BusinessMagazin

Blog

  • PD risca sa devina victima propriului success

    Zice-se ca politica este arta compromisului. Pentru a face, insa, un compromis, trebuie sa ai mai intai o pozitie pe care sa o poti „compromite“.

    Sa gestionezi crizele e, de obicei, simplu. Azvarlit in apa, inveti sa inoti de musai ca de voie buna. Optiunile sunt reduse – fie dai din brate si iesi la liman, fie te ineci. Mai complicata devine gestionarea succesului. Aici optiunile sunt mai numeroase si in egala masura tentante, incat devine usor sa te pierzi in lastarisul acestora, nestiind in ce directie s-o apuci. Multi experti in tactici de supravietuire s-au lasat infranti de bunastare.

    Politica nu face nici ea exceptie. Martori raman Emil Constantinescu si PNTCD (PPCD), marii invinsi ai succesului din 1996. Partidul Democrat se afla si el astazi intr-o situatie asemanatoare. Ultimele succese l-au luat ca din oala. Ani la rand, membrii acestui partid se obisnuisera cu traiul tihnit, provincial aproape, al unui partid cantonat undeva in jurul a 10%, indiferent de eforturile depuse de catre liderii sai. Debarcarea lui Petre Roman si alegerea lui Basescu in fruntea partidului n-au parut sa modifice esential datele problemei, in ciuda afirmatiilor optimiste ale noului lider. Apoi, insa, a venit marea schimbare din 2004. De traiul tihnit al pedistilor s-a ales praful.

    Pe masura ce cresteau vizibilitatea si popularitatea lui Basescu, sporeau, implicit, vizibilitatea si popularitatea partidului. Liderii de rangul doi, obisnuiti cu existenta in penumbra, departe de ochiul mass-media, s-au trezit peste noapte in lumina reflectoarelor. Solicitati sa-si dea cu parerea despre cate-n luna si-n stele, unii dintre acestia s-au descurcat onorabil. Majoritatea, insa, a inceput sa trans-pire si sa se balbaie. A devenit astfel evidenta una dintre marile probleme ascunse ale Partidului Democrat – absenta personalitatilor credibile din esaloanele doi sau trei, mai cu seama la nivel local.  Imaginea nationala o dau liderii, iar din acest punct de vedere atat Traian Basescu, cat si pestele-pilot, Emil Boc, s-au descurcat admirabil, salvand, in buna masura, soarta Aliantei D.A.

    Situatia s-a complicat in momentul accederii la putere. Abia atunci, esaloanele inferioare au devenit esentiale pentru asigurarea unei exercitari eficiente a puterii in teritoriu. Situatia prezenta nu reprezinta decat consecinta, previzibila, a statutului de partid „provincial“ avut de PD pana de curand. Din 2000 incoace, baza „de cadre“ a PD a ramas constanta, ba chiar s-a imputinat prin indepartarea apropiatilor lui Roman. Cine a mai avut chef sa se implice in politica dupa 2000 a facut-o fie la PSD, unde se mai gasea ceva de ros, fie, daca simpatiza cu opozitia, la PNL, perceput ca port-stindard. Restul, putini si idealisti, s-au indreptat catre PPCD. Imaginea PD, de partid nici prea-prea, nici foarte-foarte, n-a fost de natura sa-i entuziasmeze pe ultimii rataciti in arcanele politicii. De buna seama, situatia s-a modificat dramatic in ultimele luni, de cand prezenta lui Basescu la Cotroceni a facut ca PD-ul sa „ia fata“ PNL-ului in simpatiile electoratului. Democratii au devenit noul El Dorado al scenei politice.

    Consecventi insa moratoriului promis imediat dupa alegeri, pedistii au refuzat noi inscrieri in partid pentru o perioada de sase luni. Din fericire pentru toata lumea, perioada de gratie se apropie de sfarsit. Numai cine nu cunoaste cautarile scremute (si esuate) ale democratilor de a gasi oameni competenti pentru directiile judetene, secretari de stat etc. mai poate crede ca vinovati sunt pesedistii care se agata de functii. Crudul adevar e ca PD-ului ii lipsesc profesionistii. Iar, colac peste pupaza, ii mai lipseste si ideologia – adica taman liantul care ar trebui sa tina orice sandrama politica in picioare. In absenta unei doctrine clare, un partid politic nu reprezinta mai mult decat o gasca de interese – ceea ce s-a vazut cu prisosinta in cazul PSD. Acolo, insa, de bine, de rau, doctrina oficiala nu a fost pusa niciodata in discutie.

    La PD lucrurile au fost mai complicate de cand, sub bagheta lui Basescu, partidul s-a definit primordial prin opozitie la PSD, oficial tot un partid social-democrat. Ceea ce a urmat a fost un periculos mers pe sarma intre atacarea adversarului si protejarea social-democratiei. Miscarea – ce a adus PD-ului avantaje incontestabile – risca sa se intoarca acum impotriva sa. „Afin de le repeter on finirai par le croire“, spune francezul si, in cazul democratilor, se pare ca are dreptate. Atacand fara crutare PSD-ul si pozitionandu-se in permanenta in opozitie cu acesta, baza social-democrata a partidului a inceput sa slabeasca.

    In clipa de fata, nu-i mai lipseste decat un branci pentru a pendula in tabara populara. Nici asta n-ar fi un capat de tara, cata vreme baza partidului si-a modificat substantial ideologia, iar popularii europeni asteapta cu bratele deschise – dupa cum au declarat recent – un partid romanesc popular „care sa fie la guvernare, dar care sa nu fie UDMR“. Ghici ciuperca cine-i? Ceea ce e, insa, tragic e ca aceasta balansare din banca social-democrata in cea populara se va face – daca se va face – in absenta oricarei dezbateri serioase.

    Membrii PD merita mai mult decat motiuni surpriza, scoase la congres precum iepurii din palarie. Or, pana la ora la care scriu, cu exceptia lui Frunzaverde, nici unii dintre ceilalti favoriti la sefia partidului – Boc, Videanu sau Blaga – nu si-au precizat clar pozitia. Ca si Amazonul o data pe an, PD-ul e un rau care curge zilele acestea la deal. Liderii nu-l mai conduc, nu-i mai indica directia in care trebuie s-o apuce, si nu se mai obosesc sa-si argumenteze optiunile. Dimpotriva. Incearca din rasputeri sa se modeleze ei dupa cerintele celor multi. Daca Basescu si-ar fi condus asa navele, n-ar fi ajuns niciodata sa puna ancora la Cotroceni.

  • Romania, un loc bun pentru idei noi“

    In una din pauzele conferintei despre viitorul telecomunicatiilor mobile organizate de cotidianul Financial Times la Londra, Richard Hanscott, vicepresedintele grupului Orange, a acordat un interviu pentru BUSINESS Magazin.

    BUSINESS Magazin: Se vorbeste tot mai mult despre retele convergente. Este Orange interesat de noi tehnologii precum WiMax?

    Richard Hanscott: Depinde de capacitatile pe care le ai ca operator. Clientul insa isi doreste un set de servicii de comunicatii convergente, mobile, fixe, Internet de banda larga. Si cred ca isi doreste acestea de la un singur furnizor. Pentru ca in acest fel are un anumit standard al calitatii serviciilor si avantaje din punctul de vedere al costurilor. Dar, mai presus de acestea, eu cred ca vor fi avantaje din punctul de vedere al felului in care utilizezi comunicatiile. Vei fi capabil sa trimiti mesaje multimedia, de exemplu, de pe orice dispozitiv catre oricare alt dispozitiv. Sunt avantaje clare in directia acestei convergente. 

    BUSINESS Magazin: Credeti ca pe pietele vestice, unde gradul de penetrare a serviciilor de telefonie mobila a ajuns la maxim, mai este loc de experimentat noi tehnologii?

    Richard Hanscott: Cred ca aveti dreptate. In zonele noi, sau sa le spunem mai putin „populate“, e o buna oportunitate sa experimentezi lucruri noi. Iar Romania este, din acest punct de vedere, un loc in care ne place sa experimentam idei noi. Dar nu numai in Romania, ci si in alte tari putem face acest lucru. 

    BUSINESS Magazin: Credeti ca vom avea repede un dispozitiv mobil care sa fie bun la toate? Sa aiba si ecran mare pentru video, sa fie si mic si usor, sa poata trece rapid de la o retea la alta, sa nu consume mult curent?

    Richard Hanscott: Ne-a trebuit 20 de ani pentru a ajunge la telefoanele mobile din ziua de azi, despre care poti spune ca sunt fantastice. Dar pe masura ce ne indreptam spre alte modele de retele, mobilele va trebui sa evolueze si ele. Eu cred ca vor fi mai multe tipuri. Cand te plimbi pe strada vei folosi un anumit dispozitiv, dar cand esti la birou vei prefera altul, cu ecran mai mare si adaptat mai bine serviciilor video

    BUSINESS Magazin: Operatorii fac presiuni tot mai mari asupra producatorilor de terminale pentru ca acestia sa dezvolte produse adaptate cerintelor fiecaruia in parte. Nu mai regasesti anumite modele si in vitrina altui operator sau in magazine…

    Richard Hanscott: Asa procedam si noi cu asa numitele „signature-phones“ care poarta marca Orange. Avem cerinte extrem de exacte in privinta anumitor functii sau a designului, in general asupra a ceea ce credem noi ca este relevant din punctul de vedere al utilizatorului. Credem ca un produs marca Orange se va potrivi mai bine clientilor Orange. Dar am ales sa conlucram cu producatorii care folosesc diferite platforme pentru ca am considerat ca asa e mai sanatos pentru piata. Dar alegem intotdeauna modele ale producatorilor care s-au bucurat de succes. Lucram cu Microsoft, cu Symbian, cu PalmOne si cu dezvoltatorii de aplicatii bazate pe Java. Unele se potrivesc pentru telefoane scumpe, altele pentru cele ieftine.

    BUSINESS Magazin: Dar in privinta telefoanelor 3G?

    Nu vrem sa lansam telefoane 3G sub semnatura proprie pana cand acestea nu vor indeplini anumite caracteristici, nu ne vor aduce un avantaj din prezenta lor pe piata. Dar lucram foarte strans cu toti dezvoltatorii si producatorii, inclusiv Microsoft, pentru a aduce pe piata telefoane 3G bazate pe tehnologia lor.

  • CUM SE TRANSFORMA RUGINA IN AUR

    Omul de afaceri anglo-indian Lakshmi Mittal, proprietarul companiei Mittal Steel, pune in practica de peste 29 de ani aceeasi reteta pentru restructurarea combinatelor falimentare. 

    ECHIPA: La fiecare combinat preluat este mai intai adusa o echipa de conducere formata din oamenii de baza ai lui Mittal.

    FURNIZORI: Noua conducere restabileste relatiile comerciale cu furnizorii, pentru a asigura aprovizionarea cu materii prime. 

    PRODUSE: Managementul se concentreaza pe vanzarea produselor complexe direct catre beneficiarii finali, fara intermediari.

    INTEGRARE: Combinatele sunt integrate in grupul Mittal Steel si negociaza ca un intreg cu furnizorii si cu clientii.

    EXTERNALIZARE: Toate activitatile fara legatura directa cu siderurgia sunt externalizate, iar numarul de angajati se reduce.

  • O NOUA EPOCA

    „Romania trebuie sa aiba un brand pe soft“. Principalul motiv pentru care programatorii romani au avut pana acum mare succes pe pietele internationale au fost costurile scazute cu forta de munca., crede Olteanu. Acum insa costurile au crescut si diferenta fata de tari din vestul Europei nu mai este atat de semnificativa.

     

    CE-I DE FACUT? „In viitor, de la ideea ca e bine sa mergi in Romania pentru ca este ieftin trebuie sa ajungem la ideea ca e bine sa mergi in Romania pentru ca exista calitate si seriozitate“, crede Olteanu.

     

    BRAND ROMANESC: Fostul director al filialei romanesti a UMT New York crede ca este foarte important, de asemenea, sa apara cat mai multe specializari in Romania, dar sa se dezvolte in acelasi timp si practicile de marketing. „Romania trebuie sa aiba un brand pe soft. Asa cum Israelul, de pilda, este cunoscut pentru tehnologiile de firewall, si Romania trebuie sa fie cunoscuta pentru ceva anume.“

     

    „AM SIMTIT INVIDIE“: In 2003, cand Radu Georgescu i-a vandut lui Bill Gates antivirusul RAV, unul dintre specialistii de la GeCad care a mers in Statele Unite era un fost coleg de scoala al lui Catalin Olteanu. „Am simtit, pe de o parte, invidie – pentru un programator sa ajunga sa lucreze la Microsoft este un scop in sine“, isi aminteste el. „M-am intrebat daca fac bine ca stau la firma mea, in loc sa incerc sa ajung si eu la Microsoft. Pe de alta parte, am fost foarte bucuros, pentru ca un software romanesc a avut succes. A fost ca atunci cand vezi gimnastele castigand la barna – n-ai treaba cu sportul respectiv, dar te bucuri pentru ca esti roman.“

  • CE A CUMPARAT BILL GATES?

    In portofoliul de clienti cu care fondatorii UMT s-au prezentat la primele negocieri cu Microsoft intra nume precum Bank of America, JP Morgan, Citigroup, Qwest Communications, Star Alliance. Cand a intrat in „jurisdictia“ lui Olteanu, in 1999, software-ul de administrare a portofoliilor de proiecte era intr-o faza incipienta. Astazi este compus din patru module complexe, in timp ce pe vremea aceea avea doar o parte dintr-un modul. Cele patru parti ale aplicatiei se numesc Create, Select, Plan si Manage.

     

    PARTEA 1 – „CREATE“: Faza de creatie presupune trecerea de la stadiul de simpla idee la un plan de afaceri complex. Planul de afaceri urmeaza sa fie prezentat unui investitor. De cele mai multe ori, ajunge intr-o stiva alte proiecte, urmand sa fie evaluat de compania care se gandeste sa investeasca in el.

     

    PARTEA A 2-A – „SELECT“: „In general, o firma normala trebuie sa aiba un excedent de idei“, spune Olteanu. Cu alte cuvinte, o multime de proiecte pe hartie, dar nu suficienti bani pentru a le pune pe toate in aplicare. Este momentul pentru efectuarea unei selectii riguroase. Criteriile dupa care se face alegerea sunt diverse. „Depinde si de ce isi doreste firma care investeste. O firma foarte mare, cum este Coca-Cola sa zicem, ar putea sa fie interesata in primii cinci ani exclusiv de crearea unei imagini pe o piata noua pe care intra, si abia dupa aceea de profit“, explica el. Software-ul il ajuta pe investitor sa-si defineasca propriile prioritati. „Sa presupunem ca este interesat in primul rand de obtinerea unei cote de piata. Cota de piata se trece in capul listei, cu o pondere a importantei, procentuala, sa zicem de 45%. Urmatorul criteriu este obtinerea satisfactiei angajatilor, cu o importanta de 27%. Si asa mai departe.“ Aplicand aceasta grila peste lista de proiecte in asteptare, se obtine o ierarhie a proiectelor. Software-ul nu se multumeste insa cu ierarhizarea traditionala, „de sus in jos“.

    In functie de schimbarea criteriilor sau a ponderilor, proiectele sunt re-clasate dinamic, astfel incat investitorul sa stie  combinatia optima pentru plasarea banilor.

     

    PARTEA A 3-A – „PLAN“: Odata alese proiectele in care va investi, compania trebuie sa-si planifice cu grija resursele. „Circa 50% din proiectele din IT au intarzieri in implementare.“ Asa ca firma respectiva trebuie sa aiba grija cum isi aloca resursele pentru ca rezultatele proiectelor sa fie cat mai bune, spune Catalin Olteanu.

     

    PARTEA A 4-A – „MANAGE“: Se refera la urmarirea proiectelor, o data ce ele au inceput sa fie derulate. Urmareste alocarea dinamica a resurselor pentru maximizarea rezultatelor.

  • TREI FACTORI CRITICI

    De-a lungul carierei sale de aproape 13 ani la Mittal Steel, Narendra Chaudhary a avut in vedere trei elemente de baza:

    COSTURI: Intermediarii sunt eliminati si sunt cautati furnizorii care au preturi mai mici. 

    PRODUCTIVITATE: Investitiile in tehnologie si noile practici manageriale permit reducerea personalului si cresterea productiei.

    CALITATE: Politica de control al costurilor trebuie sa se concretizeze in produse competitive ca pret si calitate.

  • Drumul spre Londra

    Narendra Chaudhary, fostul director general al Ispat Sidex, a adunat o experienta de aproape 40 de ani in industria siderurgica. 

    1965-1993: Lucreaza in mai multe combinate siderurgice care apartineau Autoritatii Indiene pentru Metalurgie (SAIL).

    1993-1999: In 1993 paraseste SAIL, alaturandu-se grupului siderurgic Mittal Steel. Timp de cinci ani, ocupa functia de director de mentenanta al combinatului Ispat Lazaro Cardenas-Mexic.

    1999-2001: Este transferat ca director executiv al combinatului Ispat Karmet, din Kazahstan, cumparat de Mittal Steel in 1995.

    2001-2005: Paraseste Kazahstanul pentru a deveni director general la Ispat Sidex.

    aprilie 2005: Mittal Steel anunta transferul lui Narendra Chaudhary la Londra, unde se afla sediul central al grupului, in functia de director de operatiuni si mentenanta. Chaudhary va fi inlocuit, potrivit aceluiasi anunt, de K. A. P. Singh, director al Mittal Steel Ostrava (Cehia).

  • POVESTEA UMT

    Care este, pe scurt, istoria filialei romanesti a UMT? Compania-mama, cu sediul la New York, a fost infiintata in 1989 de catre trei parteneri: doi cetateni americani – dintre care unul, Mike Gruia, de origine romana – si un cetatean israelian. Afacerea lor s-a concentrat, in timp, pe producerea unui software de administrare de portofolii de proiecte, pe care il dezvoltau in Israel.

     

    O BAZA IN ROMANIA: Aflat in vizita in Romania in anii ‘90, Mike Gruia s-a intalnit cu Catalin Olteanu si l-a angajat consultant. In anul 1999, UMT a decis sa mute centrul de dezvoltare din Israel in Romania, avand doua motive principale: costurile mai reduse si mana de lucru de calitate.

     

    FACTORUL DECISIV: O mare influenta in luarea deciziei de a infiinta o filiala aici a avut-o Mike Gruia, acum in varsta de 59 de ani, care a emigrat din Romania cand avea 13 ani. In urma tranzactiei cu Microsoft si el a fost angajat de compania lui Bill Gates, alaturi de Olteanu si de membrii echipei din Romania.

     

    AFACERI COLATERALE: Cei trei fondatori ai UMT, Mike Gruia, Gil Makleff si Yorai Linenberg mai detin o companie in Europa, UMT Europe, care are sediul central la Londra si realizeaza implementari ale software-ului produs in Romania. Zona de actiune a acestei companii este EMEA (Europa, Orientul Mijlociu si Africa). UMT Europe nu a fost insa inclusa in tranzactia cu Microsoft de la mijlocul lunii ianuarie, insa va functiona in viitor ca partener de vanzari al companiei lui Bill Gates pentru software-ul recent achizitionat.

     

    DUPA TRANZACTIE: Divizia de consultanta a UMT din Statele Unite va deveni UMT Consulting Group. Compania este condusa de ceilalti doi fondatori ai UMT si va ajuta la implementarea platformei de management de portofoliu a Microsoft.

  • SCANDALURILE LUI LAKSHMI MITTAL

    Unul dintre atributele esentiale ale grupului Mittal pare a fi adaptabilitatea la mediul in care functioneaza. Cu operatiuni in 14 tari, magnatul indian detine, pe langa o reteta functionala spre profit, si abilitatea de a avea relatii bune cu autoritatile din diverse tari, indiferent de regimul politic. Narendra Chaudhary povesteste ca, in Mexic, a fost nevoit sa mentina o relatie buna cu politia, care-l escorta pe drumul nesigur spre minele companiei: „patru masini in fata noastra si patru in spate“, isi aminteste el.  Dar de relatiile cu politicienii sunt legate si scandalurile care l-au adus pe Lakshmi Mittal in atentie inca inainte sa devina, anul acesta, cel mai mare grup siderurgic din lume.

    • CAZUL SIDEX

    Preluarea Sidex de catre Lakshmi Mittal i-a creat in 2002 probleme premierului britanic Tony Blair (foto), acuzat de adversarii politici ca ar fi sprijinit o companie indiana pe langa guvernul de la Bucuresti in schimbul unei donatii catre partidul sau.

    STEELGATE: La cateva luni dupa ce Narendra Chaudhary s-a stabilit in Romania, presa engleza a dezvaluit ca omul de afaceri de origine indiana Lakshmi Mittal a facut o donatie de 125.000 de lire sterline (183.000 de euro) Partidului Laburist condus de premierul Tony Blair. 

    SCRISOAREA CATRE NASTASE: Presa britanica a speculat ca acesta ar fi fost motivul pentru care Tony Blair ar fi sustinut, printr-o scrisoare adresata premierului roman de-atunci, Adrian Nastase, incercarea lui Mittal de a cumpara Sidex Galati. 

    RASPUNSUL LUI MITTAL: Lakshmi Mittal a fost nevoit sa raspunda acuzatiilor facute de conservatori impotriva lui Tony Blair si a negat categoric ca ar exista o legatura intre donatia lui catre laburisti si achizitia Sidex. 

    RELATIA CU NASTASE: Surse apropiate negocierilor pentru preluarea Sidex, care a avut loc la sfarsitul lui 2001, sustin ca premierul din acea perioada, Adrian Nastase, telefona zilnic pentru a se interesa de mersul discutiilor. 

    • CAZUL KARMET

    La scurt timp dupa controversele pe marginea implicarii lui Tony Blair in preluarea Sidex, omul de afaceri de origine indiana Lakshmi Mittal avea sa se afle in centrul unei noi dispute, declansate de declaratiile unuia dintre fostii sai directori. 

    COMISIOANE SPECIALE: Johannes Sittard, fost nr. 2 al companiei lui Mittal in perioada 1995-2001, a vorbit in 2002 in cadrul unui program BBC despre „comisioanele speciale“ platite pentru preluarea combinatului din Kazahstan. Sittard a fost cel care a negociat, in 1995, tranzactia, in valoare totala de 310 milioane de dolari.

    SUMA: BBC a avansat suma de 100 de milioane de dolari drept comision; Sittard nici nu a confirmat, nici nu a infirmat, raspunzand: „A fost o suma substantiala“.

    RELATIA CU AUTORITATILE: „Am platit un anume comision de-a lungul unei perioade de timp… pentru ca era foarte important sa obtinem ajutorul autoritatilor locale si sa rezolvam problema taxelor“, a spus Sittard.

    INTERMEDIARII: Sittard a mai precizat pentru BBC (Money Programme) ca a fost folosit drept intermediar in relatia cu presedintele Kazah-stanului, Nursultan Nazarbaev (foto), controversatul grup Chodiev (suspectat ca ar avea legaturi de afaceri cu grupari de crima organizata).

  • BILANTUL LUI CHAUDHARY

    Narendra Chaudhary pleaca la Londra. Ia cu el, din Romania, primul mandat incheiat  de director general executiv intr-o „tara Mittal Steel“ si doua tone de bagaje. Lasa in locul lui un alt indian – alaturi de care si-a facut colegiul -, o companie care si-a propus pentru 2005 o cifra de afaceri mai mare decat a Petrom si 19.000 de oameni care  s-au obisnuit in ultimii trei ani si cu „formula Mittal“, si cu engleza cu accent indian.

    • SIDERURGIA SI FOTBALUL

    Pe langa datorii multe si o capacitate de productie mare, Lakshmi Mittal a mostenit de la statul roman si o legatura speciala cu echipa orasului, Otelul Galati. Iarna trecuta, Chaudhary s-a aratat dispus sa sprijine echipa. 

    AJUTOR CU MASURA: La inceputul lui 2005, directorul executiv al combinatului, Narendra Chaudhary, spunea ca va pune la dispozitia echipei de fotbal Otelul Galati resursele financiare pentru a-si desfasura activitatea, dar preciza ca „nu vor fi nelimitate“.

    MOTIVE: Chaudhary explica, tot in in ianuarie, care sunt motivele pentru care compania a decis sa preia clubul de fotbal. „De la distanta“, a observat el, „performantele echipei au fost oscilante“. 

    DESPRE PRELUARE: Intr-un interviu acordat PRO TV Galati, Chaudhary a spus ca managementul combinatului si-a pus problema sa cumpere clubul cu totul. „Pana vom face acest lucru, vom continua sa ajutam clubul“, a spus el. 

    ZVONURI NEFONDATE: Directorul combinatului a infirmat zvonurile potrivit carora unul dintre fratii proprietarului indian Lakshmi Mittal ar urma sa vina la conducerea clubului galatean. „Nu stiu daca vreunul dintre fratii domnului Mittal are competenta de a conduce un club de fotbal. Stiu ca ei au foarte multe responsabilitati la nivelul afacerilor pe care le conduc.“

    • DE CEALALTA PARTE A BARICADEI

    Gabriel Zbarcea a fost, in 2001, avocatul lui Lakshmi Mittal in negocierile de cumparare a Sidex de la statul roman, ca reprezentant al casei Musat si Asociatii. Din ianuarie, Zbarcea a trecut de cealalta parte a baricadei, la AVAS. 

    ANUNTUL LUI ZBARCEA: Ca presedinte al AVAS, Gabriel Zbarcea, fost avocat al noului proprietar al Sidex, a anuntat, la numai o zi dupa anuntul promovarii lui Narendra Chaudhary la Londra, ca acesta n-a platit decat jumatate din pretul actiunilor combinatului de la Galati.

    ACTIUNI: Mittal Steel a preluat trei tipuri de ac-tiuni la Sidex: cele initiale, lansate de fosta Autoritate pentru Privatizare la un pret de 0,1 dolari, si altele, din doua conversii de datorii in actiuni.

    PRET: Cele 206,8 milioane de actiuni Sidex apartinind AVAS au costat 20,6 milioane de dolari (16 milioane de euro), iar celelalte actiuni provenite din conversii au avut un pret de 49,5 milioane de dolari (38,44 milioane de euro).

    PLATA: Pana in aprilie, Mittal Steel a achitat 35,2 milioane de dolari (27,33 milioane de euro), adica jumatate din pretul total al actiunilor.

    DOBANZI: AVAS sustine ca „datoria“ pe care Mittal Steel o mai are fata de stat (aproximativ 27 de milioane de euro) va fi achitata cu dobanda.

    • PATRU INDIENI, AFARA 

    Narendra Chaudhary n-a renuntat la doar 9.000 de angajati romani ai Sidex, ci si la oameni pe care el i-a adus. 

    MOTIVELE: In 2003, Chaudhary a concediat patru directori indieni, a caror schimbare din functie a fost facuta din cauza unei „serii de nereusite“ si a „nerespectarii normelor interne“, dupa cum au explicat oficialii combinatului. 

    TRIMISI ACASA: Au fost concediati atunci directorul de marketing, Satyakam Basu si alti trei directori in cadrul departamentelor de marketing si vanzari, Nishith Sharma, P. Vinayendra si Anand Juvekar, care au fost inlocuiti cu alti oficiali indieni ai grupului.

    FAVORITISME: Desi oficial se vorbeste de „nereusite“, surse din interiorul combinatului spun ca unii dintre cei demisi ar fi fost inlocuiti pentru ca ar fi favorizat anumiti clienti ai Sidex.