BusinessMagazin

Blog

  • Urmatoarele tinte

    Din distributia si retailul cu medicamente – spre care este probabil sa se orienteze investitorii in urmatoarea perioada – se castiga mult mai putin decat din productia de medicamente, pentru ca profiturile sunt limitate din cauza adaosurilor comerciale maximale pentru aceste activitati, ce sunt stabilite de catre stat.

     

    Anul trecut adaosurile din distributie si retail au fost scazute de ministerul de profil, in incercarea de a iesi din criza financiara a sistemului public de sanatate. Astfel ca, in prezent, adaosul comercial pentru distributie este de 7,5%, la care se adauga 8,5% pentru servicii suplimentare de import, in cazul produselor importate, explica Laura Florea, Corporate Affairs Director al A&D Pharma, grup care reuneste distribuitorul Mediplus si lantul de farmacii Sensiblu.

     

    In medie, un distribuitor are un adaos comercial de 12%, apreciaza Marius Chereches de la PharmaFarm, una dintre primele zece companii de distributie de pe piata romaneasca. In cazul farmaciilor, adaosul variaza intre 12% si 24%, in functie de pretul produsului, adaosul cel mai mare practicandu-se la produsele cele mai ieftine. „Adaosul mediu al farmaciei este de 14%“, apreciaza Laura Florea, aratand insa ca media in Uniunea Europeana este de 25%.

     

    Mai mult, spune reprezentantul A&D Pharma, pe aproximativ 50% din portofoliul de produse, farmaciile aplica un adaos comercial de 0%. Aceasta situatie este cauzata de faptul ca in cazul medicamentelor – foarte scumpe – destinate tratarii unor boli cronice se negociaza separat intre casele judetene de asigurari de sanatate si farmaciile prin care acestea vor fi comercializate. De multe ori, se ajunge ca adaosul sa fie chiar zero, iar aceste produse ajung sa aduca pana la jumatate din vanzarile respectivelor farmacii.

     

    Pentru ca, totusi, farmaciile nu vor lucra gratis, spune Marius Savu, presedintele ARPIM, o parte din marja distribuitorului/importatorului va fi transferata unitatilor de retail. Distribuitorii si importatorii pot castiga ocazional mai mult decat adaosul maxim, deoarece acesta se aplica pretului stabilit de Ministerul Sanatatii, iar la volume mari, companiile de profil pot obtine discounturi de la producatori.

     

    Daca din acele adaosuri maximale se scad costurile distribuitorilor sau farmacistilor, rata profitului se scrie cu o singura cifra. „Profitul din distributie este de 2-3% din vanzari la un EBITDA de 3,5-4%“, apreciaza Marius Chereches.

     

    El considera chiar ca marjele realizate in Romania, desi limitate, pot fi usor mai ridicate decat in alte tari europene. Spre exemplu, grupul german Celesio, cel mai mare distribuitor european, care este indirect actionar la PharmaFarm, a inregistrat anul trecut un profit de 425 de milioane de euro la venituri de 20,5 mld. euro, respectiv o rata a profitului net de 2%.

     

    In cazul farmaciilor, profiturile sunt mai mici decat in alte tari europene, spune reprezentantul PharmaFarm, companie care pe langa activitatea de distributie detine si 14 farmacii. „Acest lucru nu e bun, pentru ca toata industria traieste cu credinta ca farmaciile vor plati facturile“, completeaza Chereches. Intr-adevar, trei sferturi din totalul medicamentelor vandute in Romania, adica produse in valoare de aproape 950 de milioane de euro, sunt comercializate prin farmacii.

     

    Marja profitului net al unei farmacii poate ajunge la 3-4%, in conditiile in care marile grupuri europene – ca Celesio sau firma britanica Alliance Unichem – castiga in special pe partea de retail.

  • Romatsa, locul unde banii vin din cer

    Ghicitoare: este o regie de stat, are o cifra de afaceri mai mare decat Unilever si investeste in oameni de cinci ori mai multi bani decat Coca-Cola. Cine este? Nu e usor de ghicit, pentru ca Romatsa – care detine monopolul in serviciile de trafic aerian din Romania – sta departe de reflectoarele presei. Pentru prima oara, Romatsa explica cheia bilantului sau, dar si planul de actiune pentru o cota cat mai buna din cerul unic european de la orizont.

     

    Pentru a-si rezolva o problema personala la Ambasada Suediei din Bucuresti, un om de afaceri suedez – a carui companie se va ocupa de lansarea Ikea in Romania, spune el – a trebuit sa-si taie doua zile de lucru din agenda. Asta pentru ca nu a gasit cursa directa si a trebuit sa faca un ocol prin Paris, povestea acesta intr-o conversatie informala pe cursa aeriana Paris-Bucuresti de la inceputul lui aprilie. Acest ocol inseamna practic o zi pierduta, daca se pun cap la cap orele de asteptare inaintea celor escala si orele de zbor in sine. Situatie care urma sa se repete si la intoarcere.

     

    Dar pretul pe care afaceristul suedez l-a platit pentru o ora de discutii cu oficialii ambasadei tarii sale s-a masurat si in bani. Pentru a-si omori timpul afectat escalei, pentru acomodarea peste noapte la un hotel de patru stele din Bucuresti si un tur al cluburilor de lux (pentru care a cerut recomandari inca inainte de aterizarea pe Otopeni), acesta probabil a mai scos din buzunar inca pe atat banii dati pe biletul de avion.

     

    Poate ca multor oameni de afaceri le-au trecut prin minte astfel de calcule – in jurul timpului mort si al banilor care se „evapora“ din cauza curselor aeriene indirecte, ocolite sau intarziate. Si tot multi au fost poate si cei care au comparat preturile biletelor de avion si durata curselor din Europa cu cele de pe teritoriul american – unde si tichetele sunt mai ieftine, dar si duratele de zbor sunt mai mici, pe distante similare.

     

    Explicatia pierderii de timp si de bani trebuie cautata uneori dincolo de nori, mai exact in fragmentarea teritoriului aerian european. Fiecare stat detine controlul asupra managementului traficului aerian de pe teritoriul sau, explica un raport dedicat elaborarii Strategiei de Dezvoltare Durabila a Romaniei (Orizont 2005). Asa se face ca un zbor de la Roma la Bruxelles trece prin zona de raspundere a noua centre de control al traficului aerian, exemplifica acelasi raport.

     

    „Din cauza fragmentarii spatiului aerian, rutele nu sunt intotdeauna directe, «gate-to-gate», cum spunem noi“, explica Florentin Chivulescu, directorul general al Romatsa – institutia care furnizeaza servicii de trafic aerian pe spatiul Romaniei. „Pentru a ajunge la destinatie, o aeronava trece prin mai multe tari, iar survolarea tarilor mici nu dureaza nici o jumatate de ora uneori. Dar de fiecare data trebuie schimbata frecventa si deseori este modificat nivelul de zbor al aeronavei, iar toate aceste manevre consuma foarte mult combustibil. Costuri care se reflecta in biletul avionului“, spune Chivulescu.

     

    Alte consecinte ale fragmentarii? Pentru fiecare tara pe care o aeronava de-a sa o survoleaza, o companie aeriana trebuie sa plateasca in schimbul serviciilor pe care pilotul le primeste de la controlorii de trafic aerian in timpul survolului (zborul de croaziera). La care se adauga sumele platite turnului de control din tara de plecare – pentru instructiunile de decolare, respectiv din tara de sosire – pentru instructiuni la aterizare.

     

    Aceste cheltuieli sunt recunoscute drept „costuri ATM“ (Air Traffic Management), iar banii sunt virati furnizorilor de servicii de trafic aerian fie direct, fie prin intermediul Eurocontrol, in cazul tarilor membre (Eurocontrol este organizatia europeana pentru siguranta traficului aerian, avand 36 de tari membre, printre care si Romania). Si costul ATM se regaseste in pretul biletului de avion, explica Florentin Chivulescu. „Nu este un cost fix pentru toti furnizorii de servicii de navigatie aeriana, el depinzand de negocierile fiecarui furnizor in parte. Grosso modo, costul ATM reprezinta in jur de 10-15% din costul biletului“, estimeaza managerul Romatsa, regia aflata sub autoritatea Ministerului Transporturilor, care a avut in 2005 o cifra de afaceri de cca. 140 de milioane de euro – cea mai mare de pana acum.

     

    Revenind la fragmentarea spatiului aerian, ar mai trebui notata inca o consecinta a acesteia: ingreunarea traficului, care este din ce in ce mai aglomerat (de aici diverse intarzieri sau devieri). In prezent, spatiul aerian european este organizat la fel cum era in anii ‘60, iar traficul a explodat pur si simplu in ultimele decenii. Cele mai importante motive ale acestei intensificari a traficului aerian ar fi dinamica business din ultimele decenii (globalizarea afacerilor), la care se adauga deschiderea catre lume a fostelor tari comuniste odata cu caderea regimului la sfarsitul lui 1989, boom-ul consumului de turism (gratie cresterii puterii de cumparare), facilitarea liberei circulatii in spatiul UE si a fortei de munca. Parte din aceste cauze explica intensificarea traficului aerian si in Romania: aeroportul Baneasa a inregistrat cea mai mare crestere anuala a traficului de pasageri din Europa ultimilor trei ani, scria Ziarul Financiar in luna martie. „Daca in 2003 aveam cateva zeci de mii de pasageri, am crescut la 140.000 in 2004 si la 350.000 de pasageri in 2005, ca urmare a aparitiei operatorilor low-cost, dar si a cresterii puterii de cumparare a romanilor“, spunea Florin Fulger, directorul tehnic al Aeroportului Baneasa din Bucuresti, citat de ZF. Extinzand: Romania este a opta tara din spatiul Eurocontrol ca unitati de servicii facturate, depasind tari precum Irlanda, Suedia, Olanda, Austria sau Elvetia. „Suntem o tara preponderent de survol intre Orient si Occident. La rascruce de «drumuri aeriene»“, explica Chivulescu locul Romaniei in clasamentul mentionat mai devreme.

     

    Asadar, in timp ce companiile aeriene si calatorii resimt intensificarea traficului aerian din ultimii ani, companiile pentru care lucreaza partenerii de zbor ai pilotilor – controlorii de trafic aerian – par avantajate de acest lucru. Veniturile lor variaza proportional cu unitatile de servicii facturate, un exemplu fiind insasi cifra de afaceri a Romatsa de anul trecut, cea mai mare din istoria sa (1990 – prezent). Dar si cheltuielile cresc exponential: pentru a face fata cererii crescute – si in special pentru a asigura siguranta aeronavelor in conditiile date – institutiile furnizoare de servicii ATM trebuie sa creeze si sa mentina in parametri optimi competentele controlorilor. Acestia dau tot timpul examene si teste, fac simulari si cursuri peste hotare. De pilda, cateva zeci de controlori de la Romatsa pleaca lunar la training-uri in strainatate, spune directorul Romatsa. El insusi este de profesie controlor de trafic aerian si inca mai practica aceasta meserie, „timp de 20 de ore la doua luni, pentru a-mi mentine competenta“.

     

    Pregatirea intregului personal o costa pe Romatsa circa 5 milioane de euro anual, spune Chivulescu. Mult? Putin? Daca ne uitam la alte sume alocate pregatirii personalului declarate de companii, precum Coca-Cola – circa 1 milion de euro sau Carrefour – cu peste 100.000 de euro, atunci investitiile Romatsa in angajati par astronomice. Insa ele reflecta importanta factorului uman in aceasta industrie – unde garantarea securitatii este poate cel mai important activ al unei companii furnizoare de servicii de trafic aerian (sa ne amintim de drasticul declin al industriei aviatice dupa 11 septembrie 2001).

     

    „Practic, competenta controlorilor de trafic ne va asigura viitorul“, spune managerul Romatsa. Viitorul la care acesta se refera – si pentru care unii specialisti prognozeaza  o dublare a numarului de zboruri la nivel global in urmatorii 20 de ani – se refera la un proiect al Comisiei Europene. Este vorba de Cerul Unic European, care va reforma intreaga arhitectura a spatiului aerian al UE si in virtutea caruia granitele nationale vor disparea din punctul de vedere al organizarii spatiului pentru servicii de navigatie aeriana.

     

    „Se vor trasa rute cat mai drepte si se vor reduce segregarile de spatiu aerian. Raioanele in care actioneaza aeronavele militare vor fi aranjate in asa fel incat sa nu afecteze rutele comerciale“, explica Chivulescu. „Vor fi avantaje operationale, economice, dar si de siguranta (gradul de securitate creste cand rutele sunt liniare, activitatea de coordonare a aeronavei fiind simplificata prin reducerea manevrelor din trafic – n.r.)“.

     

    Ca efecte majore ale cerului unic european si al curselor directe ar fi economisirea timpului, reducerea numarului de intarzieri, reducerea gradului de poluare (prin minimizarea consumului de combustibil, gratie reducerii manevrelor de conducere a aeronavei). La randul lor, companiile aeriene isi vor reduce cheltuielile cu serviciile de trafic (vor plati furnizori de servicii aeriene ce vor deservi mai multe tari), iar costurile biletelor se vor reduce. „Tot proiectul cerului unic – acum abia in faza de definire – a pornit de la eficientizarea sistemului aviatic dupa modelul celui american: rute drepte, manevre putine, costuri reduse, timp si bani economisiti“, rezuma Chivulescu.

     

    O alta consecinta fireasca a eliminarii granitelor in spatiul aerian va fi reducerea numarului furnizorilor de servicii de trafic aerian. „Previziunea este ca in 20 de ani sa existe maximum 5-6 centre multinationale pentru tot spatiul tarilor membre Eurocontrol“, spune el. Pentru Romatsa in particular, acest lucru va insemna ca va pierde monopolul asupra spatiului aerian romanesc. „Va fi o lupta“, admite el: „Daca acum in spatiul aerian al statutului roman ai monopol in furnizarea serviciilor de trafic, atunci cand el va face parte din cerul unic european, nu vei mai fi singurul. Deja a inceput un soi de concurenta“, anunta directorul Romatsa. „Acum cativa ani, Italia avea un proiect in care prezenta un scenariu prin care ei sa dirijeze traficul aerian si pe spatiul aerian al Romaniei si Bulgariei“. Ce e de facut? „Trebuie sa ne intarim si sa facem fata“, spune Chivulescu. Printre primii pasi facuti de Romatsa in perspectiva cerului unic ar fi proiectele comune cu Bulgaria, inclusiv pe partea militara si restructurarea managementului traficului pe teritoriul tarilor.

     

    De mentionat ar fi si punerea la punct in acest an a unui business plan strategic pe urmatorii zece ani (primul plan de afaceri al Romatsa). „Daca peste doi ani vom fi obligati sa reducem tarifele, nu vom mai putea investi in dezvoltare. Trebuie sa avem mare grija cu banii pe care ii cheltuim acum.“ Chivulescu face referire si la contributia pe care – spune acesta – Romatsa o aduce la dezvoltarea sectorului aviatic prin alocarea unei parti din veniturile sale. „Ramane de vazut ce formula va gasi statul odata cu intrarea in UE, in situatia in care Romatsa isi dramuieste orice cost. Toate cheltuielile trebuie sa fie foarte bine explicate si fundamentate. Pentru ca atat Eurocontrol, cat si IATA (organismul care autorizeaza si reglementeaza industria aeronautica – n.r.) vor sa stie transparent si cu exactitate cheltuielile, pentru a vedea cum se reflecta in preturile biletelor de avion.“

     

    Tot in perspectiva cerului unic, Romatsa se pregateste sa obtina (la sfarsitul acestui an) un certificat care sa ii ateste conformitatea cu cerintele impuse de UE. „Cine nu va corespunde unor standarde operationale, de siguranta, competenta a personalului si eficienta economica nu va opera mai departe“, subliniaza oficialul Romatsa.

     

    In ce priveste statutul juridic viitor al Romatsa, acesta nu este cert. Unii furnizori fie au fost privatizati (cazul Marii Britanii), fie sunt in curs de privatizare (Germania). „La noi, deocamdata, nu se pune problema privatizarii. In 2009 – cand este asteptata forma definitivata a programului de implementare a cerului unic – se va sti cum mergem mai departe.“ Cerul unic e departe, deocamdata, dar Romatsa se uita cu interes la el inca de pe acum. Chiar daca e o regie non-profit.

  • Romatsa in cifre

    Romatsa, regie autonoma non-profit, functioneaza in regim de auto-finantare: veniturile nu provin de la stat, ci de la operatorii aerieni pentru care presteaza servicii de dirijare si control*, informare aeronautica si servicii meteo.

     

    CIFRA DE AFACERI: 140,4 mil. euro (fata de 126,6 mil. euro in 2004).

    IN MINUS: Circa 3 mil. euro, de pe urma aeroporturilor cu trafic slab. „Din cele 17 aeroporturi pentru care asiguram servicii de trafic, doar cateva genereaza venituri semnificative. Cu toate acestea, Romatsa are oameni si echipamente in toate cele 17, deci cheltuielile merg“, spune Chivulescu.

    INVESTITII FINALIZATE: 160 milioane de euro pentru modernizarea sistemului ATM

    TRAINING: Circa 5 mil. euro anual in competente (training-ul personalului, in special a controlorilor de trafic).

    ANGAJATI: 1.878

    TURNURI DE CONTROL: 17

    CENTRE MARI DE CONTROL: 3 (Bucuresti, Arad, Constanta)

    CLADIRE: Centrul de Dirijare a Zborului din Bucuresti are 21 m inaltime, patru etaje si 150 de incaperi (sali conferinte, sali training, sali tehnice, vestiare, birouri, cantina, meeting room, sali de sport etc.)

     

    NOTA: *CONTROLUL TRAFICULUI AERIAN PRESUPUNE SERVICII care CONSTAU IN ACTIVITATI PENTRU PREVENIREA ABORDAJELOR DINTRE AERONAVE, PREVENIREA COLIZIUNILOR DINTRE AERONAVELE SI OBSTACOLELE DE PE SUPRAFATA DE MANEVRA, PRECUM SI INTENSIFICAREA SI REGULARIZAREA FLUXULUI TRAFICULUI AERIAN; SURSA: ROMATSA

  • E foc continuu aici“

    E recunoscut faptul ca meseria de controlor de trafic aerian are cel mai rapid ritm de ardere nervoasa. Nu e de mirare ca si pensionarea se poate face chiar si cu 15-20 de ani mai devreme. „E foc continuu aici“, spune Daniel Harea, de 12 ani controlor de trafic aerian. Cel mai solicitant e cand conditiile meteo sunt proaste, spune controlorul in varsta de 38 de ani. De pilda, o furtuna pe cerul Croatiei poate devia cursa de la Bucuresti spre Venetia si tot asa, in efect de domino. Iar deciziile trebuie luate rapid. „E munca de echipa: un controlor discuta direct cu pilotul, iar celalalt planifica traficul si discuta cu tarile vecine. Rolurile se fac prin rotatie“, povesteste Harea, care spune ca prin mana fiecarui controlor trec circa 2.000 de vieti, „numai pe o tura“, subliniaza el. Adrian Stefan Irimie, supervizorul centrului de control, spune ca se lucreaza in patru ture, non-stop. Ca perioada grea din istoria Romatsa, Irimie (53 de ani) isi aminteste de criza din Kosovo din 1999, „cand traficul aerian a crescut peste noapte. Dar ne-am descurcat, desi n-aveam aparatura de acum“.

     

    1999 este de fapt si anul in care controlorii au gestionat cel mai intens trafic aerian: peste 376.000 de aeronave dirijate, fata de cele circa 246.000 din anul precedent. „Imi aduc aminte cum peste 2.000 de avioane au intrat in spatiul aerian al Romaniei in mai putin de 24 de ore“, povesteste si Chivulescu. Au fost 111 aeronave pe un sector intr-o ora. „Atunci a fost si un varf de incasari al bugetului Romatsa (peste 116 milioane de euro in 1999 fata de cele circa 73,8 milioane din anul precedent – n.r.)“, completeaza Chivulescu.

     

    De cand Romania e membra NATO, serviciile aeriene sunt exceptate de la facturare.

  • Vanzari in scurt circuit

    Marketingul si strategiile de vanzare sunt concepte relativ noi pentru o piata care a mers de la sine: distributia de electricitate si gaze. Numai ca, odata cu liberalizarea acesteia, s-a simtit nevoia unor echipe de vanzari care sa pastreze intact portofoliul de clienti al marilor distribuitori.

     

    La mai putin de doi ani de la deschiderea partiala a pietei de energie, 33% dintre consumatorii eligibili (persoane juridice, in special cu consum mare de electricitate) migrasera de la Electrica inspre furnizorii alternativi de energie electrica. Potrivit datelor Agentiei Nationale pentru Reglementare in Energetica, la aceasta ora 122 de societati comerciale sunt titularele unor licente de furnizare de energie electrica, in conditiile in care numarul potentialilor consumatori eligibili este de aproximativ 600.000, la o deschidere a pietei de 83,5%. Nu e un secret ca Electrica (in portofoliul careia mai exista deocamdata filialele Muntenia Sud – intr-un avansat proces de privatizare -, Muntenia Nord, Transilvania Nord si Sud) are in piata nefasta reputatie ca isi vinde marfa la un pret destul de piperat. E adevarat, si accizele au crescut in 2005, dar faptul in sine ramane: Electrica vinde scump. Anul trecut, bunaoara, pe fondul majorarii pretului la energie electrica, compania a avut un profit de 197 de milioane de euro si operatiuni de peste 2 miliarde de euro, intrand astfel intr-un top cinci al companiilor romanesti cu cele mai mari cifre de afaceri. Dar Electrica vinde scump si pentru ca achizitioneaza energie la un pret mai mare decat cel platit de firmele private.

     

    In urma cu doua saptamani, ministrul economiei si comertului Codrut Seres se declara nemutumit de faptul ca unii furnizori licentiati cu capital privat cumpara de la producatori energia electrica la un pret de 95 lei/MWh, in conditiile in care Electrica o face la 136 lei/ MWh. „Supararea mea vizeza modul in care directorii unor companii de stat au decis sa defavorizeze directorii altor companii de stat intr-o piata concurentiala“, spunea atunci Seres.

     

    Pe de alta parte, furnizorii alternativi de energie concureaza in atragerea clientilor mari nu numai cu Electrica SA, ci si cu cele trei companii straine care au venit in Romania odata cu privatizarea a patru dintre distributii (Enel – Electrica Banat si Electrica Dobrogea, E.ON Energie – Electrica Moldova si CEZ – Electrica Oltenia); companii care au intrat pe piata romaneasca nu doar intr-o perioada plina de schimbari, dar si intr-un mediu cu care nu erau obisnuiti. „In Romania, din nefericire, energia ieftina e vanduta pe contracte semnate pe termen lung si, cum nu vrem sa importam, asteptam sa cumparam una din companiile producatoare de electricitate“, spune Jan Veskrna, country manager al CEZ Romania, companie care si-a anuntat deja intentia de a participa la privatizarea complexelor energetice din Craiova. Intre timp, cehii au pierdut clienti importanti din zona lor de distributie, cum ar fi Alro sau operatiunile Petrom din Pitesti.

     

    In asteptarea privatizarii unuia dintre producatorii de energie ieftina, cehii au inceput sa sondeze piata pentru a contura o echipa de oameni de vanzari care sa ii ajute sa vanda ceea ce deocamdata cumpara de la Electrica la preturi nu tocmai prietenoase. Dar de la teorie la practica e o cale mult mai lunga decat s-ar putea crede la o prima citire. Cel putin in cazul de fata. „In Oltenia, gasesti foarte putini oameni buni: cei mai buni au venit in Bucuresti si ar trebui sa ii relocam, iar cei ramasi acolo sunt deja angajati in alte companii multinationale si ar trebui sa le facem oferte sa ii luam de acolo“, spune Ales Damn, director de vanzari si achizitii electricitate al CEZ Romania, compania care controleaza Electrica Oltenia.

     

    O alternativa –  la care Damn a apelat deja – ar fi aceea a descoperirii unor potentiali oameni de vanzari in propria organizatie. „Am gasit si in companie oameni talentati pentru vanzari si, la momentul potrivit, ii voi muta in punctele unde am mare nevoie de ei.“

     

    Cand vorbeste despre „puncte“, Damn se gandeste de fapt la echipa de 25 de account manageri careia vrea sa-i dea pe mana vanzarile companiei in momentul in care va avea loc definitivarea procesului de separare a activitatii comerciale de cea reglementata (unbundling). Asta deoarece CEZ si-a propus sa intre in forta pe piata cu divizia de vanzari, odata ce aceasta va fi o companie de sine statatoare. (Viitoarea divizie de vanzari va fi de fapt compania de furnizare a CEZ Romania.) Numai ca cei 25 de lideri ai echipei nu sunt inca de gasit. „Pentru conturarea echipei, lucram si cu agentii de recrutare si speram ca in cateva luni sa putem vorbi de o echipa pe care sa putem conta“, mai spune Ales Damn, care vrea ca echipa de vanzari a CEZ sa fie la fel de performanta ca aceea a unei companii de telefonie mobila. Nu intamplator, pentru ca, inainte de CEZ, Damn a lucrat la Oskar Telecom – operatorul ceh achizitionat de Vodafone odata cu MobiFon Romania.

     

    CEZ nu este insa singura companie care a intrat in Romania prin privatizarea unei distributii si s-a gasit la fata locului fara un departament esential. Pentru italienii de la Enel (care au venit primii in domeniul electricitatii in Romania, in aprilie 2005) un departament de vanzari la acel moment nu era tocmai justificat, piata fiind liberalizata intr-un procent destul de mic (abia in iulie 2005 piata s-a liberalizat 100% pentru clientii eligibili): „Primul lucru pe care a trebuit sa il facem in acel moment a fost sa reorganizam compania, sa recrutam si sa formam persoane pe care sa le destinam acestei activitati. Am facut asta foarte simplu: am gasit talentele din interior – ingineri care aveau potential sa faca vanzari, am facut training-uri cu ei si i-am mutat in acest departament“, explica Matteo Cassani, director de dezvoltare al Enel Electrica Banat si Dobrogea.

     

    La E.ON Electrica Moldova, lucrurile s-au desfasurat dupa un alt algoritm, al rigurozitatii germane: noii manageri ai companiei au evaluat de la zero intreaga echipa si au restabilit ierarhiile in functie de competente, dintre departamentele nou infiintate cel mai mare fiind cel de vanzari, cu peste 60 de persoane, iar echipa urmeaza sa mai creasca pe viitor.

     

    De altfel, alocarea unei echipe numerose pe vanzari este cartea pe care grupul german mizeaza si in cazul fostului Distrigaz Nord, actualul E.ON Gaz Romania. „Privatizarea DistriGaz Nord a marcat intrarea companiei intr-o perioada de reorganizare si modernizare a acesteia in scopul adaptarii ei la conditiile pietei specifice. In acest sens, noua structura organizationala a companiei, implementata din data de 1 ianuarie 2006, include o noua divizie, Vanzari si Marketing, care, cu o echipa de peste 900 de persoane, isi propune sa gestioneze relatiile cu clientii“, spun oficialii companiei. Noua structura este organizata astfel incat sa raspunda nevoilor clientilor in functie de categoria acestora: „Astfel, problemele clientilor casnici si clientilor industriali sunt gestionate prin intermediul Departamentului Relatii Clienti, cu reprezentare atat in regiuni, sucursale, cat si la sediul central. Gestionarea relatiilor cu clientii cheie se face de catre un departament specializat, Managementul Clientilor Cheie“.

     

    Pastrarea pozitiei pe piata, atragerea de noi clienti sau chiar a celor pierduti sunt printre principalele preocupari ale companiilor care au intrat pe piata romaneasca de distributie electricitate si gaze. In fond, a-ti vinde performant produsul e o lectie pe care companiile din alte domenii au invatat-o deja.

  • Un bancher ambitios

    Seful UniCredit, italianul Alessandro Profumo, vrea sa construiasca un Citigroup european. Nationalismele economice care bantuie prin Europa il incurca putin, dar nu-l pot intoarce din drum.

     

    Putini executivi de business sunt atat de hotarati sa impuna o piata unica europeana precum Alessandro Profumo, ambitiosul bancher italian care a preluat anul trecut cea de-a doua banca din Germania, HVB. Totusi, in timp ce reflecteaza la escapadele transfrontaliere ale bancii sale, UniCredit Group, Profumo se recunoaste incurcat de diferentele culturale de veacuri. „Italienii sunt calzi si mai emotionali; germanii sunt mai rationali“, spune el.

     

    Distanta culturala dintre Milano si München a facut ca fuziunea dintre UniCredit si HVB sa fie mai dificila decat se astepta Profumo, mai multi bancheri germani demisionand din cauza a ceea ce ei au numit stilul autoritar al italienilor. Astfel de ciorovaieli nu-l vor distrage insa pe Profumo de la ambitiile sale: vrea sa construiasca un Citigroup european – un imperiu financiar care sa poata concura cu gigantii din SUA si, intr-o zi, cu cei care ar putea domina in China.

     

    Experienta lui Profumo arata ca pentru a construi o intreprindere paneuropeana ai nevoie de sanse, de determinare si de o piele tabacita. „Azi as zice ca exista rezistenta peste tot“, spune el. „Asta e una dintre problemele majore pentru viitorul fiecarei tari. Trebuie sa cream o piata unica. Daca nu, nu vom putea ramane in competitie.“

     

    Resurgenta protectionismului in Europa a fost cea mai pronuntata in sectorul energetic, unde Franta si Spania se zbat sa anihileze preluarea, de catre straini, a serviciilor de utilitati detinute de stat. Iar sistemul bancar nu a fost nici el imun.

     

    Problema este ca fiecare tara vrea ca bancile sale sa fie cumparatorii; putine sunt dispuse sa se lase cumparate. Polonia s-a opus indarjit planurilor UniCredit de a face fuziunea intre o banca poloneza si una rivala, detinuta de HVB, din Varsovia. Guvernul polonez s-a inmuiat in cele din urma, dar numai dupa amenintarile cu justitia lansate de Uniunea Europeana si dupa ce Profumo s-a angajat sa vanda 200 de filiale ale celeilalte banci. In vreme ce UniCredit propunea achizitia HVB, banca centrala a Italiei incerca sa blocheze preluarea unei dintre bancile autohtone de catre olandezii de la ABN Amro. Intre timp, guvernatorul bancii centrale, Antonio Fazio, a demisionat si afacerea s-a perfectat. „Am fost jenat“, spune Profumo despre episodul respectiv, amintind ca Fazio a sprijinit expansiunea in strainatate a UniCredit.

     

    Contradictiile nu se opresc aici. Guvernul italian care-si incheie mandatul a protestat zgomotos fata de eforturile guvernului francez de a fenta un zvon de preluare a gigantului francez de utilitati, Suez, de catre italienii de la Enel.

     

    Totusi, cand un operator de autostrazi italian a propus recent sa accepte o oferta de preluare din partea rivalului sau spaniol, proaspatul premier al Italiei, Romano Prodi – un european convins, care a condus Comisia Europeana -, a spus ca vrea sa studieze mai cu atentie problema.

     

    „Sunt unul dintre putinii care spun ca asta e o afacere buna“, spune Profumo, a carui banca detine o participatie indirecta in operatorul italian – Autostrade – si ai carui bancheri au ajutat la aranjarea fuziunii. Fost consultant la McKinsey & Company, Profumo (49 de ani) a intrat in banca in 1994, pe vremea cand inca se numea Credito Italiano. In deceniul care a urmat a transformat-o intr-o forta interna, achizitionand o serie de banci italiene mai mici si construind o retea de francize in Europa Centrala.

     

    „Credito Italiano era o banca nationalizata italiana tipica inainte de privatizare, cu o gramada de birocratie si foarte putina transparenta“, spune John Raymond, analist bancar la CreditSights, o firma londoneza.

     

    In iunie trecut, Profumo a facut cea mai indrazneata miscare de pana acum, achizitionand HVB – o banca bavareza cunoscuta in trecut sub numele de Hypovereinsbank – pentru 15,4 miliarde de euro. Cu HVB, UniCredit a dobandit controlul asupra Bank Austria, care are o prezenta si mai puternica in Europa Centrala si de Est. Spre surpriza analistilor, guvernul german a comentat putin despre preluare, desi in urma cu un an oficialii dadusera glas unor temeri cu privire la zvonurile de preluare a Deutsche Bank de catre Citigroup.

     

    Desi UniCredit este inca o banca de categorie medie fata de Citigroup (care are active de 1,5 trilioane de dolari) sau de gigantul britanic HSBC, ramane o forta pe continent. Cu active totale de 780 de miliarde de euro, UniCredit e pe locul sapte in zona euro. Iar investitorii ii confera o capitalizare de piata de 66 de miliarde de euro, plasand-o pe locul trei, dupa Banco Santander din Spania si ING din Olanda. Cu 28 de milioane de clienti si 7.000 de filiale in 19 tari, UniCredit este un jucator activ din Italia pana in Turcia. Detine cea mai mare banca din Austria si pe cea de-a doua, ca volum de vanzari, din Italia si Germania.

     

    Dar abia in noua Europa fuziunea cu HVB a creat un titan. Compania rezultata detine cele mai mari banci in Polonia, Bulgaria si Croatia si e intre primele cinci banci in noua state din Europa Centrala si de Est.

     

    Prezenta sa se intinde pana in Ucraina, Rusia si tarile baltice. Cele mai multe dintre aceste tari cresc mai repede decat cele din Europa Centrala, iar cetatenii lor devin tot mai bogati, in vreme ce economiile lor converg cu cele din Occident.

     

    De fapt, Europa Centrala si de Est i-a conferit UniCredit un scut pentru slabiciunile pe care le are pe doua piete vestice foarte importante, in special Italia, care a avut cea mai problematica economie din Europa in ultima vreme.

     

    In ciuda integrarii dificile, HVB s-a dovedit un competitor solid gratie unei economii germane intr-o revenire mai rapida decat asteptarile. Desi analistii inca isi mai pun intrebari cu privire la scheletele din dulapul HVB, Profumo spune ca banca nu-i va mai surprinde pe analisti cu alte credite neperformante. „Am fost chiar norocosi, pentru ca nimeni la vremea aia nu credea ca Germania isi va reveni atat de repede“, spune el.

     

    Profumo spune ca UniCredit va fi deschisa chiar la a se extinde in Germania prin cumpararea altor banci. E o intorsatura ironica, dat fiind ca, in urma cu un an, unii analisti preziceau ca va vinde operatiunile HVB din Germania si ca le va pastra doar pe cele din Est. Dincolo de Germania, recunoaste Profumo, optiunile UniCredit sunt mult limitate. Cumpararea de banci mari in Franta sau Spania ar fi dificila, spune el, dat fiind actualul climat protectionist.

     

    Experienta lui Profumo in Polonia e o poveste cu talc. UniCredit era prezenta in tara din 1999 si el s-a asteptat la o rezistenta scazuta in fata planurilor de a fuziona banca proprie, Pekao, cu cea detinuta de HVB. Dar disputa a capatat repede accente xenofobe. Multi polonezi au fost iritati anul trecut, cand comentatorii din Occident avertizau ca „instalatorii polonezi“ si muncitorii ieftini din Est vor profita de o Europa fara frontiere pentru a le lua slujbele vesticilor.

     

    Numai dupa ce UE a amenintat cu deschiderea unui proces impotriva Poloniei, guvernul de la Varsovia a dat inapoi. Intelegerea incheiata de Profumo si de premierul polonez spune ca UniCredit va vinde 200 din cele 480 de filiale ale bancii detinute de HVB in cadrul unei licitatii internationale. Ca veteran al ciocnirilor culturale din Europa, Profumo nu se grabeste sa judece. „Amintiti-va ce s-a spus despre instalatorii polonezi“, spune el. „Cred ca e de inteles reactia guvernului polonez. Fiecare dintre noi trebuie sa faca un efort sa-l inteleaga pe celalalt.“

     

    Traducere si adaptare de Mihai Mitrica

  • Moggi, mogulul

    Pana de curand, Luciano Moggi, fostul boss al titratului club de fotbal Juventus din Italia, avea o pozitie de invidiat: cu siguranta mai sus decat ministrii italieni care-l tot sacaiau pentru favoruri si aparent doar cu putin mai jos decat Papa.

     

    Nu-i nevoie sa te rogi“, i-a spus Moggi unui tanar producator al unui program de televiziune care voia ceva legat de fotbal si a apelat atat la Dumnezeu, cat si la Moggi. Intr-o convorbire interceptata, Moggi l-a asigurat ca cererea nu i se va pierde: El isi aminteste totul. Implicatia era ca, totodata, el si controla totul. Si o investigatie in plin avant care incearca sa stabileasca daca meciurile din liga italiana de fotbal au fost trucate arata ca exista toate sansele ca implicatia sa fie adevarata. Cam toate figurile importante ale fotbalului – pasiunea nationala a italienilor – au intrat in atentia acestei investigatii.

     

    E numai o coincidenta, dar unor comentatori le face placere sa aminteasca ca Moggi, fost controlor de bilete cu un trecut modest, a ajuns boss-ul celui mai celebru club al Italiei in 1994, in acelasi an in care un alt acum puternic al zilei cu origini modeste a preluat conducerea guvernului italian. Celalalt personaj era Silvio Berlusconi, iar criticii le pun ambilor in carca crearea unor retele care implica sportul, politica si afacerile si care au fortat cu nerusinare granitele eticii si legalitatii. „E ceva absolut tipic pentru Italia“, spune Marco Travaglio, un reporter de investigatii care a scris o carte despre Moggi intitulata „Lucky Luciano“. „In Italia am vazut fenomenul Berlusconi care in domeniul finantelor si afacerilor era foarte asemanator cu cel creat de Moggi in domeniul sportului: un om care a venit de nicaieri, care si-a facut drum cu coatele pana sus intr-un sistem care se bazeaza pe prieteni si pe schimbul de favoruri cu politicieni cu bani“, spune Travaglio.

     

    Moggi este acuzat ca a aranjat indirect meciuri din campionat, controland procedura de desemnare a arbitrilor in beneficiul lui Juventus si al unui grup restrans de alte cluburi. Se presupune ca a acoperit toata schema printr-o retea de antrenori, proprietari de cluburi, manageri, oficiali ai Ligii si jurnalisti. Noua cluburi si alte 42 de personaje sunt implicate in investigatie, care a fost denumita „Picioare Curate“, o parafraza la campania anticoruptie „Maini Curate“ de la inceputul anilor ‘90. Investigatiile s-au inmultit de la zi la zi si arata, mai presus de toate, cat de bine era sa conduci Juventus-ul. Intr-o zi oarecare, potrivit transcrierilor interceptarilor telefonice, Moggi  jongla cu telefoane de la politicieni de varf, responsabili din domeniul judiciar sau judecatori care voiau un sfat in privinta unor numiri politice, sa discute despre unele investigatii in desfasurare ori chiar sa-i ceara favoruri personale. „Am doi baieti, de 6 si 7 ani, care joaca fotbal si participa la toate turneele“, spunea Domenico Siniscalco, fost ministru de finante al Italiei, potrivit unei transcrieri. „In vara asta speram sa il trimit pe unul la Juventus“ pentru o tabara de antrenament.

     

    „Trebuie sa-mi spui cum si cand.“ Considera ca s-a rezolvat, i-a raspuns Moggi, care in schimb dorea transferul unui prieten care lucra la Garda Financiara italiana. Siniscalco i-a spus lui Moggi sa-l puna pe prietenul lui sa treaca pe la birou. Conform unei alte transcrieri, fostul ministru de interne, Giuseppe Pisanu, l-a rugat pe Moggi sa intervina pentru echipa lui natala de fotbal, Sassari, pentru a evita o retrogradare. Arbitrul, ar fi spus Pisanu, „ne-a facut deja probleme“. A continuat: „l-au trimis din nou la Sassari, desi trebuia sa-l trimita in alta parte“. Moggi i-a spus ca se va „interesa“ de caz. La jumatatea lui mai, birourile din Torino ale clubului Juventus au fost perchezitionate de politia financiara italiana, la fel ca si casele lui Moggi, a fiului sau, Alessandro, a fostului director al lui Juventus, Antonio Giraudo si a doi jucatori din echipa. Pe 19 mai, antrenorul echipei nationale a Italiei si fost antrenor al lui Juventus, Marcello Lippi, a venit in fata anchetatorilor pentru a raspunde unor intrebari. (Lippi nu este pus sub acuzare.) Ancheta pare sa se concentreze acum spre traseul banilor.

     

    Acuzatiile sunt atat de serioase, incat pana si Biserica isi simte credinta pusa la incercare. „Cand ai de a face cu interese atat de mari, nu e surprinzator ca exista si scandaluri“, a spus cardinalul Camillo Ruini, consilier al Papei Benedict al XVI-lea. „Sunt trist si dezamagit. Mi-ar fi placut ca acele evenimente sportive sa nu fie trucate.“

     

    Traducere si adaptare de Mihai MITRICA

     

    * Acest articol a fost publicat in The New York Times si este reprodus de BUSINESS Magazin printr-un parteneriat intre cele doua publicatii

    * Articolul poate fi preluat partial/integral numai cu acordul scris al The New York Times

    * Copyright 2006 New York Times News Service

  • Mac-ul troian

    Industria tehnologiei este una dintre cele mai fair-play cu putinta. Nu pentru ca managerii ar fi toti niste gentlemeni desavarsiti, ci pentru ca, mai mult decat in alte domenii, democratia utilizatorilor este singurul lucru care conteaza. Astfel a fost posibil ca razboiul crancen intre Yahoo!, Google si MSN pentru utilizatori sa aiba reguli clare: fiecare dintre cei trei ofera, pe propria pagina de start, posibilitatea ca internautii sa acceseze si sa personalizeze continutul web oferit de rivali. Dupa un rationament asemanator s-a condus si Steve Jobs, CEO al Apple, cand a decis, recent, sa deschida o ?portita? de intrare in universul Apple pentru rivalul de moarte Microsoft. Daca decizia nu se va intoarce impotriva sa precum un bumerang prin scaderea bazei de clienti fideli Apple, mutarea lui Jobs ii poate aduce acestuia cate 2 miliarde de dolari pentru fiecare punct procentual castigat pe piata computerelor. Daca instaleaza pe Mac un software special, utilizatorii companiei vor putea rula pe computer nu numai sistemul de operare Mac OS, ci si Windows XP. E adevarat ca pe Internetul underground se puteau gasi si pana acum unele softuri pirat care permiteau instalarea de aplicatii Windows pe Mac, insa acestea nu erau foarte stabile. Acum a devenit oficial. Fanii Apple, foarte mandri ca pot supravietui – si inca foarte bine – fara sa puna mana pe nici un produs al Microsoft, fie el Windows, Office sau alta aplicatie software, au acum de-a face cu un ?cal troian? in mijlocul lor. Soft-ul se numeste BootCamp si poate fi deja descarcat de pe site-ul Apple, cu toate ca este inca in versiunea de testare Beta. Dar de ce au utilizatorii Apple de-a face cu ceea ce multi ar numi ?o blasfemie?? Jobs a reusit de minune sa-si fidelizeze publicul, dar are o mare problema: comunitatea, desi solida, nu este deloc mare. Cota de piata a sistemului de operare Mac (si implicit a computerelor fabricate de Apple) este undeva la 4-5% pe piata mondiala.Oferind sistemul de operare Windows pe computerele Apple, Jobs spera sa convinga o parte dintre cei care deja ruleaza Windows pe PC-ul personal (peste 90% din totalul detinatorilor de computere) sa achizitioneze un Mac. Si bursa a reactionat favorabil la ideea lui Jobs, actiunile companiei crescand imediat dupa anunt cu circa sapte procente. Insa oare cu cate procente a scazut ?bursa? fidelitatii fanilor Apple?PRO1. Apple ar putea castiga utilizatori din baza actuala de clienti ai sistemului de operare Windows al Microsoft. 2. Seful Apple spera ca noii utilizatori sa descopere sistemul de operare Mac OS X, pe care sa-l aleaga in final in dauna Windows.3. Fiecare procent de cota de piata castigat de Apple pe piata producatorilor de PC-uri inseamna un plus de 2 miliarde de dolari la venituri.4. Anuntul ?portarii? Windows pe Mac a provocat cresterea actiunilor Apple cu 7% la bursa americana.CONTRA1. Microsoft este traditional cel mai mare dusman al Apple, dupa ce Bill Gates a ?imprumutat? designul lui Mac OS atunci cand a adus Windows pentru prima data pe piata. 2. Fanii Apple – majoritatea utilizatorilor, asemanati de presa internationala cu o ?secta? – se vor simti jigniti de intentia companiei de a vinde computere celor care folosesc Windows. CE NE TREBUIE1. Versiunea Mac OS X Tiger v10.4.62. 10 GB de spatiu liber pe hard3. Un computer Mac cu procesor Intel4. Cel mai recent update de Firmware5. Un CD blank pe care sa copiati driverele pentru Windows6. Un kit de instalare al Windows XP 7. Soft-ul special produs de Apple pentru aceasta operatiune (BootCamp, se poate descarca de pe www.apple.com)UN MAC OS PE PC?Oare putem vedea in viitorul apropiat si sistemele de operare Apple instalate pe un PC? Oficial, nu exista nici un anunt in acest sens. Totusi, pe piata ?underground? exista unele software-uri care, odata instalate pe PC-uri, permit rularea in paralel a sistemului Mac OS al Apple.

  • Parfumul emanciparii

    Dar nu toata lumea impartaseste aceasta atitudine deschisa. Trevor Mitchell, de profesie tenor, e un admirator al parfumului cu aroma de trandafiri Fleurs de Bulgarie, produs de Creed. “Prima data cand l-am cumparat, cei de la magazin au crezut ca il iau pentru altcineva””, isi aminteste el. Mitchell nu suporta o asemenea catalogare. “”Am decis cu mult timp in urma ca voi folosi ceea ce imi place sa miros. N-are nicio legatura cu sexul sau cu sexualitatea””, spune el.Mitchell face parte din clanul restrans dar influent al adevaratilor iubitori de parfumuri – vanjosi, sofisticati, opulenti si mai ales barbati – care ignora diferentierile artificiale pe baza de sex. Acestia sunt barbatii plictisiti de interpretarea masculinitatii sub forma “”miros de piele, lamaie verde si mosc””. Dar exista si femei care fac escale indelungi la raioanele inmiresmate cand vor sa isi cumpere un parfum si isi lasa nasul sa decida fara drept de apel. Iar deciziile ambelor categorii din ultima vreme se indreapta din ce in ce mai mult spre amestecurile care sunt create, pozitionate si vandute fara deosebire de gen. “”Am ajuns la concluzia ca, in ceea ce priveste parfumurile, gusturile si simturile de alta data s-au transformat radical””, spune Lucy Perdomo-Ruehlemann, vicepresedinte pentru global marketing al casei britanice Jo Malone. Specialistii din industrie sunt siliti sa recunoasca faptul ca a cumpara parfum in functie de sex e ca si cum ai purta sosoni: desuet. Pentru a veni in intampinarea acestor clienti, case precum Jo Malone, Fresh, Creed sau Bond No. 9 pur si simplu ocolesc chestiunea sexului clientilor, lasandu-i pe ei sa decida ce li se potriveste si ce nu. Cateva dintre aceste branduri incep sa-si dezvolte magazine proprii cu aspect “”neutru””, diferite de sectoarele destinate predilect barbatilor sau femeilor. De asemenea, in dorinta de a nu fi catalogate in niciun fel, aceste companii isi vand mai nou produsele in recipiente al caror aspect sugereaza ca inauntru s-ar afla mai degraba vodca premium. In ceea ce priveste continutul, acesta nu mai este nici tipic masculin, dar nici feminin; notele sunt surprinzatoare, deseori ascutite sau aspre, dar in acelasi timp intunecate, ca intr-un melanj de mandarine condimentate cu nucsoara si indulcite cu vanilie sau mosc. Parfumurile neutre fac cu ochiul tinerilor care inca n-au implinit 30 de ani. Austin Cohen, investitor pe piata imobiliara, spune ca ii place sa se invaluie cu Bleecker Street de la Bond No. 9. ?Principiul meu este sa nu folosesc un produs pe care-l simt la multi altii?, spune el. E drept ca Bleecker Street poate avea o aura feminina, cu puternice note de violete, iasomie si vanilie, insa trece testul popularitatii in fata deodorantelor destinate maselor de barbati tineri. “”Nu imi permit sa apar la o petrecere mirosind a Drakkar sau a Obsession, pe care le foloseam in adolescenta””, precizeaza Cohen.Din motive asemanatoare, scriitoarea Elizabeth Lawton a renuntat la parfumurile pronuntat feminine, cu note florale sau de pudra, considerandu-le depasite. “”Imi place sa port ceva natural, pe baza de citrice. Barbatii se dau in vant dupa astea. In plus, nu le aminteste nici de bunica si nici de aroma de martipan din cuptor””, explica Lawton, care are 27 de ani.Creatorii de parfumuri sunt gata sa puna pariu ca nici macar cumparatorii cei mai conservatori nu vor fi refractari la aparitii “”neutre”” precum Jo Malone Lime Basil Mandarin sau Pomegranate Noir. Ele atrag ambele sexe, crede vicepresedintele Lucy Perdomo-Ruehlemann. In aceeasi situatie sunt L’Eau d’Hiver, Musc Ravageur si Bigarade (produse de editions Frederic Malle); Silver Mountain Water si Imperiale Millesime (Creed), Premier Figuier si The Pour un Ete (L’Artisan Parfumeur), precum si L’Eau d’Orange Verte (Hermes).Bleecker Street, Wall Street si Little Italy, parfumuri “”neutre”” ale casei Bond No. 9, sunt potrivite, de asemeni, oricarui consumator, spune Laurice Rahme, brand managerul acestor produse, care fac jumatate din incasarile casei. Ea sustine ca, pentru clientii sai, sa divizezi parfumurile in functie de sex este la fel de absurd ca si in cazul vinului sau al mancarurilor. “”Toate aceste placeri sunt asexuate””, crede Rahme.Insa cei mai indrazneti consumatori se scalda in miresme care par destinate sexului opus. Potrivit lui Lev Glazman, unul dintre fondatorii casei Fresh, parfumul Pink Jasmine are la fel de multi adepti pe cate adepte.Cu toata ca popularitatea lor este crescanda, putine sunt parfumurile neutre capabile sa concureze cu “”blockbuster””-uri olfactive precum Chanel No. 5 sau Pleasures by Estee Lauder. Majoritatea sunt produse de nisa, se vand doar in cateva locuri, comparativ cu miile de magazine unde se gasesc brandurile mainstream. “”Nu ne axam pe produse comune ambelor sexe, dar stim ca pe clientii nostri nu ii intereseaza daca e vorba de un parfum feminin sau masculin. Ei se intreaba mai degraba daca e un parfum unic””, spune Bettina O’Neill, managerul raionului de cosmetice al magazinului Barneys din New York. Aici, parfumuri precum Musc Ravageur sau Route du The, care este o marca independenta, reprezinta succese de piata indiferent de sexul cumparatorului, adauga ea. Putine case de parfumuri au avut curajul de a reintroduce conceptul de “”unisex””, termen care n-a mai fost utilizat de prin 1994, de la lansarea lui CK One, irezistibilul amestec intre bergamota, papaya, trandafir, nucsoara si mosc realizat de Calvin Klein. Printre aceste produse se numara Gaultier Puissance 2 (de la Gaultier) si Santal (Creed); ambele datoreaza mult lui CK One care, dupa ce a scazut ani de-a randul in preferinte, este redescoperit acum de tineri care-i apreciaza subtilitatea.””Generatia mai tanara foloseste parfumul intr-un alt mod””, spune Jenny B. Fine, editorul publicatiei Beauty Biz. “”Tinerilor le plac parfumuri care nu sunt pregnante, care emana mai degraba o aura decat un miros””, explica ea. Dar termeni ca “”unisex””, “”shared”” sau “”universal””, cum prefera sa spuna acum unele companii, preced CK One; ele dateaza cam din anii ’60.Noul parfum Gaultier, un amestec de ambra, mosc si vanilie, este menit sa completeze creatiile unisex ce fac parte din colectia de toamna a casei. Ambalat in sticlute gemene unite cu ajutorul unor magneti, el poate fi cumparat deja de la Bloomingdale’s sau de la Sephora. “”Dincolo de deosebirile sexuale, dincolo de masculin si feminin… pur si simplu uman””, cum este descris el in prezentarea destinata presei, noul parfum Gaultier “”va atrage clienti tineri si care dau tonul””, afirma Louis Desazars, presedintele Beaut? Prestige International, care a realizat produsul.””Oamenii vor sa se individualizeze, sa aiba propria semnatura, propria amprenta.Aceasta determina in buna masura tendinta despre care vorbim””, spune Lev Glazman, de la Fresh. El sustine ca Fresh a devenit celebru creand parfumuri care nu sunt pozitionate clar din punctul de vedere al sexului cumparatorului, distantandu-se astfel de produsele traditionale pentru barbati, care, din cauza notelor omniprezente de citrice, “”miros toate la fel””. “”Acele produse seamana cu sapunul – explica Glazman – pentru ca societatea continua sa creada ca asa ar trebui sa miroasa barbatii.””Traducere de Mihnea Maruta 2006 New York Times News Service”

  • Costumele unui signor

    Trendurile in moda de business sunt ciclice, iar costumul a detronat din nou genul casual neglijent, promovat intens de elita comunitatii de afaceri din lume. Cel care a tintuit jeansii si jachetele din piele in dressing-ul businessman-ului roman se numeste Joseph Seroussi,
    iar costumele sale sunt cel mai exportat produs autohton de moda masculina. O sa-ti spun povestea mea. Tu poti sa scrii ce vrei, incepe apasat Seroussi si isi aprinde o tigara. Una din multele ce aveau sa urmeze. Butonii de aur monogramati, la fel ca si camasa J.A.R. Joseph Aslan Seroussi, ii tradeaza atentia pentru amanunte. In varsta de 73 de ani, nu renunta aproape niciodata la bretele si papion, devenite trademark pentru Seroussi.

    Negustorul din Africa
    Am venit pentru prima data sa fac afaceri in Romania in februarie 1965, cand Gheorghe Gheorghiu-Dej era inca seful statului. Nu am venit sa ma imbogatesc in Romania, faceam comert international de ceva ani. La caderea regimului comunist, in 1989, aveam deja afaceri de 55 de milioane de dolari in Romania, continua Seroussi. Nu-si aduce aminte cand a facut primul million de dolari, dar stie cu siguranta ca acest lucru s-a intamplat cu mult timp inainte de a implini 30 de ani.

    Destinul sau si al romanilor au devenit indisolubil legate cand a fondat J&R Enterprises, in luna mai 1990 – J de la Joseph si R de la Romania Joseph & Romania. Pe parcurs a devenit cel mai puternic investitor din industria textila autohtona, cu investitii de peste 100 de milioane de euro pana in prezent, potrivit datelor companiei. Nascut in Sudan, in provincia Khartoum, intr-o familie cu origini israeliene, a inceput sa munceasca de la 12 ani. In Sudan trebuia sa te pricepi la toate ca sa poti rezista. Asa ca serveam ceai, cafea, si daca era nevoie, curatam podele intr-un mic magazin din provincia Khartoum. Business-ul meu a fost comertul de cand ma stiu, sunt mai degraba un comerciant decat un textilist, povesteste regele confectiilor din Romania, cum este supranumit Serrousi.

    Comert cu obiecte de olarie, cuie, parfumuri, cafea, ceai, zahar, faina, pantofi, nimic n-a fost strain de afacerile sale. In cativa ani a devenit al doilea importator de obiecte de portelan din Sudan.

    Idei personalizate
    Totul se rezuma la inovatie. Inventam lucruri noi aproape in fiecare zi. La un moment dat mi-am dat seama ca daca personalizez toate cestile si canile, le voi vinde mult mai repede. Mi-am omorat concurenta, toata lumea cumpara de la mine si obtineam profituri substantiale, isi aminteste Seroussi. Inclinatia catre industria textilelor provine de la tatal sau, care era cel mai mare furnizor de materiale pentru croitorii din Sudan. In lipsa unei industrii adevarate, in Sudan toate hainele se faceau la croitor. Daca voiai sa-ti cumperi lenjerie intima, tot la croitor te duceai. Asa ca exista o piata foarte mare pentru tot ce tinea de croitorie, explica Seroussi. Aveam energie, stateam treaz si incercam sa gasesc idei pana la 2-3 noaptea in fiecare zi, sustine fondatorul J&R Enterprises.

    Inceputurile romanesti
    S-a casatorit pentru prima oara la 24 de ani, cand a renuntat la Sudan pentru Marea Britanie, unde a ajuns in 1957. Dupa doi ani s-a intors pe continentul african, de data aceasta in Ghana, perioada in care a inceput sa faca primele afaceri cu Romania. In 1959, Serrousi a plecat in Canada, iar dupa 1990 si-a stabilit resedinta in Israel.
    Am deschis primul birou de reprezentanta in Romania, si nu o filiala propriu-zisa, pentru ca legile nu erau deloc permisive in 1974. Piata romaneasca a devenit de atunci principalul furnizor pentru afacerile mele, povesteste Serrousi.

    Ultimul cuvant
    A inceput sa produca sub brandul Serrousi in 1990, cand a cumparat prima fabrica de textile la Odorheiu Secuiesc. A inceput sa lucreze pentru branduri celebre precum Hugo Boss inca din anii ?90, cand industria textila era in deriva si lohn-ul incepuse sa devina principala sursa de venit a investitorilor din aceasta industrie.
    In 1990 a platit 1,2 milioane de dolari pe 25% din actiunile primei fabrici din Odorheiu Secuiesc si intre timp a mai investit 12 milioane de dolari in tehnologizare si extinderea capacitatii de productie.

    Intre timp a mai cumparat 4 fabrici, Ikos Conf (Odorheiul Secuiesc), Serca (Calarasi), Serconf (Botosani), Norada (Odorheiul Secuiesc) si TJR Industries (Tulcea) si are peste 8.000 de angajati.

    Am aceeasi strategie ca atunci cand am inceput business-ul. Inovatia. Spre exemplu, avem 34 de marimi pentru fiecare model din colectia de costume barbatesti si eliminam astfel una dintre cele mai frecvente probleme ale retailerilor de moda – lipsa unor marimi potrivite pentru toti clientii, arata Seroussi.

    Seroussi vinde haine sub brandul sau in 3 magazine proprii si in 27 de magazine ale partenerilor in intreaga tara. Initial, reteaua a cuprins doar magazine pentru barbati, produse sub brandul Signor Seroussi, dupa care s-a extins cu colectiile pentru femei, marca Miss Seroussi. Compania a investit puternic in retail prin dezvoltarea lantului de magazine No. 36, unde vinde marca proprie Seroussi, dar si brandurile Pierre Cardin sau Bruno Saint Hilaire. seful J&R Enterprises are ultimul cuvant in designul colectiilor sale.

    Ma implic in designul colectiilor pe care le scoatem pe piata. Inainte de lansari avem intotdeauna intalniri cu membrii conducerii si incerc sa ascult cat mai multe pareri, dar daca nu sunt multumit de produsul final,acesta nu mai ajunge pe piata, explica Seroussi. Compania sa realizeaza aproximativ 96% din venituri din exporturi, avand o prezenta puternica pe pietele consacrate, precum cea italiana, sau pe pietele din Rusia sau Israel. Spune ca poarta numai camasi propriul brand si nu face cumparaturi in Paris sau alte destinatii renumite pentru acest lucru.

    Seroussi nu vrea sa discute despre cifra de afaceri a grupului pe care il conduce, glumind ca nu stie, si nici despre ofertantii care ii curteaza afacerile.
    Am primit oferte pentru J&R Enterprises, dar sunt confidentiale. E vorba de cateva sute de milioane de euro. Nu stiu daca sunt un om bogat, dar pot sa-mi cumpar tot ce-mi trebuie. Nu stiu cu exactitate cati bani am, toti sunt in pereti si utilaje, adica in fabricile mele. Mai sunt ceva si prin conturi bancare, glumeste Seroussi. El continua si spune ca deocamdata nu vrea sa isi vanda afacerile. Chiar daca o sa vand, o voi face unui investitor din aceeasi industrie si nu voi vinde in intregime. Daca ar trebui sa isi vanda toata productia pe o singura piata, atunci pantalonii si costumele lui Seroussi ar imbraca intreaga populatie a Danemarcei, spre exemplu. J&R Enterprises produce anual aproximativ 1,5 milioane de costume. Industria textila romaneasca exporta anual articole de imbracaminte si alte materii textile de circa 4 miliarde de euro, insa ponderea acestora in totalul exporturilor este in scadere.

    Afacere In familie
    Seroussi isi conduce afacerile impreuna cu membrii familiei sale una din fetele sale conduce filiala din Marea Britanie, iar fratele sau este seful diviziei din Germania a companiei. Directorul general al diviziei locale este un roman, care lucreaza in companie de peste 30 de ani. Impreuna cu soferul meu, pe care il cunosc de 34 de ani, ei sunt cei mai vechi oameni din companie, a mai spus Seroussi. Dar industria modei rezerva surprize si celor mai experimentati jucatori, asa cum avea sa afle si Seroussi. J&R Enterprises s-a aflat in dificultate anul trecut din cauza aprecierii leului, iar Seroussi a fost nevoit sa concedieze in jur de 600 de angajati in ultimele luni ale anului.

    Compania produce anual confectii in valoare de circa 100 de milioane de euro, potrivit ZF, din care peste 95% merge la export in sistem lohn. Strategia lui Seroussi pentru contracararea efectelor nefavorabile ale cursului valutar vizeaza reducerea exporturilor.

    No Fast Fashion
    O alta mare problema pentru producatorii de textile din Romania au fost, anul acesta, importurile de produse foarte ieftine de pe piata asiatica, care au afectat mai ales producatorii de haine cu un grad redus de complexitate. Este sigur pe el si explica de ce nu se simte amenintat de fenomenul fast fashion (moda rapida – n.r.) Ceea ce fac eu nu este doar moda. Incerc sa combin trendurile cu materialele de cea mai buna calitate, si asa imi pastrez o baza oarecum constanta de clienti, arata Seroussi.

    El petrece noua luni dintr-un an in Romania, restul timpului petrecandu-l in Israel. Cand nu sunt in Israel, ma intalnesc cu cei mai importanti clienti ai mei din Europa, cam de doua ori pe an, mai spune Seroussi. Asculta muzica si iese la cina cu fiica sa aproape in fiecare seara. Imi pare bine ca am convins-o pe Nora sa locuiasca in Romania, petrecem mult timp impreuna, a povestit Seroussi. Nora Seroussi este proprietarul restaurantelor Beverly Hills Bar si Beverly Hills Bistro din Bucuresti.
    Seroussi spune ca nu se gandeste sa se retraga momentan din afacerile sale. Imi place prea mult ceea ce fac si nu pot sa renunt acum. Mintea trebuie sa continue sa lucreze, spune Seroussi.