Cu toate că nu locuiesc în ele, ultrabogaţii au pretenţia ca şi avioanele particulare cu care zboară să fie la fel de luxoase şi confortabile precum iahturile sau reşedinţele lor, scrie Wall Street Journal. O atenţie mai mare acordată acestui aspect se observă în ultimii ani, de când cererea pentru zboruri cu avioane particulare a crescut, datorită unei dorinţe cât mai mari de intimitate a celor care le solicită. Designerii specializaţi care îi pot ajuta trebuie să găsească soluţii pe placul clienţilor, care trebuie să respecte standardele de siguranţă în domeniu şi să poată fi implementate în spaţiul redus disponibil în avion, neavând aceeaşi libertate de mişcare ca în cazul unei case. Spre exemplu, scaunele nu pot fi micşorate, dar un designer priceput va reuşi să le facă să pară mai mici. Nu de puţine ori, specialiştii care s-au ocupat de decorarea caselor ultrabogaţilor sunt solicitaţi să se ocupe şi de superiahturile şi avioanele lor. Un astfel de proiect poate dura doi, trei sau chiar patru ani dacă se porneşte de la zero sau câteva luni dacă avionul nu a fost cumpărat de nou şi trebuie doar reamenajat la interior, după cum explică experţi ca Aurora Saboir sau Kevin Fulk. Unii designeri creează pentru clienţii proprietari de avion personal şi truse de toaletă, pijamale ori filmuleţe instructive cu privire la siguranţa de la bord. Sunt şi clienţi care ţin să aibă şi o zonă de wellness, din care să nu lipsească, de exemplu, o bicicletă de fitness, cu tot cu televizor şi căşti, bicicletă care se ţine în hangar la aeroport şi este urcată în avion doar atunci când pasagerii au de gând să o folosească. De asemenea, trebuie să existe şi spaţiu suficient pentru ţinut vinul la temperatura optimă, depozitat argintăria şi pregătirea mesei, pe acest aspect insistând şi companii ca VistaJet care oferă zboruri cu avioane private.
Blog
-
De ce a devenit războiul inevitabil: cum au împins ani de decizii geopolitice SUA şi Iranul spre conflict?
În timp ce războiul cu Iranul răstoarnă ideile preconcepute despre securitatea globală şi pieţele de energie, dezbaterea din Statele Unite se concentrează în mare măsură pe motivul pentru care preşedintele american, Donald Trump, a ales în primul rând calea conflictului. A fost vorba de politică internă, de dorinţa de a proiecta putere, de un calcul greşit sau de altceva?
de Carla Norrlöf, profesor de ştiinţe politice la Universitatea din Toronto; Text publicat în Project Syndicate
Astfel de explicaţii pot fi pertinente, dar riscă să ascundă rădăcinile cauzelor. Războiul a fost mai puţin o decizie de moment şi mai degrabă punctul culminant al proceselor geopolitice care au eliminat treptat alternativele la confruntare. Când au început să cadă bombele, alegerile finale fuseseră deja făcute în ani de deliberări strategice. Una dintre aceste alegeri a fost retragerea primei administraţii Trump din Planul Comun Cuprinzător de Acţiune (Joint Comprehensive Plan of Action), acordul încheiat cu Iranul în 2015 pentru a-i limita programul nuclear. La acea vreme, Trump a susţinut că anularea JCPOA era necesară pentru a obţine un acord mai puternic cu ajutorul pârghiilor economice.
America a încercat apoi să forţeze Iranul să revină la masa negocierilor, paralizându-i economia. Sancţiunile, desigur, nu erau ceva nou. Chiar şi sub JCPOA Iranul s-a confruntat cu restricţii semnificative din cauza legăturilor teroriste, rachetelor balistice şi încălcării drepturilor omului. Presiunea continuă a ţinut uşa deschisă pentru alte soluţii negociate. Dar odată ce JCPOA a fost anulat, sancţiunile au operat fără diplomaţie, restrângând în loc să extindă potenţialul de compromis. Sancţiunile nu numai că au slăbit economia Iranului, dar au remodelat şi percepţiile SUA despre ceea ce se putea realiza.
Pe măsură ce presiunea economică s-a intensificat fără a duce la capitulare sau la schimbare de regim, factorii de decizie politică s-au confruntat cu un set tot mai restrâns de opţiuni credibile. Fiecare încercare eşuată de coerciţie a întărit percepţia că presiunea singură nu poate rezolva problema, aliniind simultan percepţiile americane asupra ameninţării cu cele ale Israelului, care consideră simpla latenţă nucleară (deţinerea mijloacelor de a crea arme nucleare) ca fiind un risc inacceptabil. Rezultatul nu a fost un marş imediat spre război, ci redefinirea treptată a ceea ce Trump a ajuns să considere ca fiind inevitabil din punct de vedere strategic.
Războiul a fost mai puţin o decizie de moment şi mai degrabă punctul culminant al proceselor geopolitice care au eliminat treptat alternativele la confruntare. când au început să cadă bombele, alegerile finale fuseseră deja făcute în ani de deliberări strategice. Una dintre aceste alegeri a fost retragerea primei administraţii Trump din Planul Comun Cuprinzător de Acţiune (Joint Comprehensive Plan of Action), acordul încheiat cu Iranul în 2015 pentru a-i limita programul nuclear. Odată ce JCPOA a fost anulat, sancţiunile au operat fără diplomaţie, restrângând în loc să extindă potenţialul de compromis şi reducând treptat opţiunile credibile ale factorilor de decizie.
Politica iraniană a făcut, de asemenea, mai puţin probabilă cumpătarea. Chiar dacă negocierile dădeau semne de viaţă, iar mediatorii raportau progrese, logica strategică care conducea la confruntare a continuat să se întărească. După prăbuşirea JCPOA, Iranul a continuat să-şi dezvolte programul nuclear şi a redus accesul inspectorilor la facilităţile sale nucleare. Acest lucru a sporit puterea de negociere a Teheranului fără depăşirea în mod deschis a pragului construirii unei arme nucleare, dar efectul strategic a fost opusul a ceea ce regimul iranian intenţiona. Indiferent de intenţiile Iranului, fiecare avans a întărit percepţiile israeliene despre un termen limită care se apropia şi argumentul în cercurile americane că diplomaţia îşi pierdea credibilitatea. Eforturile de păstrare a puterii de negociere ale Iranului au accelerat în schimb convergenţa strategică deja în curs. Drumul către război a trecut şi prin politica israeliană. Timp de decenii, doctrina de securitate a Israelului s-a bazat pe împiedicarea statelor ostile să atingă pragul construirii armelor nucleare. De la distrugerea reactorului Osirak din Irak, în 1981, până la operaţiunile secrete periodice împotriva instalaţiilor iraniene, Israelul a favorizat în mod constant acţiunea din timp în detrimentul descurajării pe termen lung. Această logică este modelată de geografie, istorie şi urmărirea dominaţiei militare regionale. Chiar şi cu o putere militară copleşitoare şi cu sprijinul SUA, doctrina de securitate israeliană a avut tendinţa de a trata riscurile emergente ca fiind mai degrabă intolerabile decât negociabile. Prim-ministrul israelian Benjamin Netanyahu a articulat această abordare timp de decenii, prezentând întotdeauna un Iran capabil de a construi arme nucleare ca mai degrabă o ameninţare existenţială decât ca o problemă gestionabilă. Pe măsură ce Israelul a depus eforturi pentru a demonta ameninţările indirecte în urma atacului Hamas din 7 octombrie 2023, o confruntare cu statul care susţine forţele teroriste a devenit din ce în ce mai dificil de evitat. Infrastructura nucleară în expansiune a Iranului – care era tot mai dispersată şi întărită în subteran – a cimentat doctrina de securitate a Israelului, făcând ca prevenţia să pară din ce în ce mai dificilă, indiferent de intenţiile Iranului.
Politica iraniană a făcut, de asemenea, mai puţin probabilă cumpătarea. După prăbuşirea JCPOA, Iranul a continuat să-şi dezvolte programul nuclear şi a redus accesul inspectorilor la facilităţile sale nucleare. Deşi aceste acţiuni urmăreau să consolideze puterea de negociere a Teheranului fără a depăşi explicit pragul nuclear, efectul strategic a fost opusul intenţiilor declarate. Fiecare progres tehnologic a întărit percepţia în Israel şi în cercurile politice americane că timpul pentru diplomaţie se scurtează şi că o confruntare devine tot mai probabilă.
Anterior, câştigarea de timp prin acţiuni militare directe sau sub acoperire reprezenta securitate câştigată pentru Israel. Dar, pe măsură ce Iranul avansa tehnologic şi negocierile eşuau, politica americană s-a întâlnit cu doctrina israeliană. Ceea ce SUA considerau cândva o problemă diplomatică a ajuns să semene cu un termen limită de securitate. Drumul către război a trecut şi prin statele din Golful Persic. Rivalitatea dintre Iran şi Arabia Saudită a modelat mult timp securitatea regională, dar atacurile din 2019 asupra instalaţiilor petroliere saudite de la Abqaiq şi Khurais au expus vulnerabilitatea statelor din regiune. Atacurile ulterioare cu rachete şi drone ale forţelor houthi care au vizat aeroporturile saudite de la Abha şi Jeddah, instalaţiile Saudi Aramco şi, în 2022, siturile de depozitare a combustibilului din zona industrială Musaffah din Abu Dhabi au întărit acest punct de vedere. Rapoartele Naţiunilor Unite au concluzionat că houthii au folosit componente de arme compatibile cu fabricarea sau transfer, încălcând embargourile. Deşi Iranul a negat implicarea, securitatea infrastructurii energetice din Golf fusese deja pusă sub semnul îndoielii. Ca răspuns, mai multe state din Golf au înaintat spre o aliniere strategică cu Israelul prin intermediul Acordurilor Abraham din 2020, reflectând îngrijorarea comună cu privire la influenţa regională a Iranului.
Desigur, o confruntare directă cu forţele regimului de la Teheran rămânea prea riscantă pentru aceste economii dependente de comerţ, a căror stabilitate depinde de fluxuri energetice neîntrerupte şi de comerţul global. Însă o aliniere mai strânsă cu Israelul şi dependenţa de garanţiile de securitate ale SUA au permis guvernelor din Golf să sprijine izolarea tensiunilor, evitând în acelaşi timp costurile şi riscurile directe ale confruntării. Până la începerea ostilităţilor, liderii din Golf se confruntau cu o alegere între o confruntare modelată de puterea SUA şi un echilibru regional din ce în ce mai definit de capacităţile iraniene. De-a lungul timpului, războiul a început să pară mai puţin o escaladare şi mai mult calea celei mai mici rezistenţe. Convergenţa strategică americană şi israeliană, combinată cu gestionarea riscurilor din Golf, a făcut ca reţinerea să tot mai dificil de susţinut. În episodul curent, pe măsură ce atacurile americane şi israeliene s-au extins, represaliile Iranului au vizat oraşele israeliene, centrele energetice din Golf, cum ar fi Ras Tanura şi Jebel Ali, bazele militare americane şi transportul maritim comercial, în special cu petrol, prin strâmtoarea Ormuz. Conflictul a devenit rapid o luptă la nivelul întregului teatru de operaţiuni. Consecinţele războiului nu aveau să rămână niciodată locale, deoarece strategia de descurajare a Iranului include strâmtoarea Ormuz, pasajul îngust – de fapt o pâlnie – care leagă conflictul regional de economia globală. Efectele globale reflectă factori care nu au fost niciodată pur regionali. De aceea, explicaţiile centrate exclusiv pe politica internă a SUA sunt insuficiente. Stimulentele prezidenţiale pot influenţa modul în care liderii acţionează, dar rareori creează singure energie geopolitică. Alinierea structurală a intereselor între aliaţi şi actorii regionali redusese deja gama de alternative disponibile factorilor de decizie. Decizia finală a părut bruscă doar pentru că drumul spre confruntare s-a creat timp de ani de zile.
Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru
-
Locul unde designul întâlneşte apetitul
Piaţa bucătăriilor premium din România nu este una uşor de cartografiat. Nu există statistici consolidate care să ofere o imagine completă, iar segmentul rămâne fragmentat între producători locali şi brandurile internaţionale – în special germane şi italiene. Dincolo de cifre, însă, direcţia este clară: marile centre urbane – Bucureşti, Cluj, Braşov, Timişoara – concentrează o cerere tot mai sofisticată, alimentată de dezvoltările rezidenţiale premium.
Românii nu mai caută doar o bucătărie frumoasă. Caută un spaţiu coerent, funcţional, care să reziste în timp şi să le reflecte stilul de viaţă”, spune Andreea Piperea, fondatoare & General Manager al Nolte Home Studio. În opinia sa, maturizarea pieţei nu se vede doar în preţuri, ci în întrebările pe care le pun clienţii, fie că vorbim despre ergonomie, despre fluxuri, despre integrarea electrocasnicelor, despre materiale şi durabilitate. Nolte Home Studio reprezintă în România brandul Nolte Küchen, lider pe piaţa din Germania, cu peste 60 de ani de experienţă în producţie.
Modelul adus local este un produs premium, care include un un sistem integrat de servicii: consultanţă, design 3D, livrare şi montaj coordonate de aceeaşi echipă. „Clientul premium vrea predictibilitate şi claritate. Vrea să ştie că există un singur responsabil pentru întregul proces, nu mai multe verigi fragmentate”, explică ea. Evoluţia businessului confirmă această tendinţă. De la 2,96 milioane lei în 2023, compania estimează un business de aproximativ 6 milioane lei în 2025, cu o creştere de 35% faţă de 2024 şi o majorare de 50% înregistrată în 2024 faţă de anul anterior. „Creşterea nu a fost întâmplătoare şi nici pur conjuncturală.
A fost rezultatul unei recalibrări strategice centrate pe valoarea medie per client. Nu vorbim doar despre un indicator financiar, ci despre nivelul de personalizare şi despre calitatea experienţei pe care o oferim.” Patru indicatori operaţionali susţin această performanţă: rata de conversie ofertă–vânzare, valoarea medie per proiect, marja operaţională şi nivelul de satisfacţie al clienţilor. În parteneriatele integrate cu dezvoltatori imobiliari, rata de conversie ajunge la 60%, comparativ cu 35% în fluxul tradiţional din showroom. „Atunci când integrăm soluţiile încă din faza de planificare a unui proiect rezidenţial, clientul poate vedea, simţi şi înţelege spaţiul înainte de a lua decizia.
Această experienţă schimbă complet dinamica vânzării.” În esenţă, transformarea nu este doar despre design sau despre finisaje. Este despre rolul bucătăriei în viaţa de zi cu zi. „Pentru mulţi români, bucătăria a devenit spaţiul central al casei, locul în care se întâlnesc, lucrează, gătesc, socializează. De aceea, aşteptările sunt mai mari: vor estetică, dar şi funcţionalitate; vor tehnologie, dar şi căldură; vor personalizare, dar şi standarde clare de calitate.”
În ceea ce priveşte tendinţele internaţionale, acestea ajung rapid şi în România, însă nu toate sunt adoptate cu aceeaşi viteză. „Clienţii români adoptă tot mai clar bucătăriile open-concept, cu insule centrale care funcţionează ca spaţii multifuncţionale pentru întreaga familie. Designul minimalist, fronturile handleless şi integrarea materialelor naturale sunt din ce în ce mai apreciate”, explică Andreea Piperea.
Este o orientare către simplitate rafinată, către linii curate şi soluţii integrate, fără excese vizuale. În acelaşi timp, piaţa locală rămâne profund pragmatică. „Soluţiile extrem de tehnologizate sau experimentale nu sunt încă adoptate pe scară largă. Clienţii prioritizează durabilitatea, funcţionalitatea şi personalizarea. Bucătăria este văzută ca o investiţie pe termen lung, nu ca un exerciţiu de design sezonier.” În ultimii doi-trei ani, profilul clientului premium nu s-a schimbat radical, dar s-a rafinat. „Pentru profilul nostru de client, preţul nu a fost niciodată criteriul principal, ci raportul dintre investiţie şi rezultatul final. Clienţii premium evaluează valoarea totală”, spune Andreea Piperea. Materialele rămân un diferenţiator esenţial, iar calitatea lor justifică investiţia pe termen lung. „O bucătărie Nolte este concepută pentru decenii de utilizare, nu pentru 3–5 ani.” Totuşi, în ultimii ani, criteriul decisiv a devenit serviciul. „Standardul de servicii face diferenţa.
Modul în care clientul este abordat, felul în care îi sunt înţelese nevoile şi propuse soluţii adaptate, precum şi maniera în care produsele sunt implementate în propria locuinţă – acest proces integrat, de la prima consultaţie până la montajul final, este diferenţiatorul cheie pe care clienţii îl caută şi îl apreciază.” Clientul tipic este un profesionist între 35 şi 50 de ani, cu maturitate financiară şi locuinţe evaluate la peste 350.000 de euro, dispus să investească între 50.000 şi 100.000 de euro în amenajare. „Nu caută doar produse, ci o experienţă completă şi un partener de încredere pentru o investiţie pe termen lung în bunăstarea familiei.” Două schimbări sunt evidente în ceea ce priveşte evoluţia clienţilor. Prima este nivelul de educare. „Clienţii vin extrem de bine informaţi, cu referinţe vizuale precise, întrebări tehnice detaliate şi cerinţe clare privind provenienţa materialelor şi certificările de sustenabilitate. Aşteptările privind transparenţa şi execuţia impecabilă au crescut semnificativ.” A doua este integrarea tehnologiei smart: iluminat adaptiv, sisteme touch, electrocasnice conectate la aplicaţii – elemente care devin standard, nu excepţie.
Planurile de extindere ale Nolte Home Studio vizează Cluj, Timişoara şi Iaşi, într-un calendar etapizat între 2026 şi 2028. „Calendarul exact depinde de identificarea locaţiei optime şi de finalizarea parteneriatelor strategice locale”, spune Andreea Piperea, subliniind că decizia nu este una pur geografică, ci strategică. Trei criterii cântăresc decisiv: volumul tranzacţiilor imobiliare premium din zonă – peste 2.500 euro/mp –, existenţa unor parteneriate solide cu dezvoltatori locali şi disponibilitatea unei echipe specializate, de la designeri la montatori.
Carte de vizită Andreea Piperea, fondatoare & General Manager al Nolte Home Studio:
• Cu o carieră începută în marketing corporativ şi peste un deceniu în poziţii de leadership, inclusiv Senior Marketing Manager pentru Europa de Sud-Est în cadrul Procter & Gamble, Andreea Piperea a construit Nolte Home Studio pe principii solide de brand, strategie şi orientare către client, după cum spune ea;
• Din 2015, conduce partenerul oficial Nolte Küchen în România, dezvoltând un portofoliu de peste 1.000 de clienţi şi parteneriate relevante în zona rezidenţială premium. Evoluţia businessului – de la
2,96 milioane lei în 2023 la aproximativ 6 milioane lei estimate pentru 2025 – reflectă consolidarea poziţiei pe segmentul premium.Trei întrebări şi răspunsuri din interviul cu Andreea Piperea, fondatoAre & General Manager al Nolte Home Studio:
Ce tendinţe internaţionale în design se confirmă în România şi care nu se justifică încă în comportamentul de consum local?
În România, clienţii adoptă tot mai clar bucătăriile open-concept cu insule centrale, care funcţionează ca spaţii multifuncţionale pentru întreaga familie. Designul minimalist, fronturile handleless şi integrarea materialelor naturale sunt tot mai apreciate, reflectând o orientare către estetică simplă, dar rafinată. Pe de altă parte, soluţiile extrem de tehnologizate sau experimentale nu sunt încă adoptate pe scară largă, piaţa fiind mai pragmatică. Clienţii prioritizează în continuare durabilitatea, funcţionalitatea şi personalizarea, considerând bucătăria o investiţie pe termen lung.
În ce măsură este România o piaţă matură pentru bucătării premium? Ce lipseşte încă — putere de cumpărare, cultură de design, predictibilitate în construcţii?
Nu aş defini România ca o piaţă matură pentru segmentul premium de bucătării. Segmentul premium de bucătării există momentan doar în câteva oraşe mari precum Bucureşti, Cluj, Braşov, Timişoara, nu la nivel naţional. Este un segment în creştere, corelat cu dezvoltarea puterii de cumpărare şi a proiectelor imobiliare premium din aceste centre urbane.
Când vorbesc despre maturitate a unei pieţe/segment, mă refer la anumiţi indicatori observaţi în pieţele dezvoltate precum Germania: segmentare clară pe valoare: în pieţele mature, segmentul premium reprezintă 15-20% din piaţa totală şi creşte mai repede decât media. România nu are date publice pentru a măsura dimensiunea reală a segmentului premium.
Definire clară a jucătorilor pe fiecare segment de piaţă: pieţele mature au 3-5 branduri premium care deţin 40-60% din segment.
Cum a evoluat valoarea medie a unui proiect complet în ultimii cinci ani?
Valoarea medie a crescut de la 12.000 de euro în 2020 la 16.000 de euro în 2025, ceea ce reprezintă o creştere de peste 30%. Această evoluţie este rezultatul cumulativ al mai multor factori, printre care creşterea costurilor, generată de inflaţie, dar şi creşterea complexităţii proiectelor, prin integrarea electrocasnicelor premium şi utilizarea unor finisaje distinctive.
-
Cine zice că trebuie să fii astronaut ca să vezi cosmosul? Locul unde cerul şi pământul se întâlnesc, iar cerul dă un spectacol care trebuie văzut măcar odată în viaţă
În nordul îndepărtat al Indiei, în regiunea Ladakh, satul Hanle, situat la 5.290 metri altitudine, oferă unul dintre cele mai rare spectacole naturale: un cer nocturn aproape complet lipsit de poluare luminoasă. Cu un scor „unu” pe scala Bortle a întunericului cerului şi aproximativ 270 de nopţi clare anual, localitatea atrage tot mai mulţi turişti şi astronomi din întreaga ţară, transformând observarea stelelor într-o resursă economică pentru comunitatea locală, relateză BBC Travel.
Hanle se află într-un peisaj arid, cu relief asemănător suprafeţei Lunii, unde cerul complet întunecat şi vizibilitatea excepţională a Căii Lactee creează una dintre cele mai bune experienţe de astroturism din Asia. Localnicii sting luminile după apus, folosesc draperii opace şi becuri cu lumină caldă, iar alimentarea cu energie electrică este oprită după ora 23:00 pentru a proteja întunericul natural, considerat principala resursă a zonei.
Transformarea satului a început în 1992, când Indian Institute of Astrophysics a identificat Hanle ca loc ideal pentru observaţii astronomice. Până atunci, zona era locuită doar de câteva familii nomade Changpa. Construirea Observatorului Astronomic Indian, instalarea telescopului Himalayan Chandra în 2000 şi ulterior a MACE, al doilea cel mai mare telescop de raze gamma din lume, au stabilizat comunitatea şi au pus bazele dezvoltării turistice.
„Majoritatea nomazilor s-au stabilit permanent aici, formând o comunitate strânsă”, explică Dorje Angchuk, inginer responsabil cu observatorul.
Creşterea numărului de vizitatori a adus însă şi riscul poluării luminoase. Pentru a proteja cerul, în 2022 a fost înfiinţată Hanle Dark Sky Reserve, o zonă de 1.074 km² care include şase sate, o mănăstire şi zece telescoape staţionare. Modelul a fost inspirat din rezervaţiile de cer întunecat din Insulele Canare şi Hawai’i, iar localnicii au fost instruiţi să devină ghizi de astroturism.
Evenimentul anual Star Party, organizat în septembrie, atrage astronomi amatori şi astrofotografi din toată India, în perioada scurtă de patru luni când satul este accesibil înainte de iarnă. Participanţii folosesc exclusiv lanterne cu lumină roşie pentru a-şi păstra vederea adaptată întunericului, iar observatorul devine centrul activităţilor nocturne.
„Chiar şi când închid ochii văd doar stele şi simt nevoia să stau întins pe pământ şi să le privesc în continuare”, spune Kiran Patel, participant la eveniment.
Astroturismul se împleteşte cu tradiţiile locale. Comunitatea Changpa, care practică budismul tibetan, face ofrande în timpul eclipselor solare şi lunare, iar stelele şi planetele apar în cântecele de nuntă şi în practicile de orientare pe timp de noapte.
„Ciobanii Changpa foloseau steaua polară pentru a coborî de pe munţi noaptea, învăţând să vadă cu ajutorul luminii stelelor”, afirmă ghidul local Kesang Dorjey.
Pe plan economic, dezvoltarea rezervaţiei a generat venituri suplimentare prin homestay-uri şi tururi ghidate, dar infrastructura rămâne limitată. În perioadele aglomerate, proprietarii de pensiuni sunt nevoiţi să refuze turişti, iar sesiunile de observare pot dura până târziu în noapte din cauza cererii ridicate.
„Simt o tensiune legată de modul în care vom păstra Hanle pe măsură ce numărul turiştilor creşte”, avertizează Dorjey.
Autorităţile şi Indian Institute of Astrophysics pregătesc măsuri pentru descentralizarea astroturismului în Ladakh şi pentru controlul traficului rutier, astfel încât vehiculele să rămână pe trasee prestabilite şi să nu afecteze mediul nocturn.
„Este ca orice poveste care devine virală. După entuziasmul iniţial, numărul turiştilor se va stabiliza şi vor rămâne doar cei cu adevărat interesaţi de observarea cerului”, consideră Dorje Angchuk.
Hanle devine astfel un exemplu de economie locală construită în jurul unei resurse naturale fragile, unde întunericul cerului este transformat în capital turistic. Evoluţia satului va depinde de capacitatea comunităţii şi a autorităţilor de a menţine echilibrul între accesul vizitatorilor şi protejarea uneia dintre cele mai valoroase resurse naturale din regiune.
-
Cum se reinventează bankingul: viziunea Oanei Ilaş după 20 de ani în Banca Transilvania
După două decenii în Banca Transilvania, Oana Ilaş priveşte evoluţia bankingului dintr-o perspectivă diferită faţă de începutul carierei sale. Dacă în primii ani miza era construirea de produse, procese şi volum, astăzi transformarea se mută către ecosisteme digitale integrate în viaţa de zi cu zi a clienţilor. Tehnologia accelerează schimbarea, iar liderii nu mai sunt doar administratori ai performanţei trimestriale, ci şi arhitecţi ai unor organizaţii capabile să scaneze, să înveţe şi să rămână relevante pe termen lung.
Oana Ilaş
Director General Adjunct Retail
Banking, Banca Transilvania
„Cred în liderul care defineşte clar direcţia, cadrul şi valorile, apoi creează autonomie responsabilă. Siguranţa organizaţională vine din cultură, claritate strategică şi aliniere, nu din micro-management.”
1. Ce construiţi acum diferit faţă de început?
Dacă mă refer la începutul carierei mele la Banca Transilvania, pe atunci am construit produse, procese şi volum. A fost o etapă necesară pentru consolidarea bazei de clienţi, optimizarea operaţională, creşterea cotei de piaţă şi pentru a construi încredere. Astăzi, miza este complet diferită. Construim ecosisteme digitale care integrează banca în viaţa de zi cu zi a oamenilor. Rolul nostru nu mai este doar acela de furnizor de servicii financiare, ci de infrastructură care simplifică decizii şi creează continuitate în experienţa utilizatorilor. Diferenţa majoră este schimbarea de paradigmă: optimizăm produse, dar proiectăm şi experienţe. Urmărim, desigur, performanţa trimestrială, dar şi relevanţa pe termen lung. În plus, construim cu o disciplină mult mai riguroasă a execuţiei. Am învăţat că inovaţia fără implementare consecventă este doar intenţie. Astăzi, viteza, datele şi capacitatea de a scala sunt elemente definitorii. La nivel personal, diferenţa este că acum construiesc totul cu mai multă claritate asupra impactului. La început eram mai concentrată pe rezultate imediate, cum e şi firesc, dar astăzi sunt atentă la cum schimbă munca noastră viaţa clienţilor, nu doar indicatorii de business. Este o schimbare, o transformare care te obligă să fii mai prezent, mai conectat, mai responsabil.
2. Ce regulă veche din business nu mai funcţionează pentru dumneavoastră?
Regula care spune că stabilitatea vine din control rigid şi ierarhie puternică. Într-un context în care tehnologia accelerează totul, incertitudinea este constantă şi competiţia se mută între industrii, controlul excesiv nu mai oferă siguranţă, devine frână. Nu mai cred în liderul care validează fiecare detaliu. Cred în liderul care defineşte clar direcţia, cadrul şi valorile, apoi creează autonomie responsabilă. Siguranţa organizaţională vine din cultură, claritate strategică şi aliniere, nu din micro-management. O echipă care înţelege „de ce-ul” şi are libertatea să acţioneze este mult mai adaptabilă decât cea care aşteaptă aprobări.
3. Ce fel de oameni vă doriţi lângă dumneavoastră în următoarea etapă?
Complexitatea următorilor ani va fi mai mare decât cea din ultimul deceniu. De aceea, profesional, îmi doresc oameni care combină trei dimensiuni esenţiale: rigoare profesională şi disciplină de execuţie – pentru că ideile bune contează doar atunci când sunt implementate impecabil. Apoi, este important să aibă capacitatea de a învăţa rapid şi de a integra tehnologie – ritmul schimbării cere flexibilitate intelectuală şi curiozitate reală. De asemenea, este foarte important pentru mine să aibă maturitate emoţională şi busolă etică solidă – caracterul este întotdeauna un avantaj competitiv. Este important, dar nu suficient, să fii inteligent tehnic. Este esenţial să ai discernământ şi să înţelegi impactul deciziilor tale. Într-o eră în care tehnologia poate accelera orice, oamenii cu integritate şi cu echilibru sunt cei care dau direcţii corecte şi rămân cu tine.
4. Ce vreţi să rămână după dumneavoastră dincolo de rezultate şi cifre?
Rezultatele sunt importante şi măsurabile. Dar ele sunt temporare. Ceea ce rămâne este cultura şi calitatea oamenilor formaţi în acest parcurs. Dacă rămâne o echipă mai matură, mai curajoasă şi mai orientată spre responsabilitate, atunci impactul este real. Leadershipul, pentru mine, este despre a construi structuri şi echipe care pot performa chiar şi în absenţa ta – nu despre a fi indispensabil. Aceasta este, de fapt, ceea ce lasă în urmă un lider bun: o echipă care continuă să crească. 5. Ce parte din business trebuie reinventată pentru a rămâne relevantă în următorii 10 ani?
Relaţia cu clientul trebuie regândită fundamental. Astăzi, el nu mai compară experienţa bancară cu alte bănci, ci cu cele mai bune experienţe digitale din lume. Aceasta înseamnă simplitate radicală, personalizare inteligentă, anticipare a nevoilor şi să fii acolo unde oamenii au nevoie în viaţa de zi cu zi. Cred că în următorii 10 ani diferenţa nu o vor face produsele în sine, ci capacitatea de a integra datele într-un mod etic, predictiv şi relevant. Băncile, în general, trebuie să devină mai puţin tranzacţionale şi mai mult contextuale – să fie acolo unde oamenii au nevoie de ele.
6. Unde vedeţi cea mai mare oportunitate de creştere pe care alţii încă nu o văd?
Văd rolul băncii din ce în ce mai mult ca orchestrator de ecosisteme. Există o oportunitate majoră în integrarea serviciilor financiare în platforme dedicate antreprenorilor, comunităţilor de toate felurile, diasporei sau anumitor industrii. Creşterea sustenabilă vine nu doar din creditare, ci din capacitatea băncii de a deveni un integrator, conectând servicii, construind parteneriate, având identitate digitală şi oferind educaţie financiară într-o experienţă coerentă.
7. Ce rol joacă tehnologia şi AI în următorul capitol al businessului?
Inteligenţa artificială este o schimbare structurală, nu un upgrade incremental. Va influenţa modul în care luăm decizii, cum gestionăm riscul, cum personalizăm experienţa clientului şi cum creştem eficienţa operaţională. Ne sperie sau nu, va influenţa modul în care trăim şi lucrăm. Însă tehnologia este doar un accelerator. Dacă organizaţia are claritate strategică, cultură solidă şi disciplină, inteligenţa artificială accelerează progresul. Dacă aceste elemente lipsesc, poate amplifica dezechilibrele. Adevărata provocare nu o văd în zona tehnică, ci mai degrabă în zona culturală: cât de pregătiţi suntem să adoptăm noi moduri de lucru, să avem încredere în date şi să construim responsabil într-o lume în care viteza devine normă.
8. Ce mentalitate trebuie să schimbaţi ca lider pentru etapa următoare?
Pentru perioada următoare, schimbarea esenţială este trecerea de la rolul de executiv implicat în detaliu la arhitect strategic. Pe măsură ce organizaţia creşte, rolul meu nu mai vine din optimizarea proceselor punctuale, ci din capacitatea de a construi cadre de gândire, de a defini direcţii clare şi de a asigura coerenţă între iniţiative. Este un exerciţiu de maturitate să accepţi că impactul tău vine mai mult din alinierea pe care o creezi, în claritatea pe care o oferi şi în spaţiul pe care îl laşi echipelor să performeze – mai mult decât din intervenţie directă. Practic, treci de la a face tu, la a face posibil.
9. Ce ar trebui să înveţe următoarea generaţie din parcursul dumneavoastră?
Că performanţa durabilă se construieşte în timp. Entuziasmul este important, dar disciplina, consecvenţa şi capacitatea de a rămâne focusat pe obiective strategice sunt cele care fac diferenţa. Aş adăuga şi vulnerabilitatea asumată şi autenticitatea, care nu sunt incompatibile cu performanţa executivă. Dimpotrivă, ele creează încredere, coeziune şi un tip de leadership care rezistă în timp.
10. Dacă aţi reconstrui businessul de la zero mâine, ce aţi face diferit?
Aş construi pe o arhitectură digitală nativă, modulară, scalabilă. Aş organiza echipele în jurul experienţelor, nu al structurilor tradiţionale, pentru a crea fluxuri simple şi coerente pentru clienţi. Aş integra cultura de experimentare şi iteraţie rapidă încă din prima zi, astfel încât învăţarea continuă să devină parte din ADN. Aş investi semnificativ în educaţia financiară şi digitală a clienţilor. Un client informat nu este „doar” un utilizator de servicii, este partener de creştere, ceea ce schimbă fundamental relaţia dintre bancă şi clienţi, comunitate.
11. Ce ritualuri de lifestyle nu mai negociaţi?
Am redefinit relaţia cu timpul şi cu energia. Mişcarea zilnică, momentele de reflecţie şi învăţarea continuă nu sunt activităţi secundare, ci piloni ai performanţei mele profesionale. Văd leadershipul ca pe un maraton, iar rezilienţa mentală şi fizică sunt active strategice în această călătorie. Nu mai negociez sănătatea şi claritatea. Fără ele, deciziile devin reactive, în loc să fie strategice.
12. Care sunt atuurile şi aspectele de îmbunătăţit ale noii generaţii?
Noua generaţie este digital nativă, adaptabilă şi mai puţin intimidată de schimbare. Are curaj în exprimare şi o relaţie naturală cu tehnologia, două atuuri esenţiale într-o lume care se reinventează constant. Zona de dezvoltare ţine însă şi de răbdare strategică, de înţelegerea ciclurilor economice, a consecvenţei şi de disciplina pe termen lung. Însă, cu mentorat adecvat şi expunere reală la responsabilitate, această generaţie poate accelera transformarea sistemică mult mai rapid decât am făcut-o noi.
Carte de vizită: Oana Ilaş, director general adjunct retail banking, Banca Transilvania
1. Oana Ilaş coordonează, în cadrul Băncii Transilvania, segmentul de business dedicat persoanelor fizice şi private banking, precum şi dezvoltarea şi managementul produselor retail – de la credite, carduri, bancassurance şi depozite, până la proiecte de digitalizare în zona retail, data analytics, contact center & customer care, procesare credite şi coordonarea sucursalelor BT din străinătate;
2. Cu o experienţă de peste 20 de ani în cadrul Băncii Transilvania, ea a contribuit semnificativ la accelerarea transformării digitale a instituţiei şi la consolidarea poziţiei băncii ca lider pe piaţa serviciilor de carduri.
3. Oana Ilaş este membru în Consiliul de Administraţie al Biroului de Credit BT, precum şi în Consiliile de Administraţie ale BT Direct şi BT Asset Management, companii ale Grupului Financiar Banca Transilvania. De asemenea, este preşedintele Comitetului Executiv al Visa România.
4. Anterior, până în 2022, a ocupat funcţia de director executiv pentru dezvoltare şi management produse retail, după ce a fost director coordonator în acelaşi domeniu. Face parte din echipa sediului central al Băncii Transilvania din 2004, când s-a alăturat zonei de carduri şi retail banking. Cariera sa în bancă a început în 2002, pe post de consilier clientelă în cadrul sucursalei Cluj.
5. A absolvit Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, specializarea Marketing, a urmat un Executive MBA la Universitatea Sheffield din Marea Britanie şi a participat la numeroase programe de specializare şi dezvoltare profesională.
Răspunsurile publicate în acest material au fost acordate pentru anuarul „100 cele mai puternice femei din business” – ediţia 2025. Continuăm anul acesta cu o nouă ediţie şi cu un nou proiect editorial: NEXT GEN – What’s Next?, care mută accentul dinspre „ce am construit” spre ce urmează. NEXT GEN nu este despre vârstă, ci despre următorul nivel al businessului: ce transformăm, ce schimbăm şi cum vedem viitorul, fie că vorbim despre afaceri la început de drum sau despre companii deja mature.
Aşteptăm propunerile dvs. pe adresele: ioana.matei@businessmagazin.ro şi ioana.a.mihai@gmail.com.
-
Trump este acuzat că s-a înconjurat numai de ”yes men” şi că a declanşat războiul din Iran fără audă toate consecinţele: tăierea accesului la petrol şi gaze, creşterea barilului peste 100 dolari, iar acum urmează chiar 200 dolari, revenirea inflaţiei, ura întregii lumi la adresa americanilor
Decizia lui Donald Trump de a declanşa războiul împotriva Iranului a fost motivată parţial de presiunea exercitată de aliaţi externi, în timp ce propria sa echipă de la Casa Albă a fost mai rezervată — subliniind faptul că, în al doilea mandat, „mecanismele de protecţie” au fost înlocuite de undă verde, potrivit Bloomberg.
Printre cei care l-au presat în privat pe Trump să lovească Iranul s-au numărat premierul israelian Benjamin Netanyahu, mogulul media Rupert Murdoch şi unii comentatori conservatori, potrivit unor persoane familiarizate cu situaţia, care au vorbit sub protecţia anonimatului despre discuţii private. Fondatorul News Corp. a comunicat de mai multe ori cu Trump, încurajându-l să acţioneze împotriva Teheranului, potrivit unei persoane informate despre interacţiunile lor.
Între timp, unii dintre cei mai apropiaţi consilieri ai lui Trump au fost mai reţinuţi în privinţa posibilităţii unui conflict armat, inclusiv vicepreşedintele JD Vance, secretarul de stat Marco Rubio şi şefa de cabinet a Casei Albe, Susie Wiles, au spus aceleaşi surse.
Puţini, dacă nu chiar niciunul, i-au spus direct că este o idee prost concepută. Wiles a încercat să se asigure că preşedintele înţelege opţiunile sale, în timp ce Vance i-a încurajat pe oficialii de rang înalt să fie sinceri cu preşedintele şi în privinţa posibilităţii unui război. În întâlnirile private dinaintea atacurilor, Vance a pus întrebări despre cum ar funcţiona un eventual război.
Tommy Piggot, purtător de cuvânt al Departamentului de Stat, a declarat că este „o poveste veche şi familiară despre oameni care nu ştiu despre ce vorbesc, dar pretind că ştiu. Nu există nicio diviziune. Preşedintele Trump face lumea mai sigură, iar întreaga administraţie este aliniată în acest efort.” Reprezentanţii lui Murdoch nu au răspuns imediat solicitărilor de comentarii.
Declanşarea războiului, care tocmai a intrat în a patra săptămână, a reprezentat una dintre cele mai importante decizii ale celui de-al doilea mandat al lui Trump. De atunci, aceasta a adus administraţia sa în pragul unei crize internaţionale şi interne, afectând alianţele SUA, crescând costurile energiei şi complicând şansele republicanilor la alegerile de la jumătatea mandatului din noiembrie.
În ciuda acestor factori, Trump a rămas ferm pe poziţie şi a insistat că decizia privind momentul încheierii războiului îi aparţine. Acest lucru ilustrează cât de multă libertate are preşedintele de a acţiona pe baza instinctelor sale şi cât de puţină opoziţie întâmpină din partea echipei sale — chiar şi atunci când abandonează promisiuni-cheie din campanie, precum încetarea războaielor externe.
„Ceea ce şi-a dorit de la consilierii săi în al doilea mandat au fost oameni mai dispuşi să spună ‘Da, domnule’ atunci când voia să facă X sau Y, spre deosebire de oameni care spuneau ‘Te-ai gândit la asta sau la cealaltă variantă?’”, a declarat John Bolton, care a fost consilier pentru securitate naţională în primul mandat al preşedintelui, dar care între timp a devenit un critic vocal.
„Preşedintele Trump vrea să audă opiniile sincere ale tuturor celor din încăpere,” a declarat secretarul de presă al Casei Albe, Karoline Leavitt. „Oricine a fost prezent la întâlniri cu el vă va spune că solicită adesea opiniile tuturor consilierilor săi, indiferent de titlu sau expertiză, întrebând ‘ce părere ai?’ şi se aşteaptă la feedback sincer.”
Războiul este cel mai recent, dar şi cel mai puternic exemplu, al modului în care Trump a mers înainte cu decizii importante, în ciuda reţinerilor unora din jurul său — precum tarifele globale pe care le-a impus, ulterior anulate de Curtea Supremă.
-
Ce se întâmplă cu războiul din Iran? Şeful armatei israeliene a declarat că războiul se află la „jumătatea sa”, UK îşi deschide bazele pentru americani, G7 se pregătesc să intervină în criza energiei, iar Qatar Airways îşi mută avioanele în Spania
► Iranul a lansat două rachete balistice asupra bazei militare britanice Diego Garcia din Oceanul Indian, aflată la 4.000 km distanţă. Niciuna nu şi-a atins ţinta, însă utilizarea de către Teheran a unor rachete cu o rază atât de lungă de acţiune va alarma planificatorii militari din Europa.
► Marea Britanie a declarat vineri că va permite Statelor Unite să folosească baze aeriene britanice pentru a desfăşura lovituri asupra unor obiective militare iraniene care vizează navele din Strâmtoarea Hormuz.
► Şeful armatei israeliene a declarat că războiul se află la „jumătatea sa” şi a sugerat că conflictul va continua cel puţin până la începutul lunii viitoare.
► Rachete iraniene au lovit oraşul Dimona şi localitatea Arad din sudul Israelului, rănind peste 100 de persoane. Lovitura asupra Dimona a avut loc în apropierea principalului centru de cercetare nucleară al ţării.
► Loviturile aeriene ale SUA asupra unor situri subterane de rachete de-a lungul coastei Iranului au „degradat” capacitatea Teheranului de a ataca nave comerciale care tranzitează Strâmtoarea Hormuz, a declarat Pentagonul.
► Qatar Airways a relocat peste o duzină dintre cele mai mari aeronave ale sale către un sit din Spania folosit pentru depozitare pe termen lung, semn că se pregăteşte pentru o reducere semnificativă a operaţiunilor sale pentru mai multe luni.
G7 este pregătit să ia „măsuri necesare” pentru a asigura aprovizionarea globală cu energie.
Eyal Zamir, şeful Statului Major General, a spus că ofensiva comună SUA–Israel împotriva Iranului „începe să se transforme într-un rezultat sistemic, strategic, militar, economic şi guvernamental”.
Totuşi, într-un mesaj video care marchează trei săptămâni de la începutul operaţiunii, el a avertizat că Israelul trebuie să fie pregătit „să continue lupta pentru viitorul şi libertatea noastră” până la Pesah, la începutul lunii aprilie.
Ministrul israelian al apărării, Israel Katz, a declarat mai devreme în cursul zilei că „intensitatea atacurilor” împotriva Iranului va creşte în săptămâna următoare.
Comentariile lor vin după ce preşedintele american Donald Trump a spus vineri că ia în considerare „reducerea treptată” a campaniei SUA împotriva Iranului şi că armata americană este „foarte aproape” de atingerea obiectivelor sale.
-
Oraşul „aurului verde”. Cum a ajuns un banal fruct să se transforme în temelia unei aşezări vechi de şase mii de ani şi să dicteze secole de istorie, economie şi comerţ, transformând locul într-un imperiu al gustului şi culturii
Gaziantep, unul dintre cele mai vechi oraşe locuite continuu din lume, şi-a construit identitatea economică şi culturală în jurul unui produs agricol aparent banal: pistachio. De-a lungul secolelor, acest fruct, numit de localnici „aur verde”, a devenit baza gastronomiei locale, motorul comerţului regional şi ingredientul care a transformat oraşul într-un reper al bucătăriei turceşti, cu baklavaua în centrul acestei industrii culinare, potrivit BBC Travel.
Tradiţia cultivării pistachio în sud-estul Turciei are rădăcini adânci, confirmate de descoperiri arheologice care arată că fructul era prezent în zonă încă din mileniul al III-lea î.Hr. În jurul Gaziantepului, solul stâncos şi verile toride au creat condiţii ideale pentru dezvoltarea livezilor, iar în prezent peste 70% din producţia de pistachio a Turciei provine din această regiune. Importanţa economică a culturii este dublată de rolul său în turismul gastronomic, oraşul fiind considerat capitala culinară a ţării.
În fiecare vară, brutarii şi proprietarii de cofetării părăsesc laboratoarele lor pentru a inspecta livezile şi pentru a selecta recolta. Procesul este esenţial pentru deserturile premium care definesc oraşul şi atrag turişti din întreaga lume.
„Proprietarii de brutării merg pe la toţi copacii, gustând pe măsură ce înaintează. Când recolta este aproape gata, cumpără întreaga livadă pe loc”, explică Aylin Öney Tan, editor al volumului „A Taste of Sun and Fire”.
Pistachio culese mai devreme, când miezul este verde intens şi aroma mai concentrată, sunt rezervate pentru preparate precum katmer şi baklava, deserturi care au transformat Gaziantep într-o destinaţie majoră pentru turismul culinar şi au consolidat reputaţia oraşului pe harta gastronomiei regionale.
Rolul acestor produse depăşeşte dimensiunea comercială şi intră în sfera socială şi culturală a comunităţii. Dulciurile sunt parte integrantă a ritualurilor cotidiene şi a momentelor importante din viaţa localnicilor.
„Familiile care întâmpină un nou-născut împart baklava cu sirop, iar la înmormântări se serveşte halva. Împărtăşirea acestor preparate întăreşte legăturile comunitare”, afirmă Hatice Pekmez, lector asociat la Universitatea din Gaziantep, specializată în gastronomie şi cultură.
Activitatea economică din jurul pistachio începe înainte de răsărit, când brutarii aprind cuptoarele cu lemn de stejar pentru a pregăti katmer, foietaje subţiri umplute cu cremă şi pistachio. Lanţul valoric porneşte din livezi şi ajunge în restaurantele şi brutăriile care alimentează turismul gastronomic şi consumul local.
„Proaspeţii căsătoriţi mănâncă katmer la prima lor masă, iar gustul nu poate fi reprodus fără pistachio din livezile din jur şi fără untul provenit din turmele din munţi. În Gaziantep respectăm ingredientele”, spune Mehmet Özsimitçi, proprietar al brutăriei de familie Katmerci Zekeriya Usta.
Importanţa pistachio se reflectă şi în peisajul urban şi în economia locală. Pieţele acoperite şi bazarurile istorice sunt dominate de comercianţi de nuci şi produse de patiserie, iar festivalul anual GastroAntep transformă recolta într-un instrument de promovare economică şi turistică. În trecut, bogăţia era măsurată în suprafaţa livezilor deţinute, iar această percepţie se menţine şi astăzi, terenurile cultivate cu pistachio fiind considerate active strategice pentru familiile din regiune.
Baklavaua rămâne produsul care sintetizează cel mai bine această economie. Brutăria Güllüoğlu, fondată în 1871, a adaptat o reţetă din Damasc şi Alep, înlocuind nucile cu pistachio locale, schimbare care a redefinit tradiţia culinară a oraşului şi a pus bazele unei industrii care funcţionează şi astăzi.
„Există un sentiment de meşteşug similar cu cel pe care Michelangelo îl aducea Florenţei. Acelaşi lucru se întâmplă cu baklavaua în Gaziantep”, spune Filiz Hösükoğlu, expertă în gastronomie.
Producţia este susţinută de o forţă de muncă specializată, formată în ani de ucenicie, iar brutăriile istorice continuă să transmită know-how-ul din generaţie în generaţie. Formarea unui maestru baklava durează ani, iar experienţa acumulată devine o resursă economică şi culturală esenţială pentru oraş.
„Este o cultură, un mod de viaţă complet: aer, apă şi baklava”, afirmă Burhan Çağdaş, proprietar de a patra generaţie al unei brutării istorice, subliniind legătura dintre tradiţie, comunitate şi economie.
Gaziantep ilustrează modul în care o resursă agricolă poate modela dezvoltarea unui oraş timp de milenii. Pistachio a devenit un pilon economic, un simbol cultural şi un instrument de promovare internaţională, susţinând comerţul, turismul şi reputaţia unei regiuni în care gastronomia şi economia funcţionează ca un sistem integrat.
-
Operatorii aerieni din Golf se pregătesc de un război de durată? Qatar Airways a început să îşi mute avioanele în Spania pentru a le depozita pe termen lung
Qatar Airways a relocat peste o duzină dintre cele mai mari aeronave ale sale către un sit din Spania utilizat pentru depozitare pe termen lung, semn că se pregăteşte pentru o reducere semnificativă a operaţiunilor sale pentru mai multe luni.
Sâmbătă, compania a trimis cinci aeronave de pe aeroporturi din afara Golfului către aeroportul Teruel din Spania, specializat în mentenanţă grea şi depozitare pe termen lung.
În ultimele zile, a trimis 10 avioane către acest sit, potrivit datelor Flightradar24. Majoritatea sunt aeronave A380, A350 şi Boeing 787, printre cele mai mari din flota sa.
Compania aeriană operează la mai puţin de un sfert din nivelul serviciilor de dinaintea conflictului, fiind cea mai afectată dintre marile companii aeriene din regiune din cauza spaţiului aerian restricţionat al Qatarului.
-
Trump dă Iranului un ultimatum de 48 de ore să redeschidă Strâmtoarea Hormuz sau va lovi centralele electrice ale ţării
Donald Trump a ameninţat că va lovi centralele electrice ale Iranului dacă ţara nu redeschide Strâmtoarea Hormuz în termen de 48 de ore, scrie FT.
Preşedintele SUA a declarat într-o postare pe Truth Social, sâmbătă seara, la Washington, că dacă Iranul nu va redeschide această rută maritimă crucială „în termen de 48 de ore din acest moment exact”, SUA vor „lovi şi distruge complet” centralele electrice ale ţării, „începând cu cea mai mare”.
Trump nu a precizat care centrale ar urma să fie vizate.
Ultimatumul riscă să escaladeze şi mai mult conflictul, după ce Trump a declarat vineri că ia în considerare „reducerea treptată” a campaniei SUA şi că armata americană este „foarte aproape” de atingerea obiectivelor sale.
Ministrul de externe al Iranului, Abbas Araghchi, declarase vineri, ca răspuns la un atac israelian asupra zăcământului de gaze South Pars, că nu va exista „nicio reţinere dacă infrastructura noastră va fi din nou lovită”.
Conflictul a dus, în practică, la închiderea Strâmtorii Hormuz, o rută esenţială pentru transportul petrolului şi al altor mărfuri, provocând o creştere a preţurilor globale la energie. Trump a întâmpinat dificultăţi în a convinge aliaţii să participe la o misiune navală pentru redeschiderea acesteia.
„Strâmtoarea Hormuz va trebui să fie protejată şi supravegheată, dacă este necesar, de alte naţiuni care o folosesc”, a scris el într-o postare pe Truth Social sâmbătă. „Statele Unite nu!”