BusinessMagazin

Blog

  • Ilie Bolojan, după aprobarea bugetului: Reducem deficitul fără să reducem investiţiile

    Premierul României, Ilie Bolojan, a  declarat, după adoptarea bugetului de stat pentru 2026, că proiectul are socul de a reduce deficitul bugetar fără a afecta investiţiile, punctând totuşi că planul a fost construit  într-un context economic  şi geopolitic dificil.

    „Bugetul de stat a fost adoptat într-o perioadă complicată, având în vedere turbulenţele pe care le vedem pe pieţele externe, atât din punct de vedere al dobânzilor, care sunt foarte volatile, dar şi din punct de vedere al creşterii preţurilor la combustibil în general. Ţinând cont de aceste aspecte, am propus un buget echilibrat”, a declarat joi premierul Bolojan.

    Potrivit premierului, una dintre principalele provocări este reducerea deficitului bugetar, proces care presupune diminuarea cheltuielilor statului cu zeci de miliarde de lei.

    „Reducerea deficitului este o provocare pentru că înseamnă că trebuie, practic, să ne reducem cheltuielile cu zeci de miliarde, ceea ce nu este foarte uşor, dar forma în care este propus urmăreşte atingerea acestui obiectiv”, spune Ilie Bolojan.

    Prim Ministrul a precizat că Guvernul urmăreşte şi menţinerea nivelului investiţiilor la un nivel ridicat, în ciuda eforturilor de reechilibrarea bugetară.

    „Pentru că acest an este un an de final de perioadă de absorbţie, aşa cum ştiţi, PNRR-ul se închide pentru toate ţările europene la sfârşitul lunii august, practic, anul acesta, bugetele de investiţii vor fi mai mari decât anul trecut, atât datorită componentelor care ţin de PNRR, de peste 10 miliarde de euro la care se adaugă cofinanţările noastre, dar şi datorită celorlalte componente care ţin de SAFE”, anunţă şeful Guvernului.

    O altă componentă a bugetului vizează reducerea cheltuielilor din administraţia publică, prin reforma administraţiei care prevedere reducerea cheltuielilor atât din aparatul central, cât şi din cel local cu 10%.

    „Să ne reducem pe fond cheltuielile de funcţionare ale statului în aşa fel încât sumele care sunt eliberate prin aceste reduceri să fie direcţionate către serviciile de bază, educaţie, sănătate, de exemplu, sau către zona de investiţii să ne permită relansare în anii următoare”, declară Bolojan.

    Privind pachetul de relansare economică, Ilie Bolojan anunţă: „prin pachetul de relansare, care va intra treptat în vigoare, prin pachetul de simplificare administrativă, putem să creăm condiţii pentru ca economia României să fie aşezată pe nişte baze economice cât mai corecte”, adăugând că relansarea economică este o prioritate a bugetului: „O altă componentă importantă este partea de relansare economică şi acest buget în modul în care este construit, având nişte predicţii care sunt moderate”.

     

  • Afaceri de la Zero. Cum transformi un nume în brand. Care este povestea palincii Ilie Galben, care are în spate o istorie de peste 80 de ani şi astăzi este prezentă în restaurante din Cluj-Napoca, Bucureşti sau Braşov

    Ion Galben şi-a petrecut copilăria în Ilva Mică (judeţul Bistriţa-Năsăud) şi a stat lângă bunicul său, Ilie Galben, când se ocupa de mica distilerie din gospodărie. Anii au trecut, iar Ion Galben a avut mai multe încercări în antreprenoriat, în domeniul construcţiilor, iar în criza din 2008-2009 şi-a dat seama că trebuie să facă altceva. Aşa s-a întors la lucrurile pe care le-a învăţat în distilerie şi a pus numele bunicului său pe un brand de palincă – Ilie Galben.

      „În 2009-2010, atunci când am început noi demersurile de a face palincă, toate restaurantele cumpărau ţuică la negru. Era un business la care nu mă gândeam că va produce foarte mulţi bani, mă gândeam mai degrabă la un simbol, la un lucru făcut de dragul bunicului. Nu credeam la acel moment că peste 10-15 ani se va vinde ţuică legal în România”, a povestit Ion Galben în cadrul emisiunii ZF Afaceri de la Zero.

    Însă determinarea şi accentul pe calitate au făcut din Ilie Galben un brand care a răzbit chiar şi în această piaţă a băuturilor tradiţionale mai puţin fiscalizată. Practic, Ilie Galben a fost printre primele branduri din acest sector unde în fiecare sat există şi astăzi minimum o gospodărie care are propriul cazan de făcut ţuică. Dacă în primii ani familia Ilie a mers în acest domeniu fără vreun plan concret, Ilie Galben spune că de doi-trei ani au reuşit să traseze o strategie.

    „Nouă ni s-a părut Bucureştiul o piaţă interesantă, pentru că în Bucureşti nu toată lumea are un cazan acasă. După care ne-am dat seama că nu reuşim să furnizăm Bucureştiului tot ce ar trebui pentru că este departe. Aşa că am mers pe Cluj şi ne merge mai bine pentru că suntem mai aproape”.

    Astăzi, peste 90% din producţia Ilie Galben merge în restaurante şi baruri. Clujul aduce 50% din vânzări, însă brandul mai este prezent şi în locaţii din Bucureşti, Arad, Oradea sau Braşov.  Ion Galben este cel care se ocupă de distilare, iar soţia sa are grijă de relaţia cu clienţii. În procesul de producţie, Ion Galben încearcă să folosească cât de mult fructe locale. Are propria plantaţie de peri, iar rundele le cumpără din judeţul Bistriţa-Năsăud, caisele din Bihor iar gutuile din Argeş. Iniţial, în portofoliul Ilie Galben palinca se îmbutelia într-o sticlă pictată chiar de Ion Galben, care are la bază studii în arhitectură. 

    Antreprenorul povesteşte că dacă atunci când îmbutelia în sticle pictate vânzările erau de 2.000-3.000 de sticle pe an, din momentul în care a apărut sticla fără pictura, care este mai ieftin de produs, vânzările au crescut la 4.000-5.000 de sticle fără pictură şi la 1.000 de sticle cu pictură pe an.

    Mai departe, Ion Galben vrea să păstreze producţia de palincă la nivel artizanal şi spune că alege cu atenţie barurile şi restaurantele în care vinde produsele. Însă, nu se opreşte la palincă şi vinarc, ci vrea să lanseze un gin astfel că urmează să meargă în Arizona la un producător care realizează gin de 100 de ani. El spune că piaţa băuturilor alcoolice este una grea pentru micii producători pentru că practic se luptă cu marile corporaţii care au bugete de marketing foarte mari.

    „Dacă ai un buget mare prin care te promovezi, nu mai contează dacă ai o băutură bună sau nu. Însă, până la urmă eu cred că dacă faci un lucru bun, se va cunoaşte. Nu vei avea neapărat cel mai vândut brand, însă lumea va ştii că ai o băutură bună”.

  • Lukoil explică de ce nu renunţă la Trident din Marea Neagră, în care a investit deja 650 mil. USD

    Oficialii companiei Lukoil Overseas – una dintre cele patru entităţi de sub umbrela gigantului rus intrat sub supravegherea extinsă a statului român în contextul impunerii sancţiunilor internaţionale ca urmării a războiului din Ucraina – au detaliat, într-un amplu răspuns la solicitarea Mediafax, argumentele care stau la baza deciziei ferme de a continua proiectul de explorare a gazelor din zona românească a Mării Negre.

    Solicitarea Mediafax a fost transmisă înainte de escaladarea tensiunilor din Orientul Mijlociu, cu scopul de a afla date economice concrete privind nivelul investiţiilor gigantului rus în România, şi mai ales privind acest proiect, după ce compania a depus la Tribunalul Bucureşti o acţiune în constatarea existenţei unui caz de forţă majoră.

    Este vorba de perimetrul EX-30 Trident, aflat în zona economică exclusivă a României, la aproximativ 170 km de ţărm, o concesiune în care Lukoil deţine pachetul majoritar, de circa 88%, restul acţiunilor fiind deţinute de producătorul naţional Romgaz, la care statul, prin Ministerul Energiei deţine 70% din acţiuni.

    Mai exact, ruşii de la Lukoil au deschis o acţiune în care pârâţi sunt Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Minier, Petrolier şi al Stocării Geologice a Dioxidului de Carbon (ANRMPSG) şi Romgaz, pentru a obţine recunoaşterea juridică a cazului de forţă majoră, acţiunea fiind înregistrată la instanţă pe 13 februarie, conform acţiunii ce poate fi văzută pe Portal.just.ro.

    Coincidenţa face, a transmis Lukoil în exclusivitate pentru Mediafax, că a fost înregistrată cu o zi după ce Executivul a adoptat proiectul de hotărâre de Guvern care prevede implementarea măsurii supravegherii extinse – după ce a reglementat cadrul de aplicare şi în cazul sancţiunilor internaţionale – în cazul activelor deţinute de Lukoil în România.

    Potrivit datelor furnizate în exclusivitate pentru Mediafax, de la momentul intrării în România, anul 2011, compania a investit în total aproximativ 880 de milioane de dolari.
    Aproximativ 630 de milioane de dolari din total au fost cheltuiţi pentru dezvoltarea proiectului Trident din Marea Neagră.
    Sumă estimată pentru finalizarea explorării în acest perimetru înseamnă încă 150 de milioane de dolari, pe lângă alte costuri de infrastructură logistică de aproximativ 300 de milioane de euro.
    De amintit că în octombrie expiră licenţa de explorare pentru perimetrul Trident, conform informaţiilor Mediafax.
    Trezoreria Statelor Unite ale Americii a anunţat pe 26 februarie o prorogare a termenului-limită de aplicare a sancţiunilor SUA în cazul activelor gigantului rus Lukoil. Astfel, noul termen până la care Lukoil trebuie să îşi vândă activele globale, dacă nu vrea să suporte sancţiunile SUA este 1 aprilie.

    Răspunsul integral al Lukoil:

    „Prezenţa Lukoil Overseas în România se bazează pe ideea de angajament pe termen lung, continuitate şi relevanţă strategică. Nu vorbim despre un investitor pe termen scurt sau o companie interesată de o prezenţă temporară în România, ci despre o companie care este prezentă pe piaţa românească de petrol şi gaze din amonte încă din 2011, care, de peste un deceniu, a realizat investiţii semnificative, a contribuit la menţinerea şi crearea de locuri de muncă şi a susţinut în mod concret obiectivul mai larg al securităţii energetice a României. Prezenţa sa în România s-a caracterizat prin consecvenţă, loialitate faţă de proiectele întreprinse şi disponibilitatea de a investi în termeni reali chiar şi în contexte dificile, marcate de incertitudine.

    Încă de la început, compania a funcţionat cu o viziune pe termen lung. Numai în primul său proiect de explorare (Rhapsody -n.r.), a investit aproximativ 250 de milioane de dolari, sumă care reflectă nu numai amploarea angajamentului său financiar, ci şi seriozitatea implicării sale. Aceste investiţii nu au fost de natură teoretică sau speculativă, ci au reprezentat un efort operaţional concret, o contribuţie reală la economia românească şi o dovadă clară a intenţiei de a asigura continuitatea activităţilor energetice importante din punct de vedere strategic, chiar şi în absenţa unor rezultate solide (având în vedere că primul proiect, în ciuda investiţiei iniţiale, nu a progresat).

    În total, investiţiile companiei au ajuns în prezent la aproximativ 880 de milioane de dolari. Acest nivel de expunere financiară evidenţiază profunzimea implicării sale şi măsura în care şi-a asumat deja riscuri semnificative, atât din punct de vedere financiar, cât şi operaţional.

    În acelaşi timp, proiectul de explorare EX-30 Trident se află încă într-o etapă în care fezabilitatea sa nu a fost confirmată definitiv. Cu alte cuvinte, în ciuda resurselor foarte semnificative deja investite, proiectul necesită încă lucrări suplimentare, evaluări suplimentare şi capital suplimentar pentru a putea avansa cu implementarea. Se estimează că vor fi necesare investiţii suplimentare de peste 150 de milioane de dolari pentru finalizarea lucrărilor de explorare şi evaluare (reiterăm că finalizarea explorării nu garantează descoperirea efectivă a rezervelor comerciale de gaze). Dacă rezervele de gaze sunt confirmate, vor fi necesare investiţii suplimentare de milioane de dolari pentru dezvoltarea câmpului.

    Cu toate acestea, importanţa acestui demers depăşeşte sfera strict comercială. Dacă proiectul se dovedeşte fezabil şi poate continua, impactul său va depăşi interesul imediat al companiei şi va avea relevanţă directă pentru interesul naţional. Un astfel de proiect ar asigura continuitatea într-un sector critic de aprovizionare cu gaze şi ar contribui în mod semnificativ la securitatea energetică a României pentru următorii 30 de ani.

    În ciuda tuturor acestor provocări, compania nu s-a retras din proiect. Dimpotrivă, la sfârşitul lunii septembrie, a început procesul de mobilizare a echipamentelor şi serviciilor necesare pentru finalizarea activităţilor de explorare, demonstrând încă o dată că abordarea sa era una de continuitate, nu de retragere. În colaborare cu contractanţii şi partenerii contractuali, s-a angajat o investiţie suplimentară de 30 de milioane de dolari, iar operaţiunile de foraj au fost programate pentru februarie 2026. Acesta a fost un pas concret şi substanţial, care a demonstrat că proiectul nu se afla doar la nivelul discuţiilor teoretice d e sau al intenţiilor declarative, ci avansa efectiv, prin angajamente financiare şi operaţionale reale, către etapa de execuţie.

    Punctul de cotitură a venit odată cu impunerea sancţiunilor internaţionale de către Statele Unite (OFAC) şi Regatul Unit (OFSI). Impactul acestor sancţiuni a fost imediat şi profund, nu numai prin presiunea juridică şi comercială pe care au generat-o, ci şi prin climatul de incertitudine pe care l-au creat. Părţile implicate s-au confruntat cu o situaţie în care derularea practică a proiectului a devenit neclară, iar lipsa de previzibilitate a afectat în mod direct încrederea operaţională necesară pentru a continua. În acest context, partenerii contractuali cheie aflaţi în etapa finală de dezvoltare s-au retras din contract. Această retragere nu s-a datorat lipsei de angajament, pregătire sau rea voinţă din partea companiei, ci unui context extern care a făcut continuarea proiectului considerabil mai complexă, dar nu imposibilă.

    Chiar şi în aceste circumstanţe, Lukoil Overseas nu a abandonat proiectul. Dimpotrivă, a continuat să acţioneze în mod responsabil şi să suporte costurile menţinerii acestuia într-un context deosebit de dificil, chiar dacă se confruntă în continuare cu un mediu ostil şi cu o presiune semnificativă. Compania şi-a păstrat personalul şi resursele, a continuat să plătească salariile şi a căutat în mod activ forme alternative de cooperare şi soluţii viabile pentru a permite continuarea proiectului.

    Într-un context în care independenţa energetică, rezilienţa şi stabilitatea aprovizionării pe termen lung au devenit obiective esenţiale, continuarea unui astfel de proiect nu este doar o miză corporativă, ci una direct legată de interesele economice şi strategice ale statului român.

    Prin urmare, avem de-a face cu o companie care a demonstrat deja loialitate, seriozitate şi angajament pe termen lung prin investiţii substanţiale, implicare operaţională constantă într-un context fără precedent şi crearea şi menţinerea constantă a locurilor de muncă pentru cetăţenii români. Ea a rămas prezentă chiar şi atunci când proiectul a devenit mai dificil, mai incert şi mai costisitor de susţinut. Obiectivul companiei nu a fost niciodată să se retragă, ci să continue. Toate eforturile sale au vizat menţinerea proiectului în viaţă, protejarea valorii deja create, conservarea muncii şi a investiţiilor deja realizate şi menţinerea posibilităţii ca această iniţiativă strategică să genereze în cele din urmă beneficii pe termen lung pentru economia şi securitatea energetică a României”.

  • Businessul frumuseţii. Câţi bani lasă lunar românii în saloanele de înfrumuseţare

    Românii alocă tot mai mult din bugetul personal pentru servicii de înfrumuseţare şi îngrijire, într-o piaţă care a trecut în ultimii ani de la servicii ocazionale la o rutină constantă de întreţinere. În medie, un client cheltuie între 4.000 şi 7.000 de lei pe an pentru servicii precum tuns, coafat, manichiură, tratamente faciale, epilare definitivă sau proceduri corporale, potrivit estimărilor făcute de reţeaua El Studio. 

    Dacă în urmă cu un deceniu majoritatea clienţilor apelau la salon înaintea unor evenimente speciale, astăzi vizitele sunt tot mai frecvent parte dintr-o rutină lunară. Românii includ în programul lor obişnuit nu doar servicii pentru păr sau unghii, ci şi proceduri pentru îngrijirea pielii, tratamente pentru scalp sau servicii corporale. Astfel, o singură persoană consumă în medie patru – cinci servicii în acelaşi salon.

    „Aproximativ 70% dintre clienţii noştri vin pentru întreţinere constantă, nu doar înaintea unui eveniment special. Îngrijirea a devenit parte din rutina lunară, la fel ca sportul sau alimentaţia echilibrată. Este o investiţie în încredere, în starea de bine şi în modul în care alegi să fii perceput”, spune Cristian Cosat, fondator şi general manager al El Studio Group.

    Unul dintre motoarele de creştere ale pieţei este segmentul masculin. În ultimul deceniu, numărul bărbaţilor care apelează la servicii de îngrijire personală a crescut de aproximativ cinci ori, potrivit reprezentanţilor din industrie.

    Dacă în trecut tunsul era aproape singurul serviciu accesat, astăzi bărbaţii aleg dintr-o gamă mult mai largă: tratamente pentru scalp, proceduri pentru ten, epilare definitivă sau servicii personalizate de întreţinere.

    Creşterea cererii se vede şi în volumele de clienţi procesate de marile reţele de saloane. El Studio Group, unul dintre jucătorii din piaţă, a înregistrat o creştere medie de aproximativ 20% pe an a numărului de clienţi. Fiecare salon din reţea deserveşte zilnic între 100 şi 130 de persoane, ceea ce înseamnă aproximativ 40.000 de vizite pe an pentru o unitate şi peste 400.000 de vizite anual la nivelul întregii reţele.

    Datele arată că piaţa serviciilor de înfrumuseţare evoluează către un model similar celui din industria wellness: clienţii nu mai caută doar un serviciu punctual, ci experienţe complete de îngrijire, în care mai multe tipuri de tratamente sunt integrate în aceeaşi vizită. Pe fondul acestei schimbări, operatorii din industrie investesc în extinderea portofoliului de servicii şi în tehnologii noi. 

  • Conflictul din Iran „umple buzunarele” ruseşti: Rusia câştigă până la 150 milioane de dolari pe zi în plus din petrol după ce blocajul logistic din Strâmtoarea Hormuz a dus la o explozie de cerere a ţiţeiului rusesc

    Rusia a încasat până la 150 milioane de dolari pe zi din exporturile de petrol, devenind unul dintre principalii beneficiari ai tensiunilor din Orientul Mijlociu, pe fondul perturbării fluxurilor energetice globale.

    Potrivit Financial Times, Moscova a obţinut deja între 1,3 miliarde şi 1,9 miliarde de dolari venituri suplimentare din taxele pe exporturile de petrol, după ce blocajele logistice din Strâmtoarea Hormuz au determinat o creştere bruscă a cererii pentru ţiţei rusesc din partea importatorilor asiatici.

    Creşterea cererii a fost alimentată în special de India şi China, în timp ce SUA au relaxat presiunile asupra Indiei privind reducerea achiziţiilor de petrol rusesc.

    În aceste condiţii, preţul petrolului rusesc Urals ar putea ajunge la 70–80 de dolari pe baril în această lună, comparativ cu aproximativ 52 de dolari pe baril în medie în ultimele două luni.

    Dacă aceste niveluri se menţin, guvernul rus ar putea încasa între 3,3 miliarde şi 4,9 miliarde de dolari venituri suplimentare până la sfârşitul lunii martie.

    Situaţia reprezintă o schimbare majoră de tendinţă pentru Moscova, care înaintea izbucnirii conflictului din Iran se confrunta cu scăderea preţurilor la petrol şi cu diminuarea exporturilor către India, în mare parte ca urmare a presiunilor exercitate de Washington.

    Datele publicate de Agenţia Internaţională pentru Energie arată că exporturile de petrol şi produse petroliere ale Rusiei au scăzut în februarie cu 11,4%, până la 6,6 milioane de barili pe zi, cel mai redus nivel de după invazia Ucrainei din 2022.

  • Cine este femeia care conduce una dintre cele mai mari şi importante companii româneşti, si cu tradiţie de peste 30 de ani

    100 cei mai admiraţi CEO din România: Locul 54 – Diana Zahariea, Director general, Sergiana Group

    Cu o carieră construită pas cu pas în cadrul companiei de familie, Diana Zahariea conduce Sergiana Grup – unul dintre cele mai mari şi respectate businessuri româneşti din industria alimentară – cu o abordare care uneşte empatia cu raţiunea. Sub conducerea sa, grupul continuă să investească în calitate, sustenabilitate şi digitalizare, menţinându-şi rădăcinile locale, dar construind o reputaţie naţională bazată pe încredere şi respect pentru oameni. Sergiana rămâne fidelă promisiunii de a oferi produse şi servicii cinstite, de calitate, create cu grijă şi respect faţă de tradiţie. Astăzi, Sergiana Grup este format din divizia de producţie şi procesare de carne, o reţea extinsă de magazine proprii, branduri de gastronomie şi restaurante, precum şi activităţi conexe de distribuţie şi ospitalitate.

     

    Leadershipul înseamnă să fii exemplu prin fapte şi sprijin real pentru oameni. Cred în puterea valorilor trăite zi de zi şi în responsabilitatea de a-i inspira pe ceilalţi să devină o versiune mai bună a lor înşişi. La Sergiana, îmi propun să duc mai departe tradiţia familiei printr-o dezvoltare modernă, ancorată în respectul faţă de rădăcini.

     


     

  • Ioana Gheorghiade, Chief Risk Officer, BCR: „Am învăţat că poţi construi competenţe, dar este mult mai greu să schimbi atitudini”

    …spune Ioana Gheorghiade, Chief Risk Officer, BCR. De aceea, povesteşte ea, preferă să îşi investească energia în oameni care au deschidere, curiozitate şi dorinţa reală de a creşte. În perspectiva sa, aceAsta este una dintre cele mai importante forme de evoluţie.

     

    Performanţa nu înseamnă neapărat un rol de leadership şi succesul nu este doar profesional, consideră Ioana Gheorghiade, a cărei carieră în banking se întinde pe mai mult de trei decenii. Ea crede că diferenţa rezidă în alegerile potrivite pentru cel ce le ia. „Să te cunoşti, să-ţi setezi singură obiectivele şi să-ţi construieşti parcursul cu onestitate şi curaj. Dacă am reuşit să transmit asta, atunci voi simţi că am lăsat în urmă ceva care contează cu adevărat.”

    Ce construieşti acum diferit faţă de început?

    Faţă de început, construiesc diferit, pentru că şi eu sunt diferită. Înainte eram preocupată să demonstrez, să livrez impecabil, să nu greşesc. Însă, în timp, am învăţat că mai importanţi sunt oamenii şi impactul pe care îl laşi asupra lor. Aşa că astăzi mă interesează cine devin ceilalţi lucrând alături de mine, cum îi pot ajuta să-şi descopere potenţialul şi să crească acolo unde sunt cu adevărat cei mai buni.

    Ce regulă veche din business nu mai funcţionează pentru tine?

    Insularizarea, care e vechea regulă a informaţiei păzite strâns, a omului care lucrează doar pentru el şi a modului de lucru de tip „aşa se face”. Pentru că sunt fix acele lucruri care blochează viteza şi alimentează inerţia organizaţională. Prefer oricând să discutăm cu datele pe masă, să oferim context, să înţelegem logica şi să împărtăşim criteriile de decizie. E cel mai simplu pentru toată lumea. În plus, când înţelegi de ce faci un lucru, înţelegi care este rolul tău şi simţi mai bine cum poţi influenţa jobul tău sau compania în care lucrezi.

    Ce fel de oameni vrei lângă tine în următoarea etapă?

    De-a lungul timpului, am învăţat că poţi construi competenţe, dar este mult mai greu să schimbi atitudini. De aceea, îmi investesc energia în oameni care au deschidere, curiozitate şi dorinţa reală de a creşte. Pentru mine, asta este una dintre cele mai importante forme de evoluţie. Să pot să construiesc echipe puternice, cu oameni care au curajul să-şi spună părerea şi-şi doresc autonomie decizională. Iar atunci când îi întâlnesc, mă bucur să pot contribui la formarea lor, astfel încât, în timp, să devină profesionişti foarte buni. Şi, cel mai important, să ducă mai departe încrederea şi să dea şi altora curajul să crească.

    Ce vrei să rămână după tine dincolo de rezultate şi cifre?

    Dincolo de orice rol profesional, vreau să ştiu că am fost prezentă ca părinte. Că am reuşit să construiesc o carieră fără să pierd conexiunea cu fiicele mele şi că le-am arătat, prin propriul exemplu, că iubirea pentru ele, ambiţiile şi pasiunile mele, alături de grija pentru oameni pot merge împreună.

    În acelaşi timp, mi-ar plăcea să ştiu că, pentru alte femei, am fost mai puţin un „model de urmat” şi mai mult un exemplu de libertate în a-ţi lua propriile decizii. Nu cred că există o singură definiţie a succesului şi nici că el trebuie să arate la fel pentru toată lumea. Pentru că performanţa nu înseamnă neapărat un rol de leadership şi succesul nu este doar profesional. Dar ceea ce cred că face cu adevărat diferenţa este să faci alegerile care sunt potrivite pentru tine. Să te cunoşti, să-ţi setezi singură obiectivele şi să-ţi construieşti parcursul cu onestitate şi curaj. Dacă am reuşit să transmit asta, atunci voi simţi că am lăsat în urmă ceva care contează cu adevărat.

    Ce parte din businessul pe care îl conduci trebuie reinventată ca să rămână relevantă în următorii 10 ani?

    În primul rând, consider că viitorul nu este despre a reacţiona repede, ci despre anticipare. Asta înseamnă că funcţia de risc nu mai poate fi una de control final, ci trebuie să fie un partener de la început.

    Privind înainte la evoluţia funcţiei de risc, miza este adaptabilitatea. Principiile de bază, precum guvernanţa, apetitul la risc şi liniile de apărare, rămân la fel de relevante, însă modul în care le aplicăm evoluează. Tendinţa este să trecem de la evaluări periodice la monitorizare continuă, de la rapoarte statice la simulări dinamice, de la silozuri la o viziune integrată asupra riscurilor. Vom folosi din ce în ce mai mult scenarii şi testări permanente de rezilienţă pentru a înţelege nu doar ce s-a întâmplat, ci şi ce s-ar putea întâmpla. Iar asta va însemna decizii mai rapide, bine informate şi, paradoxal, mai curajoase.

    Unde vezi cea mai mare oportunitate de creştere pe care alţii încă nu o văd?

    Pentru România, cea mai mare sursă de creştere pe termen lung rămâne capitalul uman. Cred că simţim cu toţii această oportunitate, dar o subestimăm ca impact şi urgenţă. Însă, investiţiile în educaţie, în competenţe şi în capacitatea oamenilor de a se adapta vor face diferenţa dintre o economie care concurează prin cost şi una care concurează prin valoare.

    E suficient să ne uităm la contextul actual. Tehnologia, inclusiv AI, accelerează enorm productivitatea, dar fără oameni pregătiţi să o folosească bine, riscăm să rămână doar potenţial nevalorificat. Iar adevărata oportunitate este să legăm mai strâns educaţia de nevoile reale ale economiei şi să fim mult mai atenţi la cum formăm oameni care ştiu să gândească critic, să lucreze cu date şi să construiască produse şi servicii relevante azi. Dacă reuşim asta, vom construi companii competitive şi vom putea crea şi un model economic mai rezilient.

    Ce rol joacă tehnologia / AI / digitalizarea în următorul capitol al businessului tău?

    Dacă ne uităm la istoria noastră ca societate, vedem că evoluăm tocmai pentru că am ştiut să folosim fiecare salt tehnologic ca să facem lucrurile mai bine, mai sigur şi eficient. Aşadar, tehnologia nu este un episod trecător în business, este următorul strat al modului în care funcţionează economia şi instituţiile. Cum pentru oameni, este următorul strat al simplificării şi debirocratizării.

    Personal, consider că AI şi automatizarea vor prelua o mare parte din munca operaţională, de la monitorizare la scoring şi detectarea anomaliilor, iar riscul se va baza pe un model hibrid, de humans empowered by technology. Pentru că oamenii sunt şi vor fi cei care vor asigura responsabilitatea, calitatea deciziilor şi echitatea acestora.

    Ce mentalitate trebuie să schimbi la tine ca lider pentru etapa următoare?

    Cel mai important pentru mine este să rămân deliberat deschisă la nou. Pentru că, pe măsură ce acumulezi experienţă, există şi riscul să devii mai ataşată de ce ştii deja şi mai prudentă faţă de ceea ce nu se potriveşte cu modelele tale mentale. Iar asta ajunge să fie o vulnerabilitate.

    Realist, astăzi, avantajul în orice domeniu nu mai ţine de experienţa acumulată, ci de capacitatea de a rămâne relevant într-o lume care se mişcă extrem de rapid. De aceea, îmi doresc să-mi păstrez curiozitatea activă. Să caut contexte noi, să înţeleg tendinţe şi să nu resping idei doar pentru că nu seamănă cu ce ştiu sau cu ce am făcut până acum. Asta are legătură şi cu faptul că, de-a lungul timpului, am învăţat că nu toate schimbările sunt bune, dar aproape toate merită înţelese înainte de a fi judecate. Iar ca principiu de viaţă, eu mi-am propus să spun mai des „vreau să înţeleg”.

    Ce ai vrea să înveţe următoarea generaţie de lideri / antreprenori din parcursul tău?

    Pentru următoarea generaţie, mi-aş dori să înţeleagă că o carieră nu creşte nici liniar, nici confortabil şi că nu există instant gratification.
    Mi-ar plăcea să se cunoască bine şi să ştie că e sănătos să îţi asumi riscuri. Să nu le fie teamă să aleagă, uneori, drumul care pare cel mai greu. Să aibă curajul să înceapă de la zero în zone care îi scot din confort. Să nu le fie teamă să încerce lucruri noi şi să schimbe direcţia atunci când simt că şi-au epuizat expertiza într-un domeniu sau, dimpotrivă, când îşi dau seama că acel domeniu sau acel loc de muncă nu îi împlineşte.

    Pentru mine, una dintre cele mai importante lecţii a venit în momentul în care am lăsat în urmă o carieră solidă în corporate coverage şi finanţări de proiecte – un teritoriu familiar, în care aveam deja rezultate şi recunoaştere – pentru a intra în risk management. A fost o decizie curajoasă şi, poate, contraintuitivă la momentul respectiv. Dar a fost şi pasul care mi-a deschis cea mai intensă şi mai valoroasă etapă de creştere profesională. Aşa că nu vă fie teamă să testaţi şi să încercaţi lucruri noi. Din experienţă, pot spune că, de multe ori, drumurile care par cele mai grele sunt exact cele care te duc cel mai departe.

    Dacă ai reconstrui/ai fi implicată în reconstrucţia businessul de la zero mâine, ce ai face complet diferit?

    O să dau mai mult context, pentru că, în esenţă, e despre construirea încrederii. Iar astăzi, la nivel global, trecem printr-o mare criză de încredere. Oamenii nu mai au încredere unii în alţii, nu mai au încredere în companii, iar încrederea în instituţii şi în politică a ajuns la un nivel alarmant. Tocmai de aceea, dacă ar fi să reconstruiesc ceva, aş merge pe aceeaşi direcţie pe care o urmăm în BCR: un suport radical pentru client, care ajunge la problemele de fond, nu doar la simptome.

    BCR face parte din Erste Group, un grup care a pornit acum peste 200 de ani ca bancă de economii şi care, încă de la început, a pus în actul constitutiv un principiu simplu şi puternic: „Nicio vârstă, niciun gen, nicio stare socială, nicio naţionalitate nu ar trebui exclusă.” Asta spune mult despre ADN-ul nostru, despre modul în care înţelegem rolul unei bănci în societate şi despre cum a apărut Şcoala de Bani. Pentru noi, banca este un mecanism de încredere care conectează oameni, planuri de viaţă, companii şi economia. Depozitele unui antreprenor pot ajuta o familie să-şi cumpere o casă, la fel cum economiile unui client retail pot susţine un antreprenor să-şi scaleze businessul. Tocmai de aceea, avem o responsabilitate majoră şi trebuie să ne asigurăm că banii circulă sănătos în economie.

    Aici intervine rolul riscului şi al educaţiei financiare. Când un client primeşte un refuz pentru un credit, nu primeşte doar un răspuns administrativ. De cele mai multe ori, primeşte o lovitură emoţională. Respingerea este trăită ca o formă de excludere, pentru că oamenii se gândesc că nu sunt suficienţi de buni, că nu sunt de încredere sau că au greşit undeva. De aceea, cred că valoarea reală a unei bănci nu este să spună doar DA sau NU, ci să explice, să dea context şi să transforme refuzul într-un pas către o sănătate financiară mai bună. Să arate ce riscuri există, ce nu funcţionează astăzi şi ce poate fi făcut diferit astfel încât, peste trei, şase sau nouă luni, clientul să fie într-o poziţie mai bună. Această „reconstrucţie” se întâmplă deja, iar ce ne inspiră este creşterea sănătăţii financiare a românilor.

    Ce ritualuri de lifestyle (timp, energie, wellbeing) ai redefinit sau schimbat pe parcursul traseul tău profesional? Care sunt „capitolele” pe care nu le negociezi?

    O prioritate este să vorbesc cu fetele mele şi să petrec timp în natură, pentru că aşa îmi încarc bateriile. Asta mă ajută să îmi iau timp şi să fiu recunoscătoare pentru ceea ce există aici şi acum, pentru ceea ce am aici şi acum. Altfel, încerc întotdeauna să-mi gestionez timpul mai conştient. Spre exemplu, dimineţile mi le rezerv pentru activităţile importante, când pot lucra eficient şi fără întreruperi, iar în weekend aleg să merg la înot sau să mă plimb cu bicicleta.

    Care sunt atuurile – şi aspectele care mai pot fi îmbunătăţite – ale colaboratorilor din noua generaţie?

    În fiecare conversaţie cu colegii din noua generaţie apreciez abordarea lor directă şi întrebările de tipul „de ce facem asta?” şi „de ce aşa?”. Este o formă de onestitate care, uneori, ne scoate din zona de confort, dar care face organizaţiile mai bune. În acelaşi timp, da, e nevoie să lucrăm împreună la răbdare şi la felul în care oferim şi primim feedback. Dar, per total, cred că această generaţie vine cu o dorinţă reală de a construi ceva care să conteze, nu doar să funcţioneze.

    În orice discuţie despre tineri, sunt în postura de părinte a două fiice din Generaţia Z, cât şi din cea de Chief Risk Officer BCR. Din ambele perspective, cred că avem motive reale să fim optimişti. Pentru că noua generaţie pare să ştie mai clar ce contează. Sunt mai atenţi la comunitate, mai interesaţi de impact şi mai puţin concentraţi pe succesul individual. Au un puternic sentiment de ownership, o maturitate surprinzătoare pe zona valorilor şi o deschidere către voluntariat, incluziune şi respectarea drepturilor. Şi deşi discursul despre tineri este adesea dominat de critici, cred că riscul nostru, ca adulţi, este să proiectăm asupra lor propriile frustrări şi neîmpliniri. Ar fi cu mult mai util pentru toată lumea să le dăm tinerilor încredere să meargă pe drumul lor şi să lăsăm cinismul deoparte.

    De altfel, noi asta facem în ZBOR, proiectul BCR construit împreună cu şi pentru tinerii din România. La un an şi jumătate de la lansare, ZBOR a devenit o reţea de huburi care oferă tinerilor între 14 şi 25 de ani spaţii sigure şi incluzive pentru socializare, colaborare şi acces la resurse de învăţare şi dezvoltare personală. Mai simplu spus, sunt locuri în care tinerii îşi construiesc încrederea, îşi găsesc mentori şi prieteni şi încep să vadă viitorul nu ca pe ceva ce li se întâmplă, ci ca pe un drum căruia îi pot da ei înşişi sens. În doar un an şi jumătate de la lansare, ZBOR a devenit una dintre cele mai dinamice reţele dedicate tinerilor din România, cu prezenţă în nouă oraşe şi cu peste 70.000 de tineri care au participat la evenimentele noastre. Iar asta e cea mai bună dovadă că BCR are încredere în tinerii din ziua de azi.    

    Care este „next gen”-ul businessului tău? Care este următorul nivel în businessul bancar?

    Avem tendinţa de a vorbi despre next gen aproape exclusiv prin prisma tehnologiei. Pentru mine, însă, next gen înseamnă educaţie continuă şi modul în care ne dezvoltăm ca profesionişti. Înseamnă să înţelegi contextul, să îţi păstrezi adaptabilitatea şi să fii deschis la schimbare.

    Am ajuns Chief Risk Officer, un rol în care încă sunt prea puţine femei, iar parcursul meu mi-a confirmat că linia de risc ţine de o combinaţie de curaj şi disciplină. De curajul de a pune întrebări incomode şi de a anticipa riscurile înainte să devină evidente, dar şi de disciplina de a construi competenţe reale. 

    Când vorbim despre next gen în banking şi în funcţia de risc, este important să rămâi ancorat în realitate. Să înţelegi tiparele socio-economice, să citeşti timpurile, să urmăreşti tendinţele şi să nu te ascunzi în spatele modelelor sau al standardizării. Este despre a avea o imagine de ansamblu asupra businessului, să poţi să conectezi strategia, operaţiunile, presiunile pieţei şi contextul economic.

     

    BIO

    • Este vicepreşedinte executiv risc la Banca Comercială Română, rol în care coordonează strategia de risc la nivelul întregii organizaţii. Cu aproape trei decenii de experienţă în sectorul financiar-bancar, a ocupat poziţii de conducere în BCR, în arii precum managementul riscului corporate, finanţări de infrastructură şi project finance.

    • De-a lungul carierei sale, a activat şi în instituţii internaţionale şi alte bănci importante, aşa cum sunt Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), BRD şi ABN AMRO.

    • Este absolventă a Senior Executive Programme la London Business School, deţine un Executive MBA acordat de ASEBUSS – în asociere cu Kennesaw State University şi este membră a CFA Institute.

    BUSINESS Magazin pregăteşte lansarea anuarului „100 cele mai puternice femei din business”, sub umbrela ideii NEXT GEN – What’s Next?, care mută accentul dinspre „ce am construit” spre „ce urmează”. NEXT GEN nu este despre vârstă, ci despre următorul nivel al businessului: ce transformăm, ce schimbăm şi cum vedem viitorul, fie că vorbim despre afaceri la început de drum sau despre companii deja mature.

  • Victor Dima, Manager Trezorerie, Tavex România: Aurul la maxime istorice: Cât ai fi câştigat dacă ai fi cumpărat aur acum 5 ani?

    La începutul anului, aurul a atins un nou maxim istoric, apropiindu-se de pragul de 5.600 de dolari pe uncie troy, pe fondul intensificării incertitudinilor economice şi geopolitice. Ulterior, cotaţia a suferit o corecţie de aproximativ 10%, până în zona de 4.900 dolari pe uncie troy, însă metalul preţios rămâne la niveluri fără precedent.

    Această evoluţie nu este un simplu episod speculativ, ci expresia unor dezechilibre macroeconomice profunde, care s-au acumulat în ultimul deceniu şi s-au accentuat după pandemie.

    Cerere record într-un context global tensionat

    Datele publicate de World Gold Council confirmă tendinţa: în 2025, cererea globală de aur a depăşit pentru prima dată pragul de
    5.000 de tone, atingând un record istoric. Valoarea totală a achiziţiilor s-a ridicat la aproximativ 555 de miliarde de dolari, cu circa 45% peste nivelul anului anterior. În plus, aproximativ 95% dintre oficialii de la băncile centrale anticipează creşterea rezervelor de aur în următoarele 12 luni. 

    Aceste cifre reflectă nu doar interesul investitorilor individuali, ci şi o schimbare strategică la nivel instituţional, în special în rândul băncilor centrale, care au continuat să adauge peste 1.000 de tone anual la rezervele lor oficiale. Acest comportament nu este întâmplător, ci indică o repoziţionare structurală a aurului în arhitectura financiară globală.

    Ce ar fi însemnat o investiţie în aur acum 5 ani?

    Pentru a înţelege amploarea mişcării, este suficient să privim retrospectiv. În ianuarie 2020, preţul aurului era în jur de 1.400 de euro pe uncie troy. Astăzi, cotaţia se situează în jurul valorii de 5.100 de euro.

    O investiţie de 10.000 de euro realizată la începutul anului 2020 şi păstrată până în prezent ar fi ajuns la aproximativ 33.000 de euro. Vorbim despre o creştere de peste trei ori, fără utilizarea unor instrumente financiare complexe sau a capitalului împrumutat.

    Această evoluţie subliniază rolul aurului ca activ de protecţie pe termen lung, în special într-un mediu caracterizat de inflaţie ridicată, politici monetare expansioniste şi volatilitate geopolitică.

    Într-un scenariu de bază, aurul va depăşi pragul de 6.000 de dolari pe uncie troy până la finalul anului, posibil chiar mai devreme decât anticipează pieţele.

    Datoria globală – problema structurală a economiei mondiale

    Fundamentul creşterii aurului îl reprezintă acumularea masivă de datorie la nivel global. Aproape toate economiile dezvoltate operează astăzi cu deficite bugetare structurale şi cu niveluri ale datoriei publice greu de susţinut pe termen lung.

    În Statele Unite, deficitul anual se situează în jurul valorii de 2 trilioane de dolari, echivalentul a aproximativ 7% din PIB, iar datoria publică totală a depăşit 125% din PIB. Situaţia nu este izolată. În zona euro, raportul mediu datorie/PIB depăşeşte 90%, iar Japonia se confruntă de ani buni cu un nivel al datoriei care depăşeşte cu mult dimensiunea economiei sale.

    Ne aflăm într-un moment istoric atipic: lumea este astăzi mai îndatorată decât în perioada de după cel de-al Doilea Război Mondial, deşi traversăm una dintre cele mai lungi perioade de pace din ultimele opt decenii.

    Inflaţia, tensiunile geopolitice şi reaşezarea ordinii financiare

    Într-un sistem bazat pe monedă fiduciară, singura modalitate realistă de a gestiona un asemenea volum de datorie este prin emiterea de monedă suplimentară. Practic, datoria veche este refinanţată cu bani nou creaţi.

    Într-un astfel de mediu, aurul devine un activ esenţial. Spre deosebire de monedele fiduciare, care îşi pot pierde puterea de cumpărare prin emisiune excesivă, aurul este un activ finit, cu ofertă limitată, care tinde să îşi conserve valoarea în termeni reali.

    Factorii economici sunt amplificaţi de un context geopolitic tot mai fragil: războiul din Ucraina, tensiunile persistente din Orientul Mijlociu, conflictele comerciale şi competiţia pentru supremaţie tehnologică şi monetară. În paralel, dolarul american a înregistrat o depreciere de aproximativ 10% raportat la indicele DXY, semn al unor presiuni suplimentare asupra monedei de rezervă globale.

    Această combinaţie de războaie regionale, fragmentare economică şi tensiuni valutare alimentează cererea pentru active considerate „refugiu”, precum aurul şi argintul.

    Un aspect esenţial, adesea ignorat, este natura aurului. Obligaţiunile reprezintă o promisiune de plată. Monedele sunt susţinute de încredere. Contractele financiare depind de contraparte. Aurul fizic, în schimb, nu este o promisiune, ci un activ tangibil, fără risc de contraparte.

    Cât de sus poate ajunge aurul?

    Ne aflăm în al treilea mare ciclu ascendent al aurului din ultimele decenii şi, cel mai probabil, încă în prima treime a acestuia. În anii ’70, aurul a crescut de aproximativ 24 de ori, iar între 2000 şi 2010 de circa opt ori. În prezent, creşterea este de aproximativ trei ori, într-un context de îndatorare şi instabilitate geopolitică semnificativ mai ridicat.

    Într-un scenariu de bază, aurul va depăşi pragul de 6.000 de dolari pe uncie troy până la finalul anului, posibil chiar mai devreme decât anticipează pieţele. Pe termen mai lung, consider că acest ciclu ar putea duce cotaţia peste nivelul psihologic de 10.000 de dolari pe uncie troy.

    Nu privesc actuala creştere ca pe un vârf izolat, ci ca pe o etapă într-un proces mai amplu de reajustare monetară globală. Într-o lume marcată de datorii record, inflaţie structurală şi reaşezări geopolitice, aurul îşi reafirmă rolul de activ strategic şi instrument de protecţie a capitalului.  

    O investiţie de 10.000 de euro realizată la începutul anului 2020 şi păstrată până în prezent ar fi ajuns la aproximativ 33.000 de euro.

  • Un taxi zburător care poate transporta 10 persoane, testat cu succes în China

    Un „taxi zburător” care poate transporta 10 persoane a trecut primul test de zbor din China, potrivit Live Science. Aeronavele masive Sky Dragon şi Matrix din China sunt potrivite pentru până la 10 pasageri sau mai mult de o tonă de marfă, anunţă producătorul de la Fengfei Aviation. În cadrul testului a fost pilotată cu succes aeronava electrică de 5 tone cu decolare şi aterizare verticală (eVTOL). Experţii susţin că testul reprezintă o nouă performanţă pentru aeronavele electrice. De asemenea, producătorii spun că este cel mai mare eVTOL care a finalizat vreodată un zbor de test.

    În timpul zborului de test, aeronava V5000 a decolat în modul VTOL, a comutat în modul cu aripă fixă pentru un zbor scurt şi apoi a revenit în modul VTOL pentru a ateriza în siguranţă. Vehiculele VTOL imită elicopterele, permiţându-le să decoleze şi să aterizeze pe heliporturi sau în alte spaţii mai mici, fără a necesita infrastructură de susţinere, cum ar fi pistele utilizate de aeronavele cu aripă fixă.

    Testul a avut loc în februarie la Baza de Operaţiuni de Testare a Zborurilor Vehiculelor Aeriene Civile fără Pilot din Kunshan, provincia Jiangsu. Locul este folosit de Fengfei Aviation pentru demonstraţii publice.
    Aeronava are o versiune pur electrică care poate atinge 250 de kilometri, dar şi o alternativă hibridă care poate zbura 1.500 km, au declarat reprezentanţii companiei într-un comunicat postat pe LinkedIn.

    V5000 este disponibil şi în două variante, în funcţie de încărcătura pe care este destinată să o transporte. Versiunea pentru pasageri, denumită „Dragonul Cerului”, poate transporta până la 10 pasageri. Marca engleză a Fengfei, AutoFlight, a dezvoltat o versiune alternativă numită V5000 Matrix, care poate transporta aproximativ o tonă de marfă.

    Ambele versiuni sunt construite în jurul unei aripi compuse de 20 de metri lăţime, susţinută de un design aerodinamic cu trei suprafeţe şi 20 de motoare de ridicare. Includerea a 20 de motoare oferă siguranţă în cazul în care unele se defectează.

    Mai multe companii au început să exploreze sistemele eVTOL pentru serviciile comerciale de taxi, cum ar fi Joby Aviation, care a semnat un acord exclusiv pe şase ani pentru a opera taxiuri aeriene în Dubai, şi EH216-S fără pilot al EHang, aprobat pentru zboruri turistice comerciale la joasă altitudine în China.

    Deşi aceste vehicule sunt în principal din gama de navete urbane cu patru până la şase pasageri şi tind să fie semnificativ mai uşoare decât V5000, cele mai multe sunt concepute pentru deplasări pe distanţe scurte. V5000 demonstrează posibilitatea unui transport regional.

    Nu există un termen fix privind certificarea modelului V5000 Sky Dragon/Matrix.

  • Grupul de marketing digital Danco Vision şi-a dublat afacerile la peste 6 mil. euro în 2025 şi a lansat o soluţie de optimizare pentru platformele AI

    ♦ Cifra de afaceri a urcat cu 108% în 2025, la peste 6,08 milioane de euro, în timp ce profitul s-a situat la 1,09 milioane de euro. ♦ Serviciile de SEO au generat aproape jumătate din veniturile companiei (45%). ♦ Grupul a lansat RankAI360.com, un instrument propriu pentru optimizarea prezenţei brandurilor pe platforme AI precum ChatGPT sau Gemini.

    Grupul românesc de marketing digital Danco Vision a încheiat anul 2025 cu o cifră de afaceri de peste 6,08 milioane de euro, marcând o creştere de 108% comparativ cu anul precedent, potrivit comunicatului de presă transmis de companie. Evoluţia a fost susţinută de avansul segmentelor de SEO şi conţinut video pentru reţelele sociale, dar şi de integrarea soluţiilor de inteligenţă artificială, compania raportând pentru acelaşi interval un profit de aproape 1,1 milioane de euro.

    Structura veniturilor şi focusul pe conţinut video

    Din structura totală a veniturilor înregistrate anul trecut, ponderea principală de 45% a fost adusă de serviciile de SEO. Divizia de performance marketing, care include campaniile de tip ppc şi managementul bugetelor de advertising, a generat 30% din afaceri, în timp ce restul de 25% a provenit din servicii de social media, dezvoltare web şi producţie de conţinut digital.

    Un vector important de creştere l-a reprezentat cererea din partea companiilor pentru conţinut video dedicat platformelor precum TikTok, Instagram şi YouTube. Pentru a susţine această linie de business, grupul, care a depăşit pragul de 50 de angajaţi în 2025, a format o echipă dedicată cu tineri din generaţia Z. Această tranziţie a atras clienţi din industrii tradiţional conservatoare, precum sectorul financiar-bancar, automotive sau juridic, care au început să includă comunicarea prin conţinut video în strategiile lor de marketing.

    „2025 a fost un an al deciziilor rapide şi al adaptării la realitatea pieţei. Am înregistrat o creştere semnificativă a cererii pentru două direcţii majore: SEO, unde suntem puternic specializaţi, şi conţinut video pentru platformele de social media – TikTok, Instagram şi YouTube – care a devenit cel mai eficient instrument de marketing din perspectiva raportului cost–impact al investiţiei”, a declarat Daniel Ionescu, fondator şi CEO Danco Vision.

    Extinderea portofoliului tehnologic cu soluţii AI

    Pe zona de tehnologie, grupul a înfiinţat o divizie de consultanţă AI şi a lansat RankAI360.com. Platforma este un instrument de tip AEO (Answer Engine Optimization) care monitorizează vizibilitatea brandurilor pe platforme generative precum ChatGPT, Claude, Perplexity şi Gemini, funcţionând ca un model SaaS.

    „Dacă în 2024 căutările prin platforme AI aveau un impact redus, în 2025 acestea reprezintă deja aproximativ 5%, iar pentru 2026 estimăm o creştere accelerată, pe măsură ce utilizatorii combină tot mai frecvent motoarele tradiţionale cu interfeţele conversaţionale de tip ChatGPT”, a menţionat Daniel Ionescu.

    În paralel cu dezvoltările pe segmentul de inteligenţă artificială, compania a lansat pe parcursul anului trecut şi divizia Jackpot Vision, o agenţie dedicată industriei globale de iGaming.

    Danco Vision, fondată în 2006, a evoluat de la o agenţie de web design la un grup de soluţii digitale integrate. În prezent, grupul este format din companiile Danco Vision, specializată în Marketing Digital 360 (SEO, PPC, Strategie, Development, AI Consulting, AEO, Branding, Social Media), Backlink Vision, specializată în servicii de link building şi optimizare SEO off-page pentru creşterea vizibilităţii organice a brandurilor în motoarele de căutare, şi Jackpot Vision, agenţie dedicată marketingului full-service specializat pe industria de iGaming la nivel global.