Europa cu cenusa-n cap Pascal Bruckner a trecut de la tirania fericirii obligatorii (tema penultimului sau volum – Euforia perpetua) la Tirania penitentei, volum aparut la finele anului 2006 in Franta. Autorul protesteaza de aceasta data impotriva rescrierii povestii nationale sub forma de rechizitoriu, aratand ca acest masochism este o particularitate a Europei Occidentale recente. Asa cum exista propovaduitori ai urii in spatiul islamismului radical, tot asa exista propovaduitori ai rusinii in democratiile noastre, mai ales in cadrul elitelor de ganditori. Or, noi (europenii, in general, si francezii in particular), spune Bruckner, nu suntem vinovati, in primul rand pentru ca nu exista transmitere ereditara a conditiei de victima sau de calau. Si in al doilea rand pentru ca: Europa si-a rapus monstrii, sclavia a fost abolita, colonialismul a fost abandonat, fascismul infrant, comunismul facut KO. Ce alt continent poate sa mai afiseze un asemenea bilant? Pascal Bruckner, Tirania penitentei, Editura Trei, Bucuresti, 2007 Identitatea fara frontiere Aris Fioretos este un scriitor cu un arbore genealogic care are ceva din contorsiunile maslinilor din Aris Fioretos, Adevarul despre Sascha Knisch, Editura Polirom, Bucuresti, 2007
Blog
-
Noutati
-
Poate vreti in Tunisia, poate in Madeira
Cresterea cererii de vacante externe va duce in acest an veniturile turoperatorilor de chartere la aproape 80 de milioane de euro. Cu toate acestea, ponderea vacantelor pe baza de curse charter se va mentine si in acest an sub o treime din piata de turism.
Mircea Vladu, directorul agentiei Prestige Tours, este aproape sigur ca va avea ocupate saptamanal, toata vara, cele 1.000 de locuri pe care le-a rezervat pe curse charter catre diverse destinatii: Piata s-a asezat in asa fel incat putem sti din timp ce destinatii se vor umple, ce hoteluri se vor cere mai mult si planul este facut in acest sens. Mai precis, turoperatorii stiu bine: Turcia, Grecia, Spania continentala aduc cea mai mare parte din vanzari, in special pe segmentul low si medium. Alaturi de aceste trei destinatii, vandute la fel de bine de trei ani incoace, turoperatorii incearca insa in fiecare an si adaugarea de nume noi la vacantele cu charter pe care le organizeaza.
Cu doi ani in urma, numele nou a fost Costa del Sol. Desi atractiv (cu vizite la Sevilla,
La Prestige Tours, numele noi vor fi in acest an
Aurelian Bratosin este si mai indraznet: va incerca
Daca unele agentii incearca nume noi, alte agentii cred in cresterea de popularitate a unor destinatii existente in oferte si anii trecuti: Credem ca o crestere impresionanta in aceasta vara o va avea Tunisia, care va prelua din turistii clasici ai Greciei si Turciei, sustine Gelu Stoian, director al Tunisiana Travel, care va zbura cu doua chartere saptamanale a cate 170 locuri tot sezonul (aprilie-sfarsitul lui octombrie) spre Tunisia, avand drept concurenti Best Reisen si Kartago, fiecare cu cate un charter.
Turoperatorii isi vor prezenta ofertele de vara la targul de turism organizat in aceasta saptamana la Romexpo. Desi vara nu va mai avea un nume nou si sonor precum
Anul trecut, primele cinci agentii din piata de turism (Happy Tour,
-
Chartere 2007
De anii trecuti, agentiile de turism au invatat lectia: destinatii clasice in proportie de 75% si un sfert noutati, pentru a testa piata.
Turoperator
Nr. chartere/sapt.
Destinatii
Tunisiana Travel
2
Butterfly Travel
12
Cipru; Portugalia – Madeira;
Grafos
2
Grecia
Prestige Tours & Prompt Service
12
Turcia – Antalya; Cipru; Grecia – Creta, Rhodos, Corfu; Italia – Sardinia; Spania – Palma de Mallorca, Tenerife, Alicante
J’Info
6
Spania – Mallorca, Tenerife, Costa Brava; Grecia – Creta, Rhodos; Turcia –
Paralela 45
10
Spania – Mallorca,
2
Aerotravel
5
Grecia – Skiatos, Evia, Turcia –
Best Reisen
2
Ali Baba
11
Turcia –
Perfect Tour
3
Grecia
Kartago Tours
3
Fibula Air Travel
11
Turcia – Antalya, Bodrum, Marmaris; Grecia – Creta, Rhodos, Corfu, Halkidiki; Spania – Costa Brava, Costa Dorada, Mallorca; Tunisia
-
Retail-ului auto ii sta bine de unul singur
Pe masura ce afacerile lor au ajuns la zeci si sute de milioane de euro, importatorii de masini din
Cu afaceri de 630 de milioane de euro si 750 de angajati, Porsche Romania era anul trecut de departe cea mai mare companie din domeniul auto, dupa producatorul local
Anul acesta insa, Porsche Romania va pierde cel putin 200 de milioane de euro din cifra de afaceri si aproape 600 de angajati, dar nu pentru ca numarul de masini Volkswagen, Porsche sau Audi vandute se va reduce atat de dramatic, ci pentru ca din cadrul companiei se va desprinde activitatea de retail.
Si pana acum activitatile de import si retail erau administrate separat, desi ambele erau derulate de Porsche
O astfel de masura asigura, potrivit analistilor, o crestere a transparentei celor doua tipuri de activitati si o temperare a nemultumirilor pe care le au in general dealerii unei marci auto in raport cu un tratament preferential al importatorului in favoarea dealerilor proprii.
Porsche Interauto (acesta va fi cel mai probabil numele noii companii, site-ul de Internet fiind deja cumparat) va prelua activitatea dealership-urilor proprii din Bucuresti si
Anul trecut, cu cei patru dealeri din Bucuresti am depasit prima data pragul de 10.000 de masini vandute – noi si second-hand, ceea ce inseamna aproximativ un sfert din vanzarile totale ale importatorului (44.000 de masini – n. red.), adauga Cortina, care, incepand din anul 2002, a fost responsabila pentru dezvoltarea retelei de dealeri proprii ai Porsche Romania si va conduce si Porsche Interauto. Am urmarit ritmul de dezvoltare a pietei auto si ne-am concentrat in principal pe Bucuresti, unde acopeream la nivelul anului trecut cam doua treimi din vanzari, explica ea strategia de pana acum a importatorului.
Compania detine in Capitala patru dealeri – Porsche Aviatiei, Porsche Bucuresti Nord, Porsche Bucuresti Vest 1 si Porsche Bucuresti Vest 2 si unul in
Pe langa dealerul deschis la Timisoara, avem in vedere si alte orase importante din tara, precum Constanta, Brasov, Cluj si chiar si un oras din
Cu aproape 600 de angajati, dealership-urile proprii ale Porsche au contribuit anul trecut cu 200 de milioane de euro la cifra de afaceri a companiei, valoare ce se va regasi din acest an financiar in bilantul nou-infiintatei companii Porsche Interauto.
Aceasta este de fapt reteta pe care a urmat-o Porsche Holding (proprietarul Porsche Romania) in aproape toate tarile unde este prezenta si unde a intrat printr-o companie care se ocupa atat de activitatea de import, cat si de cea de retail propriu, iar pe masura ce dealerii proprii s-au extins ca numar si activitate, a fost infiintata o companie dedicata – Porsche Interauto.
Aceeasi mutare a fost deja efectuata sau anuntata si de alti jucatori importanti de pe piata auto romaneasca. Romcar, importatorul marcii americane Ford si parte a diviziei auto a grupului de firme detinut de omul de afaceri Ion Tiriac, a fost unul dintre primele exemple, in anul 2002.
Puteam fi acuzati de ceilalti dealeri de faptul ca nu suntem echidistanti. Asa ca in urma cu patru ani am decis sa pastram activitatea de import la Romcar si dealership-ul si activitatea de service au fost preluate de Romcar Motors, tot o companie a grupului Tiriac, spune Catalin Gavra, director general al Romcar.
Dealerul Romcar Motors reprezenta in 2004 si 2005 cam o cincime din vanzarile totale ale Ford in Romania, pentru ca anul trecut ponderea sa se reduca la aproximativ 16% (sau aproape 2.100 de masini vandute dintr-un total de peste 12.800). Altfel spus, Romcar Motors si-a crescut vanzarile, dar nu in ritmul in care au reusit ceilalti dealeri Ford din
Delimitarea activitatii de retail de cea de import a fost unul dintre punctele principale ale strategiei de dezvoltare a companiilor din cadrul grupului Tiriac. Este cazul marcii coreene Hyundai si, de la inceputul acestui an, al marcilor DaimlerChrysler.
Activitatea de import a marcilor detinute de DaimlerChrysler a fost preluata de catre DaimlerChrysler Romania Automotive, un joint-venture intre grupul germano-american si fostul importator, Auto Rom, companie detinuta de Ion Tiriac.
Grupul de firme al omului de afaceri Ion Tiriac detine in prezent cinci importatori de autovehicule si opereaza, potrivit ultimelor informatii disponibile, 13 dealeri proprii care vand 11 marci de masini: Mercedes-Benz, smart, Chrysler, Dodge, Jeep, Mitsubishi, Land Rover, Jaguar, Ford, Mazda si Hyundai.
Si Eurial Invest, reprezentantul marcii franceze Peugeot, are deja la activ o splitare. Spre deosebire de cazul Romcar, care a pastrat in obiectul de activitate importul, managementul Eurial Invest a decis in 2003 ca de import sa se ocupe o noua companie – Trust Motors.
Unul dintre motive a fost faptul ca Eurial Invest avea la acea vreme o retea destul de puternica de dealership-uri atat in Bucuresti, cat si in provincie. Atat Eurial Invest, cat si Trust Motors erau detinute de omul de afaceri Gheorghe Dolofan, iar Eurial Invest era responsabila anul trecut pentru aproximativ 40% din cele 13.100 de masini Peugeot vandute in
Aceeasi decizie a fost luata si de
Inchcape Motors a deschis in a doua parte a anului trecut un centru in valoare de 5 milioane de euro – Toyota Bucuresti Nord, in zona Pipera.
Prin actiunile din ultimii doi ani, incluzand aici mix-ul pret/produs/promovare/distributie, am urmarit sa pastram (si pe piata romaneasca – n. red.) valorile
Separarea activitatii de retail de distributie la Porsche
Dintre cele mai bine vandute zece marci de import, doar in cazul Fiat si Citroën importatorii marcilor mai desfasoara si activitati de retail. Cele doua companii – Autoitalia (importator Fiat) si Automotive Trading Services (importator Citröen) – sunt afaceri de familie pornite pe piata locala la inceputul anilor 90 de catre cetateanul austriac Herbert Stein, respectiv de catre Calin Popescu-Tariceanu, actualul prim-ministru al Romaniei, si au realizat cumulat vanzari de aproximativ 15.000 de automobile, ceea ce inseamna 5% din piata.
Chiar daca nici unul dintre oficialii celor doua companii nu a anuntat planuri concrete in vederea separarii celor doua activitati, este de asteptat ca pe masura ce vanzarile vor creste si reteaua de dealeri se va dezvolta, sa se decida totusi sa faca pasul.
-
Metro se pregateste de Media Markt
Dupa ce a ajuns la o cifra de afaceri de 1,5 miliarde de euro in 11 ani de prezenta pe piata romaneasca, grupul Metro mai are in maneca un as. Magazinelor cash & carry si hipermarketurilor real le pot urma in curand si Saturn sau Media Markt.
Cresterile cele mai mari ale afacerii noastre se datoreaza Europei de Est si Asiei, a declarat Hans Joachim Körber, presedinte al consiliului de administratie si CEO al grupului Metro, cu ocazia prezentarii rezultatelor anuale. In cartierul general al nemtilor, plasat pe strada ce poarta numele grupului, la Düsseldorf, la conferinta anuala au fost prezente doar delegatii din tarile est-europene, desi grupul german e prezent in 28 de tari.
Estul Europei este, in opinia oficialilor germani, locul in care isi pot creste acum afacerile mai rapid decat in orice parte a lumii. Cresterile bat an de an recordurile: in 2006, vanzarile retelei de cash & carry din
Divizia de hipermarketuri, ce numara deja noua magazine in
Cu reteaua de magazine cash & carry in consolidare si cu lantul de hipermarketuri in extindere agresiva, Metro a bifat doua formate de magazine din portofoliul lor. Experienta pietei rusesti arata totusi ca, pe terenuri propice, Metro implanteaza si alte tipuri de magazine. Reprezentantele din Moscova ale comerciantului german au fost deschise cu cate unul sau doi ani inaintea celor din
Oficialii companiei nici nu au confirmat, dar nici nu au infirmat interesul diviziei de electronice si electrocasnice, ce cuprinde magazinele Media Markt si Saturn, pentru piata romaneasca. Pentru 2007, Körber a anuntat intrarea Media Markt in Turcia si a magazinelor Saturn in Belgia.
In plin elan de construire de noi baricade pe diverse piete,
In balanta contabila a grupului german, placerea romanilor de a cheltui s-a tradus anul trecut intr-o crestere de aproape 15% a vanzarilor, in conditiile in care cifra de afaceri pentru intregul grup a crescut in 2006 cu 7,5% fata de anul anterior, ajungand la aproape 60 de miliarde de euro.
Pentru grupul german,
Intr-o perioada in care retailerii se intrec in deschideri, real s-a detasat ca lider in termeni de investitii totale: circa 140 de milioane de euro in 2006, pentru deschiderea a opt magazine. Spre comparatie, in topul investitiilor, real este urmat de Kaufland, care a cheltuit anul trecut 110 milioane de euro pentru extindere.
Planurile real pentru anul in curs sunt la fel de ambitioase, investitiile programate avand cam acelasi nivel ca si anul trecut, respectiv 140 de milioane de euro, a declarat anterior pentru BUSINESS Magazin John Rix, care a ocupat functia de director general al real Romania pana la inceputul lunii februarie si care a fost inlocuit de olandezul Tjeerd Jegen.
Cu cele 140 de milioane destinate deschiderii de noi magazine, reteaua de hipermarketuri a grupului Metro isi va mentine si in 2007 pozitia de lider in topul celor mai mari investitori din comert si va ajunge sa detina, conform planurilor, 21 de magazine pana la sfarsitul lui 2008.
Pozitia de lider pe segmentul de hipermarket este ocupata acum, in termeni de vanzari, de grupul francez Carrefour, a carui cifra de afaceri a depasit anul trecut 600 de milioane de euro, ceea ce inseamna o crestere de 39% fata de 2005. Conform declaratiilor oficialilor Carrefour, tinta pentru 2010 este de a ajunge la vanzari de un miliard de euro. Implicat in aceeasi cursa, real ar trebui sa depaseasca acest vo-lum de afaceri daca vizeaza pozitia de lider. Totusi odata incheiata extinderea si pentru lantul de hipermarketuri, cresterea afacerilor grupului Metro ar putea incetini. Michael Wiedmann se asteapta in continuare la cresteri ale vanzarilor, chiar daca acest lucru va fi mai greu de-acum, deoarece concurenta este tot mai apriga.
Pentru grupul german, un nou avant ar putea fi dat de implantarea unei alte retele. Cum supermarketurile Extra si Galeria Kaufhof (retea de magazine universale) ies din discutie, fiind destinate, conform reprezentantilor grupului, exclusiv pietei germane, pe lista raman doar Media Markt si Saturn. Cele doua tipuri de magazine au avut in 2006 vanzari de 15,2 miliarde de euro, in crestere cu aproape 14% fata de anul anterior, principalul motor de crestere fiind pietele est-europene, unde vanzarile au crescut cu 37%. Iar in conditiile in care, conform unor estimari, valoarea anuala a vanzarilor de electronice si electrocasnice s-ar putea dubla in cel putin trei ani, ajungand la vanzari anuale de doua miliarde de euro, Romania are un argument in plus pentru a intra pe harta de dezvoltare pentru Media Markt sau Saturn.
-
Afacerile Metro
Grupul german a inregistrat in 2006 o cifra de afaceri de 60 de miliarde de euro, in crestere cu 7,5% fata de anul anterior. Compania are 270.000 de angajati si are 2.400 de magazine in 30 de tari.
DIVIZII: Comerciantul german cuprinde Metro Cash & Carry; hipermarketurile real, supermarketurile Extra, magazinele Media Markt si Saturn, specializate in vanzarea de electronice si electrocasnice si magazinele universale Galeria Kaufhof.
-
PRODUCTIE: Cum se japonizeaza o fabrica romaneasca de electrocasnice
Daca vanzarile oscileaza, atunci procesul de fabricatie sigur trebuie eficientizat. Cele mai mari fabrici de electrocasnice din
Daca ar ateriza primarul orasului, l-as lasa sa se duca pe jos pana in centru, sa vada mai bine cum sunt drumurile, isi spunea saptamana trecuta oful unul dintre taximetristii care asteapta clienti pentru cursa de 14 kilometri de la aeroportul din Satu Mare pana in centrul orasului.
Despre clientii care merg spre sediul Electrolux are insa numai vorbe de lauda: nu doar ca sunt o parte buna din clientii sai, dar fabrica de aragazuri din Satu Mare e unul dintre putinele motoare ale economiei locale. Aceeasi multumire si la angajatele fabricii, care au primit de 8 martie cate un aragaz cadou. Dar acest motor economic a turat anul trecut mai slab ca in 2005, obtinand o cifra de afaceri de doar 141 de milioane de euro – o scadere de 7%.
Semnele unei recesiuni au fost anticipate de Electrolux, astfel incat au fost luate cateva masuri care au presupus in primul rand aducerea in structura managementului a catorva nume noi la sfarsitul lui 2006. Trebuie sa ajungem la un nivel la care calitatea, volumul si costurile sa fie sub control, justifica directorul Electrolux, Constantin Nedelcu, adoptarea la Satu Mare a programului de productie al grupului numit
Experienta managerului de productie venit de la producatorul de masini nipon, companie la care eficienta operatiunilor este rafinata la maxim, este folosita acum la Satu Mare. Mayo este cel ce se ocupa de departamentul de mentenanta si supervizeaza toate procesele tehnologice din interiorul fabricii.
O vizita prin cladirea galagioasa din Satu Mare, in special de la presele de 100 de tone care dau forma tablelor de metal care vor ajunge aragazuri, arata cum se aplica normele de bune practici in comunicarea cu angajatii. Pe un tablou mare din centrul uzinei principale sunt afisate tintele de performanta tehnica ce trebuie atinse in fiecare luna si situatia reala. Rubricile care s-au incadrat in tinta sunt trecute cu verde, cele care au depasit-o usor sunt cu galben, iar cele care au intrecut flagrant tinta fixata sunt notate cu rosu. Pentru primele doua luni ale anului, culorile rosu si verde isi impart aproape in mod egal tabela. Productivitatea muncii in luna ianuarie a ajuns la un indice chiar mai bun decat cel fixat, dar in luna februarie nu a mai fost atins.
Rubrica not right first time, cea care indica numarul de produse care au avut imperfectiuni si s-au intors pe linia de asamblare inainte de a parasi fabrica, avea in dreptul primei luni 110.000 de unitati (fata de obiectivul de 75.000), iar pe luna februarie 106.000 (in loc de 70.000).
Insa si pentru ca aceste produse au fost intoarse inca din fabrica pe linia de asamblare, numarul celor ce s-au intors in service dupa ce au fost vandute a fost mai mic in Romania decat in oricare dintre fabricile Electrolux din lume, spune directorul general Constantin Nedelcu.
In ideea ca productivitatea poate fi crescuta avand concurenta, fabrica are un campionat de fotbal in interpretare proprie. Clasamentul Electrolux are echipa nationala pe primul loc si este urmata de Rapid, Dinamo si Steaua – numele cu care au fost botezate cele patru linii de asamblare aflate la cativa metri una de alta. Muncitorii care opereza presele de mare capacitate o fac mai cu drag, marturiseste unul dintre ei, dupa ce fiecare dintre utilaje a primit un nume feminin ca Andreea, Primadona, Camelia, nume scrise pe placutele de metal ale fiecareia.
Din exteriorul uzinei propriu-zise, in cladirea administratiei, Mircea Varga este atent la cifre. Directorul financiar executiv, si el o noua achizitie a suedezilor, vine de la PricewaterhouseCoopers, compania care a asigurat auditul financiar al Electrolux in Romania. Este un adept al ideii ca managementul este ceea ce face diferenta intre companii. La companii similare aflate in situatii similare, managementul este cel care va aduce unei companii rezultate mai bune, spune Varga.
Totodata, afirma ca stilul de management pe care il admira cel mai mult este cel japonez – A ajuns aproape o regula in lume: cand ai probleme, aduci un manager japonez. De acelasi lucru este constient si celalalt mare producator local, Arctic Gaesti. Spre deosebire de Electrolux, care a renuntat la numele Samus dupa achizitia fabricii de la Satu Mare, turcii de la Arcelik au pastrat numele
Culturi diferite, dar care converg spre eficienta proverbiala japoneza.
Inainte de aplicarea sistemului japonez, masinile de pe linia de transfer bunaoara trebuia sa fie oprite pentru mentenanta la anumite intervale de timp. Mai mult, masinile trebuia oprite si cand cei care le operau verificau dimensiunile si forma produselor rezultate in urma operatiunilor pe care le realiza masina pentru corectarea anumitor variatii. In prezent, aplicarea unui plan de mentenanta preventiva pentru aceste masini, dublata de pregatirea suplimentara a personalului, a crescut in 2005 numarul de subansamble realizate pe fiecare schimb orar, de la 800 de unitati la 1.200.
Reducerea numarului de angajati in prima faza a fost o initiativa ce trebuia luata. Acum, la Satu Mare, fabrica Electrolux are aproximativ 1.600 de angajati. La finalul anului trecut erau mai multi cu 100, pentru ca o parte dintre muncitori lucreaza acum cu contracte temporare, in functie de nivelul vanzarilor de aragazuri, intrucat cererea pentru aceste produse are un grad mare de sezonalitate. Astfel de lucruri aparent marunte – si care dupa ce au fost asimilate i-au pus pe cei de la Arctic sa se intrebe cum de nu au facut de la inceput astfel – determina cresteri ale productivitatii de pana la 50% in primii ani de utilizare a practicilor de inspiratie japoneza. Nu este o schimbare usoara pentru uzine cu lunga istorie in regimul comunist, dar e o reteta care functioneaza.
Angajatii de la Gaesti cunosc acum cel putin cateva cuvinte in aceasta limba. Kaizen reprezinta modelul procesului continuu de imbunatatire a eficientei, iar poka yoke – obiectivul final al sistemului TPM: zero accidente, zero defecte si zero greseli. Cuvinte japoneze suficient de cunoscute acum in fabrica pentru a face uitat unul ca harakiri.
-
Vremea reglajelor fine
An
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri
Electrolux (mil. euro)
2006
141,0
194
2005
151,6
150
2004
120,1
126
2003
113,8
94
Sursa: companiile
-
Fluctuatii de personal
Se spune ca oamenii nu parasesc companii, ci sefi. Iar atunci cand numarul celor care pleaca pe parcursul unui an incepe sa se simta, compania respectiva are probleme. Costurile, directe si indirecte, cresc suficient de mult incat sa se vada ca e mult mai ieftin sa ai un program de fidelizare decat sa recrutezi la nesfarsit oameni pentru aceleasi posturi.
Dar nu intotdeauna cand pleaca o persoana e un semnal de alarma. Mobilitatea angajatilor este un proces firesc, daca numarul celor care parasesc organizatia este echilibrat cu numarul mediu al angajatilor. Orice companie care functioneaza normal trebuie sa ruleze in timp mai multi angajati, mobilitatea in randul angajatilor aflati in posturi de entry level si medii avand si efecte pozitive. Cei nou-veniti aduc un suflu proaspat, o experienta diferita, ceea ce poate fi de folos cresterii companiei.
Ana Dumitru, director de resurse umane la Carrefour
Specialistii in resurse umane spun ca firmele trebuie sa se ingrijoreze daca fluctuatia de personal (turnover) depaseste 10%. Iar fluctuatia de personal are un impact clar negativ atunci cand prin plecarea angajatilor se pierd nu doar bani, ci si competente deosebite, experienta, clienti din portofoliul companiei. Motive de ingrijorare sunt insa si daca nu pleaca nimeni din companie, pentru ca firmele exagerat de stabile sunt formate din oameni rezistenti la schimbare si care nu sunt prea mult interesati sa evolueze profesional.
Rezultatele studiului Romanian HR Profile, realizat anul trecut de Corporate Dynamics International si Business-Edu, arata ca departamentele dintr-o companie cu cea mai mare fluctuatie de personal sunt productia – 37% si vanzarile – 16%. Printre motivele posibile enumerate au fost incapacitatea floor managerilor de a motiva si fideliza forta de munca, precum si lipsa unor programe motivationale.
Consultantii in recrutare ai companiei Manpower spun ca toate domeniile se confrunta cu o fluctuatie de personal, dar ca aceasta se manifesta mai ales in vanzari, productie, sectorul industrial si constructii. Iar ca pozitii, cele care ruleaza foarte multi angajati sunt posturile de suport (pozitiile de help desk) sau cele din call center-uri, care solicita o experienta minima si sunt considerate mai mult slujbe de studentie. In vanzari vorbim de pozitiile de entry level, iar in productie de posturile de muncitori necalificati sau cu studii medii, pentru care salariul conteaza foarte mult. Dar odata ce angajatii evolueaza in ierarhie, depinde foarte mult de oportunitatile din piata, spune Luiza Petrica, consultant recrutare al Manpower.
In plus, in productie exista o anumita sezonalitate a afacerii, existand perioade de varf si perioade slabe de activitate. Astfel, multe companii din domeniu prefera sa apeleze la servicii de munca temporara. Avem clienti care ne solicita sa le angajam oameni inainte de sarbatori sau inainte de perioadele de varf si in felul acesta, persoanele respective nu sunt inregistrate la fluctuatia de personal in raport cu totalul stabil de angajati, explica Diana Stan, consultant de recrutare al Manpower.
Companiile care se confrunta cu aceasta problema sunt destul de multe, iar pe viitor procentele vor creste ca urmare a dinamismului pietei muncii (acum vorbim de piata europeana de munca) si a intrarii pe piata a altor investitori straini. Practic, numarul angajatilor este acelasi, asa incat companiile au de ales intre a-i fura de la competitori si a angaja tineri fara experienta pe care sa ii formeze in timp.
COSTURI DIRECTE SI INDIRECTE. Atunci cand pleaca un angajat, in companie apar o serie de efecte atat in plan financiar, cat si pe plan motivational (pentru angajatii care raman) si al imaginii companiei. Costurile directe sau indirecte care apar nu se refera doar la timpul si banii necesari angajarii altor candidati, ci si la ingreunarea activitatii si scaderea productivitatii. Reprezentantii Manpower spun ca exista costuri legate de recrutarea initiala, de integrarea si formarea persoanelor respective, la care se adauga cele din perioada pana cand angajatii devin productivi (perioada de proba) si cele aditionale de recrutare si integrare pentru cei care sunt angajati ulterior pe aceleasi posturi. Costurile financiare pot varia in functie de solutia aleasa de fiecare companie in parte – care fie se decide sa apeleze la o agentie specializata de recrutare, fie alege sa inceapa acest proces prin departamentul intern de HR. Devine serios din punct de vedere financiar mai ales daca pleaca angajati din pozitii-cheie, greu de inlocuit (uneori e nevoie de luni de zile pentru a gasi persoana potrivita), sau cand fluctuatia de personal este semnificativa, spune consultantul Manpower.
Exista si o serie de costuri necuantificabile imediat, care nu trebuie trecute cu vederea. In primul rand, odata ce angajatii parasesc firma, moralul celor care raman scade, acestia devin nesiguri in privinta stabilitatii propriului loc de munca. Daca din companie pleaca mai multe persoane este amenintata stabilitatea firmei, ceea ce poate crea o paranoia generala. De exemplu, daca la 800 de angajati pleaca 30, toti ceilalti isi cauta de lucru, gandind ca vor fi urmatorii, sunt atenti la ce vorbesc si la ce se intampla. E ca un bulgare de zapada care se rostogoleste, sustine Luiza Petrica.
Compania poate pierde si la nivelul imaginii pe care o are in raport cu clientii. O buna relatie cu clientii se construieste in timp si este important sa fie stabila si personalizata. Iar daca, de exemplu, un client suna o data la doua saptamani si vorbeste de fiecare data cu alt om, e probabil ca isi va pune probleme legate de seriozitatea firmei.
Costurile cauzate de fluctuatia de personal cresc in mod exponential cu numarul celor care pleaca sau vor sa paraseasca organizatia. Iar pe termen lung, ajunge sa devina mult mai ieftina dezvoltarea unui program de retentie a angajatilor decat recrutarile periodice de personal. Turnover-ul ridicat inseamna cheltuieli ridicate. Daca nu recrutezi bine, cheltuiesti ulterior mult mai mult, spune si Florin Luca, director de resurse umane al BRD.
Motivele pentru care angajatii pleaca pot fi multiple, de la salariul mic pana la incompatibilitatea cu seful direct sau lipsa oportunitatilor de dezvoltare. De aceea, companiile trebuie sa ia in calcul tot mai mult dezvoltarea unui program de fidelizare a angajatilor, acordarea de beneficii suplimentare, traininguri si programe de instruire. Sunt companii, spun reprezentantii Manpower, care folosesc o metoda inedita de a pastra angajatii – le dau la angajare un salariu mic, in schimb politica lor salariala prevede ca la fiecare cateva luni acesta sa creasca. Si salariatul stie exact cand i se va mari salariul si ramane mai mult in companie. Este o metoda nu foarte sanatoasa, nu o recomandam, dar poate functiona, daca este combinata si cu alta metoda de retentie, sustine Diana Stan.
INTRE 5% SI 30%. In domeniul ospitalitatii, fluctuatia de personal depinde foarte mult de faza de dezvoltare in care se afla afacerea respectiva. Conteaza daca hotelul a fost deschis de curand (si daca inregistreaza un succes initial), daca se afla in stadiul de dezvoltare sau daca afacerea este in declin. In plus, conteaza si care este situatia de pe piata fortei de munca. In general, spune Emil Jascau, director de resurse umane al Intercontinental Bucuresti, in cazul unui hotel, fluctuatia de personal poate varia intre 5% si 30%.
Anul 2006 a fost de succes pentru Intercontinental, pe o piata a cererii hoteliere in crestere si pe o piata de oferta de forta de munca la servicii de 5 stele in scadere. Fluctuatia noastra de personal s-a situat in limite normale, iar cei care au plecat au avut oportunitati de cariera mai bune, spune Jascau.
Cea mai mare fluctuatie de personal se inregistreaza in departamentul de alimentatie si in cel de curatenie. Pentru a evita fluctuatiile mari de personal, urmarim continuu dezvoltarile din piata hoteliera, deschiderile de noi hoteluri de 5 stele si, de asemenea, evolutia pietei muncii in termeni de oferte/ si pachete salariale. Ulterior luam masurile necesare contracararii amenintarilor din piata muncii, explica Emil Jascau. Pe langa salarii corespunzatoare, performanta angajatilor este rasplatita si prin concursuri de genul angajatul lunii, angajatul anului sau prin diverse programe de loialitate.
Reprezentantul Intercontinental Bucuresti spune ca nu este usor sa cuantifici valoarea pierduta din cauza fluctuatiei de personal. Uneori, aplicand masuri de eficientizare a unui hotel, cand structurile si procesele din interiorul companiei se ajusteaza, iti asumi o fluctuatie de personal mai mare, fluctuatie care, in fapt, iti poate reduce costurile, spune Jascau.
In industria bunurilor de larg consum, o fluctuatie de personal importanta se inregistreaza mai ales in zona vanzarilor, in special la pozitiile de entry level.
Quadrant Amroq Beverages (QAB), compania care imbuteliaza si vinde Pepsi pe piata romaneasca, a inregistrat anul trecut o fluctuatie medie de 10%, in scadere fata de anii precedenti, dupa cum spune Iuliana Morlova, HR manager sales al companiei.
Motivele pentru care pleaca angajatii variaza in functie de pozitie: pentru o pozitie superioara (persoanele cu o anumita calificare), pentru o slujba mai usoara (persoanele care fac munca fizica), ca urmare a relocarii (persoanele care vin din apropierea Bucurestiului si decid sa se reintoarca in provincie). In cazul personalului necalificat sau al muncitorilor calificati apare un alt motiv – plecarea in strainatate. Cea mai mare fluctuatie de personal exista, spune reprezentantul QAB, in distributie, motivul principal fiind cautarea unui loc de munca unde sa nu fie nevoie de munca fizica.
Principalele costuri implicate in acest caz sunt cele de recrutare si de acomodare cu jobul a persoanei nou recrutate sau promovate. La acestea as mai adauga si costurile de calificare sau perfectionare cu persoana care a plecat, in cazul in care acestea nu au apucat sa fie amortizate, spune Iuliana Morlova, care adauga ca QAB a dezvoltat o strategie de retentie, inclusiv prin evenimente interne menite sa consolideze spiritul de echipa si sa incurajeze creativitatea.
NOI JUCATORI, ACEIASI ANGAJATI. Pe piata de retail se mai asteapta intrarea altor jucatori importanti, astfel incat in urmatorii doi-trei ani va fi in continuare cerere mare de personal, mai ales de personal specializat. Investitorii din retail ce vor intra si se vor dezvolta pe piata romaneasca vor absorbi – in conditiile unui somaj aproape de zero, cum avem in Bucuresti – persoane active, deja angajate. La aceasta se adauga, odata cu integrarea in Uniunea Europeana, posibilitatea ca o parte din forta de munca sa isi doreasca sa plece sa munceasca in alte tari ale Uniunii, spune directorul de resurse umane al Carrefour, Ana Dumitru.
Compania nu s-a confruntat niciodata cu probleme grave de personal, cum ar fi plecari in masa, a precizat Dumitru, fara a oferi mai multe informatii despre procentul fluctuatiei de personal din companie.
In ceea ce priveste motivele pentru care pleaca angajatii, acestea sunt aceleasi ca in orice alta companie din domeniu. Pe de-o parte, mai ales pe pozitii de baza si medii in magazine, exista angajati instabili, care pleaca dupa numai sase-opt luni, atrasi doar de o crestere de salariu. O alta cauza este lipsa de informare: exista multe persoane care fie nu isi cunosc valoarea reala pe piata, fie cred ca le poate fi mai bine in alta parte decat acolo unde sunt – chiar daca nu stiu cu adevarat daca este asa sau daca acest altceva este ceea ce isi doresc, comenteaza Dumitru.
Nu acelasi lucru se intampla in cazul pozitiilor de middle si top management. Majoritatea angajatilor Carrefour aflati in aceste functii sunt aici inca din primii ani, impartasesc valorile companiei si sunt foarte buni in domeniul lor de activitate. Pentru aceasta categorie de angajati, o simpla crestere de salariu nu mai este un motiv de plecare; pentru ei conteaza posibilitatile de dezvoltare a carierei, recunoasterea meritelor, posibilitatea de a face performanta, spune reprezentantul Carrefour.
Astfel, fluctuatia de personal este cel mai acut simtita la nivelul de baza, in magazine, din cauza ca aici se afla in cea mai mare parte angajatii tentati sa migreze in alta parte. Carrefour are in momentul de fata aproximativ 4.500 de angajati. Noi le putem oferi angajatilor nostri sansa unei dezvoltari a carierei in interiorul companiei – aceasta este cea mai buna metoda de pastrare a unui angajat. In fiecare an sunt alocate fonduri pentru formarea personalului. Continuam sa investim foarte mult in tineri – avem in prezent un departament de training care se ocupa doar de formarea viitorilor manageri ai Carrefour
Selectia personalului se face nu numai din exterior, ci si din interiorul companiei. Promovarile interne sunt un bun instrument de fidelizare a personalului. Carrefour, pana in prezent, a realizat aproximativ 2.000 de promovari interne, in doar cinci ani de activitate. Bineinteles, trebuie adaugate si pachetele de beneficii care pot fideliza angajatii, sistemele coerente de recunoastere a competentei angajatilor si strategiile de stimulare a competitivitatii interne, precizeaza directorul de resurse umane al Carrefour.
OFERTE PENTRU BANCHERI. Ritmul accelerat de extindere a bancilor existente si aparitia unor actori noi pe piata financiara conduc la fluctuatii de personal in acest mediu. Bancile care sunt in expansiune, care deschid unitati noi vor atrage ca un magnet personalul de valoare, prezentand in multe cazuri oferte greu de refuzat. BRD a recrutat peste 4.000 de persoane in ultimii trei ani, dintre care peste 2.000 doar in 2006, precizeaza Florin Luca, director de resurse umane al BRD, care adauga ca in conditiile actuale de concurenta pentru atragerea celor mai buni oameni, banca reuseste sa pastreze turnover-ul la un nivel acceptabil.
Rata demisiilor este de aproximativ 3% per total banca, ceea ce este o performanta pentru BRD. In plus, nu numai ca reusim sa ne pastram oamenii, dar suntem in continuare intr-un proces activ de atragere de specialisti pentru unitatile noi pe care le deschidem.
Care sunt motivele pentru care pleaca oamenii din BRD? Incapacitatea de a se adapta ritmului de munca si cerintelor grupului, sustine Luca. Unii dintre tinerii nostri colaboratori vin aici cu o anumita perceptie despre munca si efort si realizeaza in scurt timp ca standardele noastre sunt inalte si presupun implicare si efort sustinut. Factorii cei mai importanti pentru noi sunt performanta si stabilitatea pe post. Si am observat un fenomen interesant: aproximativ jumatate din totalul plecarilor au loc in primele opt luni de la angajare, tocmai pentru ca oamenii respectivi nu se pot adapta cerintelor noastre, spune Florin Luca.
Zonele cele mai afectate de fluctuatie sunt cele din sfera comerciala, din front-office, unde presiunea este mare si lucrul cu clientii poate deveni o povara pentru cine nu e pregatit sa reziste la efort. Sunt oameni care clacheaza si acest lucru nu este un secret. Ceea ce se vede de afara nu este acelasi lucru cu interactiunea concreta cu clientii. Desi termenul poate parea dur, intervine si un fel de «selectie naturala»; unii colaboratori apreciaza ca este mai bine sa se orienteze catre activitati de back-office sau se indreapta complet catre alt domeniu.