.

    Apoi, planificatorii au propus ideea de a-l folosi pentru a ridica o insulă artificială. „Mulţi au vrut să construiască parcări sau blocuri pe el, pentru a refinanţa costurile de construcţie”, a povestit Breit, care a susţinut păstrarea acestuia pentru crearea de spaţiu verde. Oricum, „insula spaghetelor” a fost ridiculizată de tabloide, precum şi de partidul conservator din Viena, care a torpilat proiectul. Partidul socialist, însă, a continuat şi a rupt coaliţia cu conservatorii în 1973 printre altele din cauza insulei.

    Construcţia a început în acea perioadă şi a durat până în 1988. „Aproape instantaneu, Insula Dunării a devenit parte a vieţii vienezilor”, a spus Breit, care a continuat să predea planificarea urbană la Institutul de Tehnologie din Berlin. Cu umbrele de plajă cu dungi, vienezii şi-au revendicat zona de agrement chiar înainte ca iarba să fi crescut pe terasamente. În zilele însorite, zeci de mii de oameni se distrează sau se plimbă acum în zonă. „Te simţi într-adevăr ca şi cum ai fi în natură, chiar dacă eşti aproape în mijlocul oraşului”, a spus Lena Köppler, o studentă la teatru în vârstă de 22 de ani, care-şi petrece unele weekenduri înotând pe lângă lebede, caiace şi stand-up paddleri. În ceea ce priveşte majoritatea vienezilor, a adăugat ea, inundaţia din 2021 a fost un scurt memento că insula şi canalul nu sunt doar locuri de agrement şi divertisment; sunt şi gardienii lor.

    Când delegaţii din ţări precum Suedia, Coreea de Sud, China, Serbia şi Slovenia vin să înveţe din exemplul Vienei, oficialii sunt impresionaţi, a spus Fellinger. Au venit chiar şi ruşi. Dar majoritatea arată spre costurile prohibitive de compensare a proprietarilor pentru a face loc unor proiecte similare. O altă chestiune, a spus Fowler, „este să ştim cât de mari pot ajunge aceste inundaţii şi pentru ce planificăm”.

    Proiectele de apărare împotriva inundaţiilor se bazează în general pe cel mai recent dezastru sau pe evaluări pentru inundaţii care, statistic, au loc o dată la un secol, a spus ea. Schimbările climatice, totuşi, au făcut ca „inundaţiile secolului” să fie mult mai comune. „Acum, s-ar putea să ai două într-un deceniu”, a spus Igor Liska, expert la Comisia Internaţională pentru Protecţia Fluviului Dunărea, formată din cele 14 ţări care îşi împart bazinul hidrografic cel mai internaţional din lume.

    Analizând înregistrările istorice, experţii şi oficialii au descoperit că cea mai gravă inundaţie a oraşului a avut loc în 1501. Pe baza acestor evenimente şi a altora, primăria oraşului a stabilit că un canal de evacuare ar trebui să absoarbă până la 14.000 de metri cubi de apă pe secundă din râu – suficient pentru a umple 22.000 de piscine de dimensiuni olimpice în fiecare oră.

    Deşi Viena ar putea fi o excepţie, Liska şi Fowler au spus că comunităţile fluviale vor trebui pur şi simplu să înveţe să trăiască cu inundaţiile.

    „În ultimele decenii am crezut că putem proteja oamenii 100% prin construirea de diguri suficient de înalte”, a spus Liska. „Dar acum există un nou concept de a trăi cu inundaţiile.” Scopul principal este de a crea zone mult mai mari în care apa de ploaie poate fi reţinută şi de a oferi râurilor mai mult spaţiu pentru a-şi crea meandre ori de câte ori este posibil.

    Din când în când însă, extremele meteorologice aduse de schimbările climatice se vor dovedi prea greu de gestionat, chiar şi pentru cele mai mari zone de retenţie. De ploi torenţiale precum cele care au provocat inundarea râului Rin în vara anului 2021, a avertizat Liska, „este aproape imposibil să te fereşti. Deci, atunci trebuie încercată minimalizarea impactul negativ”.

    Creşterea gradului de conştientizare a publicului – îndemnarea oamenilor să se mute din zonele inundabile sau să
    nu-şi păstreze obiectele de valoare la parter sau în beci – poate atenua impactul. La fel ca apărarea îndrăzneaţă împotriva inundaţiilor concepută de Viena în anii 1960, soluţiile de astăzi ar putea crea oportunităţi pentru oraşe mai verzi şi spaţii mai locuibile.

    O opţiune este de a transforma zonele urbane în „oraşe-burete”, în care suprafeţele etanşe acum precum trotuarele sau acoperişurile sunt acoperite cu verdeaţă care ajută la absorbţia apei de ploaie, a spus Lamia Messari-Becker, profesor de inginerie civilă la Universitatea din Siegen din Germania şi consilier al guvernului german. „Chiar dacă canalele mari pot reţine viitura de pe râu, dacă plouă prea mult va persista problema depăşirii canalizării”, a explicat Messari-Becker, „deci trebuie să ne asigurăm că apa de ploaie se poate infiltra în pământ cât mai repede posibil.” Fellinger crede că schimbările climatice fac din ce în ce mai probabilă inundaţia de 10.000 de ani pentru care oraşul şi-a proiectat apărările. „Va veni mai devreme”, a spus el, stând între computerele care controlează porţile şi un televizor vechi cu tub catodic. Nici atunci, a spus el, Insula Dunării nu ar fi scufundată sub apă. Pentru controlul inundaţiilor de pe Dunăre, a spus Fellinger, „nu este nimic de îmbunătăţit. Trebuie doar să păstrăm ceea ce avem”.   

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Avertisment înfricoşător făcut de FMI. Datoriile mondiale au sărit în aer, iar acum guvernele vor trebui să ia măsuri drastice

    Potrivit unei noi analize a Fondului Monetar Internaţional, datoria publică la nivel global va ajunge la 100.000 de miliarde de dolari, sau 93% din PIB-ul global, până la sfârşitul acestui an, cea mai mare din datorie fiind generată de SUA şi China, scrie Bloomberg.

    FMI a declarat că se aşteaptă ca datoria să se apropie de 100% din PIB până în 2030 şi avertizează că guvernele vor trebui să ia decizii dure pentru a stabiliza împrumuturile.

    Potrivit raportului FMI, care îndeamnă guvernele să ţină în frâu datoria, se preconizează că aceasta va creşte în SUA, Brazilia, Franţa, Italia, Africa de Sud şi Regatul Unit.

    Având în vedere apetitul politic scăzut de a reduce cheltuielile pe fondul presiunilor pentru a finanţa energia verde, de a sprijinii sistemul de pensii şi de a consolida securitatea, „riscurile la adresa perspectivei datoriei cresc semnificativ”, a afirmat FMI.

    FMI a constatat că nivelul datoriei în viitor, în cel mai rău caz, ar putea ajunge la 115% din PIB în trei ani, cu aproape 20% mai mult decât arată proiecţiile în mod obişnuit.

    „Acest lucru se datorează faptului că nivelurile ridicate ale datoriei în prezent amplifică efectele unei creşteri economice mai slabe sau ale unor condiţii financiare mai stricte şi forţează noi împrumuturi care vor creşte şi mai mult datoria”, potrivit FMI.

    În timp ce încetinirea inflaţiei şi scăderea ratelor dobânzilor oferă guvernelor o fereastră pentru a-şi pune în ordine situaţia fiscală şi financiară, există puţine semne că guvernele vor face din acest obiectiv o prioritate.

    „Planurile actuale de ajustare fiscală sunt cu mult sub ceea ce este necesar pentru a se asigura că datoria este stabilizată sau redusă”, se arată în cea mai recentă analiză a FMI.

  • România U21 se califică pentru a patra oară consecutiv la Euro, după ce a învins Elveţia cu 3-1

    După victoria de marţi seară, echipa Naţională a României U21 România U21 a obţinut calificarea la Euro 2025.

    România a condus cu 2-0 la pauză prin dubla lui Stoica. El a înscris în minutul 16 şi în minutul 35.

    În minutul 65, Hajdari a redus din diferenţă, însă trei minute mai târziu, în minutul 68, a înscris pentru reprezentantiva României jucătorul Akdag, stabilind scorul final România – Elveţia, 3-1.

    Echipa de start: România U21: Sava – Pantea, Ignat, Akdag, Borza – Perianu, Grameni – Stoica, Ilie, Popescu – Munteanu

    Rezerve: Popa – Amzăr, Dănuleasa, Vulturar, Silaghi, Corbu, Maftei, Rădulescu, Blănuţă

    Selecţioner: Daniel Pancu

    Elveţia U21: Keller – Jaquez, Amenda, Hajdari – Athekame, Matoshi, Avdullahu, Surdez – Sanches, Dos Santos – Fink

    Rezerve: Loretz – Okoh, Fosso, Villiger, Wallner, Magnin, Keller A, Muci, Berdayes

    Selecţioner: Sascha Stauch

  • Raport UniCredit: Inflaţia anuală va depăşi ţinta BNR în 2024 şi 2025, situându-se la circa 5% la finalul anului curent. BNR va reduce dobânda-cheie până la finele lui 2025 la 5%

    Rata anuală a inflaţiei va depăşi ţinta BNR în 2024 şi 2025, situându-se la circa  5% la finalul anului curent, iar BNR va reduce dobânda de politică monetară până la finele lui 2025 la 5%, anticipează UniCredit Bank. La şedinţa de politică monetară din luna octombrie 2024 boardul BNR a menţinut dobânda-cheie la 6,5%, după două reduceri succesive ale ratei-cheie operate de banca centrală în lunile iulie şi august din acest an. 

    „Riscurile de inflaţie rămân ridicate şi rata anuală va depăşi ţinta BNR în 2024 şi 2025, situându-se la circa  5% la finalul anului curent şi 4,4% la final de 2025. BNR va reduce dobânda de politică monetară la 5% până la finele lui 2025“, scriu analiştii UniCredit în raportul CEE Macroeconomic Analysis & Strategy. În ceea ce priveşte cursul valutar, UniCredit anticipează că va urca spre 5 -5,10 lei/euro la începutul lui 2025.

    Deficitul bugetar va depăşi 7% în 2024 şi va rămâne ridicat şi în 2025, chiar dacă pe o uşoară scădere, spre 6% din PIB. În aceste condiţii, UniCredit anticipează o creştere a taxelor în 2025, cel mai probabil asupra microîntreprinderilor, dar şi o posibilă majorare de 2 puncte procentuale a TVA la bunuri şi servicii, în a doua jumătate a anului.

     

  • Boeing anunţă planuri de strângere a 25 de miliarde de dolari, în contextul crizei de producţie

    Deşi nu este clar când şi cât va reuşi compania să strângă prin aceste oferte, analiştii estimează că Boeing ar avea nevoie de între 10 şi 15 miliarde de dolari pentru a-şi menţine ratingurile de credit.

    Compania se confruntă cu o scădere a producţiei modelului de succes, 737 MAX, după un incident de decolare în care s-a desprins o uşă, precum şi cu o grevă a mii de sindicalişti, care a început pe 13 septembrie. Boeing a declarat că nu a accesat noul acord de credit de 10 miliarde de dolari, care a fost aranjat de BofA, Citibank, Goldman Sachs şi JPMorgan.

    „Acestea sunt două măsuri prudente pentru a sprijini accesul companiei la lichiditate”, a declarat Boeing, adăugând că ofertele pot oferi opţiuni pentru a-şi susţine bilanţul pe o perioadă de trei ani. Acţiunile companiei au crescut cu 1,6% după anunţ.

    Agenţiile de evaluare S&P Global şi Fitch au avertizat luna trecută cu privire la o posibilă retrogradare a ratingului, dar au adăugat că ofertele de acţiuni şi obligaţiuni ar putea ajuta la menţinerea ratingului de investiţie al Boeing.

    Totuşi, unii analişti, precum Nick Cunningham de la Agency Partners, au exprimat scepticism cu privire la aceste măsuri, sugerând că neclaritatea planului ar putea indica dificultăţi în atragerea de investitori.

    Luni, preşedintele Emirates Airlines, Tim Clark, a vorbit despre temerile din industrie legate de capacitatea Boeing de a depăşi criza actuală. „În absenţa unei strângeri de fonduri printr-o ofertă de drepturi, văd o retrogradare iminentă a investiţiilor cu falimentul la orizont”, a afirmat Clark.

    Compania are o datorie de 11,5 miliarde de dolari care va ajunge la maturitate până pe 1 februarie 2026 şi a angajat să emită 4,7 miliarde de dolari în acţiuni pentru a achiziţiona Spirit AeroSystems.

  • Miliardarul Elon Musk, implicat într-un nou scandal după ce un regizor vestit îl acuză de furt

    Regizorul australian al filmului „I, Robot” („Eu, robotul”), Alex Proyas, l-a acuzat pe Elon Musk că i-a folosit ideile pentru a crea noile prototipuri de roboţi şi maşini Tesla, care se aseamănă izbitor cu cele din peliculă, relatează Variety.

    Joi, cofondatorul şi directorul general al companiei Tesla, Elon Musk, a dezvăluit modele pentru noile sale prototipuri de autovehicule care se conduc singure: cybercab şi robovan. De asemenea, la eveniment a fost prezent şi noul robot Tesla Optimus, care a servit băuturi şi a interacţionat cu mulţimea.

    Nu este sigur dacă robotul Optimus era complet autonom sau, mai degrabă, manevrat de la distanţă. Totuşi, o persoană care a părut destul de sigură cu privire la originea acestei creaţii a fost regizorul filmului „I, Robot”, Alex Proyas. Regizorul şi-a postat luni plângerea pe reţeaua de socializare X, comentând: „Hei, Elon, pot să-mi primesc ideile înapoi, te rog?”.

    Postarea conţine şi imagini ale poliţiei din „I, Robot” alături de robotul optimus, ale transportului din film alături de robovanul Tesla, şi ale unei maşini futuriste din film alături de cybercab, menite să ilustreze asemănarea dintre acestea.

    Regizorul australian a declarat că a lucrat cu o „echipă de design foarte talentată” pentru a crea elementele vizuale ale filmului. „Elon Musk, pe de altă parte, are o echipă de design nu foarte talentată, care a vizionat o mulţime de filme, inclusiv I, Robot, se pare”, a mai spus el.

    Designerul de producţie al filmului, Patrick Tatopoulos, a republicat ulterior pe contul său de Instagram postarea care compară secvenţele din film şi imaginile de la evenimentul Tesla, unele lângă altele.

    „Poate mi se pare mie, sau ar trebui să mă simt onorat că Elon a găsit nişte inspiraţie în designurile mele din I, Robot”, a scris Tatopoulos. „În orice caz, este amuzant de urmărit”, a adăugat el.

  • Povestea uneia dintre cele mai cunoscute afaceri din România, ce tocmai a fost vândută unui gigant finlandezo-american. Cine este timişoreanul din spatele acesteia

    ….„Noi nu livrăm mâncare, noi livrăm timp” spune Alin Şerban, timişoreanul care a sesizat potenţialul pieţei de food delivery tocmai înainte de „trenul pandemiei”. S-a urcat în acest tren, i-a convins şi pe investitori de potenţialul pieţei, iar ce a urmat a crescut businessul de peste zece ori în patru ani, dacă ar fi să ne raportăm la numărul de angajaţi. Pandemia a trecut, goana după timp a tuturor aduce însă în continuare creşteri platformei, iar 2024 ar putea fi primul an în care aceasta ajunge şi la profit – o raritate în industria globală de profil.

    „După patru ani, multă muncă, foarte mulţi ani investiţi, putem să stăm la masă şi să povestim despre o poveste de succes care nu s-a terminat”, descrie Alin Şerban, fondator şi CEO al Tazz, felul în care vede pietrele de hotar prin care a trecut cu businessul platformei de food delivery,  în una dintre rarele sale întâlniri cu presa. De data aceasta, cu prilejul deschiderii expoziţiei „Brâncuşi: surse româneşti şi perspective universale”, organizată la Timişoara – casa sa, dar şi a locului unde s-a născut afacerea răspândită în 33 de oraşe în prezent. Paradoxal (sau deloc întâmplător, Tazz este unul dintre partenerii evenimentului), titlul expoziţiei se potriveşte cu ambiţiile pe termen lung ale antreprenorului – acelea de a dezvolta un produs românesc şi pentru alte pieţe.

    Cum a ajuns însă aici?

    „Am 49 de ani, am doi copii cu două neveste, am două tatuaje, cu numele copiilor – Andrei în greceşte şi Sara în ebraică”, îşi începe povestea Alin Şerban. Comandă, în medie, de 29 de ori pe lună prin intermediul aplicaţiei care a devenit sinonimă cu evoluţia sa ca lider. Şi, deşi nu are neapărat preferinţe gastronomice, alege aceleaşi cinci restaurante mereu, „şi sushi, şi kebap, şi mâncare românească”.

    Orice fost corporatist vrea să îşi cumpere o casă, să aibă un restaurant, un câine, să planteze un pom…

    Dincolo de aspectele mai personale, cariera sa a avut traseul specific multora dintre antreprenorii români: a început în „multinaţională”, în vremea în care acestea abia intrau pe piaţa românească, şi a lucrat pentru Connex (devenită ulterior Vodafone) timp de 10 ani. A plecat de acolo la 1 ianuarie 2008 şi, după ce s-a concentrat o vreme pe un business de consultanţă, s-a întors la telecom, preluând de data aceasta managementul unei companii de magazine telecom (Mobiup) – erau 20 la vremea respectivă şi a ajuns la în jur de 200 de unităţi în 2013, când Alin Şerban a decis să plece, încurajat mai ales de faptul că nu mai avea timp pentru viaţa de acasă. „Lucram luni-vineri în Bucureşti şi doar în weekend ajungeam acasă.” Între timp a avut şi un restaurant în Timişoara fiindcă orice fost corporatist vrea să îşi cumpere o casă, să aibă un restaurant, să aibă un câine, să planteze un pom, după cum spune el, mai în glumă, mai în serios: „Am plantat pomul, mi-am luat primul câine – a fost câinele vieţii mele, acum am un altul, este al soţiei şi al fiului meu, am făcut restaurantul în Timişoara şi din păcate a intrat în faliment pentru că nu am reuşit să mă ocup aşa cum trebuia de el”. De-a lungul timpului a mai avut şi alte businessuri şi recunoaşte fără ezitări că „parte din ele au reuşit, parte au fost eşecuri majore”. În perioada 2016-2017, ajunsese să dezvolte afaceri în domeniul de hardware şi aducea telefoane mobile din India pe care le vindea în România însă a observat că aceea nu era o industrie de viitor: „Mi-am dat seama că partea de hardware va muri şi m-am orientat foarte mult înspre software. Mă tot întrebam ce să fac ca să înţeleg ce se întâmplă în industria aceasta şi am avut o idee cu nişte parteneri mai vechi ai mei, respectiv să facem un fel de Uber pentru firmele de transport – astfel că am făcut un soft care se numea Copilot”. A mers foarte bine, între timp au şi vândut businessul respectiv, dar acela a fost primul lui contact cu  „nişte băieţi din Timişoara care aveau o firmă şi care făceau soft la comandă”. A aflat că aceiaşi băieţi creaseră o aplicaţie de food delivery (EuCeMănânc) şi, după ce a studiat mai mult piaţa, a vorbit cu partenerii săi şi au decis să investească în această direcţie, sesizând potenţialul. În noiembrie 2018 au devenit acţionari în această companie şi au cumpărat un pachet de control, cu gândul că vor dezvolta acest business vreme de un an pe modelul pe care l-au făcut înainte. „Eram 20 de oameni într-un birou de 2 metri pătraţi. Ţin minte că în februarie 2019 am deschis primul oraş din afara Timişoarei, apoi ne-am dat seama că nu înţelegem nimic din acest business – ne-am dus la Iulian, l-am întrebat dacă vrea să investească personal în acest business, nu a vrut, dar a fost interesat să investească prin eMAG”.  Au negociat cu el vreme de şase luni, iar ulterior au semnat contractul prin care eMAG a devenit acţionar majoritar, Alin Şerban rămânând acţionarul minoritar. „A fost un deal de cash-in, nu a fost un deal de cash-out – am primit nişte bani cu care să dezvoltăm businessul, nu am luat niciun ban acasă.” Spune că au avut însă şi alte oferte, de la alţi posibili investitori care aveau mult mai mulţi bani pe masă, însă au ales eMAG fiindcă au considerat că era acel investitor  strategic ce putea să îţi ofere ceea ce alţi investitori nu puteau – „know-how, tech, cunoştinţe de online şi o perspectivă mult mai bună de dezvoltare”. Timp de trei luni nu au dezvăluit această investiţie însă, odată cu venirea „trenului care se numeşte COVID”, au trecut printr-un rebranding total – şi, în urma unui brainstorming al întregii echipe, a devenit Tazz.

    „Numele vine de la diavolul tasmanian – se mişca foarte repede, era foarte vioi – e un nume din patru litere, e un nume internaţional.” Iar dacă la începuturile lor erau 25 de oameni, în prezent sunt 270 împărţiţi în două oraşe, Timişoara şi Bucureşti, în Timişoara fiind concentrată echipa de tech. „Livrăm mâncare, dar suntem o companie de tehnologie, tehnologia este coloana noastră vertebrală, 70 de oameni sunt în tech.”  În Bucureşti se află oameni din departamentele de marketing, sales, operation.

    9 ani de tehnologie & gastronomie

    2014 – Este anul în care au fost puse bazele Tazz, în Timişoara, aplicaţia numindu-se în prima etapă EuCeMănânc.

    2019 – eMAG se alătură ca partener.

    2020 – Aplicaţia de food-delivery trece printr-un proces de rebranding şi devine cea mai descărcată aplicaţie de food & drinks din ţară, cu 1,2 milioane de aplicaţii instalate.

    2023 – Reprezentanţii companiei şi-au propus să ajungă la 3,4 milioane de aplicaţii instalate.

    Cum se măsoară succesul în industria de food delivery?

     „Succesul este ceva pe care lumea îl defineşte diferit, pentru noi a însemnat că în primul rând suntem o companie românească, deşi avem ca acţionar majoritar un fond de investiţii, avem bazele aici, deciziile şi oamenii sunt aici, ne place foarte mult ceea ce facem şi vrem să creştem foarte mult şi în continuare. În rest ne bucurăm de fiecare zi, iar singura constantă e schimbarea”, descrie el felul în care se poziţionează la businessul Tazz în prezent.

    În prezent, platforma are circa 10.000 de parteneri restaurante, iar alţi 800 din retail, au ajuns la 2 milioane de downloaduri şi şi-au propus ca la încheierea anului financiar, în aprilie 2024, să ajungă la 3,4 milioane de downloaduri – un reper pe care ei îl consideră relevant în această piaţă. Valoarea totală a tranzacţiilor din Tazz va ajunge anul acesta – în funcţie de cum evoluează următoarele luni – la 300 de milioane de euro, potrivit previziunilor CEO-ului companiei. Nu este o noutate şi că, la nivel global, când vine vorba de câştigurile financiare, majoritatea platformelor de food delivery încă operează pe pierdere (în cazul Tazz de pildă, operată prin firma HCL Online Advertising SRL acestea s-au plasat la 110 de milioane de lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile). „Nu este niciun secret, dacă vă uitaţi, vedeţi că avem pierderi – în acest domeniu, investiţia este pe termen lung, între cinci şi zece ani. La noi, planurile de business sunt întotdeauna pe 10 ani; avem bugetare pentru anul următor şi următorii trei ani, plus planul pe 10 ani. Nu poţi să faci un business pe termen scurt în online; succesul se măsoară în primul rând prin marfa tranzacţionată, numărul de utilizatori, iar un alt succes, în cazul nostru, ţine de faptul că suntem un ecosistem şi suntem cam unici în Europa, având Genius şi patru platforme pe acestea – cel mai important succes este legată de partea de investiţii şi de cât de profitabil poţi să fii în continuare. Drumul spre profitabilitate este foarte important, trebuie să arăţi o cale clară că poţi să fii profitabil – e greu să ţii o companie pentru care e clar că nu va fi niciodată profitabilă. Partea bună la Tazz este că se vede acest lucru foarte bine.” Pierderile companiei sunt în acest moment cu 40% sub anul trecut şi Alin Şerban previzionează că vor ajunge pe zero anul viitor. Cum merge însă businessul în afara COVID? „E clar că acest obicei, de a comanda acasă, s-a păstrat şi nu va mai pleca. Dintre clienţii activi ai unei platforme din UK, ei comanda de 9,4 ori pe lună, în România clienţii activi comandă în medie de 2,4 ori, aşadar este loc foarte mult de creştere aici. Dacă vă uitaţi pe Statista, creşterile pe care ei le previzionează până în 2027 sunt în medie de 10% YoY pentru această piaţă. Sunt o mulţime de oraşe unde putem deschide şi e loc foarte mare de creştere.”

    În prezent, platforma Tazz este prezentă în 33 de oraşe şi şi-au propus ca în 2024 să mai ajungă în 10-15 oraşe. „Cu siguranţă o să ieşim şi în afara ţării, doar că suntem în acel moment în care vrem să fim foarte puternici în ţara unde suntem; atunci când deschizi în altă ţară, rişti să nu te mai concentrezi pe ţara ta prioritară. Sincer, cred că anul viitor luăm o decizie dacă deschidem o nouă ţară sau nu şi avem în vedere Bulgaria în acest sens.” De asemenea, şi-au propus ca anul viitor să crească cu 20-25% numărul de rideri şi din punctul de vedere al angajaţilor cu 10-15%, mai ales în contextul în care vor intra în noi oraşe, unde este nevoie de echipe de vânzări.

    Alin Şerban este optimist în ceea ce priveşte planurile de expansiune, însă este discret când vine vorba de cifrele concrete legate de investiţii: „Planurile în continuare sunt mari – vrem să ajungem la profit zero, ceea ce înseamnă că creştere trebuie să fie tot mai mare, avem de la an la an creşteri de două cifre, aşteptăm undeva la peste 20%”. Mărturiseşte că şi acum, cea mai mare parte a investiţiilor se duc înspre tehnologie: orice vezi tu că se schimbă în Tazz, are ceva ce ţine de tehnologie, fie că vorbim despre un voucher nou, despre un alt mod de a adresa clienţii etc. În spate sunt multe lucruri de făcut. Apoi, investim mult în marketing, în oameni, în parteneri”.

    În ceea ce priveşte contextul actual, în care, potrivit presei internaţionale, companiile de profil au început să dea oameni afară, CEO-ul Tazz spune însă că ei sunt contra curentului: „Am crescut numărul de angajaţi, cred că am ajuns undeva la un număr de angajaţi cu peste 10% mai mare faţă de anul trecut. Evident că la un moment dat trebuie să scalezi cu oamenii pe care îi ai şi asta este partea bună când eşti în marketplace – odată ce ai definit o structură clară, multe lucruri pot fi scalate ulterior cu aceiaşi oameni. În industrie la nivel mondial au fost restructurări, dar în România nu vedem atât de mulţi nori negri, ci din contră”.

    În prezent, deşi nu există date concrete referitoare la cotele de piaţă ale platformelor de food delivery existente, această nişă câştigă tot mai mult teren, ajungând la 27% din HoReCa, potrivit datelor citate de Alin Şerban. De-a lungul timpului, platforme precum Foodpanda, Take Away şi Uber Eats au ieşit de pe piaţă, în prezent pe aceasta activând Tazz, Bolt şi Glovo. „Suntem o companie locală, care gândeşte local, care înţelege gândirea oamenilor din România, care reacţionează foarte repede la schimbările pieţei. Avem mult know-how, atât în grup, cât şi în Tazz şi suntem foarte buni în zona de tehnologie. De asemenea, ne înţelegem partenerii mult mai bine fiindcă suntem foarte aproape de ei, avem aceeaşi cultură şi investim în oameni”, descrie CEO-ul Tazz​ pentru care crede el că au reuşit să câştige teren, în timp ce alţi jucători au ieşit din piaţă.

     

    Datele bat întotdeauna şmecheria

    Alin Şerban descrie Tazz ca fiind o companie atipică, îmbrăţişând ce e mai bun atât din antreprenoriat, cât şi din specificul corporatist; „Avem o cultură antreprenorială, acea cultură antreprenorială este dublată de o rigoare corporatistă din punctul de vedere al cifrelor – nu luăm decizii fără să avem date. Cadoul pe care mi l-au făcut colegii de ziua mea este un tablou pe care scrie «Datele bat întotdeauna şmecheria», atunci, ce apreciez cel mai mult la colegii mei este implicarea şi faptul că sunt extrem de dedicaţi în ceea ce fac. Nu există în Tazz conceptul am dat un mail şi am rezolvat problema şi nu mai e problema mea. Îmi place, de asemenea, că suntem foarte sinceri şi direcţi cu alţii şi spunem lucrurilor pe nume. Singurele interviuri de angajare pe care le face sunt cu oamenii care îi raportează lui direct – în rest, principiul este că oamenii au libertate deplină în a-şi angaja oamenii pe care îi au în departamentele lor şi la fel, au libertate deplină pe buget odată ce bugetul este stabilit: „Nu fac micromanagement deloc, ei sunt răspunzători pe ceea ce se întâmplă, vorba mea este că fiecare e cu crucea lui”. De altfel, întâlnirile cu oamenii nu sunt neapărat pe placul executivului, care este cât se poate de conştient de faptul că timpul este cea mai importantă resursă: „Sunt foarte structurat, toată agenda mea e trecută în calendar, dacă nu am un meeting în calendar, nu mă duc sau îl uit – chiar şi dacă am doar un call telefonic, îl pun în calendar. Nu poţi să funcţionezi dacă nu eşti organizat şi trebuie să fii foarte eficient – nu mă văd cu oamenii decât dacă am ceva foarte clar de vorbit, iar timpul este cea mai importantă resursă. Încerc cât de mult seara când sunt acasă să stau cu familia, iar seara când sunt în Bucureşti, dacă nu am întâlniri de business, să stau cu prietenii”.

    Când vine vorba de lecţiile învăţate de-a lungul timpului, CEO-ul Tazz crede că greşeala cea mai mare pe care a făcut-o şi pe care crede că nu o va mai repeta este să se concentreze pe mai multe businessuri simultan: „Cred că cel mai important lucru astăzi este să te concentrezi pe un singur business pe care să ai dedicare 200%, pe care să îl înţelegi foarte bine, în care să te implici foarte mult”. În prezent, spune că nu are nicio altă idee de business pentru că „nici nu vreau să mă gândesc”: „Cred că după patru ani de Tazz mă văd aici în continuare pe termen lung. În primul rând îmi doresc să fiu sănătos, apoi, să am plăcere când vin la birou – asta contează foarte mult, iar în prezent fac lucrurile cu o plăcere şi naturaleţe foarte ridicate. Mi-aş dori mult ca toţi oamenii cu care lucrez să evolueze foarte mult şi în Tazz sau în alte companii – aş vrea ca cei 10 ani care îmi raportează mie să îi văd în 10 ani top performeri în industrie”.

    Care este însă viziunea lui pe termen lung pentru compania care şi-a propus să îşi dedice mare parte din următorii ani? „Eu cred că Tazz ar trebui să fie o companie care să funcţioneze în minimum trei ţări, cum este şi
    eMAG-ul, să fie foarte profitabilă, să pună mult accent pe oameni. Vrem, ca şi eMAG-ul, care pentru mine este un role model, să dezvoltăm lucruri din România nu doar în România, ci şi în alte pieţe.”   

    160 de lei reprezintă valoarea medie a comenzilor din categoriile supermarket & market, iar a comenzilor din categoria restaurante este de 85 de lei.

     

    5 întrebări şi răspunsuri din discuţia cu Alin Şerban, CEO şi fondator al Tazz

    1. Mai e loc de afaceri de food delivery pe piaţa din România?

    Pe orice piaţă e loc de businessuri, contează însă cât de mult vrei să investeşti, ceea ce vrei să faci – dar aşa cum arată piaţa acum e greu.

    Vor mai pleca şi alţii? Cred că o piaţă matură este formată din doi jucători, cam aşa este, noi nu plecăm cu siguranţă.

    2. Cât de greu crezi că este să faci business aici comparativ cu alte pieţe?

    Soţia mea râde că, dacă plec în concediu, după 7 zile vreau să mă întorc acasă. Eu iubesc România, mă simt foarte bine aici, n-aş pleca niciunde, cred că aici sunt şanse mult mai mari să faci încă un business versus alte ţări fiindcă este o piaţă emergentă. Nu e uşor, dar se poate face.

    3. Cum a influenţat inflaţia acest business şi cum au evoluat preţurile în restaurante?

    A crescut valoarea bonului mediu; e greu de spus cu cât au crescut preţurile în restaurante, fiindcă lucrurile diferă de la un jucător la altul. Avem playeri mari care au crescut preţurile foarte puţin, alţii mai mici care le-au crescut foarte mult dar, în medie, aş spune că un minim de creştere ar fi de 20%, iar un maxim, de 40%. Dacă anul trecut o pizza costa 25 de lei, nu cred că mai găsiţi niciunde în România o pizza cu 25 de lei. Oamenii caută foarte mult partea de oferte pentru că online-ul este despre oferte, meniul zilei e un trend care este din ce în ce mai sus – pe de altă parte, românii caută să mănânce bine, caută şi mâncăruri mai sofisticate, pizza şi burgerii sunt în continuare trending. Ce încercăm noi să facem este să avem o relaţie foarte apropiată cu restaurantele şi să le explicăm că acest business din online este o completare a ceea ce fac ei în offline şi că preţurile lor trebuie să fie competitive. Nu ne implicăm însă în a seta preţurile produselor, este businessul lor.

    4. Cum plătesc restaurantele din platformă?

    Comisioanele diferă în funcţie de volum, numărul de locaţii, contează foarte mult şi produsele – plătesc între 20 şi 30% din valoarea comenzii. Bacşişurile riderilor nu sunt comisionate, suntem o platformă în care poţi să oferi tips şi pe card, nu doar cash, aceşti bani se duc către companiil

    care îi angajează – noi suportăm partea de impozitare, iar ei le plătesc riderilor cash.

    5. Cât poate să câştige un rider (livrator)?

    În funcţie de numărul de ore muncite, între 3.000 şi 7.000 de lei, depinde foarte mult cum lucrează şi cât lucrează.

    6. Care sunt oraşele unde se găsesc cel mai greu rideri?

    Clujul este pe primul loc din acest punct de vedere, Iaşiul, în Bucureşti suntem OK.

     

  • Wizz Air suspendă zborurile spre şi dinspre Tel Aviv până pe 14 ianuarie 2025

    „Ca urmare a situaţiei actuale din regiune, Wizz Air va suspenda temporar zborurile spre şi dinspre Tel Aviv până în data de 14 ianuarie 2025, inclusiv. Wizz Air regretă inconvenienţele cauzate clienţilor în urma acestor circumstanţe extraordinare, aflate în afara controlului companiei aeriene, şi oferă pasagerilor afectaţi posibilitatea rambursării complete în credite Wizz sau în forma originală de plată, precum şi opţiuni gratuite de reprogramare a zborului”, transmite compania.

    În cazul în care clienţii au făcut rezervarea prin intermediul unei agenţii de turism online sau al unei alte părţi terţe, ei trebuie să ia legătura cu acestea pentru a primi rambursarea sau pentru a rezerva un alt zbor.