Prima generatie de manageri romani si-a inceput cariera intr-un timp in care dezvoltarea profesionala se limita la pontajul celor opt ore, iar de MBA nu auzise nimeni. Cei ce astazi conduc unele dintre cele mai mari businessuri din tara au fost, intr-un fel sau altul, pionierii capitalismului romanesc.
Noi nu am fost pregatiti sa fim competitivi, ca alte generatii de acum. Generatia mea a fost pregatita sa aiba o slujba si atat. Nu era usor, pentru ca luam autobuzul pentru a ajunge acasa la Sibiu, era frig si faceam patru ceasuri pe drum, spune Alexandra Gatej, care conduce astazi businessul de peste 160 de milioane de euro al Unilever din Europa Centrala si de Sud.
In 1988, de pe bancile Facultatii de Cibernetica, a trecut direct la programul de fabrica, care incepea la ora 6 in fiecare dimineata. Primul sau loc de munca a fost la Fabrica de Incaltaminte si Pielarie din Targu-Mures, in biroul de export.
M-au angajat pentru ca trebuia sa ma angajeze. Nu era optional la vremea aceea, spune Gatej. Nu isi aminteste de greselile pe care le-a facut atunci, la fel cum nu isi aminteste nici de succese: Important era ca aveai un job. Nu era nimeni sa iti spuna daca il faceai bine sau rau, daca ai gresit, daca trebuie sa schimbi ceva.
Daca e sa ne gandim la cei ce au ajuns manageri in perioada 1996-2000, s-ar putea trage concluzia ca nu conteaza de unde pornesti, ci mai degraba cat de sus esti hotarat sa ajungi, sugereaza Marius Balasoiu, general manager al companiei de recrutare Business Intelligence Alliance (BIA).
Ce conta cel mai mult in acea perioada, cand cererea era foarte mare, inclusiv din partea firmelor straine intrate in Romania, iar oferta de manageri de pe piata era relativ saraca? Multi expati s-au orientat catre persoane de incredere si cu rapiditate in luarea deciziei pentru a-i promova pe pozitii de top management, afirma Balasoiu.
Cu toate acestea, era relativ prematur sa ai planuri de cariera foarte solide intr-o perioada in care lucrurile erau departe de a fi clare. Putini dintre cei ce coordoneaza afaceri de proportii si-au imaginat in urma cu cativa ani ca vor ajunge aici. Poate doar cu trei ani inainte de a ajunge unde sunt acum mi-am pus problema ca as putea sa fiu eu «acela», spune Mihai Ghyka, directorul general al Interbrew Romania.
Era, de altfel, imposibil sa se gandeasca atunci ca va ajunge sa conduca businessul numarul trei de pe piata berii din Romania, cu afaceri anuale de aproximativ 140 de milioane de euro, in momentul in care in iunie 1989, la doar 18 ani, a emigrat in Canada, la Montreal. Si cum una dintre regulile nescrise ale culturii occidentale este ca vara aproape toti tinerii sa lucreze, a inceput sa isi caute un loc de munca. Iar primul contact cu piata fortei de munca nu a fost tocmai prietenos. Cumparam ziare, trimiteam CV-uri si nimeni nu-mi raspundea, isi aminteste Ghyka. In cele din urma, a ajuns la centrele de plasament, unde printre cele mai bune joburi se numara cel de ospatar, platit cu 7-8 dolari canadieni pe ora. Pentru ca trebuia sa isi gaseasca ceva destul de repede, a decis sa accepte o munca necalificata: spalator de vase. Toate acestea in timp ce dadea examene pentru a-si echivala studiile facute in Romania. A lucrat intr-un restaurant timp de doua luni. Acesta a fost si primul sau contact cu o organizatie privata. Destul de socant si de dur, isi aminteste Ghyka. La primul salariu am fost foarte fericit, pentru ca pentru prima data simteam ca am muncit pentru banii aceia.
INAINTE SI DUPA. In cariera celor mai multi dintre managerii romani de top apare foarte clar o linie de demarcatie: inainte si dupa 89. Calin Dragan, general manager al Coca-Cola HBC pentru Romania si Republica Moldova, voia initial sa urmeze Facultatea de Constructii – meserie de familie, dat fiind ca si tatal sau lucra in domeniu. Imediat dupa terminarea liceului a lucrat timp de doi in Trustul de Constructii Timisoara, dupa care s-a indreptat insa spre Facultatea de Mecanica Fina, pe care a terminat-o in 1992. Acela a fost anul cand Fabrica de Mecanica Fina din Timisoara s-a inchis. Un calificativ pentru slujba de atunci? Dezastru, spune zambind.
Nici presedintele Unilever pentru Europa Centrala si de Sud nu ar fi multumit acum de Alexandra Gatej, angajata de la Fabrica de Incaltaminte si Pielarie. Daca as fi fost seful meu la Targu-Mures, fara indoiala ca m-as fi concediat. Nu aveam nicio ambitie. Nu-mi placea si nu ofeream nimic. Doar pontaj de la 6 la 16:00, spune ea. Lucrurile au stat complet diferit insa cand a venit la Unilever. Imi placea aici si cred ca eram si talentata in acest domeniu. Si acum, ca sef, cred foarte mult in oamenii talentati. Partea tehnica se invata, afirma Gatej.
Dincolo de amintirile placute si de prietenii pe care si i-a facut in acea perioada, nu poate sa spuna ca acest prim loc de munca a avut o influenta hotaratoare asupra carierei sale. Primul pas important l-a facut in 1991, cand unul dintre partenerii straini ai fabricii a cumparat o unitate de productie la Sebes, in judetul Alba, si i-a propus postul de director de export. In acei ani se puneau bazele existentei primelor companii private. Totul se construia: de la cum se plateste contributia la asigurari sociale pana la cum se face un contract de export, explica Alexandra Gatej.
Florin Radulescu, in prezent director general la Quadrant Amroq Beverages, imbuteliatorul Pepsi pe piata romaneasca, a inceput sa lucreze imediat dupa terminarea facultatii, in 1989. A fost inginer stagiar sef serviciu mecanizare la Antrepriza de Constructii Montaj din Alexandria. Am construit cateva blocuri si raspundeam de intreaga mecanizare. Primul meu salariu a fost de 2.485 de lei. Isi aminteste ca la serviciu trebuia sa poarte cizme de cauciuc, suba si casca de protectie. Si de cate ori are ocazia sa treaca prin Alexandria, se uita cu mandrie la cele cateva blocuri care au balcoanele montate de el.
La QAB lucreaza deja de 14 ani, dupa ce a fost angajat in 1992 in departamentul de vanzari. Au fost anii de pionerat in vanzari. Aceste prime joburi m-au invatat sa pot comunica atat cu lucratori in constructii sau cu soferi, cat si cu patroni de magazine sau de restaurante, declara Radulescu.
La Revolutie, Mihai Ghyka ajunsese in Canada la a doua slujba: Ambalam manusi. Era o munca de intelectual, comparativ cu ce facusem inainte. Primul sau gand a fost atunci sa se intoarca in tara, dar acum se bucura ca a ramas sa isi termine studiile in Canada si ca a decis sa revina abia in 1996, dupa ce a terminat École de Hautes Etudes Comerciales si a facut si un MBA. Lucrand in tot acest timp.
TINERE, TE ANGAJAM. Primul interviu de angajare? Multi dintre ei au avut ghinionul (sau norocul) sa il rateze. Desi au incercat sa se vanda cat mai bine. Probabil ca unul dintre cele mai bune ghiduri de interviu ar trebui scris de managerii care au fost si ei la un moment dat in fata unui angajator si care, dupa aceea, au asistat la zeci de interviuri de recrutare.
Dupa doi ani de munca in constructii, Calin Dragan a incarcat si descarcat biscuiti timp de trei luni. Perioada respectiva s-a incheiat odata cu aparitia unui anunt de angajare intr-un ziar: Coca-Cola deschidea un depozit in Timisoara si era in cautare de oameni. Prima slujba pentru care candida: controlor de stoc. Primul interviu: cu irlandezi. Si cu emotii. Imi scrisesem CV-ul la masina. Din neatentie am strecurat in plicul pe care l-am trimis la companie si ciorna CV-ului. Tot timpul cat a durat interviul, m-am intrebat cum a ajuns ciorna pe masa intervievatorului meu, isi aminteste.
A fost sunat la doar cateva minute dupa interviu si i s-a propus functia de sef de depozit, adica seful controlorilor de depozit si coordonator de transport pentru un business care nu exista pe atunci in Timisoara. Ce i-a impresionat pe angajatori? Crede ca a contat capacitatea sa de a invata.
Mihai Ghyka a avut de ales la un moment dat intre un doctorat in Statele Unite si o pozitie in cadrul Interbrew. Oferta companiei suna cam asa: Tinere, te angajam, dar nu stim pe ce post. Asa s-a incheiat primul interviu cu vicepresedintele Interbrew de atunci. Mihai Ghyka avea 25 de ani si candida pentru o pozitie de director comercial. In Romania a preluat apoi pozitia de financial controller, pe vremea cand un asemenea departament practic nu exista. Raportam direct managerului general care, pana la venirea mea, se ocupa el insusi de aceasta parte. Am preluat de la el tabele in Excel si le mai am si astazi, spune Ghyka, care peste 3 ani devenea directorul de marketing al Interbrew, functie unde a ramas timp de 6 ani, dupa care a fost numit director general.
Inainte de Interbrew a mai avut un interviu pe vremea cand era student, la Procter & Gamble. Pe care l-a ratat cu brio. Nici eu nu m-as fi angajat, pentru ca, din pacate, nu intelegeam lucruri pe care nici alti tineri nu le inteleg astazi. Si anume ca angajatorul vede foarte multi candidati si ca tu trebuie sa-l «marchezi» prin ceva – printr-o idee, printr-un mod de gandi sau printr-o experienta, afirma Ghyka.
Trecerea de la contextul dinainte de 89 la cel al multinationalelor abia intrate pe piata a fost, in termenii cei mai blanzi, un soc. Cum i-au primit pe straini cei care mai tarziu aveau sa le preia conducerea afacerilor din Romania? Socant! Direct in plex. Nu intelegeam aproape 40% dintre cuvintele care mi se spuneau, spune razand Gatej.
Tranzitia a fost mai lina cu ajutorul oamenilor ce conduceau pe atunci companiile – start-up managerii, in general expatriati, care mai vazusera situatii de genul acesta. Era un amestec de admiratie fata de expatii care stiau atat de multe lucruri si teama ca nu vom face fata, afirma Gatej, adaugand insa ca acesta a fost un context care a ambitionat-o foarte mult.
Lipsa instrumentelor cu care se opereaza astazi in multinationale facea ca lupta pentru clienti sa fie mult mai bazata pe intuitie si putere de convingere. Nu exista taxa pe raft, nu aparusera categoriile de produse. Trebuia sa-l convingi pe om prin orice mijloace, precizeaza Gatej.
Managerul Coca-Cola HBC a trait si el un soc cand a intrat in companie: Castigam aproape dublu comparativ cu tatal meu, care lucra de foarte multi ani in domeniu si era in acel moment sef de santier, spune Dragan, care de la mediul de santier unde media de varsta era de 40-50 de ani, a ajuns in mijlocul unei echipe foarte tinere conduse de expati. Ce a contat cel mai mult in acea perioada? Un lucru pe care atunci nu-l realizam: inca de la inceput, joburile pe care le-am avut in Coca-Cola m-au pus in fruntea unei echipe, spune Dragan. Prima echipa pe care a condus-o in cadrul Coca-Cola numara 30 de oameni. Acum conduce aproape 3.000 de angajati. Asa a invatat sa se adapteze la specificul fiecarui om si a invatat gresind. Nu a fost usor. Retrospectiv privind, imi dau seama ca am facut greseli, pe care mi le asum.
Contactul cu multinationala a fost contactul cu un business foarte complex, iar ceea ce initial parea o slujba temporara s-a transformat in mult mai mult. Dupa jumatate de an a decis sa se mute in departamentul comercial, ca supervizor. A urmat apoi saga sa comerciala, cum spune chiar el, pe mai multe niveluri si in aproape tot atatea locuri. Pana cand i s-a propus postul de director regional de vanzari si a ajuns la Bucuresti. Dupa numai un an a fost promovat director de zona pentru jumatate din Romania, iar apoi a ajuns director comercial.
A urmat integrarea Dorna in businessul Coca-Cola, in 2002, an in care a plecat in Italia ca manager comercial regional pentru regiunea de centru a tarii. Aceasta promovare m-a bucurat cel mai mult. Era pentru prima data cand trebuia sa demonstrez ce pot si intr-un mediu mai «neprietenos», nu acasa. Iar dupa doi ani s-a intors in tara ca director general. Si s-a bucurat sa vada ca oamenii se bucura de intoarcerea sa. Cu atat mai mult cu cat Romania are o pozitie strategica importanta pe harta afacerilor europene ale Coca-Cola.
Daca e sa ne luam dupa dinamica resurselor umane din grup, urmatorul pas pentru Calin Dragan ar fi un post similar intr-o tara mai mare sau cu o alta dinamica de piata, fie o pozitie de manager regional.
VIATA IN ZIGZAG. Unul dintre pattern-urile post-1989 a fost zigzagul profesional prin mai multe locuri de munca si mai multe companii. In prezent, in multinationala sau chiar intr-o companie locala, cariera unui manager se construieste in ceva mai mult timp decat in urma cu 10-15 ani, dupa cum spune Madalina Popescu, general manager la compania de consultanta Pluri Consultants. In unele cazuri e nevoie de cativa ani pentru a obtine prima promovare si asistam mai rar la salturi spectaculoase de cariera, spune Popescu, care precizeaza ca exista insa si reversul: managerii tineri de azi au – in momentul cand devin manageri – competente mult mai dezvoltate decat cei care au ajuns pe astfel de pozitii imediat dupa 1989.
Ritmul in care angajatii isi schimbau joburile in urma cu cativa ani era mult rapid decat acum. Generatiile mai tarzii nu au mai trait o cariera atat de fractionata, pentru ca ritmul pietei s-a schimbat. Un job de management ar trebui sa dureze minim 2-3 ani, precizeaza Popescu.
De schimbari radicale de cariera a avut parte si Tudor Moldovan, in prezent director general al Generali Asigurari. Dupa ce a terminat Facultatea de Fizica in 76, sectia de fizica nucleara, cu specializare in fizica teoretica, a ajuns, in urma unei repartitii, profesor la o scoala generala din Colentina. A ramas noua ani in invatamant. Noua ani de cosmar. Schimbam trei sau patru mijloace de transport in comun pentru a ajunge la scoala, isi aminteste Moldovan. Intre timp a urmat si Facultatea de Matematica.
A incercat sa se transfere sau sa plece din invatamant. In momentul in care a fost scos la concurs un post de asistent la catedra de fizica teoretica, a incercat sa candideze, insa a fost refuzat pentru ca nu era membru de partid. De la catedra a ajuns in cele din urma programator la un institut de cercetare, in 1985. Habar nu aveam ce e un calculator. Cei noua ani petrecuti in invatamant nu aveau nici o relevanta practica pentru ceea ce urma sa fac. In astfel de situatii conteaza foarte mult norocul si curajul sa accepti sansa care ti se ofera, spune Moldovan, care la 43 de ani a acceptat din nou sa invete si s-a angajat la Oficiul de Supraveghere a Activitatii de Asigurare si Reasigurare, in cadrul Ministerului de Finante. Aici a trebuit sa se ocupe de matematici actuariale (partea matematica legata de risc si incertitudine, care se leaga de asigurari – n.red.), unde l-au ajutat cele doua facultati absolvite – Matematica si Fizica.
In 1998, dupa 24 de ani de munca la stat, i s-a oferit o pozitie de consultant in domeniul pensiilor la Banca Mondiala, unde a ramas mai bine de un an. De aici a ajuns la Generali Asigurari, unde a ocupat mai multe pozitii de management pana la cea de director general. Am plecat acum noua ani ca profesor din Colentina si am ajuns director general in Polizu, spune razand, referindu-se la locul unde se afla sediul central al companiei de asigurari.
Alexandra Gatej, care a terminat Cibernetica, nu a profesat insa niciodata in domeniu. Biografia mea cred ca seamana cu cea a multor oameni de varsta mea. Acest «zigzag» era caracteristic acelei perioade pline de oportunitati. Imi vine doar sa zambesc. Nu ma simt diferita de altii. Insa daca m-as fi nascut zece ani mai tarziu, n-as fi avut parte de aceste experiente, spune Gatej.
Dupa ce a lucrat timp de trei ani la postul de radio Europa Libera, a acceptat fara sa stea prea mult pe ganduri oferta unui olandez de a intra in consultanta pentru companiile din FMCG abia intrate pe piata. Consultanta in FMCG a fos biletul de intrare in Unilever. In 1996 am primit proiectul stabilirii sistemului de distributie pentru Unilever, care cumparase fabrica de la Ploiesti. I-a placut pentru ca era ceva de facut de la zero. De gandit un lucru care trebuia sa stea in picioare. Si nu cateva zile, ci, daca se poate, multi ani, adauga Alexandra Gatej.
SCOALA DE MANAGERI. In primii ani de viata ai multinationalelor pe piata locala s-a conturat un stil de management romanesc, si nu prin MBA-uri si scoli de profil, ci pe baza celui al managerilor anteriori, de cele mai multe ori expati. Managerii autohtoni imprumuta stilul expatilor cu care au lucrat. Toti managerii din lume au avantaje si dezavantaje. Daca e sa vorbim de cei romani, sunt parca ceva mai creativi si mai decisi decat altii si probabil ca mai putin planificati. Insa nimeni nu e perfect…, comenteaza Marius Balasoiu.
Calin Dragan de la Coca-Cola pastreaza si acum obiceiul de a tine legatura cu angajatii sai si viziteaza periodic toate birourile din companie pentru a preintampina producerea unor rupturi intre centru si celelalte niveluri. Marea incercare a multinationalelor este formalizarea procedeelor. Aceasta este inevitabila pentru a putea conduce businessuri mari, insa poate avea ca efect secundar distrugerea spiritului antreprenorial, spune Dragan.
Comentand felul cum se faceau afacerile atunci si cum se fac acum, Mihai Ghyka spune ca o comparatie potrivita ar fi cea dintre o tricicleta si un bolid de Formula 1. Fireste ca e mult mai reconfortant sa pilotezi un bolid de Formula 1. Doar ca acum, majoritatea competitorilor piloteaza bolizi de Formula 1. Important acum este sa-ti surprinzi competitorii si sa reusesti sa profiti de incidentele din cursa, adauga el.
Cand vine vorba de regrete, Mihai Ghyka isi aminteste de vorba unui fost sef: nu poti sa le ai pe toate. Un manager bun nu-si mai apartine. Nu e o meserie deloc usoara. E foarte importanta capacitatea de a intelege businessul si oamenii, pentru ca nimic nu e mai greu decat sa motivezi o organizatie, este de parere Ghyka. Nu are un moto in business, pentru ca, spune el, in afaceri a ajuns accidental. In viata, in schimb, isi doreste sa fie la inaltimea strabunilor sai – a celor 10 domnitori care au condus Tarile Romane timp de 200 de ani. Lucru nu intotdeauna usor, reflecteaza directorul Interbrew.
Alexandra Gatej de la Unilever South Central Europe a avut cea mai rapida ascensiune din cadrul Unilever: de la brand manager la presedinte, in 10 ani. Considera ca ceea ce deosebeste generatia sa de cele de acum, spre exemplu, este faptul ca pe atunci aveau mult timp. Timp pe care l-am folosit pentru invatat. Citit, discutat, scris, ascultat muzica. «Statul impreuna cu treaba». Lucruri care ajuta la soliditatea unui om in viata.
Dupa ce a traversat mai multe joburi, spune ca acum nu ar mai schimba macazul. Nu m-am dus niciodata la un interviu de angajare de cand sunt la Unilever. Eu si compania asta ne potrivim. E ca intr-o casnicie. Cand ne vom uita intr-o dimineata in oglinda si nu ne va mai placea ce vedem, poate ca atunci ne vom desparti.