BusinessMagazin

Blog

  • O panza de paianjen

    Ca Internetul e o retea nu poti crede pana nu vezi cu adevarat. Iar walk2web exact asta face. Arata ca pe harta spre ce alte site-uri conduce un site, intr-un ciclu infinit.

     

    Prima pagina a site-ului nu da semne ca ar avea in spate o prea interesanta aplicatie. Un design banal si parca invechit, in doar doua culori, nuante de gri. Surprizele apar dupa ce in campul de cautare este introdusa o adresa web: lucrurile se schimba complet si pe monitor apare o interfata de navigare. In partea dreapta a ecranului este afisata o imagine micsorata a paginii web de pornire, iar motorul online incepe sa incarce intr-o interfata grafica link-urile care conduc in afara site-ului. Este practic o completare a hartii unui site – metoda folosita de programatori pentru a usura gasirea unei rubrici in site-urile stufoase cu zeci de pagini. Walk2web este o harta a lumii exterioare site-ului, care urmareste toate paginile ce sunt legate intre ele. Culoarea liniilor care leaga vizual doua site-uri este cu atat mai stridenta cu cat numarul utilizatorilor care navigheaza intre doua pagini legate printr-un link este mai mare. De fiecare data cand cel care foloseste aceasta aplicatie web intalneste o pagina de interes, o poate marca printr-un steag, iar urmatorii vizitatori vor vedea semnul. Ca si alte aplicatii din seria (pana acum) scurta a celor care au incercat sa ofere o harta generala a Internetului, walk2web.com solicita puternic conexiunea la retea, iar in cazul celor cu viteze mai mici, timpul de raspuns este suficient de mare incat sa apara tentatia de a inchide fereastra browser-ului. La un alt nivel, programe de genul Cheswick, inceput de doi oameni de stiinta in 1998 la Bell Labs din Statele Unite, au incercat sa prezinte felul cum situatii din lumea reala se regasesc in modul cum oamenii utilizeaza Internetul. Anume, urmarind conexiunile intre principalele noduri Internet, cele care de exemplu leaga doua tari, au observat cum razboiul din Iugoslavia din 1999 a facut ca traficul cu exteriorul sa dispara pe anumite segmente, din cauza releelor distruse de armata sau bombardamente, in timp ce altele, dimpotriva, si-au crescut de cateva ori traficul. Dar pentru consideratii mai putin macro, walk2web este un instrument foarte util. Este cea mai simpla modalitate pentru proprietarii de site-uri sau pentru simplii curiosi de a vedea cat de mult trafic genereaza, de exemplu, politica de link exchange, unde le pleaca cititorii si de unde provin cei noi.

  • Noblesse oblige

    Motivati de pur altruism sau de simpla vanitate, magnatii par tot mai mult in cautarea unor idei de a-si dona averile (sau o parte din ele) in scopuri caritabile.

     

    Ziarele din toata lumea anunta in fiecare zi o cumparatura exotica a cate unui miliardar, de la constructia unei insule hi-tech de miliarde de euro in Dubai si pana la achizitionarea unui super-iaht de zeci de milioane. Mesajul este clar: noii imbogatiti din estul Europei, mogulii indieni sau cei care si-au construit averea timp de secole cheltuiesc mai mult decat oricand.

     

    Dar daca noii imbogatiti sunt deocamdata preocupati sa agoniseasca si sa-si arate extravagantele, printre cei care au deja o cultura a banilor e mult mai la moda ideea de opera de caritate. Iar grupul de filantropi creste pe zi ce trece, cu oameni de afaceri sau staruri de la Hollywood. Bill Gates, fondatorul Microsoft, a donat peste 22 de miliarde de euro pentru diferite cauze umanitare, de la lupta impotriva malariei in lumea a treia pana la burse de studiu la Cambridge. Impreuna cu sotia sa a infiintat Bill & Melinda Gates Foundation, careia Warren Buffett, cel mai mare investitor financiar din lume, i-a donat actiuni in valoare de 27 de miliarde de euro la holdingul sau, Berkshire Hathaway. Bono, solistul trupei U2, a devenit cel mai mare avocat al Africii, ca promotor infocat al campaniilor impotriva SIDA si a malariei. Dupa ce in 2006 a fost decorat de regina Elisabeta a II-a a Marii Britanii, Bono a declarat ca la un moment dat s-a aflat chiar in pericol de a fi exclus din trupa U2 pentru ca si-a dedicat tot timpul acestor campanii. Iar actrita Angelina Jolie a fost numita Ambasadorul Bunavointei pentru Organizatia Natiunilor Unite si s-a implicat in campaniile din Africa impotriva SIDA. Tendinta ia amploare intr-un moment in care stilul de viata al superbogatilor aminteste de epoca victoriana, ramasa in istorie ca o perioada in care lumea a cunoscut o schimbare fara precedent pe plan economic, politic, cultural sau stiintific. Atunci, in Europa si Statele Unite s-au construit cai ferate, iar orase ca Londra sau New York au facut primii pasi catre titlul de metropola (s-au pus bazele metroului, ale sistemului de autostrazi si de canalizare). Industriasii vremii au facut averi imense din exploatarea minelor de carbuni. Insa ceea ce pe unii ii imbogatea pe altii ii omora. In secolul al XIX-lea, in fabrici sau chiar in minele de carbuni ajungeau sa lucreze chiar si copii de 12 ani. Scriitorii vremii, precum Charles Dickens sau Andrew Cronin, au surprins atunci primele cazuri de caritate, in care industriasi sau lorzi impresionati de mizeria in care lucrau copiii le ofereau acestora adapost si educatie.

     

    Contextul actual trimite destul de bine la acele vremuri, pentru ca diferenta dintre clasele sociale in 2007 este cam la fel de mare ca aceea din epoca victoriana. Dupa datele Bancii Mondiale, numarul celor ce traiau in 2004 cu mai putin de un dolar pe zi era de circa 985 de milioane, majoritatea in Africa si Asia. Conform Organizatiei Internationale a Muncii, exista 200 de milioane de copii intre 5 si 15 ani care sunt obligati sa lucreze in mine, constructii, in conditii care le pun in pericol sanatatea. Iar Organizatia Mondiala a Sanatatii contabilizeaza in fiecare an 300 de milioane de cazuri noi de malarie, din care peste un milion sunt mortale.

    La polul opus, numarul miliardarilor bate record dupa record, iar averile sunt din nou facute peste noapte – acum nu in indepartatele colonii, ci in consiliile de administratie ale fondurilor de investitii sau din marile tranzactii globale. Forbes a estimat anul acesta ca exista 946 de miliardari in toata lumea, din care 178 sunt nou-veniti in topul celor bogati. Doua treimi dintre miliardarii din 2006 au devenit si mai bogati, iar averea totala a celor inclusi in top este de 2.570 de miliarde de euro. In topul antreprenorilor care traiesc extravagant se afla Lakshmi Mittal, care a achizitionat o casa in Londra pentru 102 milioane de euro, sau Sir Philip Green, unul din cei mai mari proprietari de lanturi de magazine din Marea Britanie, intre care Bhs, Dorothy Perkins, Miss Selfridge, Top Shop sau Etam. In martie, cand si-a aniversat 55 de ani, Green a petrecut alaturi de 100 de prieteni intr-o excursie de lux de cinci zile in Maldive, pe o insula inchiriata special pentru petrecere. Presa a scris ca petrecerea, unde s-ar fi baut 3.000 de sticle de sampanie si ar fi cantat George Michael si Jennifer Lopez, ar fi costat aproape 30 de milioane de euro. Asta dupa ce la implinirea varstei de 50 de ani a cheltuit 7,3 milioane de euro pentru un chef cu 250 de invitati in Cipru.

     

    In perioadele de repaus dupa megapetreceri sau satui sa colinde lumea in jet-ul privat, oamenii de afaceri incep sa se identifice cu predecesorii lor victorieni si simt nevoia sa compenseze intr-un fel cheltuielile nelimitate. Chiar daca nu intotdeauna din pura pornire umanitara. Acum trei ani, pe cand a incercat sa cumpere lantul de magazine Marks & Spencer, Philip Green s-a confruntat cu comentarii negative din presa despre lipsa de responsabilitate sociala corporatista a companiei sale, Arcadia; imediat, Green a anuntat ca aloca 1,25 milioane de lire sterline pentru un program de sponsorizare a scolilor.

     

    Antreprenorii au adaptat insa ideea de caritate la vremurile actuale. Adica aplica la fiecare donatie regulile de business dupa care isi conduc compania si care i-au imbogatit. Astfel, decid sa „investeasca“ intr-o cauza umanitara numai in cazul in care „planul de afaceri“ este profitabil si pot sa stie foarte clar utilizarea pe care o vor avea banii.

     

    De exemplu, investitorul Arpad Busson, care a facut avere din fonduri de hedging, sustine Absolute Return for Kids (ARK), o fundatie inregistrata in Marea Britanie si a carei misiune este „sa transforme vietile copiilor care sunt victime ale abuzului, ale disabilitatilor, ale bolilor si ale saraciei“. Fundatia, printre donatorii careia se numara mai ales oameni din industria fondurilor de investitii, a strans anul trecut 25,6 milioane de euro la o petrecere organizata la Marlborough House. Intrebat despre munca sa la fundatie, Busson a explicat in termeni economici limpezi: „Am dorit sa aplicam experienta de afaceri in filantropie, sa evaluam incasarile riguros si sa garantam celor care doneaza ca banii vor fi folositi corespunzator. Am delegat cele mai bune echipe de management sa realizeze proiecte potrivite pentru copii“. In rest, cand nu face bani, Busson isi duce viata intre Londra, Bahamas si Riviera franceza si ramane un client de vaza al tabloidelor europene, care i-au disecat cu placere relatiile amoroase cu modelul Elle Macpherson sau cu actrita Farrah Fawcett.

     

    Petrecerile si balurile de binefacere date de oamenii de afaceri au inspirat si institutiile internationale sa organizeze astfel de evenimente, unde participa, din nou, numai cei privilegiati. De exemplu, in martie, UNICEF Londra a organizat in sala Guildhall „Dineul tarilor“, un banchet somptuos animat de interpreta de muzica clasica Katherine Jenkins si de balerina Darcey Bussell. Biletele au costat 2.200 de euro, iar oaspetii s-au delectat cu un meniu de opt feluri pregatit de bucatarul britanic Tom Aikens – caviar cu piure de avocado, homar si salata de anghinare sau peste cu sos de creveti.

     

    La noi, UNICEF a dat tonul marilor gale caritabile organizate in Romania in martie 2005. Conceptul a evoluat, iar cea mai recenta gala, din octombrie 2006, a imbinat prezentarile de moda cu festinul gastronomic, gratie unor designeri din Romania, Franta, Italia si Pakistan, respectiv preparatelor culinare asiatice. Reprezentantii UNICEF au tintit de aceasta data companiile, care au donat 100.000 de euro la fiecare astfel de gala.

     

    In fine, pentru magnatii care se doresc mai originali, copiii din Africa si victimele uraganelor incep sa fie deja destinatii banale. Asa a aparut curentul „filmantropic“ – sponsorizarea de catre oamenii de afaceri a unor filme despre cauze umanitare. Este cazul lui Ted Leonsis, fost vicepresedinte al AOL, care a demisionat in decembrie anul trecut pentru a se dedica „filmantropicii“. Prima sa productie este „Nanking“, un film despre masacrul a 300.000 de chinezi in anii ’30 si care a avut premiera la Festivalul Sundance. Leonsis a cheltuit cam 2 milioane de dolari pentru finantarea productiei. La randul sau, Albie Hecht, fost director in conglomeratul media Viacom, a finantat si produs documentarul „War/Dance“, despre soarta copiilor refugiati in Uganda.

  • Portocalul mecanic

    Experiment involuntar al Hollywoodului, „Iluzionistul“ aparea la cateva saptamani inainte de „The Prestige“, intr-o incercare de a acoperi un domeniu destul de putin abordat de cinematografia americana: lumea iluzionistilor.

     

    Film fara indoiala mai onest decat succesorul sau, „Iluzionistul“ nu se arunca in fantasmagorii tehnice si rasturnari de situatie care sa sfideze inteligenta spectatorului, ci spune o poveste in acelasi timp romantica si captivanta despre un iluzionist celebru in Viena sfarsitului de secol al XVIII-lea.

     

    Pe scenele din orasul austriac apare un carismatic si misterios iluzionist, Eisenheim (Edward Norton), care ajunge aproape imediat un notoriu entertainer – dovada vie ca magia, in care nimeni nu mai credea, exista inca. Dar celebritatea lui Eisenheim il nemultumeste pe printul mostenitor Leopold (Rufus Sewell), a carui popularitate e in continua scadere, poate si din cauza rigorii sale rationaliste usor obsesive. Printul, un adevarat exemplu de „control freak“, are si un alt motiv sa-l urasca pe Eisenheim: acesta a fost marea dragoste de tinerete a logodnicei sale, frumoasa Sophie von Teschen (Jessica Biel), care nu-l poate privi nici acum cu indiferenta pe iluzionist. Hotarat sa scape de rival, Leopold il insarcineaza pe omul sau de incredere, inspectorul Uhl (Paul Giamatti), sa-l urmareasca pe Eisenheim si sa gaseasca dovada ca acesta este un impostor. O cursa stransa incepe intre cei doi, o cursa al carei deznodamant schimba soarta intregii tari si le pune tuturor protagonistilor vietile in pericol.

     

    Chiar daca nici regizorul si scenaristul „Iluzionistului“, Neil Burger, nu s-a putut stapani sa croseteze putin pe ideea ca „totul este un truc, nimic nu-i ceea ce pare“ (acesta este si tagline-ul filmului), desfasurarea actiunii nu derapeaza deranjant si ii garanteaza spectatorului o atmosfera cat se poate de romantica, a unui oras minunat (filmarile au fost realizate la Praga), martor al unor evenimente care infierbanta imaginatia.

     

    In acelasi timp, „Iluzionistul“ este unul din acele rare filme care reordoneaza detalii istorice reale intr-o poveste daca nu verosimila, macar ingenioasa. Cu riscul de a dezvalui o parte din deznodamantul filmului (repet, nimic nu este ceea ce pare a fi), trebuie precizat ca personajul interpretat de Rufus Sewell este inspirat din viata unicului fiu al imparatului Franz Josef, printul mostenitor Rudolf. Acesta a fost descoperit mort, alaturi de amanta sa, baroneasa Maria Vitsera, pe domeniul de vanatoare al familiei imperiale. Conform raportului politiei, printul si-a ucis amanta, care voia sa-l paraseasca, dupa care s-a impuscat in cap. Cazul a tinut prima pagina a ziarelor, existand intotdeauna banuiala ca a fost vorba, de fapt, despre o dubla crima si nu de o sinucidere. In scenariul lui Burger, iluzionistul are grija ca deznodamantul filmului sa fie in buna si sanatoasa traditie a happy-end-ului hollywoodian, dotat in acest caz si cu o seama de rasturnari de situatie care nu par sa strice deloc.

     

    Cu un Rufus Sewell excelent (actorul britanic se specializeaza tot mai mult pe roluri negative) si un Edward Norton care nu dezamageste cu absolut nimic, „Iluzionistul“ reprezinta in acelasi timp un moment de cotitura in cariera supraapreciatei (cel putin in randul adolescentilor si al fanilor dulceagului serial „Seventh Heaven“) Jessica Biel, care aici lasa costumele futuriste si avioanele schizofrenice din „Blade: Trinity“ si „Stealth, pericol invizibil“ pentru elegante pelerine intunecate si calesti trase de cai pe caldaramul unei Viene doritoare sa viseze si sa fie socata de trucurile lui Eisenheim.

     

    Si nici acestea nu sunt de lepadat. Pentru a-i consuma lui Burger cat mai putin din bugetul de efecte speciale, Norton a repetat ore in sir trucurile si numerele de prestidigitatie din film, devenind el insusi un magician. Iar daca trucul portocalului, cu copacelul care da flori si fructe sub ochii spectatorilor, vi se pare prea tras de par, fiti fara grija: oricat de neverosimil ar parea, acesta a fost lansat de un magician francez, Jean-Eugcne Robert-Houdin, exact in perioada in care se intampla evenimentele din „Iluzionistul“. Trucul, care se baza pe un mecanism actionat de pedale, avea sa devina ultima creatie notabila din perioada „automatelor“, papusi miscatoare si jucarii mecanice foarte la moda mai ales in secolul al XVIII-lea. Prin urmare, nimic nu e ceea ce pare a fi – cu cateva exceptii.

     

    ILUZIONISTUL / THE ILLUSIONIST. R: NEIL BURGER. D: EDWARD NORTON, JESSICA BIEL, RUFUS SEWELL, PAUL GIAMATTI, EDDIE MARSAN, AARON JOHNSON, ERICH REDMAN. DIN 11 MAI

  • Lumea lui Eltin

    Desi se spune ca, in general, oamenii sunt cei care isi cauta cartile de care au nevoie, e foarte raspandita si ideea ca exista carti care isi cheama, in anumite momente, cititorii. Doar luand serios in considerare aceasta a doua ipoteza imi pot explica de ce mi-a sarit in ochi volumul lui Martin McCauley „Banditi, gangsteri si mafie“.

     

    Doar cu o zi inainte, toate jurnalele de stiri anuntau moartea lui Boris Eltin. Iar Eltin este chiar personajul central al acestei carti fascinante, de multe ori nedreapta, dar si dureros de exacta; o carte plina de informatii surprinzatoare si care se citeste ca un roman, desi autorul pretinde ca a exilat din paginile sale orice elan fictional. Sigur ca, la atat de scurta vreme dupa disparitia fizica a fostului presedinte rus, ar trebui sa luam aminte la vechiul dicton „De mortui nihil nisi bene“ si sa uitam toate petele din biografia sa. Istoria insa nu pare prea dispusa sa ierte. Caderea comunismului, in 1991, a insemnat pentru multi speranta ca Rusia se va transforma intr-o economie de piata infloritoare cat ai clipi. In locul unui capitalism civilizat, tara a avut insa parte de un sistem in care legea (sau mai degraba faradelegea) au facut-o banditii si gangsterii, care au corupt guvernul, au slabit statul si l-au facut sa functioneze in favoarea propriilor lor interese. Mai departe, oligarhii („banditii voiajori“, cum ii numeste McCauley) au cumparat  bunavointa presedintelui Eltin. Unul dintre rezultate a fost saracirea celei mai mari parti a populatiei, dar si acumularea de bogatii imense in vistieriile unor Abramovici sau Berezovski. Eroul negativ al acestei povesti despre transformarea radicala a imperiului sovietic a fost, in opinia autorului, Boris Eltin. Ridicat pe valul unei extrordinare popularitati, el a prezidat colapsul statului rus. Comportandu-se ca un lider bolsevic si lunecand ireversibil in viciul alcoolismului, a permis „curtii“ sale si „grupurilor de interese“ sa se imbogateasca peste masura. Trebuie totusi recunoscut, si McCauley o face, ca inceputurile presedintiei lui Eltin, dupa refuzul acestuia de a lucra in tandem cu Gorbaciov, s-au desfasurat promitator. Nu degeaba multi analisti (Leon Aron, Lilia Sevtova) l-au considerat, si continua s-o faca, drept eroul anilor ’90, un luptator impotriva fortelor retrograde. Cititi deci una dintre cele mai lucide incercari de deslusire a tsunami-ului politic abatut peste Rusia dupa anul 1992.

     

    Martin McCauley, „Banditi, gangsteri si mafie. Rusia, statele baltice si CSI dupa anul 1992“,

    Editura Allfa, Bucuresti, 2006

  • Noutati

    Razboiul pentru imagine

    Dupa 1989, numarul lucrarilor consacrate celui de-al Doilea Razboi Mondial s-a aflat intr-o crestere semnificativa, iar editiile de documente si memorialistica, sintezele si analizele au putut sa depaseasca nenumaratele constrangeri ideologice carora li se supuneau inainte. Totusi, preocuparile istoriografiei noastre pentru propaganda de razboi au ramas destul de limitate. Acum, autoarea prezentului studiu, Mioara Anton, cercetatoare in cadrul Institutului de istorie „N. Iorga“, sustine ca demersul sau se situeaza „pe linia recuperarii unei parti a razboiului mai putin abordate inainte de 1989 si in totalitate abandonate dupa aceasta data“. Citind aceasta carte veti avea prilejul sa contemplati doua Romanii: cea a propagandei, mitica si eroica, si cea a realitatii din anii razboiului, inspaimantata de bombardamentele aliate si de spectrul unei ocupatii sovietice.

     

    Mioara Anton, „Propaganda si razboi“,

    Editura Tritonic, Bucuresti, 2007

     

     

    Stand-up tragedy

    Tradus in franceza prin „A l’estomac“ (adica, daca vreti, „In plex“), acest nou roman al lui Chuck Palahniuk, „portdrapelul american al generatiei nihiliste“, deruleaza o poveste de soc, ca un reality show cu protagonisti intelectuali. Un palc de scriitori egotisti, functionand la randament optim doar atunci cand dau frau liber ostilitatii, se aduna sa-si scrie opera capitala, dar se trezesc intr-un teatru subteran, fara speranta de mai iesi vreodata la lumina zilei. Captivi in acest univers underground, isi povestesc fiecare traumatismul ce l-a adus in aceasta fictiune „live“. Povestea lor colectiva este o creatie care se exprima la persoana intai plural si aduce episodic in prim-plan pe cate unul dintre ei. Ca intr-o terapie de grup sau ca pe podiumul de stand-up comedy, fiecare inainteaza in oroare si nebunie, impingand dincolo de orice limita granitele sordidului.

     

    Chuck Palahniuk, „Bantuitii“,

    Editura Polirom, Iasi, 2007

  • Calin, file de poveste de Coca-Cola

    La peste 15 ani de cand Coca-Cola a preluat fabrica de sucuri Ci-Co din Capitala, locul a devenit insuficient: productia se va muta in urmatoarele trei luni intr-un spatiu mai mare, la Ploiesti. Calin Dragan, seful afacerii Coca-Cola in Romania, explica de ce e importanta o astfel de miscare.

     

    Un numar mai mare de masini rosii cu insemnele Coca-Cola vor aglomera si mai mult soseaua Bucuresti-Ploiesti in cateva saptamani: cei peste 120 de angajati ai fabricii Coca-Cola din Capitala ar putea fi dusi astfel in fiecare zi la fabrica de la Ploiesti. „Inca nu stim cati dintre angajatii din Capitala vor accepta oferta de a-si continua activitatea la Ploiesti“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Calin Dragan, director general al Coca-Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC) pentru Romania si Moldova, imbuteliatorul bauturilor Coca-Cola in Romania.

     

    Raspunsul la oferta facuta va veni, cel mai probabil, in urmatoarele doua-trei saptamani, angajatii avand ca alternativa posturi in diverse departamente ale companiei sau tot aici la Bucuresti, la mentenanta fabricii, avand in vedere ca spatiul acesteia, de peste 31.000 mp, o sa fie transformat in depozit. Pentru cei 124 de angajati din Bucuresti, din cei 3.000 cat are compania in intreaga tara, au sosit insa si peste 100 de oferte din partea altor companii din domeniul bunurilor de larg consum, CCHBC lucrand pentru acest proiect de outplacement cu firme de recrutare specializate. „Am prefera ca toti angajatii sa ramana in sistemul CCHBC, pentru ca sunt deja calificati pentru munca pe care o fac“, comenteaza Dragan, care precizeaza ca un stagiu de pregatire poate dura pana la 5-6 luni. Pachetele compensatorii pentru angajatii ce aleg sa nu ramana in cadrul companiei, colaborarea cu firme de recrutare, transportul angajatilor de la Bucuresti la Ploiesti si inapoi sunt insa doar cateva rotite dintr-un motor mai complex.

     

    CCHBC, lider pe piata bauturilor nealcoolice in Romania, se afla acum in faza finala de investitii pentru cresterea capacitatilor de productie pentru apele minerale Dorna, cu 30% in fabricile din Suceava. Tot cu 30% va creste si productia de sucuri Coca-Cola prin investitia finalizata in fabrica de la Ploiesti, linia de productie instalata si la care „se fac acum ultimele reglaje“ avand cea mai mare capacitate de productie (63.000 de litri pe ora) oferita de furnizorii europeni de utilaje. In spiritul proverbului „less means more“ (mai putin inseamna mai mult), cresterea capacitatilor de productie se realizeaza in ciuda faptului ca numarul de fabrici scade de la sapte la sase – doua pentru ape minerale si patru pentru celelalte divizii.

     

    Atat la investitiile pentru apele minerale Dorna, cat si la cele pentru Coca-Cola nu este vorba doar despre instalarea unor linii noi, spune Dragan, „ci de regandirea strategica a operatiunilor, ce implica redimensionarea surselor de apa si a sistemelor de tratare a acesteia, calibrarea capacitatilor de preparare a siropurilor si optimizarea infrastructurii“. La capitolul implicatiilor se inscrie, spre exemplu, refacerea drumului de acces catre fabrica de imbuteliere a apelor Dorna, unde a fost instalata o linie de productie cu o capacitate de 50.000 de litri pe ora. Proiectul a fost realizat anul trecut in parteneriat cu Consiliul Judetean Suceava.

     

    Cu noile linii de productie, CCHBC ar urma sa poata acoperi cresterea cererii pe urmatorii trei ani, estimeaza directorul general, in conditiile in care Dragan se asteapta ca ritmul de crestere al afacerii sa fie in continuare exprimat cu doua cifre. Compania a inregistrat anul trecut o crestere de 18% a volumului de vanzari, ajungand la aproximativ 874 de milioane de litri. Spre comparatie, piata bauturilor racoritoare a crescut in Romania anul trecut in volum cu circa 7% fata de 2005, pana la 2,23 miliarde de litri, potrivit unui studiu al Euromonitor. De doua cifre (17%) a fost cresterea vanzarilor CCHBC si in 2005, de doua ori mai alerta decat in 2004.

     

    Accelerarea ritmului de crestere a afacerii coincide cu momentul in care Dragan a preluat fraiele afacerii din Romania in urma cu mai bine de doi ani. Cand s-a intors in tara, dupa un „stagiu“ de doi ani in Italia, unde a fost director regional de vanzari in cadrul Coca-Cola Bevande, s-ar fi asteptat sa-i fie dor de Italia. Dar valtoarea in care s-a aruncat la intoarcerea in tara, spune el, „nu mi-a prea dat timp de meditatii si m-am trezit la sase luni dupa intoarcere ca eram gata readaptat“.

     

    Dragan, care si-a inceput cariera in urma cu 14 ani ca supervizor de depozit la fabrica din Timisoara a Coca-Cola, afirma ca CCHBC se afla acum in faza de crestere organica. „Acum este vremea consolidarii“, spune Dragan.

     

    Calin Dragan este primul roman ajuns director general al operatiunilor CCHBC in Romania. Perioada 2000-2002 a marcat unificarea celor trei imbuteliatori Coca-Cola de pe piata romaneasca, iar 2002-2004 a fost intervalul in care a fost integrata afacerea Dorna, preluata de la omul de afaceri Jean Valvis. „Vanzarile cresc, dar trebuie sustinute an de an cu investitii“, afirma seful CCHBC; valoarea investitiilor realizate de companie in intervalul 2002-2006 este de 136 milioane de euro. In 2005, compania a avut o cifra de afaceri de 280 de milioane de euro, in crestere cu aproape 29% fata de 2004. Desi rezultatele aferente anului 2006 nu au fost dezvaluite, cifra de afaceri realizata de CCHBC se plaseaza in jurul a 340 de milioane de euro, conform estimarilor BUSINESS Magazin pe baza ritmului de crestere a vanzarilor.

     

    Momentan, CCHBC nu are in vedere nici o achizitie pe plan local, ci prefera sa gaseasca zone de piata neexploatate in care sa lanseze produsele aflate in portofoliul companiei la nivel international. Un exemplu este intrarea pe segmentul cafelei „ready-to-drink“ (gata preparata), cu marca NesCafe Xpress. Cafeaua gata preparata este un produs foarte putin cunoscut pe piata romaneasca, iar compania pregateste lansarea lui la nivel national, dupa ce acum este disponibil doar in retelele de benzinarii. Pe segmentul cafelei „ready-to-drink“ mai este prezent Whiteland, distribuitorul din Romania al produselor Hochland, Meggle si Campina, care a abordat aceasta nisa de anul trecut, cu brandul Cafia.

     

    Insa cele mai mari cresteri ale pietei de bauturi nealcoolice ar urma sa se simta pe segmentele consacrate – bauturi carbonatate, ape minerale si sucuri necarbonatate. Astfel, bauturile racoritoare carbonatate inseamna aproape jumatate din totalul pietei romanesti de bauturi fara alcool, acest segment inregistrand o crestere de 9% anul trecut fata de 2005. Anul trecut, doua treimi din volumul vanzarilor CCHBC au fost realizate de bauturile carbonatate, care detineau in urma cu cinci ani 83% din vanzari. In portofoliul companiei, bauturile racoritoare carbonatate sunt reprezentate de marcile Coca-Cola, Fanta, Sprite si Schweppes, iar segmentul de apa minerala de marcile Dorna, Poiana Negri si Izvorul Alb. Principalii concurenti ai CCHBC pe piata romaneasca sunt Pepsi Americas (prin subsidiara Quadrant Amroq Beverages, imbuteliatorul produselor PepsiCo si Prigat), European Drinks si Romaqua Group.

     

    La nivel international, CCHBC este in prezent cel mai mare imbuteliator de bauturi fara alcool ca valoare de piata. Grupul de origine elena are o capitalizare bursiera de circa 12 miliarde de euro, compania fiind listata la bursele din Atena si New York. In afara de CCHBC, Coca-Cola mai are un imbuteliator de mari dimensiuni, Coca-Cola Beverages (CCB). „Din acest punct de vedere, Romania a fost atipica“, reflecteaza Calin Dragan, care isi aminteste ca pe piata romaneasca au existat trei imbuteliatori distincti, in general in fiecare tara fiind prezent fie CCHBC, fie CCB. Intre cele 28 de piete in care CCHBC are operatiuni, Romania este de altfel considerata „complexa“, spune Dragan, explicand ca acest atribut se datoreaza nu numai numarului mare de locuitori, ci si numarului mare de fabrici (sapte – in Ungaria este doar una), ca si sistemului complicat de logistica.

     

    A insemnat aceasta „complexitate“ dificultati in cariera pentru Dragan? „Au fost situatii in care am tergiversat luarea unor decizii inevitabile“, spune managerul CCHBC pe ocolite. Desi spune ca face parte din grupa managerilor care iau deciziile rapid („piata o cere“), in chestiunea resursei umane evita sa inlature oameni fara a se gandi uneori chiar timp de cateva luni, declarandu-se adeptul teoriei cu a doua sansa „si chiar si a treia sansa“.

     

    Despre felul in care obisnuieste sa comunice cu oamenii din echipa sa, managerul spune ca incurajeaza oamenii sa discute deschis despre ceea ce se petrece in firma, inclusiv cu el (care desi nu fumeaza, merge sa bea o cafea in locurile de fumat).

     

    Altfel, desi usa de la biroul lui e mereu deschisa si cine vrea sa vorbeasca cu el nu trebuie sa-si faca programare, spune ca nu e prea usor de gasit. Pentru ca daca nu e plecat in strainatate (cam o data la fiecare doua saptamani), nu sta mult in birou – „desi tot nu reusesc sa ajung suficient de des in filialele din tara“. Pe vremea cand era director comercial, isi aminteste el, avea o legatura foarte stransa cu oamenii din provincie, dar acum „am si confortul ca fiecare isi face bine treaba“. Cu toate acestea, si-ar dori sa-i viziteze mai des, macar ca sa-i poata lauda – „eu insumi fiind un tip care reactionez pozitiv la dovezile de recunoastere“.

  • Un furnizor regional

    CCHBC exporta nu numai manageri, ci si bauturile pe care le imbuteliaza in cele sapte fabrici din Romania.

     

    BAUTURI CARBONATATE: Coca-Cola, Fanta, Sprite sunt exportate in Bulgaria si Republica Moldova.

    CEAIURI: Ceaiurile Nestea sunt exportate in Austria, Bosnia, Bulgaria, Cehia, Republica Moldova, Croatia, Estonia, Grecia,  Lituania, Letonia, Slovenia, Ungaria.

    BAUTURI NECARBONATATE: Variantele Cappy Nectar si Tempo merg catre Republica Moldova, iar Cappy Ice Fruit in Estonia, Lituania, Letonia, Slovenia.

    APELE MINERALE DORNA: Se vand si in Republica Moldova si Grecia.

    BAUTURA ENERGIZANTA: Burn este exportata in Republica Moldova.

  • Sub pragul de 3,3

    In timp ce multi dintre analisti propovaduiesc deprecierea iminenta a monedei nationale, iar banca centrala adopta masuri ce ar justifica o astfel de evolutie, leul isi vede de propriul drum. Speculatorii il tin inca sus.

     

    Teoretic cel putin, nimic din tabloul general nu ar trebui sa-i bucure prea mult pe milioanele de romani care s-au imprumutat sau planuiesc sa ia credite in euro. „Riscurile de curs valutar sunt foarte mari“, insista seful departamentului de cercetare de la Raiffeisen Bank, Ionut Dumitru. Fiindca nimic din ceea ce analistii au spus in ultimele cateva luni ca ar motiva o oprire a aprecierii leului sau chiar o schimbare abrupta de directie nu lipseste.

     

    Deficitul de cont curent, intretinut de consumul din importuri, a explodat in primele luni ale anului, in numai doua luni din 2007 ajungand la peste 2 miliarde de euro. La inceputul lunii mai, chiar si Comisia Nationala de Prognoza („un organism optimist in previziuni, prin natura sa de reprezentant al statului“, dupa cum spune Dumitru) si-a revizuit in crestere prognozele privind deficitul de cont curent pentru 2007. CNP vede pentru acest an un deficit de 11,5% din PIB, peste nivelul preliminar de 10,5% din PIB anuntat la inceputul lunii aprilie. Instabilitatea politica, un alt factor adesea invocat in ultima vreme ca argument pentru o depreciere a monedei nationale, nu lipseste nici ea din tablou. Rezultatul referendumului din 19 mai, cu intreg zgomotul politic ce-l insoteste, poate deveni rapid un motiv intemeiat pentru ca banii fierbinti ce vin in Romania in cautare de profit, sustinand acum aprecierea leului, sa plece la fel de repede. Mai mult, „pomenile electorale, cresterile excesive de salarii in domeniul public pot fi «detonatorul» pentru ca agentiile de rating sa scada ratingul Romaniei“, este de parere seful cercetarii de la Raiffeisen. Situatie in care, din nou, deprecierea abrupta a leului ar fi destul de probabila. Nu in ultimul rand, reducerea dobanzii de politica monetara (pentru a treia oara consecutiv, pe 2 mai, pana la 7,25%) in paralel cu cresterea celei de pe piata europeana ar trebui, la fel de teoretic, sa scada interesul strainilor pentru moneda romaneasca.  

     

    Pana una-alta insa, practica este foarte departe de teorie, iar moneda nationala merge „de capul ei“, apreciindu-se sustinut intr-un tablou general care ar sustine cel putin o stopare de ritm, daca nu chiar o cadere. Si, cel putin pe termen scurt, cei ce vor sa faca un imprumut in euro nu par a avea nici un motiv sa dea inapoi, in conditiile in care „cel putin pana la jumatatea anului leul va castiga teren in continuare“, daca e sa-i dam crezare Otiliei Ciotau, senior economist la Piraeus Bank. In opinia ei, la finele lunii iunie, raportul dintre leu si euro ar putea fi in jurul valorii de 3,27 lei/euro – altfel spus, intr-o usoara apreciere fata de momentul actual. Si in opinia lui Dumitru de la Raiffeisen, finele lui iunie va gasi leul cel putin la fel de puternic ca acum, „undeva in intervalul 3,32-3,33 lei/euro“.

     

    Odata atins pragul de 3,3 lei/euro, „un palier foarte rezistent, de altfel“, in opinia lui Lucian Anghel, economist-sef al BCR, „e greu de anticipat cat de jos va mai cobori de acum euro“. Deocamdata, interesul strainilor pentru moneda nationala, sustinut de randamentele ridicate pe care le ofera leul, dar si de un context regional favorabil, este un argument puternic pentru scenariul in care moneda nationala „va continua pe termen scurt sa se supraaprecieze, ca si pana acum“ – in opinia lui Liviu Voinea, director executiv al Grupului de Economie Aplicata (GEA). „Dar cat mai poate continua si cu aceste fluxuri speculative?“, se intreaba el retoric; nu ar trebui sa mire deci pe nimeni ca, pe termen mediu, sa apara o serie de „corectii acceptabile ca amploare sau chiar una mai dura, de 10-15% fata de valoarea de acum“.

     

    De fapt, privind pe un orizont ceva mai indelungat decat cel imediat, mai toti analistii (in frunte cu presedintele interimar al Romaniei, Nicolae Vacaroiu, care vorbea recent chiar despre o „iminenta prabusire“ a leului) nu exclud corectiile de curs. Totusi, nici unul dintre cei ce se mai incumeta sa mai incerce o prognoza de curs pentru mai multe luni nu sustin ideea unei prabusiri abrupte pentru „Rocky-ul finantelor“, cum alinta recent guvernatorul BNR moneda nationala. Daca pana nu de mult ideea unor caderi de 10-15 procente peste noapte nu era exclusa din calculele analistilor, acum tonul s-a mai temperat, iar asteptarile, desi converg spre posibile fluctuatii, sunt mult mai moderate.

     

    „Nu cred ca o depreciere de 5% ar fi posibila, nici chiar pe termen de cateva luni in cursul acestui an“, este de parere Otilia Ciotau de la Piraeus Bank. Pe de alta parte, adauga ea, sunt posibile deprecieri de 2-3% chiar si in termen de cateva saptamani, iar la finele lui 2007 raportul euro/leu ar putea ajunge in jur de 3,38 lei/ euro. Motivul aprecierii continue pentru leul romanesc sta in mare masura, potrivit lui Ciotau, in „sentimentul regional bun“. Altfel spus, investitorii ce au un apetit de risc mai ridicat cauta in tarile emergente (precum Polonia, Turcia, Africa de Sud, dar si Romania) active cu randament mai ridicat. Iar activele romanesti, in primul rand moneda nationala, raspund acestor cautari.

     

    Asa se face ca, si in conditiile in care banca centrala reduce sustinut dobanda de politica monetara (ceea ce ar trebui, teoretic, sa diminueze interesul pentru leu si sa genereze o stopare a aprecierii), cursul leului oscileaza fara vreo legatura cu deciziile BNR. Chiar ziua urmatoare deciziei luate de banca centrala a adus o apreciere usoara a leului. Explicatia o da tot Ciotau, care spune ca speculatiile nu se fac pe dobanda de politica monetara, ci pe ratele dobanzilor interbancare. Si, mai ales spre sfarsitul perioadei de constituire a rezervelor minime obligatorii (cand bancile imprumuta masiv bani din piata pentru a corespunde cerintelor BNR), dobanzile interbancare sunt foarte mari, „urcand in diferite momente si pe termen scurt peste 20-24%“. In aceste conditii, se intreaba Ciotau retoric, „cum sa ne miram ca se schimba euro in lei pentru a profita de asemenea dobanzi, iar leul se apreciaza?“.

     

    Rozalia Pal, senior economist la UniCredit Romania, precizeaza insa ca, desi aprecierea leului e strans legata de dobanzile interbancare si mai putin de cea de politica monetara, pe termen mai lung scaderea celei de-a doua ar putea avea totusi un impact „cat de cat“ asupra cursului. In opinia ei, data fiind persistenta excesului de cerere, ar fi fost mai indicat ca banca centrala sa lase dobanda neschimbata, dar nu exclude nici alte reduceri viitoare de dobanda. Pal spune ca vede posibila „o ajustare mica a cursului pe termen scurt, in jur de 1%“, iar pentru finele lunii iunie vede un curs de 3,35 leu/euro. La sfarsitul anului raportul leu/euro ar trebui sa fie, anticipeaza Pal, de 3,37. In opinia ei, problemele politice influenteaza mai putin cursul acum, „iar daca se vor agrava, afectand si economia reala prin intarzierea reformelor, vor avea un efect negativ, dar pe termen mediu“.

     

    Si Lucian Anghel, economist-sef al BCR, este de parere ca banca centrala ar putea decide chiar in sedinta urmatoare (de la finele lunii iunie) o noua scadere a dobanzii, cu 0,25%. Pentru finele anului, el anticipeaza o dobanda de politica monetara de 6,5% si un palier pentru cursul euro/leu „undeva in intervalul 3,2-3,3“. Vor exista si fluctuatii, atrage Anghel atentia, dar fara a anticipa nici el o depreciere abrupta. Pentru palierul de sus al raportului euro/leu, economistul-sef de la BCR anticipeaza intervalul 3,4-3,45 lei/euro, dar pentru cel de jos „este extrem de greu de anticipat ceva“. Una peste alta, la nivelul intregului an, Anghel crede ca leul va continua sa creasca, „dar cu un ritm mai mic ca pana acum“. Evolutia leului va depinde intr-o mare masura de evolutiile regionale, in principal de cea a zlotului, a forintului sau a coroanei slovace; „si lira turceasca influenteaza leul, dar intr-o masura mai mica“, aminteste Anghel. Moneda nationala a simtit deja influenta lirei, chiar daca nu dramatic, la finele lunii trecute, cand a pierdut usor in fata euro tocmai din cauza unei miscari regionale generate de prabusirea lirei turcesti, pe fondul tensiunilor politice.

     

    Ceva mai radical decat colegii sai de breasla, Ionut Dumitru de la Raiffeisen nu exclude chiar si o depreciere a leului de 10%, „pentru ca in acest moment evolutia cursului e rupta de cea a economiei“. Deficitul de cont curent este, in opinia sa, o cisterna de benzina pentru care o scanteie e de ajuns sa o faca sa explodeze. „E nevoie doar de un factor declansator“, crede Dumitru, dand ca exemplu o scadere a ratingului de tara din partea agentiilor de specialitate, in cazul in care disputele politice nu se opresc si genereaza „pomeni electorale“ (cu efecte in buget). Prognoza sa pentru finele anului este „spre 3,40 lei/euro“, in conditiile in care pentru finele lui iunie vede un curs de 3,32-3,33 lei/euro. Tot el admite insa si ceea ce e aproape un truism cand e vorba despre previziuni de curs: o prognoza cat de cat realista „tine mai mult de noroc, pentru ca e mult mai probabil sa gresesti decat sa te nimeresti pe aproape“.

  • E vremea sa cereti. Dar ce?

    A trecut de mult vremea cand receptionera de la o companie multinationala era absolventa a uneia sau a doua facultati, cunostea mai multe limbi straine si avea eventual si ceva experienta de asistent manager. Pe atunci, cererea de forta de munca era mica si oferta era mare. De ceva vreme insa, raportul s-a schimbat, pe piata muncii, in favoarea angajatului.

     

    Angajatul are acum posibilitatea sa de a alege – intre mai multe oferte de angajare, intre a ramane sau a parasi compania, are capacitatea de a solicita angajatorului un salariu sau un statut special, intemeiat pe constiinta propriei valori, are posibilitatea de a negocia de pe o pozitie egala cu angajatorul, situatie care nu s-a mai intamplat pana acum. „Aceasta pozitie de egalitate le-a fost intotdeauna negata, angajatii au fost mereu tratati ca niste copii neajutorati de catre manageri si de catre firma. Acum ar trebui sa profite de schimbarea situatiei de pe piata, pentru a castiga respect, autoritate, autonomie, independenta, responsabilitate“, spune Adrian Stanciu, partener Ascendis.

     

    Cum s-a ajuns aici? Principalii responsabili, considera Stanciu, sunt tot cei care sufera acum, cei care au pierdut puterea – adica angajatorii. „Multe companii au preferat tot timpul sa ia oamenii gata pregatiti de la altii decat sa-si dezvolte propriile pepiniere de talente. Aceasta a facut ca, atunci cand cererea de talente a crescut brusc, sa se produca un deficit, care acum e in crestere. Iar odata cu liberalizarea pietei europene a muncii, care se va intampla in urmatorii doi ani de voie, de nevoie, situatia va deveni dramatica“, apreciaza Stanciu.

     

    De-a lungul timpului, piata muncii a suferit o modificare semnificativa in ceea ce priveste pozitionarea balantei de putere intre angajat si angajator. Din cauza ratei crescute a somajului, a cererii modeste de forta de munca si a instabilitatii economice, spune Ruxandra Stoian, director human resource services la PricewaterhouseCoopers, perioada de tranzitie a fost dominata de teama angajatului de a-si pierde locul de munca, ceea ce a crescut dependenta acestuia de angajator. Situatia s-a schimbat insa odata cu expansiunea companiilor locale si intrarea pe piata a altora noi, respectiv odata ce a inceput migratia fortei de munca in strainatate, cand majoritatea angajatorilor au ramas sa tinteasca acelasi segment de potentiali candidati.

     

    Mai exact, raportul de putere a inceput sa se schimbe in favoarea angajatilor incepand cu 2004-2005, cand Romania a inregistrat pentru prima data dupa 1989 o crestere economica serioasa, companiile au avut rezultate financiare din ce in ce mai bune si a crescut increderea investitorilor straini in potentialul pietei autohtone. Iar situatia s-a accentuat anul trecut, cand s-a confirmat accesul Romaniei in Uniunea Europeana. De altfel, repozitionarea balantei de putere intre angajat si angajator nu este un fenomen specific romanesc, ci se manifesta, in proportii diferite, cam oriunde in Europa. Situatia de acum de la noi s-a intamplat deja in urma cu cativa ani in celelalte tari din Europa de Est si a determinat reorientarea spre Romania a investitorilor straini. „Este exact acelasi fenomen care probabil in cativa ani ii va face pe aceiasi investitori sa aleaga alte destinatii mai inde-partate pentru anumite tipuri de afaceri. Aceasta perioada va atrage dupa sine cresterea pachetelor salariale, iar Romania va inceta, daca nu a incetat deja pentru anumite industrii, sa fie aleasa in special pentru criterii legate de costurile scazute“, spune Madalina Uceanu, director executiv  al Aims Human Capital Romania.

     

    Alain Cardon, certified coach master la International Coach Federation, considera insa ca oamenii pleaca la o alta companie nu pentru ca li se ofera salarii mai mari, ci pentru ca mediul de lucru nu este prielnic si nu li se creeaza conditii de dezvoltare profesionala. „Oamenilor le place sa se dezvolte, iar daca sunt intr-o companie unde n-au aceasta sansa, de regula pleaca. Romania se dezvolta, pe piata sunt multe oportunitati, astfel ca trebuie sa iti pui problema despre cine accepti ca manager“, spunea Cardon, la o conferinta de resurse umane organizata de Ziarul Financiar.

     

    Cand este o piata a angajatorilor, ei detin monopolul si daca angajatii nu sunt multumiti, n-au ce face si trebuie sa taca – ceea ce, spune Alain Cardon, nu poate fi un lucru bun pentru economie. „Acum insa este o piata a angajatilor, ceea ce ii determina pe angajatori sa-si schimbe politicile. Iar Romania creste de la an la an, ceea ce este extraordinar. In Europa nu exista crestere mai mare de 2% si este mai degraba o piata a angajatorilor. E o piata aproape moarta. Aici e o piata vie. Profitati de asta!“, spunea Cardon.

     

    Fenomenul repozitionarii balantei de putere dintre angajat si angajator nu este, totusi, general valabil pe toata piata muncii, ci depinde de sectorul de activitate, de regiunea geografica si de specializarea ceruta. Un angajat in masura „sa puna conditii“ nu trebuie doar sa dispuna de cunostinte specifice, experienta, aptitudini de comunicare, interrelationare si conducere, ci, spune Ruxandra Stoian, sa fie constient de raritatea valorii lui.

     

    CA UN RAZBOI SURD. In momentul de fata, puterea de negociere a angajatului se manifesta puternic atat in sectoarele care necesita un grad ridicat de specializare (IT&C, farmaceutice), cat si in sectoarele puternic afectate de migratia fortei de munca in afara tarii (servicii sau constructii).

     

    Iar situatia se manifesta la toate nivelurile, nu doar la cele de top management. Madalina Uceanu considera ca la nivelul senior/top, problema este legata mai degraba de insuficienta specialistilor disponibili pe piata si mai putin de o disponibilitate a acestora de a-si schimba des locul de munca. „In plus, la acest nivel vorbim de fapt despre ajustari ale carierei dintr-o alta perspectiva, una in care poti alege in urma experientelor deja traite si, ca atare, alegerile sunt mult mai realiste“, sustine Uceanu.

     

    In opinia ei, riscurile principale sunt la nivelul de junior, la tipurile de posturi oferite incepatorilor, proaspetilor absolventi. E vorba de tinerii care intra acum pe piata muncii si care au deja si vor continua sa aiba asteptari nerealiste – alimentate, de altfel, de numarul mare de oferte cu care sunt bombardati in acest moment. „Atunci cand asteptarile sunt prea mari fata de competentele dezvoltate in timp si de rezultatele acumulate, este posibil sa aiba loc trezirea la realitate. Cu cat se intampla acest lucru mai tarziu pe parcursul carierei, cu atat mai dificil este sa treci peste acest moment, peste pragul cand realizezi ca, in ciuda cererii mari din piata, diferenta pe termen lung o face tot competenta“, precizeaza reprezentantul Aims Human Capital Romania.

     

    Dar cum reactioneaza angajatii in aceasta situatie? Stiu sa profite de puterea pe care au obtinut-o? Multi trateaza cam oportunist situatia: si-au descoperit puterea de a cere si o folosesc ca sa ceara lucruri pe termen scurt – de regula, salarii mai mari. Or, specialistii in resurse umane spun ca ar trebui de fapt sa incerce sa obtina beneficii pe termen lung, care sa vizeze in principal dezvoltarea profesionala. „O sa ai si un beneficiu material, dar nu trebuie sa-l ceri imediat. E mult mai important ca firma sa poata conta pe tine si tu sa poti conta pe ea, sa poti creste profesional. Apoi o sa creasca si salariul si poate peste 5-6 ani sa pleci din firma, dar cu un alt nivel de intelegere si de maturitate. Sau poti sa ii presezi acum sa iti dea un salariu mai mare, iar peste sase luni sa pleci in alta parte, iar peste sase luni in alta parte“, comenteaza Stanciu.

     

    Asa se face ca, in momentul de fata, s-a creat un fel de razboi intre angajati si angajatori. „Cred ca in orice situatie de tip confruntare, la final ambele parti inregistreaza pierderi. Nu cred ca e util ca angajatii sa genereze confruntari, acum ca si-au regasit puterea, dar cu certitudine cred ca e bine sa o foloseasca inteligent“, sustine reprezentantul Ascendis. Atat angajatorii, cat si angajatii ar trebui adica sa inteleaga ca relatia de munca e in primul rand un contract intre persoane mature si responsabile. „E o relatie cu doua sensuri in care trebuie sa stii sa ceri, dar trebuie sa stii sa dai, astfel incat omul cu care stai de vorba sa-si doreasca sa stea alaturi de tine cat mai mult. Si cred ca asta va face diferenta pe piata muncii in urmatorii 5-6 ani“, spune Stanciu.

     

    Conflictuala sau nu, situatia in care penuria de forta de munca pune angajatul in cea mai buna pozitie de negociere are insa sanse sa dureze inca multa vreme de-acum incolo. „Va mai dura cel putin 10 ani, pentru ca acum vedem doar varful aisbergului. Iar situatia din punctul de vedere al angajatorului va fi mai rea, iar din punctul de vedere al angajatului va fi mai buna.  In momentul acesta,  cred ca orice angajat de buna calitate din Romania are capacitatea de a-si gasi o slujba mai bine platita decat cea pe care o are“, spune Adrian Stanciu.

     

    De cealalta parte, angajatorii si companiile de recrutare nu vad cu ochi buni ceea ce numesc un adevarat „mercenariat“ al angajatilor. Sotiris Karagkiozodis, fondator si managing partner al Human Capital Solutions, prezent la aceeasi conferinta organizata de Ziarul Financiar, spune ca, atunci cand cauta candidati pentru clientii companiei, persoanele care si-au schimbat dupa anul 2000 de mai mult de doua-trei ori slujba deja nu mai sunt luate in seama.

     

    O VESTE BUNA, O VESTE REA. Schimbarea din balanta puterii in favoarea angajatului are efecte negative pentru companii – cresc costurile rulajului de personal, dar si costurile directe, legate de pachetele salariale. Acum fiecare organizatie poate incepe sa gandeasca si sa aplice un sistem coerent de retentie. Vestea buna pentru specialistii in resurse umane este ca acum e momentul cel mai potrivit pentru a percepe corect rolul strategic al functiei de resurse umane intr-o organizatie si impactul major pe care aceasta il are de fapt in afacere“, spune Madalina Uceanu.

     

    Avantajul acestei situatii este deci ca ii face pe angajatori sa planifice mai riguros resursele si sa aplice politici al caror impact asupra afacerii poate asigura o dezvoltare sanatoasa si avantaje competitive pe termen lung, chiar dupa ce criza va fi depasita. Iar in timp se vor crea sau se vor consolida aliante ale angajatorilor din diferite industrii, ceea ce duce la stabilirea unor anumite marje minime si maxime salariale si de competente pentru posturile-cheie. „In momentul in care pietele vor fi asezate, respectiv cand jucatorii principali vor avea stabilite destul de clar pozitiile lor in piata respectiva (ceea ce probabil se va intampla in unele piete peste 3-5 ani), se va putea discuta despre asemenea aliante menite sa ii protejeze pe toti. In acel moment, diferenta intre angajatori va fi facuta in special de cultura organizatiei si de modelul de business folosit“, spune Uceanu.

     

    In contextul actual insa, doar o organizatie proactiva poate controla „jocul puterii“, spune reprezentantul PwC. Cine se incadreaza in aceasta categorie? Acele companii care identifica talentele inca din procesul de recrutare, evitand investitiile in angajati nevalorosi; companiile care evalueaza performantele angajatilor si ii identifica in mod corect pe cei care aduc valoare adaugata companiei. In functie de rezultate, se pot elabora programe de retentie pentru angajatii performanti (atat pentru manageri, cat si pentru specialisti) sau se pot stabili strategii, fie de investitie in angajatii mai putin performanti, fie de inlocuire a acestora.

     

    Conform studiului anual de compensatii si beneficii PayWell Romania 2006, realizat de PwC (la care au participat 140 de companii de pe piata romaneasca), 21% dintre participanti au elaborat deja pachete de retentie pentru management si 30% pentru specialistii-cheie. Continutul pachetelor variaza de la planificarea carierei (39%) si cursuri de lunga durata (37%) la beneficii pe termen lung (participare la actionariat, fond de pensii etc.) – 22%.

     

    „Nu in ultimul rand, un proces de recrutare creativ poate duce la echilibrarea balantei de putere dintre angajat si angajator. Astfel, orientarea catre un segment nou (persoane provenind din regiuni geografice defavorizate, cu o varsta peste media obisnuita din piata sau cu o specializare «netraditionala») poate reduce, pe de o parte, costurile procesului in sine, iar pe de alta parte ofera posibilitatea ca angajatul sa poata «conditiona» relatia de munca“, spune Stoian.

     

    In industria farmaceutica, criza de specialisti e mare, iar raportul de forte este clar in favoarea angajatului. La aceasta situatie s-a ajuns din cauza faptului ca pana acum ceva vreme accesul in aceasta industrie era permis doar celor licentiati in farmacie sau medicina, desi facultatile de profil nu produc atat de multi oameni care sa-si doreasca sa lucreze in domeniu. „Cererea a crescut foarte mult, iar facultatile nu mai produc suficienti specialisti. Unele companii au infiintat propriile scoli de afaceri – dar pe termen scurt, problema ramane“, spune Adrian Stanciu.

     

    Astfel ca rezolvarea problemei tine de capacitatea companiei de a retine si dezvolta propriile talente. Firma A&D Pharma a lansat anul trecut „Excelenta profesionala Sensiblu“, primul program integrat de instruire de pe piata farmaceutica din România. Brândusa Fecioru, director de resurse umane al companiei, spune ca programul dezvoltat (care include patru proiecte separate) incearca sa satisfaca nevoile profesionale ale angajatilor sai actuali, precum si ale viitorilor farmacisti. „Angajatii sunt cei ce fac diferenta pe orice piata dinamica si in continua dezvoltare. Piata o sa creasca si oamenii valorosi vor fi la mare cautare. Asa incat, daca stii ca in echipa ta ii ai pe cei mai buni, trebuie sa le oferi tot ce este mai bun ca sa ii pastrezi, sa ii motivezi si sa ii faci sa inteleaga ca ii apreciezi pentru tot ceea ce fac“, sustine Brandusa Fecioru.

     

    Si in domeniul comertului, puterea angajatului se manifesta din plin. Pe masura ce numarul centrelor comerciale creste continuu, cresc si ofertele de munca. Reprezentantii Metro Cash & Carry Romania (MCCR) considera ca dificultatea de a gasi angajati a aparut in momentul in care concurenta s-a accentuat si specialistii din domeniu au fost atrasi, cu pachete salariale mai mari, de lanturile comerciale nou-intrate pe piata. Dar schimbarea frecventa a locului de munca are ca dezavantaj faptul ca persoana nu se perfectioneaza, iar experienta sa nu este dublata de valoare adevarata. „Putere are acea persoana talentata, care in mod constant demonstreaza abilitati exceptionale in atingerea obiectivelor specifice activitatii din domeniul sau de expertiza. Competitia pentru a castiga asemenea angajati este foarte dura si nu inseamna doar a gasi buni profesionisti, ci a-i gasi pe aceia care sunt capabili sa transforme si sa dezvolte compania, cu abilitati manageriale, capabili sa creeze echipe, viziuni pe care mai apoi sa le si aplice“, sustin reprezentantii MCCR.

     

    METAMORFOZA ANGAJATULUI. Manuela Dragomir, director de resurse umane al grupului ING, considera ca in domeniul bancar, in momentul de fata, este vorba mai degraba de reconsiderarea relatiei angajat-angajator. „Ceea ce se intampla de fapt este o metamorfoza a angajatului, care aspira la statutul de partener al angajatorului, depasind stadiul de subordonat“, spune Dragomir.

     

    Efectele negative ale acestui fenomen din punctul de vedere al companiilor sunt generate in primul rand tot de catre companii, spune Dragomir, pentru ca piata romaneasca este inca dominata de dorinta de a obtine rezultate imediate. „Un angajat care lucreaza intr-o astfel de companie incepe sa imprumute valorile acesteia, astfel ca angajatorii n-ar trebui sa se mire atunci cand angajatii schimba intr-o perioada scurta mai multe locuri de munca. Nu este altceva decat reversul medaliei“, spune reprezentantul ING.

     

    In opinia ei, in domeniul bancar, dupa aproximativ doi ani vor aparea primele semne de stabilizare a pietei muncii. Pentru a grabi stabilizarea, angajatorii trebuie sa isi creeze o cultura organizationala puternica, bazata pe valori care sa imprime angajatilor gandirea pe termen lung si constiinta lucrului bine facut. „Trebuie sa isi schimbe optica asupra angajatului, sa vada in capitalul uman un scop in sine, nu numai un instrument prin care isi pot atinge rezultatele financiare“, sustine Dragomir.

     

    De cealalta parte, angajatii ajung uneori sa fie victimele propriilor ambitii. Chiar daca acum au libertatea de a alege, reprezentanta ING constata si ea ca multi angajati o folosesc pentru a obtine beneficii pe termen scurt. Limitele «puterii» angajatului sunt lipsa de maturitate si de gandire pe termen lung“, considera Manuela Dragomir.

  • M-ai convins!

    Un angajat in masura sa puna conditii angajatorului trebuie sa fie in masura sa aiba cateva atuuri care sa-l indreptateasca la aceasta:

    • sa aiba cunostinte specifice postului pe care vrea sa-l ocupe;
    • sa aiba experienta suficienta in profesia pe care o exercita;
    • sa aiba aptitudini foarte bune de comunicare si de interrelationare;
    • sa fie constient de valoarea lui si de raritatea pe piata a celor cu valoare profesionala similara;
    • sa aiba aptitudini de lider.