BusinessMagazin

Blog

  • CINE SE UITA LA BANCA TIRIAC

    Pentru bancile straine care nu sunt inca prezente in Romania, Banca Tiriac ar fi un bun „bilet de intrare“ pe piata. Pentru cele deja prezente in Romania, cumpararea Bancii Tiriac ar insemna o crestere rapida a cotei de piata si a numarului de sucursale.

    HVB Bank Romania: membra a HVB Group, banca este succesorul legal al Bank Austria Creditanstalt (BACA), banca prezenta in Romania din septembrie 1998. HVB Romania are 12 sucursale. In cadul HVB Group, BACA este responsabila pentru intreaga activitate din Europa Centrala si de Est. In Europa Centrala si de Est, BACA este prezenta in 11 tari.

    BNP Paribas: este a  a doua banca din Franta dupa valoarea activelor, si cea mai mare banca din Europa dupa valoarea de piata. Institutia financiara, formata in 1999, prin fuziunea bancilor BNP si Paribas, desfasoara activitati in 85 de tari. In Europa si-a concentrat activitatea asupra serviciilor financiare de consum si a celor specializate.

    Groupe Société Générale: este prezenta in Romania din 1998, cand a devenit actionar la BRD. In prezent, BRD – Groupe Société Générale este cea mai mare banca privata din Romania, si a doua din sistemul bancar, dupa BCR, cu active de peste 3 miliarde de euro. Banca opereaza o retea de 212 agentii si are peste 1.600.000 de clienti.

  • CURSE AERIENE: Cerul liber, o piata pentru cei alesi

    Compania Tarom pare condamnata la monopol. A ramas din nou singura pe piata interna, dupa ce la inceputul lunii Blue Air a renuntat la cursa Bucuresti – Timisoara. Mai e de mirare atunci ca un zbor Bucuresti-Cluj poate ajunge sa coste cam cat unul transatlantic?

    Ziua de 1 martie a fost pentru operatorul aerian national cu totul deosebita. In primul rand, pentru ca in aceasta zi, numele Tarom a aparut in presa din intreaga lume pe motiv ca a primit o amenda. Si nu valoarea acesteia a fost importanta, pentru ca sanctiunea a fost de cinci milioane de lei, cat motivul amenzii: discriminarea homosexualilor.  Dar un lucru mult mai important decat acesta, care a trecut neobservat, este cadoul pe care l-a primit Taromul de martisor: faptul ca a ramas singurul operator aerian de pe piata interna. Compania Blue Air, singura care mai opera curse aeriene interne (pe ruta Bucuresti-Timisoara), a oprit zborurile.

    Nu ca Blue Air ar fi incurcat foarte mult Taromul. Insa retragerea acestui ultim mohican de pe cursele interne, pe fondul iesirii din piata sau chiar al falimentelor unor companii care au incercat sa opereze zboruri in interiorul tarii, este importanta ca semnificatie: incercarile de a concura Taromul in interiorul tarii au fost, pana acum, sortite esecului. Din decembrie anul trecut si pana la 1 martie, Blue Air, companie aeriana nou infiintata, a operat zilnic pe ruta Bucuresti – Timisoara doua curse dus-intors, dimineata si seara. „Am intrerupt cursele din cauza programului operational. Cursa de Timisoara nu era profitabila din start, pentru ca ne trebuia un grad mediu de ocupare de peste 70%, iar noi am atins doar 30-35%“, explica Gheorghe Racaru, director general la Blue Air si fost director general al Tarom in perioadele 1991-1993 si 1997-2000.

    Chiar daca tarifele practicate de Blue Air pe ruta Bucuresti-Timisoara erau de 39 de euro cursa, compania nu a putut concura cu Tarom, drept pentru care a decis sa se axeze doar pe curse externe. De ce nu a facut fata concurentei? Pentru ca in aceasta ecuatie a luptei cu operatorul national lucrurile se invart intr-un cerc vicios. 

    Ca sa se impuna pe piata, o companie noua trebuie sa lase tarifele cat mai jos. Scazand preturile, are nevoie de un grad de ocupare cat mai ridicat, doar ca acesta are sanse sa fie atins dupa mai mult de un an de zboruri, pana cand noul intrat incepe sa devina cunoscut si sa castige increderea calatorilor. Dar intr-un singur an, un operator aerian poate pierde  milioane de dolari, si nimeni nu-i poate garanta ca dupa acest interval de timp va face profit. Pentru ca un avion nou poate costa si 30-40 de milioane de dolari, majoritatea companiilor aeriene care au incercat sa intre pe piata au apelat la asa-numitul „leasing operational“, adica inchirierea avioanelor pentru un numar de ani contra platii unor sume fixe lunare. Care nu sunt deloc mici. Blue Air, de exemplu, plateste lunar aproape 200.000 de dolari pentru fiecare din cele doua aeronave Boeing-737, care au cate 148 de locuri, luate in leasing operational de la o firma din Marea Britanie. Marea problema in Romania, crede Racaru, este lipsa celor care sa se si priceapa la aviatie, dar sa aiba si suport financiar. „Pentru ca in aviatie, in primele luni de operare, se pierd milioane de dolari pentru doua-trei avioane. Ele se recupereaza, dar asta cere timp. O firma trebuie sa aiba acces la cel putin 6-7 milioane de dolari in primii doi ani de functionare“, argumeneaza seful de la Blue Air. 

    In aceste conditii, sunt extrem de putini cei care se incumeta sa investeasca. A facut asta firma Dac Air, care a zburat doar intre 1996 si 1998, atat pe rute interne, cat si externe. A urmat apoi in 2001 Angel Airlines, care opera cu avioane de 18 locuri, dar nu au rezistat mai mult de trei ani. „Aveau capacitate mica, putine avioane si costuri mari“, spune Racaru, care se numara printre fondatorii Angel. Cei care lucreaza in turism spun ca este foarte greu ca o firma nou intrata pe piata sa poata concura cu Tarom, din mai multe motive: numarul insuficient de aeronave pe care si-l poate permite o companie noua pentru a putea acoperi mai multe rute, timpul indelungat necesar acesteia pentru a se face cunoscuta, costurile mari pe care le implica astfel de zboruri, lucruri la care se adauga faptul ca, atunci cand simte ca-i sufla cineva in ceafa pe o anumita ruta, Tarom isi permite sa lanseze „oferte promotionale“ prin care sa reduca substantial preturile pentru a elimina concurenta.

    Teoretic, piata interna a zborurilor este libera, insa doar pentru companiile autohtone, pentru ca nu  permite accesul firmelor straine, singurele care, daca ar fi interesate, ar putea concura operatorul national. 

    Insa, conform Codului Aerian, companiile care vor sa intre pe piata romaneasca trebuie sa aiba minim 51% actionariat romanesc, spune Racaru. Aceasta reglementare, spun cei care lucreaza in industria aviatica, va disparea in momentul in care Romania va intra in Uniunea Europeana. Pana atunci, este putin probabil ca monopolul Tarom pe cursele interne sa dispara.

    Si, ca orice monopol, si cel al Tarom se traduce in primul rand prin tarife mari. De exemplu, un bilet dus-intors cu Tarom pe ruta Bucuresti-Cluj poate costa chiar si 262 de euro, in conditiile in care multi operatori aerieni se bat in oferte care anunta ca o cursa dus-intors de la Bucuresti catre New York, Montreal sau Toronto, ca sa nu mai vorbim de cele catre orase din Europa, nu costa mai mult de 300 de euro.

    Cu toate acestea, Tarom isi vede nestingherit de tarifele interne, iar incasarile din acestea cresc de la an la an. „Transportul de pasageri pe cursele interne a adus companiei Tarom venituri de peste cinci milioane de dolari in 2002. In anul urmator, acestea au crescut la peste noua milioane de dolari, pentru ca in primele noua luni ale anului 2004, sa se realizeze venituri care au depasit zece milioane de dolari“, spune Clara Hangu, responsabil de relatiile cu presa la Tarom.

    Acum, Tarom are saptamanal 58 de curse pe 11 destinatii interne: Arad, Baia Mare, Bacau, Cluj, Sibiu, Targu-Mures, Iasi, Suceava, Oradea, Timisoara si Satu Mare. Pe destinatiile Timisoara si Cluj se opereaza trei curse zilnic, iar restul au frecventa zilnica. „Gradul mediu de ocupare pe cursele interne este de 65%, peste medie situandu-se cursele spre Timisoara – 70% si Cluj – 69%“, a mai spus Clara Hangu.

    Gheorghe Racaru, fostul director de la Tarom, crede ca in conditiile unui grad mediu de ocupare de peste 70%, orice cursa interna care costa mai mult de 60 de euro este profitabila. 

    In aceste conditii, in care pretul unui bilet pentru un zbor Bucuresti-Cluj si inapoi poate costa mai mult decat salariul mediu pe economie, de ce mai apeleaza romanii la avion? „Chiar daca biletele sunt scumpe, aceste zboruri au succes pentru ca, in general, pasagerii sunt oameni de afaceri, ale caror cheltuieli sunt suportate de companie. Avantajul este ca un om de afaceri poate pleca dimineata din Cluj spre Bucuresti si se poate intoarce in aceeasi seara cu avionul. In schimb, daca merge cu o masina, va trebui sa ramana peste noapte si, calculand costul benzinei si al celor doua camere inchiriate la hotel – pentru el si pentru sofer, plus timpul pierdut, vom vedea ca tot avionul este mai convenabil, asa scump cum este“, argumenteaza Lucian Boronea, directorul general al agentiei Accent Travel, specializata in turismul de afaceri.

    Este exact ce-si doreste Tarom, care profita din plin de cresterea de la an la an a traficului de business in interiorul tarii si de faptul ca pentru oamenii de afaceri este mult mai important timpul castigat decat pretul biletului de avion. La fel ca si pentru cealalta categorie de clienti fideli ai curselor aeriene interne, parlamentarii, care zboara permanent dintr-un oras in altul. La fel ca in cazul oamenilor de afaceri, pretul nu este, nici pentru ei, o problema.

  • MEDICAMENTE: Unde sunt optimistii de-altadata? Guvernantii vorbesc de consumul exagerat de medicamente, desi Romania are un consum per capita de trei ori mai mic decat tarile nou intrate in UE

    Optimismul de la sfarsitul anului al producatorilor de medicamente s-a naruit o data cu venirea primaverii. Dupa un an 2004 cu cresteri peste asteptari, repunerea pe tapet a restantelor din sistemul de sanatate a diminuat entuziasmul jucatorilor din piata.

    Farmacii care nu mai elibereaza medicamente de pe retete compensate. Negocieri pentru o noua lista. Schimbarea sistemului de compensare. Restante de mii de miliarde de lei. Un scenariu repetat an de an care readuce in atentie deficientele sistemului public de sanatate. Iar discutiile dintre Ministerul Sanatatii si Casa Nationala de Asigurari de Sanatate (CNAS), pe de-o parte, producatori, distribuitori si farmacisti de cealalta parte par a ignora cea de-a treia veriga – pacientii.

    Care, an de an, au de asteptat saptamani sau chiar luni pentru a-si relua „obiceiurile“. Iar guvernantii insista in declaratiile privind consumul exagerat de medicamente, ignorand faptul ca Romania are un consum per capita de trei ori mai mic decat in tarile care au aderat recent la Uniunea Europeana.

    In plus, statul acopera doar ceva mai mult de jumatate din valoarea totala a vanzarilor de medicamente, desi in statele din Uniunea Europeana ponderea finantarilor publice in cheltuielile cu medicamente este mult mai apropiata de 80 – 90%.

    Totusi, 2004 a fost in mod evident cel mai bun an pentru piata medicamentelor care s-a ridicat, potrivit datelor furnizate de firma de cercetare de piata Cegedim, la 960 de milioane de euro. Cresterea de 28% de anul trecut nu aduce insa, cum ar fi normal, estimari optimiste pentru 2005.

    Prin traditie, primul an postelectoral nu beneficiaza de o crestere deosebita a pietei farmaceutice. Multe depind si de cum se vor aseza lucrurile in domeniul finantarii medicamentelor, afirma analistii pietei.

    „Suntem ingrijorati de declaratiile privind consumul exagerat de medicamente. Nu este adevarat, daca ne comparam cu alte tari din regiune“, spune Marius Savu, director executiv al Eli Lilly Romania si presedinte al Asociatiei Romane a Producatorilor Internationali de Medicamente (ARPIM).

    Savu sustine ideea unei compensari mai agresive a medicamentelor, idee respinsa insa de actuala conducere a Ministerului Sanatatii. Mircea Cinteza, ministrul sanatatii, a anuntat recent ca pensionarii cu venituri sub sase milioane de lei lunar vor mai beneficia de compensarea de 90% la medicamente numai pana la sfarsitul lunii martie. Aceasta decizie adoptata in vara anului trecut a fost considerata o masura pre electorala adoptata de precedentul Guvern si mult prea consumatoare de resurse.

    Insa influenta compensarii de 90% s-a resimtit puternic in vanzarile de medicamente din ultimul trimestru al anului trecut, ceea ce a si dus la avansul important pe ansamblul intregului an al pietei de produse farmaceutice. „Ultimul trimestru a adus o crestere importanta a vanzarilor de medicamente. Compensarea de 90% a determinat multi pacienti cu posibilitati financiare extrem de reduse sa-si cumpere medicamente pe care inainte de introducerea deciziei nu si le permiteau si, ca urmare, nu si le procurau“, considera Savu. El este de parere ca nivelul de 40% de compensare este extrem de redus.

    „E ca si cum nu ar fi deloc compensate.“ Piata va creste si in 2005, apreciaza totusi jucatorii, chiar daca intr-un ritm mai scazut decat anul trecut. „In acest an, piata medicamentelor nu va evolua la fel de bine din cauza restantelor care cauzeaza probleme bugetului. Ne asteptam totusi la o crestere de 15%“, spune Ioan Nani, directorul general al producatorului de medicamente Antibiotice Iasi. Reprezentantul celui mai mare producator local, Sicomed, este ceva mai optimist. „In fiecare an au fost probleme cu restantele la plata, care s-au rezolvat in cele din urma. Vanzarile de medicamente vor creste si in acest an“, este de parere Mirel Nicola, director de dezvoltare la Sicomed. De altfel, in ultimele saptamani, Mircea Cinteza a anuntat ca vor fi achitate toate datoriile din sistemul sanitar, pentru a debloca situatia, dar ca nu va mai fi acceptata nici o plata peste valoarea contractelor.

    Cum se face insa ca, in fiecare an, exista astfel de probleme? Reprezentantii distribuitorilor si farmacistilor sustin ca trebuie sa respecte doua prevederi aproape contrare ale CNAS. Pe de-o parte, fiecarei farmacii ii este alocat un plafon peste care nu poate sa elibereze medicamente compensate. Pe de alta parte, farmacistii sunt obligati sa nu respinga nici o reteta compensata, sub amenintarea desfacerii contractului cu Casa de Asigurari.

    Astfel ca, la atingerea plafonului, farmacistii sunt totusi fortati sa elibereze in continuare medicamente compensate. Situatia este cunoscuta de toti actorii din sistem, asa ca, de obicei, se ajunge la o intelegere, iar CNAS plateste si peste plafon. Insa, uneori, disputele devin publice.

    Totusi, Guvernul a facut anul trecut un efort electoral si finantarea a fost mai buna decat in alti ani. Iar principalii jucatori mizeaza pe o imbunatatire si in continuare a problemelor de finantare. „Cred ca vor creste incasarile la sistemul de sanatate si ca o parte mai mare se va intoarce in sistem. Dar vor ramane datorii si la sfarsitul anului“, considera Ioan Nani.

    De fapt, probabil cea mai mare problema a sistemului public de sanatate este tocmai administrarea fondurilor. CNAS, care in mod normal ar trebui sa colecteze, dar si sa administreze banii sistemului, nu mai are din 1998 decat functia de colectare. Iar activitatea de administrare este realizata de Ministerul Finantelor, care a directionat, de-a lungul timpului, banii in alte sectoare, in functie de necesitati. De altfel, un raport al Curtii de Conturi, prezentat in urma cu o luna, evidentia ca excedentele din sistemul de sanatate inregistrate la sfarsitul anilor 2002 si 2003 nu au ajuns la bugetul CNAS.

    „Banii de la sanatate o sa ramana la sanatate“ este practic o declaratie niciodata respectata. „Daca s-ar colecta corect, daca s-ar intoarce banii la sanatate, daca o parte din accize ar merge la sanatate – cum se intampla in alte tari -, sistemul ar merge foarte bine“, crede Marius Savu.

    Pana atunci, guvernul propune diverse solutii pentru a repara, macar partial, stricaciunile din sistem. Insa propunerile vor afecta sensibil afacerile companiilor din industrie. Ministrul Cinteza analizeaza posibilitatile de ajustare a preturilor la medicamente prin recalcularea acestora, ca urmare a diferentelor de curs valutar, dar si reducerea taxelor vamale. 

    In plus, ministrul sustine eliminarea marjei de risc valutar si reducerea marjei de import, toate acestea fiind coroborate cu aplicarea unui nou sistem de compensare si gratuitate a medicamentelor.

    Reprezentantii firmelor din domeniu considera ca diminuarea preturilor de referinta pentru medicamentele importate va duce la reducerea valorii totale a pietei cu aproximativ 7%. Iar schimbarea sistemului de compensare va taia avantul de la finele anului trecut. 

    Pentru a vedea insa cum vor arata bilanturile companiilor din sectorul farmaceutic la sfarsitul anului 2005, sa analizam principalele tendinte de anul trecut. 

    Cresterile din ultimul trimestru, vanzarile de produse cu prescriptie in farmacii si nivelul cursului de schimb au facut ca piata produselor farmaceutice sa creasca cu 28,1%, pana la 960,6 milioane de euro, potrivit Cegedim Romania.

    Mai importanta insa decat cresterea pietei este majorarea consumului de medicamente pe locuitor, capitol la care Romania este mult in urma tarilor vecine. Astfel, daca un roman cheltuieste anual doar 40 de euro pe medicamente, un ungur aloca cel putin 100 euro. Iar cheltuielile scazute pentru produse farmaceutice au rezultate negative. „Romania ocupa pozitii de neinvidiat in ceea ce priveste incidenta unor boli grave. Finantarea adecvata a sistemului sanitar, in prezent mult sub media europeana, va corecta aceste statistici“, considera Tudor Ciubotaru, director de relatii publice la Pfizer Romania, divizia autohtona a celui mai mare producator mondial de medicamente.

    Pe de alta parte, Mirel Nicola de la Sicomed remarca faptul ca a crescut pretul mediu pe unitate la producatorii locali. „Portofoliile au fost ajustate si acum se vand produse mai noi, la preturi mai mari. In plus, Ministerul Sanatatii a recunoscut ca trebuie adaptat un pret de referinta ca in UE, care difera de costul de productie, incluzand si costuri de promovare, de cercetare etc.“, spune reprezentantul Sicomed.

    O alta tendinta specifica Romaniei este cresterea consumului in spitale, tendinta opusa celei din statele mai dezvoltate, evidentiaza el. „In Romania, consumul in spitale este de 30% din piata, restul de 70% fiind tratamentul ambulator. In statele UE raportul este 15-85%“, afirma Nicola.

    Explicatia? Lipsa de educatie a publicului autohton privind preventia afectiunilor, demonstrata si de o alta statistica a Cegedim care arata ca in 2004 cea mai mare crestere au consemnat-o vanzarile de medicamente cu prescriptie (34,7% in euro), iar cea mai redusa a fost inregistrata la produsele fara prescriptie (17% in euro).

    Practic, medicamentele fara prescriptie se platesc din buzunarul pacientului, in conditiile in care nici puterea de cumparare nu este stralucita, dar nici gradul de educatie privind consumul de vitamine sau minerale nu a ajuns la maturitatea din alte tari.

    Pe de alta parte, Nicola subliniaza si tendinta producatorilor de a miza mai ales pe medicatia cu prescriptie, pentru ca poate fi mai usor promovata. „Pentru produsele fara prescriptie, bugetele de promovare sunt mult mai ridicate“, afirma directorul de dezvoltare al Sicomed. Astfel ca toata lumea asteapta in prezent o solutionare a „turbulentelor“. Practic, evolutia din 2005 depinde si de cum se vor aseza lucrurile in domeniul finantarii medicamentelor. Fiind insa un domeniu cu profunde implicatii sociale, termenul traditional de „piata“ cedeaza treptat locul unor atitudini mai complexe de a privi business-ul, este de parere Tudor Ciubotaru.

    „Nevoia medicilor si pacientilor de a avea acces la tratamente de calitate constituie oriunde in lume motorul pentru evolutia pietei“, spune reprezentantul Pfizer. Iar perspectivele sunt pozitive, avand in vedere iminenta aderare la UE, care va aduce printre altele si o crestere a procentului din PIB alocat sanatatii. Iar companiile straine, dintre care multe au investit si in capacitati de productie pe piata locala au mari asteptari de la piata romaneasca, crede Marius Savu. Si poate ca in urmatorii ani scenariul pe care il tot repeta de ani de zile actorii din domeniul farmaceuticelor nu va mai fi pus pe ecrane.

  • Aproape un miliard

    Piata produselor farmaceutice s-a apropiat anul trecut de un miliard de euro, insa valoarea ridicata este data si de schimbarea sistemului de raportare, de la preturi de producatori, pana in 2003, la preturi de distribuitori, incepand din 2004. In orice caz, cresterea de 28% este cea mai importanta din ultimii ani. 

    PIATA MEDICAMENTELOR

    An                 2000          2001       2002       2003       2004

    Valoare*      472,75     563,3      611,2      599,7      960** 

    * milioane de euro;
    **Cresterea din 2004 se datoreaza si schimbarii sistemului de raportare. Piata este evaluata din 2004 la preturi de distribuitor.
    Sursa: Cegedim Romania

  • 10 companii, 50% din piata

    Primii zece producatori detin circa 50% din piata totala de medicamente, potrivit estimarilor Cegedim.

    Liderul pietei din Romania ramane gigantul britanic GlaxoSmithKline, dar din urma a venit puternic Hoffmann La Roche. Ascensiunea Hoffmann La Roche se poate datora participarii in programele nationale de sanatate.

    Toti cei trei producatori locali au scazut in top. „Sicomed isi mentine vanzarile la un nivel ridicat, dar s-au consolidat rezultatele pe corporatii“, explica Mirel Nicola. Directorul de dezvoltare al celui mai mare producator roman de medicamente estimeaza ca Sicomed va ramane in primii cinci si in anii urmatori. Ioan Nani, directorul Antibiotice, pune in schimb responsabilitatea scaderii in top pe seama schimbarii sistemului de raportare. „Cred ca Antibiotice a scazut in top din cauza trecerii la calcularea in functie de pretul la intrare in farmacie. Este posibil sa fie din cauza discounturilor practicate de distribuitori“. Pentru 2005, Antibiotice si-a propus revenirea la o cota de piata de 3,5%.

    In top au avansat Servier si Aventis, mari jucatori si pe plan international, in timp ce Schering-Plough a intrat in primii zece, in dauna lui Eli Lilly. „Eli Lilly este o companie care s-a focalizat pe cateva nise, nu mai are un portofoliu larg, a iesit din anumite clase terapeutice de volume mari, precum antibioticele“, explica Marius Savu. „Nicaieri in lume nu suntem in primii zece producatori. Poate chiar in Romania suntem mai performeri decat pe plan mondial, pentru ca inaintea noastra avem si pe cei trei mari producatori locali“, completeaza el.

  • EXECUTIVE COACHING: Antrenor de manageri. "Piata este pregatita sa foloseasca servicii de executive coaching numai intr-o mica masura"

    Despre manageri nu se poate spune ca ar fi printre cei mai populari oameni din lume.  „Fisa de post“ le cere sa fie mai intai fermi, capabili sa ia deciziile cele mai bune pentru  companie si abia apoi, eventual, sa fie populari. Asta nu-i scuteste de probleme. Dimpotriva. Obligati sa se imparta intre serviciu, familie si prieteni, multi risca sa ajunga pe tobogan.

    Mihai Popa-Radu, specialist in coaching, spune ca nu exista o reteta, ca „tratamentul“ trebuie sa fie adaptat in functie de client. El povesteste, de exemplu, cazul directorului de vanzari al unei companii importante din Romania care, prea ocupat fiind, isi pierduse controlul asupra agendei zilnice. „Principala sa problema era ca delega foarte putin din responsabilitati. Avea impresia ca nimeni din subordonati nu putea face treaba la fel de bine ca el“, isi aminteste Popa-Radu. Solutia a fost gasita destul de usor. Clientul a inteles ca un subordonat nu trebuie sa stie, din prima, sa faca la perfectie munca care i se incredinteaza. „Daca isi poate face job-ul bine in proportie de 70%, atunci trebuie sa ii delegi responsabilitatea“, i-a spus consultantul de coaching clientului sau.  

    In al doilea rand, „pacientul“ respectiv nu putea sa spuna niciodata „nu“. Principa-lul motiv? Fiecare job nou inseamna o provocare pe care se simtea dator (fata de sine insusi) sa o duca la bun sfarsit. Cu alte cuvinte, timpul sau nu prea insemna mare lucru. „L-am intrebat cat crede el ca valoreaza o ora din timpul sau. Initial, mi-a raspuns ca o ora de lucru valoreaza cinci euro ca, in urma unor discutii mai aprofundate, sa ridice aceasta valoare la 50 de euro.“ Pana la urma, alegerea unor asistenti buni tine de arta managerului.

    Asemeni unui capitan de nava, el trebuie sa vada drumul pe care merge compania. Cu alte cuvinte, privirea sa este orientata catre viitor, executia operatiunilor curente cazand in sarcina asistentilor. Dar ce se ascunde in spatele acestui cuvant (coaching) destul de greu de digerat de romani? Executive coaching-ul se afla undeva la granita dintre psihologia cognitiva, resurse umane si sportul de performanta. Coach-ul este, pana la urma, un antrenor, un consilier al oamenilor cu functii de conducere. Pe baza unor discutii cu acestia, el stie sa identifice factorii care le franeaza activitatea profesionala.

    In nici un caz, coach-ul nu este un psihanalist pentru ca nu se ocupa de oameni bolnavi, ci de clienti sanatosi, aflati, pur si simplu, intr-un impas profesional sau personal. Coaching-ul este o activitate practicata inca din antichitate – e adevarat sub alte forme. Socrate, prin celebrele discutii purtate cu discipolii sai, este considerat parintele incontestabil al coaching-ului. 

    Conceptul a evoluat in timp, fiind practicat in alte domenii. Unul dintre acestea este sportul de performanta – domeniu care a si dat numele acestei activitati (coach – antrenor, in limba engleza). In vremurile noastre, coaching-ul s-a extins in viata personala (executive coaching)  si activitatea profesionala (life coaching). Initial, a fost folosit de directorii marilor companii insa, mai nou, coaching-ul este aplicat si la alte niveluri de management.

    Totodata, coach-ul nu trebuie confundat cu un trainer. Spre deosebire de acesta din urma, care transfera cunostinte catre „elevii“ sai, coach-ul isi construieste „terapia“ pe baza informatiilor venite din partea clientului. „Cel mai important este ca, inainte de a incepe o sedinta de executive coaching, clientul sa constientizeze faptul ca are nevoie de o schimbare profesionala si, cel mai important, sa vrea sa o faca“, explica Mihai Popa-Radu, directorul companiei specializate „Seeds for success“.

    Cum decurge o sedinta de coaching? In cazul in care subiectii fac parte dintr-o organizatie, coach-ul trebuie, preliminar, sa realizeze un portret pentru fiecare membru al grupului prin discutii cu colegii, sefii si, eventual, persoane aflate in afara companiei: de exemplu, parteneri de afaceri.

    La inceputul sedintei, se stabilesc niste obiective care trebuie sa fie specifice, masurabile, atractive, realiste si clar definite in timp. „Sa luam un exemplu: cineva care lucreaza in domeniul financiar isi propune sa lucreze pe Wall Street. Obiectivul sau este atractiv, insa nu este realist“, explica Popa-Radu. Dupa stabilirea obiectivelor urmeaza o discutie despre ce elemente noi au aparut de la sedinta anterioara sau cum a decurs lucrul la „tema“ stabilita cu o sedinta inainte. Se fixeaza niste subiecte curente si se stabilesc pasii pentru intalnirea urmatoare. Coach-ul trebuie sa verifice, de fiecare data, intentia, hotararea si entuziasmul pentru atingerea obiectivelor clientului sau.

    Pe scurt, „coach-ul are misiunea sa-l scoata pe clientul sau din zona de confort psihic si de a-l determina sa-si depaseasca frica de necunoscut, de gura lumii sau de lipsa de resurse“, comenteaza Popa-Radu. Pentru a da rezultate, o „cura“ de coaching trebuie sa aiba minimum 12 sedinte, la interval de o saptamana.

    Un bun coach, printre altele, ajuta persoanele cu raspundere sa isi regaseasca echilibrul in viata. Aceasta, pentru ca viata nu inseamna doar cariera, ci si viata de familie, viata spirituala sau ingrijirea sanatatii.

    Unii manageri incearca sa rezolve problema time managementului intr-un mod destul de simplist: e adevarat ca neglijez celelalte laturi extraprofesionale, insa muncesc intens o perioada din viata in care acumulez maximum de resurse dupa care ma ocup si de mine, isi spun ei. Riscul care poate aparea in cazul unei asemenea strategii consta in aceea ca omul respectiv poate deveni prizonierul asa-zisei „colivii de aur“. Mai concret, daca cineva face bani din investitii, niciodata nu va putea sa isi ia vacanta, pentru ca investitiile prezente vor atrage investitii viitoare si asa, la nesfarsit, creandu-se practic un cerc vicios.

    Ce sanse reale are executive coaching-ul sa devina o moda si la noi, in conditiile in care aceste servicii genereaza venituri anuale de 600 de milioane de dolari la nivel mondial?  „Cred ca piata este pregatita sa foloseasca servicii de executive coaching numai intr-o mica masura, iar motivul este simplu: inca sunt resurse de tip training care nu au fost utilizate la adevarata valoare“, considera Madalina Uceanu, director executiv la compania de resurse umane AIMS Human Capital Romania.

    De fapt, Romania nu trebuie sa faca altceva decat sa repete istoria statelor vestice. Si aici, momentul in care acest serviciu s-a conturat a fost acela in care s-a constatat ca, desi au fost stabilite planuri de dezvoltare care au inclus mentoring, training si job rotation, in continuare existau probleme nerezolvate.  „Menirea executive coaching-ului este aceea de a interveni la nivelul perceptiei de sine, perceptie  care poate  fi  eronata  si astfel sa impiedice obtinerea unor performante superioare. Dupa indepartarea blocajelor, managerul poate utiliza intregul sau potential, ceea ce duce la rezultate mai bune atat individual, cat si in relatia cu subordonatii sai“, completeaza Madalina Uceanu. „Cred ca executive coaching-ul va prinde si la noi, insa mai trebuie sa treaca timp.

    Lucrurile vor evolua firesc, insa singurul lucru de care mi-e frica este ca pe piata sa nu apara falsi coach. De aceea, clientii trebuie sa se informeze inainte despre studiile viitorului «antrenor»“, spune Mihai Popa-Radu. El insusi s-a apucat sa invete coaching dupa ce a testat pe propria piele serviciile unui specialist, pe vremea cand locuia la Londra. „Dupa ce am lucrat zece ani pe functii de conducere in publicitate, am plecat in Anglia, pentru ca sotia mea primise un job acolo. Din punct de vedere profesional, m-am trezit brusc singur. Consideram ca principala mea problema venea din caracterul meu introvertit, nepotrivit cu stilul mai incisiv al occidentalilor. Mergand la un coach, am fost pus sa trec pe hartie zece lucruri la care ma pricepeam cel mai bine. Dupa o ora, nu am putut scrie nici trei. Asa am inteles ca aveam alt neajuns: stateam prost la capitolul respect de sine.“ 

    Totusi, coaching-ul are si limite. Teoretic, poate fi aplicat la orice nivel de management si in orice industrie. Practic, directorii companiilor mai mici nu vad necesitatea unui asemenea serviciu. „Personal, dat fiind domeniul in care lucrez si dimensiunile reduse ale echipei pe care o conduc, nu cred ca am nevoie de coaching“, afirma Sorana Savu, senior partner la agentia de relatii publice Premium PR. „Prin intermediul portofoliului de clienti pe care il avem, pot  si trebuie sa ma familiarizez cu diferite structuri organizationale si stiluri de management – vad ce merge si ce nu, ce se poate aplica si la scara organizatiei mele si ce nu. Din toate acestea am continuu de invatat, intr-un mod foarte putin structurat, dar foarte util“, adauga Sorana Savu. 

    Pentru companiile mai mari, este o alta discutie. „Coaching-ul poate fi un serviciu excelent pentru managerii unor companii cu o structura mai complexa, cu un personal mai putin omogen ca functii, activitati, educatie sau salarizare. Exista, clar, momente de singuratate a managerului, pe care, cu ajutorul unui consultant le poti depasi mai usor“, mai spune Sorana Savu. De fapt, reprezentantele multinationalelor sunt primele care importa in Romania aceasta moda. Si asta din simplul motiv ca au auzit de executive coaching de la managerii companiilor mama sau ai celor din filialele de pe pietele de vest. 

    Un exemplu relevant este cel al directorului Pfizer, Hank McKinnell. Seful puternicei companii de farmaceutice este un om cu o gandire extrem de rapida. Atat de rapida, incat, in timpul unei discutii, nu avea rabdare sa isi asculte interlocutorul. Vroia sa stie continutul unei intrebari, inainte ca acesta sa isi formuleze intrebarea pana la capat.  Dupa colaborarea cu un executive coach a reusit sa rezolve problema: acum, asculta toata intrebarea, se gandeste si apoi raspunde.

    Companiile care au cel mai mare potential de a apela la aceste servicii  raman cele multinationale, avand in vedere faptul ca asemenea servicii au o mai mare sansa sa fie folosite de catre birourile lor centrale sau alte filiale din pietele din vest. Felicia Dulea, director de marketing si dezvoltare la Coaching Institute din cadrul Codecs, este de alta parere: coaching-ul este util pentru companiile romanesti, indiferent de dimensiunea acestora. „In perspectiva integrarii Romaniei in Uniunea Europeana, companiile romanesti au nevoie de schimbare. Or, coaching-ul le poate pregati in acest sens“, comenteaza Felicia Dulea. 

    Nu in ultimul rand, coaching-ul poate fi considerat si o investitie in resursele umane, cu efecte directe asupra profitabilitatii companiei. „Rentabilitatea medie a unei investitii in acest gen de servicii pe care o obtine o companie din Vest se traduce in urmatoarele rezultate: veniturile sunt de sase ori mai mari decat investitia respectiva. Pentru Romania, daca am obtine un raport de doi la unu si tot ar fi ceva“, adauga Felicia Dulea. Dincolo de a fi o solutie-minune, coaching-ul poate avea succes si in Romania, pe masura ce mediul de business va deveni mai complex, iar problemele managerilor tot mai presante. Deocamdata, multi manageri vad angajarea unui coach exact cum vad oamenii de rand mersul la psiholog: un moft. 

  • Coaching in cifre

    La nivel global, piata de executive coaching totalizeaza 600 de milioane de dolari. In Statele Unite, aceasta industrie are cea mai mare dinamica dupa IT.  

    NUMAR DE SPECIALISTI: In 1998, in SUA lucrau 5.300 de „antrenori“, iar in 2003, aceasta cifra ajunsese la 15.000. Conform Harvard Business Review, numarul total al celor care lucreaza in acest domeniu va ajunge la 50.000 pana in 2007. 

    CLIENTII: Potrivit revistei Fortune, in anul 2003, 40% din companiile din Fortune Top 500 foloseau un executive coach. Intrucat nu presupune transfer de cunostinte, coaching-ul se preteaza la orice industrie. 

    TARIFELE: In Romania, tarifele pentru o sedinta variaza intre 50-100 si 200 de euro.

  • Triunghiul Bermudelor

    Peste 3.000 de observatori din intreaga lume si o armata de ziaristi. Acesta a fost desantul  occidental la Chisinau, in ziua alegerilor. Explicatia: gustul pentru revolutii portocalii in fostii sateliti ai Moscovei. A fost o revolutie? Sau doar intrarea intr-un Triunghi al Bermudelor din care Chisinaul este obligat sa iasa?

    Presa occidentala s-a grabit sa traga concluzii spectaculoase: Moldova a devenit cea de-a treia fosta republica sovietica ce intoarce spatele Rusiei, in decurs de 18 luni, au scris, aproape in aceeasi termeni, publicatii precum The Times, The Independent sau The New York Times, in vreme ce Le Figaro a titrat ca, „la Chisinau, ca si la Kiev sau la Tbilisi, Europa are vant din pupa“. 

    Dincolo de entuziasmul occidental usor fortat, raman cifrele: Partidul Comunistilor, PCM, a castigat detasat alegerile din Republica Moldova, asa cum era anticipat, obtinand 56 de mandate, din 101 (in legislatura trecuta avusese 71). A rezultat un parlament tricolor alcatuit din deputatii acelorasi trei partide din legislatura 2001-2005,  Blocul Moldova Democrata – BMD (35) si Partidul Popular Crestin Democrat – PPCD (11). Un triunghi al Bermudelor, dupa cum l-a denumit liderul PPCD Iurie Rosca. 

    Deocamdata, lucrurile sunt clare doar in ceea ce priveste guvernul: comunistii au suficiente voturi incat sa-l numeasca de unii singuri. Le lipsesc insa cinci voturi ca sa aleaga presedintele. Pentru a le obtine, deci control asupra tuturor puterilor din stat, comunistii au doua variante: fie sa faca o alianta cu BMD sau PPCD, fie sa negocieze direct si neoficial cu cativa deputati. Prima varianta este respinsa categoric de toata lumea. BMD si PPCD au exclus orice colaborare cu comunistii. Cat despre acestia, liderul lor, Vladimir Voronin, a dat o declaratie enigmatica: „Aceste lucruri pot fi rezolvate, pur si simplu, din motive cetatenesti, de responsabilitate fata de interesul tarii“. Anumiti deputati ai opozitiei ar putea fi convinsi sa voteze cu noi, a mai spus el, aducand aminte ca in legislatura recent incheiata, jumatate din deputatii Aliantei Braghis, parte componenta a Blocului, au trecut de partea comunistilor. 

    In acelasi timp, BMD si PPCD refuza sa ia in calcul si colaborarea intre ele. Si chiar daca s-ar alia, tot n-ar reusi sa adune mai multe voturi decat PCM. „A fi prieteni impotriva comunistilor este interesant, dar neproductiv“, a declarat Rosca. E adevarat, cele 46 de voturi insumate ale opozitiei n-ar fi suficiente nici pentru presedintie, nici pentru guvern.  Prin urmare, exista doua solutii pentru iesirea din criza: fie tradarea procomunista, fie consecventa proanticipate. Cel putin la nivel declarativ, atat BMD cat si PPCD merg pe cea de a doua. „Numai prin organizarea alegerilor parlamentare repetate, rezultatele vor fi devastatoare pentru partidul de guvernamant“, a declarat Serafim Urechean, liderul BMD. Este solutia cea mai potrivita, a afirmat si Rosca. Pare si cea mai avantajoasa pentru partidele din opozitie. Un nou scrutin s-ar desfasura in cu totul alte conditii decat cel de la 6 martie.

    Majoritatea observatorilor au spus ca ziua alegerilor a fost OK, dar ca rezultatul scrutinului a fost influentat de o campanie electorala incorecta. Practic, comunistii au controlat discretionar mass-media din Basarabia, au avut parte de vizibilitate maxima in mediul rural si in micile orase, blocand, totodata, accesul partidelor din opozitie. „Posturile publice de radio si televiziune au functionat practic pentru un singur candidat“, a declarat Cristian Parvulescu, presedintele Asociatiei Pro Democratia, care a avut numerosi observatori in Moldova. Pozitii similare au adoptat si reprezentantii OSCE, care au punctat toate neregulile si au cerut remedierea lor in campaniile viitoare. Oricum, UE isi va numi in aceste zile, in premiera, un trimis special in Republica Moldova.

    Cu atatia ochi atintiti pe Chisinau, este de presupus ca, la capatul ei, scorul electoral sa fie cu mult mai echilibrat. Mai ales ca exista presiuni europene puternice, inclusiv din partea Consiliului Europei si a OSCE, privind coborarea pragului electoral, unul dintre cele mai ridicate din Europa. Un  prag mai scazut ar duce la un parlament mai divers, deci la mai multe variante de obtinere a unei majoritati.

    Dar moldovenii ce vor? In primul rand, ei vor sa traiasca mai bine. Cum se poate ajunge la asta? Via Moscova sau via Bucuresti si Bruxelles? Aici, raspunsul omului de rand e mai greu de dat. Lipsa de informare de la Chisinau face ca orice concluzie sa fie mai degraba superficiala. Se poate spune ca electoratul moldav este, mai degraba zapacit si confuz. Este foarte dificil de defalcat cati dintre cei care au votat cu comunistii au facut acest lucru pentru schimbarea radicala a discursului, dintr-unul vadit prorus intr-unul prooccidental, si cati din inertie si pentru ceea ce stiu ei ca inseamna un partid comunist. Stim doar ca partidele care au intrat in parlament au avut platforme prooccidentale si ca acelea care n-au trecut pragul electoral au obtinut in total 15% din voturi. Si stim ca ponderea cea mai mare din aceste voturi s-a dus catre partide declarat rusofone. Dar atat. Restul e confuzie. Confuzia va creste, cu siguranta, de vreme ce PCM e gata sa-si schimbe numele si sa se declare de orientare social-democrata cu filiatie europeana. 

    Atunci cum s-ar putea orienta mai precis alegatorii? Care e turnesolul de aplicat fortelor politice de la Chisinau? Cea mai simpla cale de a afla ce hram poarta fiecare e sa vezi cum se raporteaza fata de Bucuresti si fata de Moscova, cele doua puncte cardinale concrete. Or, aici lucrurile sunt destul de clare. Orice ar face si oricum s-ar reboteza, comunistii raman comunisti. Ei sunt cei care au introdus notiunea de limba moldoveneasca, ei sunt cei care au vrut ca limba rusa sa fie limba oficiala la Chisinau si cei care au castigat, in 2001, cu o platforma care promitea alaturarea de Uniunea Rusia-Belarus.

    Acum, razvratirea lui Voronin poate fi considerata doar ceva conjunctural. Cat despre relatia cu Bucurestiul, liderul comunistilor a declarat ca „Romania este o tara vecina, iar vecinii nu se aleg, sunt de la Dumnezeu si noi suntem obligati sa avem relatii bune cu ei“. BMD ar putea sa nu se comporte ca un bloc politic unitar, intrucat reuneste forte de orientari diferite. Dominant ramane insa liderul Serafim Urechean, despre care exista informatii si suficiente lucruri in trecut care il pot plasa, alaturi de aliatii sai Dumitru Diacov si Dumitru Braghis, in directa sfera de influenta a Moscovei. De altfel, imediat dupa alegeri, Urechean avea o declaratie interesanta: „Relatiile cu Rusia trebuie sa fie prioritare pentru Republica Moldova, pentru ca cele doua popoare sunt partenere de sute de ani“. 

    In sfarsit, „triunghiul Bermudelor“ este completat de PPCD, care a luptat, de la inceputurile sale, impotriva imperialismul sovietic si care s-a manifestat constant in favoarea valorilor europene. Potrivit lui Rosca, in actualul context, formatiunii sale ii e greu sa faca vreo alianta cu vreuna dintre celelalte doua: „Alegerea e limitata intre Voronin si Putin, fara a putea sti care este mai nociva pentru Moldova“. Pana la urma, important ramane trendul portocaliu, din care Moldova n-a iesit. Iar daca  la Chisinau vor fi alegeri anticipate, atunci lucrurile se vor colora si mai mult in oranj. Vrand-nevrand, „alegatorii celei mai sarace tari din Europa doresc legaturi mai puternice cu Romania, fie si numai pentru ca va intra in Uniunea Europeana in 2007“.  Entuziasmul din The Times ar putea sa nu fie acoperit in realitate. Dar de multe ori, realitatea primeste provocari inclusiv de la ziaristi. Cu cat mai occidentali, cu atat mai bine. 

  • Infloresc bugetele

    Un proverb spune ca apele linistite sunt adanci. La fel caracterizeaza si publicitarii aceasta perioada a anului. Aparent calme, primele doua luni din an febrilizeaza intreaga industrie.

    Desi lunile ianuarie si februarie sunt lenese in graficele de vanzari, in spatele lor se lucreaza intens. Ianuarie si februarie sunt decisive pentru parcursul intregului an publicitar. Clientii isi definitiveaza planurile de marketing sau isi aleg partenerii de comunicare pentru anii viitori, iar agentiile isi tureaza motoarele la maximum. Simona Serban, client service director al agentiei Tempo Advertising, spune ca inceputul de an este prin excelenta o perioada foarte incarcata pentru agentii. Mai mult, 2005 pare sa fie un an mult mai promitator decat anii anteriori, daca luam in calcul numarul de pitch-uri organizate la inceputul acestui an. „Comparativ cu perioada similara a anului trecut, s-a triplat numarul de pitch-uri la care agentia noastra a fost invitata sa participe“, spune Serban. 

    La inceputul acestui an, agentia a castigat contul Heidi pentru creatie si media, in urma unui pitch organizat la sfarsitul anului trecut, la care au fost invitate sa participe mai multe agentii: Leo Burnett, NextCap, Cohn & Jansen, Lowe Partners si BMP Advertising. Pe lista scurta, Tempo s-a confruntat cu NextCap si Leo Burnett – agentia care a gestionat anterior acest cont. Este inceputul de an profitabil, pe cat este de aglomerat? Serban spune ca este, in masura in care participarile la pitch-uri si propunerile oferite clientilor aflati deja in portofoliu se transforma in business. Altfel, totul ramane la stadiul de exercitiu.

    „Aici insa intervine si determinarea unui client de publicitate de a-si selecta efectiv o agentie partenera, pentru ca au fost si sunt multe situatii in  care pitch-ul este de fapt un «window-shopping» pentru client: se mai schimba opinii si informatii, se mai testeaza «ce se poarta» in materie de publicitate, se mai scaneaza costuri, se mai afla ce mai fac agentiile si, in final, iti multumeste frumos pentru participare cu scuza «stiti, nu avem inca buget, dar… ne-a placut foarte mult». Persista inca acea mentalitate de care ne loveam si acum 6 ani. Sunt inca putini clienti care vor efectiv campanii, sunt inca destui clienti care au decizia deja luata inainte de organizarea pitch-ului si sunt inca destule companii care vor doar «entertainment»“ a spus ea.

    Si Oana Cociasu, managing director Medic One (agentie specializata in publicitatea medicala), este de acord ca perioada de inceput a acestui an a fost mai agitata ca de obicei. „Cred ca anul acesta a venit si randul bugetelor medicale sa treaca la «dezghetat». Inca din primele zile ale lui ianuarie, am lucrat concret pe proiecte complexe, care cuprindeau – pe langa partea de strategie si creatie, si bugete de media considerabile“, spune Cociasu. Ea spune ca bugetul gestionat de Medic One pentru aceasta primavara este de nivelul sutelor de mii de euro.  

    Un semn de optimism la acest inceput de an publicitar este intentia de comunicare pe care au manifestat-o unele companii romanesti, pentru prima oara. „Aceasta tendinta se remarca inca de anul trecut. Continua sa creasca numarul companiilor locale care isi manifesta dorinta de a comunica fie prin ATL, fie prin PR sau BTL, de multe ori pentru prima data. De asemenea, clientii care au deja o traditie in comunicare incep sa lanseze produse si servicii noi, cu o viteza mai crescuta decat in anii precedenti“, spune Simona Serban de la Tempo.  

    Viteza lansarilor se vede si in bugete. Dragos Cerbu, director de cercetare al Publimedia International, spune ca primavara este a doua perioada din an ca volum al investitiilor, cele mai bune luni din an fiind, de obicei, perioada octombrie-decembrie. Comparand „primaverile publicitare“ ale ultimilor doi ani, perioada martie-mai a anului trecut a adus o crestere cu 30% a investitiilor in publicitate fata de acelasi interval al lui 2003 (rate-card). Cea mai spectaculoasa crestere au avut-o ziarele, atragand cu aproape 65% mai multa publicitate fata de anul precedent. Paradoxal, la capatul opus se afla televiziunea – vedeta consacrata a bugetelor -, aceasta crescand cu 28%. Intre cele doua canale se afla radioul, cu o crestere importanta de 48%, urmat de reviste, cu un plus de 34,7% primavara trecuta fata de 2003. „Aceasta crestere a printului se datoreaza in special campaniei electorale pentru alegerile locale, publicitatea electorala pe TV fiind interzisa prin Legea nr. 67/2004 pentru alegerea autoritatilor administratiei publice locale“, spune Dragos Cerbu.

    Printre categoriile de produse si servicii promovate mai intens primavara, Cerbu enumera cosmeticele pentru femei, bijuteriile si accesoriile (vanzari bune datorate lunii martisorului). Tot acum incepe si publicitatea la vopsele, inexistenta practic in lunile anterioare, varful investitiilor pentru aceasta categorie fiind atins in iunie-iulie. „De fapt, vopseaua iti sare in ochi ca produs «de sezon», fiind mare discrepanta dintre aceasta perioada si restul lunilor anului. De asemenea, publicitatea la bere – liderul la categorii de produse promovate pe parcursul unui an – incepe tot acum, atingand, evident, apogeul in lunile de vara“, a spus el. 

    Primavara este un sezon bun si pentru publicitatea medicala, dat fiind consumul ridicat de vitamine in aceasta perioada, dar si specificul afectiunilor „de sezon“, (raceala, gripa, asteniile de primavara, intoxicatiile si indigestiile in preajma sarbatorilor de Paste). Insa Oana Cociasu spune ca „prin strategiile de comunicare pe care clientii cu vitamine le adopta in ultimii ani, acestia isi propun sa schimbe acest obicei «sezonier», educand populatia inspre consumul zilnic. Deci ne putem astepta ca media sa fie invadate de aceste produse si in afara «sezonului».

    Televiziunea detine inca rolul de primadona in mixul de comunicare“. Pe de alta parte, „presa scrisa devine insa din ce in ce mai importanta, deoarece permite advertiser-ului sa educe, sa informeze si sa prezinte consumatorului de medicamente toate datele necesare unei decizii corecte“. Stimularea prin reclama a consumului unor anumite suplimente nutritive, a unor energizante si vitaminizante in aceasta perioada  „vine ca un fel de «reamintire» a faptului ca avem nevoie de asa ceva“, este de parere Cociasu. „Restul tine de decizia fiecaruia fata de de un anumit tip de produs, decizie bazata pe nenumarati alti factori: pret, nevoie specifica, distributie, sfatul medicului / vecinului / farmacistului“, a spus Cociasu. 

    Odata dezghetata comunicarea de sezon, urmeaza si relaxarea marketerilor dupa primele incasari. Andreea Mihai, director de marketing la Carrefour, caracterizeaza luna martisorului si luna Pastelui ca fiind „doua luni foarte importante pentru toti comerciantii in general“. Comparativ cu decembrie, Pastele reprezinta 50% din vanzarile sfarsitului de an, spune ea. „Iar fata de martie, in perioada Pastelui vanzarile cresc cu 20%. 

    Martie insa, comparativ cu decembrie, reprezinta doar 30% din vanzari. Totusi, cele trei momente citate mai sus sunt momente foarte importante pentru comert“, a spus Mihai. Cand publicitatea pare sa se trezeasca la viata, de partea cealalta, audiovizualul si presa scrisa se innoiesc cu programe si publicatii noi pentru a fi atractive pentru bugetele care stau sa infloreasca in martie. Lansari, relansari, promotii, campanii pe toate canalele.  Spoturi multe, panouri luminoase, fete dragute care zambesc in magazin, invitandu-te sa gusti sau sa mirosi diverse lucruri. Dimineti nebune de reclame la radio. Baloane colorate la birou si fluturasi primiti in graba pe strada. Cutii postale invadate de cataloage aglomerate de produse in promotie. E semn ca a inceput primavara comunicarii.

  • Luptati pentru BBC“

    Respectabila corporatie britanica e din nou in fierbere, dupa demisia de anul trecut a directorului general Greg Dyke. Noua strategie cu care a venit noul director general Mark Thompson presupune, printre altele, concedierea a 10% din angajati. Iar cei circa 27.000 de salariati ai corporatiei, sustinuti de sindicate, sunt pe punctul de a declansa proteste.

    Ar trebui sa pastram BBC in forma actuala? Merita sa pastram BBC-ul? Chiar poate piata sa ofere toate radiourile si televiziunile pe care publicul si le doreste si de care are nevoie?“, se intreba Greg Dyke, fostul director general al BBC (2000-2004) in cadrul unui discurs public din noiembrie 2003.

    Tot in cadrul unui discurs public, dar la un an distanta, actualul director general Mark Thompson spunea ca „in ciuda excentricitatilor si a esecurilor sale… BBC ramane cea mai mare forta a binelui cultural de pe fata pamantului“. Un mesaj optimist, suta la suta „corporate“, pe care l-au ascultat cei peste 27.000 de angajati ai BBC. Mark Thompson, care preluase fraiele corporatiei dupa demisia lui Dyke in ianuarie 2004, prezenta noua viziune a BBC concentrata pe „excelenta“, la capatul careia BBC trebuia sa se transforme intr-un „broadcaster digital mai simplu, mai agil si mai creativ“ printr-un plan de reforma bine stabilit si, in opinia lui Thompson, necesar in contextul tehnologiei digitale care „schimba asteptarile audientei si relatia acesteia cu BBC, devenind mai interactiva si mai personalizata“.

    Daca in 2000 prima masura formulata de fostul sef de la BBC, Greg Dyke a fost sa angajeze oameni (in special freelanceri si jurnalisti proveniti din minoritatile etnice), masura anuntata de Thompson in urma cu trei luni a fost sa reduca personalul. „Mai bine de o zecime din cei 27.632 de angajati  ai BBC vor fi disponibilizati, alte disponibilizari urmand o data cu reducerea unui procent de 15% din bugetele de programe“. In total, Thompson vorbea de o reducere de 320 de milioane de lire sterline in urmatorii trei ani (echivalentul a aproximativ 640 mil. euro) – plan ce a impresionat-o pe Tessa Jowell, secretarul de stat britanic pentru cultura si media. Dincolo de reducerea costurilor, Thompson isi mai fixase ca obiectiv sa convinga guvernul sa finanteze BBC prin taxa de licenta in urmatorii zece ani. 

    Propunerile directorului corporatiei britanice nu au ramas fara ecou. Saptamana trecuta, cateva mii de angajati ai BBC, sustinuti de sindicate, au anuntat ca „vor protesta fata de propunerea lui Mark Thompson privind o reducere de personal care s-ar putea concretiza prin concedierea a peste 3.000 de salariati“, relateaza site-ul Brand Republic. Sindicatele care au sarit in ajutorul angajatilor BBC sunt BECTU (sindicat ce reprezinta interesele radio-difuzorilor, ale producatorilor de film, teatru, divertisment s.a.m.d din Marea Britanie) si Sindicatul National al Jurnalistilor (National Union of Journalists). Acestea au cerut conducerii BBC sa-si manifeste opozitia fata de reducerile de personal si privatizarea postului BBC Broadcast la inceputul lunii martie, cand Guvernul urma sa dea publicitatii o lege privind viitorul BBC.

    „Sindicatele – carora le-au fost distribuite circa 20.000 de insigne cu inscriptia «Luptati pentru BBC» avertizeaza ca vor recurge la actiuni de amploare in cazul in care vor avea loc disponibilizari suplimentare“, relateaza Brand Republic. Unele dintre masurile propuse de Thompson par sa fie insa in concordanta cu unele intentii ale guvernului britanic, scria The Economist la sfarsitul anului trecut. Printre acestea se numara planul de a disloca 1.800 de angajati la Manchester, „ceea ce se potriveste cu intentia guvernului de a muta functionari publici in afara Londrei si a sud-estului tarii“. BBC poate vinde sau se poate dispensa de doua dintre diviziile sale, BBC Broadcast si BBC Resources, iar o mare parte dintre cele 320 de milioane de lire economisite in urma restructurarii vor fi alocate imbunatatirii grilelor BBC. Iar acest lucru ar putea scapa guvernul de inca o grija, scria publicatia britanica in luna decembrie. 

    Ceea ce a si inceput sa se intample. Saptamana trecuta, la o zi dupa anuntul sindicatelor de declansare a miscarilor de protest (4 martie), BBC a anuntat ca a demarat procesul de vanzare a subsidiarei sale comerciale, BBC Broadcast Limited. Valoarea de vanzare estimata se situeaza in jurul sumei de 150 de milioane de lire sterline, iar unul dintre potentialii cumparatori este Martin Sorrell, CEO al companiei WPP (unul dintre liderii mondiali in servicii de comunicare). BBC Broadcast este, potrivit sitului BBC, expertul numarul unu in Europa in distributia si promovarea continutului multimedia (de la televiziune la telefoane mobile). „Vanzarea are loc ca urmare a revizuirii interne a activitatilor de afaceri ale corporatiei. Echipa a ajuns la concluzia ca, din moment ce serviciile oferite de BBC Broadcast sunt vitale pentru BBC, acestea nu trebuie neaparat sa ramana in proprietatea corporatiei“, se arata intr-un comunicat postat pe situl companiei. 

    De fapt, ceea ce face Thompson acum este sa schimbe mare parte din ceea ce a facut predecesorul sau. Cea mai relevanta schimbare tine de oameni. Dyke a atras multi freelanceri – miile de posturi ce urmeaza a fi restructurate acum. O alta schimbare tine de orientarea editoriala. Institutia care reglementeaza audio-vizualul britanic, Ofcom, s-a plans anul trecut ca fostul director al BBC, Greg Dyke, „alterase continutul grilelor“. Acum, BBC spune ca va investi mai mult in comedii si piese de teatru britanice si mai putin in redifuzari, emisiuni improvizate sau emisiuni tip reality TV.

    Tot Dyke a pus accent pe productia interna, ceea ce a atras nemultumirea guvernului, care isi dorea mai multa competitie intre BBC si producatorii independenti. Argumentul lui Dyke se baza, dincolo de convingerile personale, pe rezultatele unui studiu independent realizat de consultantii Oliver si Ohlbaum conform caruia numai 4% din venitul total provenit din pay TV este cheltuit pe productii britanice. „Adica 120 de milioane de lire sterline din 3 miliarde de lire. Restul de bani proveniti din pay-TV sunt cheltuiti pe programe americane, sport, reluari ale unor programe britanice si filme“, spunea Dyke la vremea respectiva. Cu toate ca acest procent este un bun indicator al preferintelor publicului britanic, Marea Britanie continua sa investeasca in productii proprii. La sfarsitul lui 2003, fostul director Dyke spunea ca Marea Britanie cheltuie anual cei mai multi bani pe cap de locuitor din lume pe productia domestica de programe TV, devansand chiar si SUA.

    Acum, Thompson are in plan sa acorde producatorilor independenti sansa de a concura cu cei interni, pe comisioane reduse la jumatate. Ceea ce ii nemultumeste pe unii producatori din BBC (oarecum in concordanta cu viziunea fostului director al BBC), argumentand ca „sectorul independent este dominat de cativa mari producatori de reality TV, care nu merita bani publici, in timp ce, dimpotriva, BBC poate stabili standarde editoriale si se poate comporta ca o scoala de training“. Conform The Economist, cei mai mari producatori independenti detin o pozitie dominanta, intr-adevar: cinci dintre acestia produc 80% din toate orele de program independente. „Dar este posibila o colaborare si cu producatorii mai mici. Channel 4 – care nu are productie in-house – lucreaza cu 300 de astfel de companii, in timp ce BBC colaboreaza cu 175“, spune Peter Bazalgatte, chairman al Endemol UK (care produce „Big Brother“), citat de The Economist. „Daca BBC va da producatorilor independenti mai mult de lucru, ar trebui sa perceapa comisioane mai mult de la cei noi pe piata, precum si de la numele consacrate“, a mai spus Bazalgatte.

    Sindicatele, angajatii BBC, opinia publica britanica si cea internationala privesc cu ingrijorare spre viitorul BBC: va prima factorul comercial sau cel uman? Vor fi mai importante valorile BBC si misiunea sa de 83 de ani in serviciul public sau reducerea costurilor si eforturile comerciale de a supravietui intr-o piata TV la a doua digitalizare?