BusinessMagazin

Blog

  • Grei pentru Electrica

    In cursa pentru consultanta pentru privatizarea filialelor de distributie Muntenia Nord, Transilvania Nord si Sud au intrat mari banci de investitii din Europa si SUA. BNP Paribas – Franta, Bank of America – Statele Unite, Rothschild & Cie – Franta si Credit Suisse – Elvetia se bat pentru un comision de succes cu sase zerouri

    Statul a scos, mai intai, la privatizare filialele de distributie a electricitatii „cu probleme“. Asa s-au vandut, pe bani putini spun unii, Electrica Banat, Dobrogea, Oltenia si Moldova. A venit randul „perlei coroanei“ – Electrica Muntenia Sud – de care se arata interesate nume mari din Europa, precum germanii de la RWE. Ultimele pe lista sunt, acum, Electrica Muntenia Nord, Transilvania Nord si Transilvania Sud. Deocamdata, batalia pentru acestea trei se duce la nivelul consultantilor pentru privatizare. Iar afacerea de consultanta se ridica la cateva sute de mii de euro. 

    De alegerea consultantului va depinde, in parte, si modalitatea de vanzare a ultimelor trei filiale Electrica din portofoliul Ministerului Economiei si Comertului. Deocamdata, in cursa sunt, potrivit unor surse apropiate afacerii, BNP Paribas – Franta, Bank of America – Statele Unite, Rothschild & Cie – Franta si Credit Suisse – Elvetia. 

    Alaturi de bancile internationale de investitii, in lupta au mai intrat si cateva case de avocatura, aflate de partea consultantilor: Tuca si Asociatii, cu BNP, Allen Overy, cu Bank of America, Nestor, Nestor, Diculescu, Kingston, Petersen, cu Rothschild si Popovici si Asociatii, cu Credit Suisse.

    Castigatorul va avea rolul de sfatuitor al statului roman. „Consultantii internationali vor propune strategia de privatizare, ce va fi aprobata prin hotarare de guvern“, explica oficialii Ministerului Economiei si Comertului (MEC). 

    Pentru moment, statul a creionat o potentiala varianta de vanzare a celor trei filiale. Mai intai, vanzarea a 10% din actiunile Electrica Muntenia Nord si Transilvania Nord pentru atragerea capitalului necesar investitiilor si apoi listarea la bursa a unui pachet minoritar din cele doua companii. Iar listarea la bursa este programata pentru toamna acestui an.  Pentru Electrica Transilvania Sud nu exista, inca, o varianta oficiala a modalitatii de privatizare. In functie de cine va fi desemnat castigator pentru consultanta in privatizare, se va alege si strategia de privatizare.

    Ce ar avea de castigat consultantii in privatizare? E drept, sumele puse la bataie (de ordinul sutelor de mii de euro) nu par foarte „atractive“ pentru banci de investitii aflate in topul european. Cu toate acestea, munca lor a fost usurata considerabil de privatizarile anterioare din sectorul energetic. Iar „actorii“ implicati in aceste privatizari sunt „clienti“ vechi ai energeticii romanesti, explica sursele citate. Asa se face ca nume mari, precum grupul german E.ON (proprietarul Electrica Moldova), sunt atrase de cele doua filiale din Transilvania. Cehii de la CEZ curteaza, la randul lor, Muntenia Nord. Prin urmare, eventualele negocieri pentru privatizare se vor duce cu investitori care cunosc piata romaneasca. Sarcina consultantilor va fi cu atat mai simpla cu cat legislatia autohtona a fost adaptata la cerintele investitorilor straini inca de acum mai bine de un an, la vanzarea Electrica Banat si Dobrogea catre grupul italian ENEL.

    Cei care vor cumpara ultimele trei filiale de distributie stiu ce costuri pot fi incluse in tarifele kilowattului, cat din investitii isi pot recupera pe an si, in final, cat de tare pot forta preturile pentru a trece pe profit. Negocierea porneste, prin urmare, cu cateva date clare: investitorii vor trece „pe costuri“, anual, 12% din banii bagati in filialele de distributie. Tocmai acest procent face ca varianta unor tarife comune pe teritoriul intregii tari sa nu mai fie valabila. Prin urmare, pretul kilowattului se va forma in functie de pachetul investitional pus la dispozitie de firmele straine.

    Cel putin teoretic, consumatorii de energie electrica nu ar trebui sa se teama de eventualele scumpiri. Ei vor putea cumpara, din 2007, energie de la ce furnizor doresc, iar competitia ar urma sa creasca, tinand in frau preturile electri-citatii. Practic, insa, toate etapele procesului de privatizare vor influenta tarifele. Costurile privatizarii se vor reflecta in factura finala. Cat de mare va fi modificarea tarifelor, vom vedea abia dupa terminarea procesului de privatizare.

  • MIZA AFACERII

    Patru firme – BNP Paribas, Bank of America, Rothschild & Cie si Credit Suisse – isi disputa consultanta pentru privatizarea a trei filiale Electrica, ce au in total peste trei milioane de clienti. 

    • TRANSILVANIA NORD

    Cifra de afaceri: 119 mil. euro
    Profit net: 345.185 euro
    Vanzari: 3.997 GWh
    Clienti: 1.102.000
    Acoperire: Bihor, Bistrita Nasaud, Cluj, Maramures, Satu Mare

    • TRANSILVANIA SUD

    Cifra de afaceri: 120.311.130 euro
    Profit net: 4.049.266 euro
    Vanzari: 4.008 GWh
    Clienti: 1.037.564
    Acoperire: Alba, Brasov, Covasna, Harghita, Mures, Sibiu 

    • MUNTENIA NORD

    Cifra de afaceri: 165.907.348 euro
    Pierdere: 3.358.754 euro
    Vanzari: 5.834 GWh
    Clienti: 1.236.244
    Acoperire: Braila, Buzau, Focsani, Galati, Ploiesti, Targoviste

     

  • Ceaiul rece de la ora cinci

    Dupa aproape sase luni, ceaiul de la ora cinci nu mai e ce era. Discutiile de miercuri dupa-amiaza dintre presedinte si premier se poarta pe un ton civilizat, dar sunt mai seci, mai grabite, mai pe contre. E o noua etapa a relatiei Basescu -Tariceanu, in care seful statului pare mai harsit.

    De doua ori l-a criticat Traian Basescu pe Calin Popescu-Tariceanu saptamana trecuta. Ca sa nu existe nici un dubiu. Presedintele i-a reprosat premierului ca, in mijlocul stihiilor n-a strigat „comanda la mine!“, ca nu s-a purtat ca un capitan de vapor in timpul furtunii. In principiu, a avut dreptate sa o faca. In realitate, gestul lui Basescu reprezinta o reactie si un semnal in acelasi timp.

    Presedintele stie foarte bine ca guvernul a iesit destul de sifonat din cea mai grea incercare de pana acum, cel al inundatiilor. Declarand ca Romania nu poate face fata unor situatii de urgenta, premierul si-a dezvaluit neputinta. Uneori, sinceritatea e slabiciune ea insasi. Daca in cazul JAI, rezolvarea problemelor a putut fi inceputa de la birou gratie eforturilor unei maini de oameni, in cazul inundatiilor a trebuit sa se treaca pe teren, unde a fost nevoie de buna conlucrare a unei echipe mult mai numeroase si mai greu controlabile. La un moment dat, a putut da vina pe predecesori pentru proaste lucrari hidrografice si deturnari de fonduri (vini inca nedovedite, insa). Ulterior, pe nimeni n-a mai interesat cum arata „mostenirea dezastruoasa“. Esti la butoane, apesi pe ele. De aici si atacurile lui Basescu. Seful statului stie foarte bine ca romanilor le pasa mai mult de ce se intampla acasa, acum, decat in Europa, in viitor. 

    Iar esecul in rezolvarea unei probleme care tine, mai mult decat orice, de treburi interne, duce automat la o groapa in sondaje din care nu se poate iesi. Atacurile presedintelui sunt si un semnal: nu se mai poate vorbi de prietenie intre el si premier, ci doar despre un raport intre functii. E o marcare a teritoriului. Eu sunt presedintele, eu le-am dat tuturor un termen de gratie de 6 luni, fara favoritisme, inclusiv guvernului, a spus Basescu. Iar daca se dovedeste ca nu-si face treaba, plateste si Executivul, la fel cum vor face si ceilalti. Inca doua-trei atacuri de acest fel ii vor putea fi fatale, politic, premierului Tariceanu. Oricat de bine si-ar face treaba la Palatul Victoria, o disputa indelungata cu presedintele e neproductiva si perdanta. 

    Gestul lui Basescu poate fi interpretat si ca o deturnare a atentiei. E ca si cum abia dupa razboi si-ar fi dat si el seama ce trebuia facut. „Comanda la mine“ era replica pe care el insusi putea sa o rosteasca. Sa ceara o sedinta extraordinara de guvern pe care sa o prezideze, la care sa puna mana pe haturi si sa-i arate premierului ce si cum trebuie sa faca. Cu gandul la interesul national.

    Dincolo de grija pentru tara si bunul ei mers, pozitia lui Basescu e si o reactie. O reactie la amanuntul ca premierul Tariceanu s-a opus declansarii alegerilor anticipate. Este cel mai important lucru pe care cei doi il vad in mod diferit. 

    Traian Basescu constata o oarecare slabiciune a guvernului, data inclusiv de fragila majoritate parlamentara. In plus, simte ca aceasta e ultima perioada de slabiciune a PSD, partid pe cale de regenerare. Primirea ca membru cu drepturi depline in randul Partidului Socialist European, in timp ce Partidului Democrat i s-a refuzat acest lucru, a fost, pentru PSD, gura de oxigen de care avea nevoie. Tot asa cum faptul ca Ion Iliescu are probleme cu sanatatea va fi micsorat riscul de rupere a partidului. Basescu a sesizat corect conjunctura favorabila PSD. De aici si atacul la Geoana (acuzat ca a jucat la doua capete, BERD sau PSD), omul care are toate sansele sa fie artizanul relansarii PSD si beneficiarul principal al acestui lucru.

    Pentru Tariceanu, in schimb, anticipatele acum n-ar mai fi o solutie tocmai fericita. Guvernul sau e in suferinta, iar anticipatele pot fi o povestire cu final neasteptat. E primul lucru la care se gandesc liberalii, in frunte cu premierul Calin Popescu-Tariceanu. Caci nimic nu le garanteaza ca, la capatul lor, isi vor mentine pozitia de forta numarul 1 a guvernului, chiar asa instabila cum e acum. Prin urmare, calculul lui Tariceanu e simplu: ca sa ramana in carti, are nevoie sa elimine o parte din probleme. Una dintre ele este majoritatea parlamentara. De dragul ei, a dat un pas inapoi la capitolul racolari. E mai lesne, mai sigur si, in orice caz, mai ieftin sa muti niste parlamentari dintr-o banca in alta decat sa treci printr-o noua campanie electorala, fie ea si de doua saptamani, in care, vrand-nevrand, sa dai socoteala. 

    Tariceanu stie si el foarte bine, la fel ca Basescu, ca niste anticipate favorabile i-ar oferi o a doua parte de mandat foarte linistita. Problema e insa ca a trecut momentul in care i-ar fi favorabile. De aceea, incearca sa joace pe cartea ori totul, ori nimic si trimite eventuala decizie pentru la toamna, dupa raportul de tara. Daca raportul va fi pozitiv, atunci nu va avea nici o emotie si va fi primul care sa doreasca anticipatele. Iar daca raportul va fi urmat de clauza de salvgardare, atunci oricum n-ar putea evita plecarea de la Palatul Victoria, oricati parlamentari ar racola pana atunci. Este, deci, destul de limpede ca nu vom mai avea, acum, anticipate. A trecut momentul. Dar nici un ceai dulce, miercurea, la ora cinci, nu se va mai bea la Cotroceni. Teritoriul e marcat si fiecare merge pe drumul lui. Pana la urma, nu de prietenie sincera e nevoie la conducerea tarii, ci de eficienta.

  • PD risca sa devina victima propriului success

    Zice-se ca politica este arta compromisului. Pentru a face, insa, un compromis, trebuie sa ai mai intai o pozitie pe care sa o poti „compromite“.

    Sa gestionezi crizele e, de obicei, simplu. Azvarlit in apa, inveti sa inoti de musai ca de voie buna. Optiunile sunt reduse – fie dai din brate si iesi la liman, fie te ineci. Mai complicata devine gestionarea succesului. Aici optiunile sunt mai numeroase si in egala masura tentante, incat devine usor sa te pierzi in lastarisul acestora, nestiind in ce directie s-o apuci. Multi experti in tactici de supravietuire s-au lasat infranti de bunastare.

    Politica nu face nici ea exceptie. Martori raman Emil Constantinescu si PNTCD (PPCD), marii invinsi ai succesului din 1996. Partidul Democrat se afla si el astazi intr-o situatie asemanatoare. Ultimele succese l-au luat ca din oala. Ani la rand, membrii acestui partid se obisnuisera cu traiul tihnit, provincial aproape, al unui partid cantonat undeva in jurul a 10%, indiferent de eforturile depuse de catre liderii sai. Debarcarea lui Petre Roman si alegerea lui Basescu in fruntea partidului n-au parut sa modifice esential datele problemei, in ciuda afirmatiilor optimiste ale noului lider. Apoi, insa, a venit marea schimbare din 2004. De traiul tihnit al pedistilor s-a ales praful.

    Pe masura ce cresteau vizibilitatea si popularitatea lui Basescu, sporeau, implicit, vizibilitatea si popularitatea partidului. Liderii de rangul doi, obisnuiti cu existenta in penumbra, departe de ochiul mass-media, s-au trezit peste noapte in lumina reflectoarelor. Solicitati sa-si dea cu parerea despre cate-n luna si-n stele, unii dintre acestia s-au descurcat onorabil. Majoritatea, insa, a inceput sa trans-pire si sa se balbaie. A devenit astfel evidenta una dintre marile probleme ascunse ale Partidului Democrat – absenta personalitatilor credibile din esaloanele doi sau trei, mai cu seama la nivel local.  Imaginea nationala o dau liderii, iar din acest punct de vedere atat Traian Basescu, cat si pestele-pilot, Emil Boc, s-au descurcat admirabil, salvand, in buna masura, soarta Aliantei D.A.

    Situatia s-a complicat in momentul accederii la putere. Abia atunci, esaloanele inferioare au devenit esentiale pentru asigurarea unei exercitari eficiente a puterii in teritoriu. Situatia prezenta nu reprezinta decat consecinta, previzibila, a statutului de partid „provincial“ avut de PD pana de curand. Din 2000 incoace, baza „de cadre“ a PD a ramas constanta, ba chiar s-a imputinat prin indepartarea apropiatilor lui Roman. Cine a mai avut chef sa se implice in politica dupa 2000 a facut-o fie la PSD, unde se mai gasea ceva de ros, fie, daca simpatiza cu opozitia, la PNL, perceput ca port-stindard. Restul, putini si idealisti, s-au indreptat catre PPCD. Imaginea PD, de partid nici prea-prea, nici foarte-foarte, n-a fost de natura sa-i entuziasmeze pe ultimii rataciti in arcanele politicii. De buna seama, situatia s-a modificat dramatic in ultimele luni, de cand prezenta lui Basescu la Cotroceni a facut ca PD-ul sa „ia fata“ PNL-ului in simpatiile electoratului. Democratii au devenit noul El Dorado al scenei politice.

    Consecventi insa moratoriului promis imediat dupa alegeri, pedistii au refuzat noi inscrieri in partid pentru o perioada de sase luni. Din fericire pentru toata lumea, perioada de gratie se apropie de sfarsit. Numai cine nu cunoaste cautarile scremute (si esuate) ale democratilor de a gasi oameni competenti pentru directiile judetene, secretari de stat etc. mai poate crede ca vinovati sunt pesedistii care se agata de functii. Crudul adevar e ca PD-ului ii lipsesc profesionistii. Iar, colac peste pupaza, ii mai lipseste si ideologia – adica taman liantul care ar trebui sa tina orice sandrama politica in picioare. In absenta unei doctrine clare, un partid politic nu reprezinta mai mult decat o gasca de interese – ceea ce s-a vazut cu prisosinta in cazul PSD. Acolo, insa, de bine, de rau, doctrina oficiala nu a fost pusa niciodata in discutie.

    La PD lucrurile au fost mai complicate de cand, sub bagheta lui Basescu, partidul s-a definit primordial prin opozitie la PSD, oficial tot un partid social-democrat. Ceea ce a urmat a fost un periculos mers pe sarma intre atacarea adversarului si protejarea social-democratiei. Miscarea – ce a adus PD-ului avantaje incontestabile – risca sa se intoarca acum impotriva sa. „Afin de le repeter on finirai par le croire“, spune francezul si, in cazul democratilor, se pare ca are dreptate. Atacand fara crutare PSD-ul si pozitionandu-se in permanenta in opozitie cu acesta, baza social-democrata a partidului a inceput sa slabeasca.

    In clipa de fata, nu-i mai lipseste decat un branci pentru a pendula in tabara populara. Nici asta n-ar fi un capat de tara, cata vreme baza partidului si-a modificat substantial ideologia, iar popularii europeni asteapta cu bratele deschise – dupa cum au declarat recent – un partid romanesc popular „care sa fie la guvernare, dar care sa nu fie UDMR“. Ghici ciuperca cine-i? Ceea ce e, insa, tragic e ca aceasta balansare din banca social-democrata in cea populara se va face – daca se va face – in absenta oricarei dezbateri serioase.

    Membrii PD merita mai mult decat motiuni surpriza, scoase la congres precum iepurii din palarie. Or, pana la ora la care scriu, cu exceptia lui Frunzaverde, nici unii dintre ceilalti favoriti la sefia partidului – Boc, Videanu sau Blaga – nu si-au precizat clar pozitia. Ca si Amazonul o data pe an, PD-ul e un rau care curge zilele acestea la deal. Liderii nu-l mai conduc, nu-i mai indica directia in care trebuie s-o apuce, si nu se mai obosesc sa-si argumenteze optiunile. Dimpotriva. Incearca din rasputeri sa se modeleze ei dupa cerintele celor multi. Daca Basescu si-ar fi condus asa navele, n-ar fi ajuns niciodata sa puna ancora la Cotroceni.

  • Romania, un loc bun pentru idei noi“

    In una din pauzele conferintei despre viitorul telecomunicatiilor mobile organizate de cotidianul Financial Times la Londra, Richard Hanscott, vicepresedintele grupului Orange, a acordat un interviu pentru BUSINESS Magazin.

    BUSINESS Magazin: Se vorbeste tot mai mult despre retele convergente. Este Orange interesat de noi tehnologii precum WiMax?

    Richard Hanscott: Depinde de capacitatile pe care le ai ca operator. Clientul insa isi doreste un set de servicii de comunicatii convergente, mobile, fixe, Internet de banda larga. Si cred ca isi doreste acestea de la un singur furnizor. Pentru ca in acest fel are un anumit standard al calitatii serviciilor si avantaje din punctul de vedere al costurilor. Dar, mai presus de acestea, eu cred ca vor fi avantaje din punctul de vedere al felului in care utilizezi comunicatiile. Vei fi capabil sa trimiti mesaje multimedia, de exemplu, de pe orice dispozitiv catre oricare alt dispozitiv. Sunt avantaje clare in directia acestei convergente. 

    BUSINESS Magazin: Credeti ca pe pietele vestice, unde gradul de penetrare a serviciilor de telefonie mobila a ajuns la maxim, mai este loc de experimentat noi tehnologii?

    Richard Hanscott: Cred ca aveti dreptate. In zonele noi, sau sa le spunem mai putin „populate“, e o buna oportunitate sa experimentezi lucruri noi. Iar Romania este, din acest punct de vedere, un loc in care ne place sa experimentam idei noi. Dar nu numai in Romania, ci si in alte tari putem face acest lucru. 

    BUSINESS Magazin: Credeti ca vom avea repede un dispozitiv mobil care sa fie bun la toate? Sa aiba si ecran mare pentru video, sa fie si mic si usor, sa poata trece rapid de la o retea la alta, sa nu consume mult curent?

    Richard Hanscott: Ne-a trebuit 20 de ani pentru a ajunge la telefoanele mobile din ziua de azi, despre care poti spune ca sunt fantastice. Dar pe masura ce ne indreptam spre alte modele de retele, mobilele va trebui sa evolueze si ele. Eu cred ca vor fi mai multe tipuri. Cand te plimbi pe strada vei folosi un anumit dispozitiv, dar cand esti la birou vei prefera altul, cu ecran mai mare si adaptat mai bine serviciilor video

    BUSINESS Magazin: Operatorii fac presiuni tot mai mari asupra producatorilor de terminale pentru ca acestia sa dezvolte produse adaptate cerintelor fiecaruia in parte. Nu mai regasesti anumite modele si in vitrina altui operator sau in magazine…

    Richard Hanscott: Asa procedam si noi cu asa numitele „signature-phones“ care poarta marca Orange. Avem cerinte extrem de exacte in privinta anumitor functii sau a designului, in general asupra a ceea ce credem noi ca este relevant din punctul de vedere al utilizatorului. Credem ca un produs marca Orange se va potrivi mai bine clientilor Orange. Dar am ales sa conlucram cu producatorii care folosesc diferite platforme pentru ca am considerat ca asa e mai sanatos pentru piata. Dar alegem intotdeauna modele ale producatorilor care s-au bucurat de succes. Lucram cu Microsoft, cu Symbian, cu PalmOne si cu dezvoltatorii de aplicatii bazate pe Java. Unele se potrivesc pentru telefoane scumpe, altele pentru cele ieftine.

    BUSINESS Magazin: Dar in privinta telefoanelor 3G?

    Nu vrem sa lansam telefoane 3G sub semnatura proprie pana cand acestea nu vor indeplini anumite caracteristici, nu ne vor aduce un avantaj din prezenta lor pe piata. Dar lucram foarte strans cu toti dezvoltatorii si producatorii, inclusiv Microsoft, pentru a aduce pe piata telefoane 3G bazate pe tehnologia lor.

  • CUM SE TRANSFORMA RUGINA IN AUR

    Omul de afaceri anglo-indian Lakshmi Mittal, proprietarul companiei Mittal Steel, pune in practica de peste 29 de ani aceeasi reteta pentru restructurarea combinatelor falimentare. 

    ECHIPA: La fiecare combinat preluat este mai intai adusa o echipa de conducere formata din oamenii de baza ai lui Mittal.

    FURNIZORI: Noua conducere restabileste relatiile comerciale cu furnizorii, pentru a asigura aprovizionarea cu materii prime. 

    PRODUSE: Managementul se concentreaza pe vanzarea produselor complexe direct catre beneficiarii finali, fara intermediari.

    INTEGRARE: Combinatele sunt integrate in grupul Mittal Steel si negociaza ca un intreg cu furnizorii si cu clientii.

    EXTERNALIZARE: Toate activitatile fara legatura directa cu siderurgia sunt externalizate, iar numarul de angajati se reduce.

  • O NOUA EPOCA

    „Romania trebuie sa aiba un brand pe soft“. Principalul motiv pentru care programatorii romani au avut pana acum mare succes pe pietele internationale au fost costurile scazute cu forta de munca., crede Olteanu. Acum insa costurile au crescut si diferenta fata de tari din vestul Europei nu mai este atat de semnificativa.

     

    CE-I DE FACUT? „In viitor, de la ideea ca e bine sa mergi in Romania pentru ca este ieftin trebuie sa ajungem la ideea ca e bine sa mergi in Romania pentru ca exista calitate si seriozitate“, crede Olteanu.

     

    BRAND ROMANESC: Fostul director al filialei romanesti a UMT New York crede ca este foarte important, de asemenea, sa apara cat mai multe specializari in Romania, dar sa se dezvolte in acelasi timp si practicile de marketing. „Romania trebuie sa aiba un brand pe soft. Asa cum Israelul, de pilda, este cunoscut pentru tehnologiile de firewall, si Romania trebuie sa fie cunoscuta pentru ceva anume.“

     

    „AM SIMTIT INVIDIE“: In 2003, cand Radu Georgescu i-a vandut lui Bill Gates antivirusul RAV, unul dintre specialistii de la GeCad care a mers in Statele Unite era un fost coleg de scoala al lui Catalin Olteanu. „Am simtit, pe de o parte, invidie – pentru un programator sa ajunga sa lucreze la Microsoft este un scop in sine“, isi aminteste el. „M-am intrebat daca fac bine ca stau la firma mea, in loc sa incerc sa ajung si eu la Microsoft. Pe de alta parte, am fost foarte bucuros, pentru ca un software romanesc a avut succes. A fost ca atunci cand vezi gimnastele castigand la barna – n-ai treaba cu sportul respectiv, dar te bucuri pentru ca esti roman.“

  • CE A CUMPARAT BILL GATES?

    In portofoliul de clienti cu care fondatorii UMT s-au prezentat la primele negocieri cu Microsoft intra nume precum Bank of America, JP Morgan, Citigroup, Qwest Communications, Star Alliance. Cand a intrat in „jurisdictia“ lui Olteanu, in 1999, software-ul de administrare a portofoliilor de proiecte era intr-o faza incipienta. Astazi este compus din patru module complexe, in timp ce pe vremea aceea avea doar o parte dintr-un modul. Cele patru parti ale aplicatiei se numesc Create, Select, Plan si Manage.

     

    PARTEA 1 – „CREATE“: Faza de creatie presupune trecerea de la stadiul de simpla idee la un plan de afaceri complex. Planul de afaceri urmeaza sa fie prezentat unui investitor. De cele mai multe ori, ajunge intr-o stiva alte proiecte, urmand sa fie evaluat de compania care se gandeste sa investeasca in el.

     

    PARTEA A 2-A – „SELECT“: „In general, o firma normala trebuie sa aiba un excedent de idei“, spune Olteanu. Cu alte cuvinte, o multime de proiecte pe hartie, dar nu suficienti bani pentru a le pune pe toate in aplicare. Este momentul pentru efectuarea unei selectii riguroase. Criteriile dupa care se face alegerea sunt diverse. „Depinde si de ce isi doreste firma care investeste. O firma foarte mare, cum este Coca-Cola sa zicem, ar putea sa fie interesata in primii cinci ani exclusiv de crearea unei imagini pe o piata noua pe care intra, si abia dupa aceea de profit“, explica el. Software-ul il ajuta pe investitor sa-si defineasca propriile prioritati. „Sa presupunem ca este interesat in primul rand de obtinerea unei cote de piata. Cota de piata se trece in capul listei, cu o pondere a importantei, procentuala, sa zicem de 45%. Urmatorul criteriu este obtinerea satisfactiei angajatilor, cu o importanta de 27%. Si asa mai departe.“ Aplicand aceasta grila peste lista de proiecte in asteptare, se obtine o ierarhie a proiectelor. Software-ul nu se multumeste insa cu ierarhizarea traditionala, „de sus in jos“.

    In functie de schimbarea criteriilor sau a ponderilor, proiectele sunt re-clasate dinamic, astfel incat investitorul sa stie  combinatia optima pentru plasarea banilor.

     

    PARTEA A 3-A – „PLAN“: Odata alese proiectele in care va investi, compania trebuie sa-si planifice cu grija resursele. „Circa 50% din proiectele din IT au intarzieri in implementare.“ Asa ca firma respectiva trebuie sa aiba grija cum isi aloca resursele pentru ca rezultatele proiectelor sa fie cat mai bune, spune Catalin Olteanu.

     

    PARTEA A 4-A – „MANAGE“: Se refera la urmarirea proiectelor, o data ce ele au inceput sa fie derulate. Urmareste alocarea dinamica a resurselor pentru maximizarea rezultatelor.

  • TREI FACTORI CRITICI

    De-a lungul carierei sale de aproape 13 ani la Mittal Steel, Narendra Chaudhary a avut in vedere trei elemente de baza:

    COSTURI: Intermediarii sunt eliminati si sunt cautati furnizorii care au preturi mai mici. 

    PRODUCTIVITATE: Investitiile in tehnologie si noile practici manageriale permit reducerea personalului si cresterea productiei.

    CALITATE: Politica de control al costurilor trebuie sa se concretizeze in produse competitive ca pret si calitate.

  • Drumul spre Londra

    Narendra Chaudhary, fostul director general al Ispat Sidex, a adunat o experienta de aproape 40 de ani in industria siderurgica. 

    1965-1993: Lucreaza in mai multe combinate siderurgice care apartineau Autoritatii Indiene pentru Metalurgie (SAIL).

    1993-1999: In 1993 paraseste SAIL, alaturandu-se grupului siderurgic Mittal Steel. Timp de cinci ani, ocupa functia de director de mentenanta al combinatului Ispat Lazaro Cardenas-Mexic.

    1999-2001: Este transferat ca director executiv al combinatului Ispat Karmet, din Kazahstan, cumparat de Mittal Steel in 1995.

    2001-2005: Paraseste Kazahstanul pentru a deveni director general la Ispat Sidex.

    aprilie 2005: Mittal Steel anunta transferul lui Narendra Chaudhary la Londra, unde se afla sediul central al grupului, in functia de director de operatiuni si mentenanta. Chaudhary va fi inlocuit, potrivit aceluiasi anunt, de K. A. P. Singh, director al Mittal Steel Ostrava (Cehia).