BusinessMagazin

Blog

  • Eu va incalt

    Trebuie sa existe o legatura misterioasa intre pantofi si succes. Altfel de ce ar fi spus Bette Midler “da-mi perechea potrivita de pantofi si voi cuceri lumea”? Pentru Musette succesul inseamna azi o cifra de afaceri de 12 milioane de euro si un brand romanesc puternic, construit de la zero in doar 5 ani. Impresionant, dar nu suficient. Ambitiile Musette se concentreaza acum asupra pietei italiene, unde se formeaza etaloanele modei mondiale. Cel care ajunge sa ii cunoasca pe Cristina si Roberto Batlan, fondatorii brandului, intelege ca Musette – inainte de a fi o afacere – este o pasiune. “Am construit totul foarte repede, de parca ne alerga cineva din urma”, recunoaste Cristina Batlan. “Am fost mereu guvernati de o atitudine de genul acum ori niciodata pe care poate ca n-am fi avut-o daca ne-am fi apucat de afaceri la 30 de ani.” Iar acesta nu este decat inceputul, fiindca Cristina si Roberto nu intentioneaza sa se opreasca din drum.

    Pret vs. valoare
    Nimeni nu poate nega ca intre femei si pantofi exista o legatura puternica, o atractie aproape imposibil de stavilit. In cazul Cristinei Batlan insa, aceasta atractie nu s-a manifestat facand-o sa-si umple dressing-ul cu sandale, cizme si stilleto-uri. Fondatoarea Musette a urmarit in principal sa creeze pantoful perfect, cat mai aproape de prototipul italian al elegantei si confortului. Radacinile pasiunii Cristinei Batlan pentru pantofi pornesc din copilarie. “Cand eram mica mama ma ducea mereu la Romexpo la prezentarile de moda Guban, care pe atunci erau ceva incredibil. Cred ca de atunci am inceput sa-mi doresc sa lucrez in moda.” Adepta a zicalei “sunt prea sarac ca sa-mi cumpar lucruri ieftine”, Cristina Batlan recunoaste ca un calapod bun a fost intotdeauna un factor mai important decat pretul in alegerea unei perechi de pantofi. “Am cumparat odata trei perechi din acelasi model, fiindca nu m-am putut abtine. Erau niste balerini decupati la varf si imi aduc aminte ca am cheltuit pe ei 100 de dolari intr-o perioada in care nu-mi prea permiteam.”
    Insa, pana sa ajunga manager peste pantofi si genti, Cristina Batlan a mai visat si la alte cariere. “De mica imi doream sa devin medic. Imi place sa ajut oamenii, asa ca probabil de aceea am avut aceasta inclinatie. In liceu am trecut printr-o perioada in care voiam sa fiu inginer silvic. Parintii mei incepusera chiar sa glumeasca, imi spuneau ‘daca asta vrei cu adevarat, spune-ne, ca sa ne facem o gradina, sa ai unde sa exersezi’. Pana la urma am dat la Drept. Era o tendinta generala pe atunci, nu am crezut cu adevarat ca asta imi este vocatia. La un moment dat am inceput chiar sa cred ca imi pierd timpul.” La 18 ani, aflata la un vernisaj de pictura, l-a cunoscut pe Roberto si viata ei s-a schimbat definitiv.

    Afaceri la mica publicitate
    Pantofii creati de Musette spun povestea a doi tineri de 18 ani care au pornit la drum cu un capital de entuziasm nemarginit si unul financiar de doar 700 de dolari adunati intr-o vara. “Banii cu care am intrat in afaceri fusesera castigati de Roberto in Austria. In timpul facultatii el a lucrat ca ghid pentru turistii de lux care veneau la vanatoare in Romania, iar felul lui de a fi castiga imediat simpatia turistilor. Nu exista turist acompaniat de Roberto care sa se intoarca in Romania si sa nu il ceara din nou ca ghid. In Austria a ajuns la rugamintea unui fost turist, profesor, care avea ca hobby producerea de mobilier. Roberto a lucrat la el doar doua saptamani, timp in care i-a schimbat tehnologia de finisare. Nu stia absolut nimic despre mobila, doar ce ii explicase el, insa a tratat totul ca pe o problema matematica.” Odata capitalul initial adunat, Cristina si Roberto au inceput sa caute oportunitati de a intra in afaceri. “In fiecare dimineata rasfoiam ziarele in cautarea unei idei noi. Stiam ca trebuie sa facem ceva. Era la inceputul anilor ’90 o intreaga nebunie a intermedierilor, de la case la obiecte de arta si se vehiculau comisioane de pana la 10%. In 1992 am zis intr-un final Evrika: tesaturile trebuia sa fie obiectul nostru de activitate. Pe atunci incepusem sa realizam ca magazinele de tesaturi, care erau inainte la fiecare pas, nu vor mai exista, ca tendinta generala se va indrepta spre hainele de-a gata. Pe unde mergeam prin strainatate ne uitam mereu sa vedem cam cate magazine de tesaturi sunt si am cautat sa ne cream cat mai multe relatii cu furnizorii.”
    Alegerea comertului cu tesaturi a venit oarecum firesc, avand in vedere pasiunea pentru moda a mamei Cristinei si faptul ca tatal lui Roberto fusese creator de moda la casa Venus. “Era atat de bun, incat isi permitea sa il refuze in acea vreme pe Ceausescu si sa lucreze cu Campeanu sau ambasadorii Frantei si Angliei”, spune Cristina despre socrul sau. In acea vreme, Roberto era student la medicina, dar si-a dat seama la scurt timp dupa intrarea in afaceri ca nu poate fi concomitent si un medic bun, si un intreprinzator de succes. “Ne-am intrebat atunci cu toata seriozitatea: ‘Este ceea ce studiem mai important decat ceea ce construim singuri acum? Nu.’ Asa ca am renuntat amandoi. Am vrut sa ne dedicam unui singur lucru.”

    De la Dacia Felix la pantofi
    Afacerea cu tesaturile a prins foarte bine, insa pretul platit pentru reusita acesteia era stresul si oboseala continua. “Mergeam la toate targurile de tesaturi cu doua sezoane in avans. Trebuia sa le frecventam pe toate, mai ales ca nou-veniti in domeniu, ca sa culegem informatii anticipat si sa ne formam ochiul pentru tendinte. Insa ce era si mai stresant era faptul ca nu aveam un stoc permanent. Fiindca noi cumparam materialele refuzate de producatori, pe cele care aveau un mic defect, traiam intr-un stres continuu ca intr-o zi nu vom mai gasi marfa pe care sa o putem vinde la un pret sub nivelul pietei. Asa ca trebuia sa sapam mereu, sa fim pe faza.” Au fost si momente grele, ca in orice afacere, elementul de neprevazut care da peste cap oricate masuri de siguranta, si cu toate acestea afacerea a mers inainte. “Pana in 1996 devenisem cei mai mari angrosisti de tesaturi din tara. Insa fara o doza de noroc am fi esuat inainte sa incepem cu adevarat”, isi aminteste Cristina. “La inceputurile afacerii cu tesaturi faceam nenumarate drumuri in strainatate, cumparam marfa, o revindeam aici si profitul il puneam in cont. Contul era deschis la banca Dacia Felix si erau in el vreo 7.000 de dolari. In ajunul falimentului bancii ma pregateam sa plec la Dubai. Acolo este o piata deosebit de bogata, unde se aduna toate tesaturile din tarile arabe. Facusem o cerere de retragere a banilor din cont si cand am ajuns la banca, am vazut nebunia: zeci, poate sute de oameni care se inghesuiau, se certau. Am ajuns cumva la ghiseu si am intrebat-o pe casiera cum poate face platile asa, nu-i este frica sa nu faca cineva un atac de cord in fata ei. Impresionata poate de varsta mea, poate de faptul ca ma vedea in fiecare zi depunand sau scotand bani, mi-a zis sa astept pana la ora 13, fiindca la 12 jumatate se inchid platile si, daca lipseste cineva, imi da mie banii. Am avut un noroc fenomenal atunci, fiindca o singura persoana nu s-a prezentat in acea zi si am reusit sa-mi scot banii. A doua zi s-a anuntat falimentul bancii. Poate ca daca am fi pierdut totul atunci, nu am mai fi avut curajul sa o luam de la capat.”
    Si totusi, cum au ajuns de la tesaturi pentru produsele haute-couture la incaltaminte? “Cea mai grea decizie pe care a trebuit sa o iau in calitate de manager al Musette a fost renuntarea la tesaturi in favoarea pantofilor. Chiar daca afacerea mergea foarte bine, stiam ca atat timp cat fortele noastre sunt impartite pe prea multe fronturi, nu vom reusi sa facem ceva cu adevarat deosebit.” Si au ales marochinaria.

    Marochinarie pe calapod italian
    “Intotdeauna am zis ca primul milion este cel mai greu, apoi banii se fac singuri”, spune Cristina Batlan. Realitatea a fost diferita. “Primul milion de euro l-am facut din afacerea cu tesaturi. Devenisem deja agenti Mirolio si eram cel mai mare furnizor al H&M. Insa pana in 2002 deja voiam mai mult.” Prezentarile de moda ale clientilor i-au facut sa-si dea seama ca au nevoie de un produs propriu care sa le confere identitate. Au ales pantofii italienesti de care Batlan este indragostita si pe care cei doi soti au inceput sa ii importe. Apoi au vrut sa aduca si genti, insa s-au lovit de preturile foarte mari ale gentilor italiene. Asa ca au inceput sa le confectioneze singuri dupa designul Cristinei. “Productia de pantofi era pe atunci doar o idee”, isi aminteste ea. “Italienii cu care vorbeam si ne consultam ne spuneau ca e imposibil sa ii producem noi. Insa nu am renuntat. Am investit 200.000 de euro intr-o micuta fabrica de pantofi si, fiindca nu aveam inca aparatura, ii confectionam manual la inceput. Fata de cei de acum erau groaznici. Desi, in raport cu unii dintre pantofii care sunt in prezent pe piata romaneasca parca tot erau mai buni.” Nota distinctiva a pantofilor Musette a fost intotdeauna calitatea si calapodul italian. “Niciodata nu ne-am gandit sa facem pantofi romanesti. Am vrut sa invatam de la cei mai buni, asa ca, o data la fiecare 2 saptamani, mergeam in Italia pentru a fura cat mai multa meserie de la adevaratii experti. Am preferat sa platim mai mult si sa invatam mai repede decat concurenta. Dupa primul an am angajat doi stilisti romani care ne-au ajutat sa facem designul, insa dupa doar o jumatate de sezon am renuntat la aceasta idee si ne-am intors la italieni. Am cumparat colectia unui italian cu renume – Paulo Mandozzi, designerul casei Debut. El a fost primul nostru designer.”
    Dupa ce au lucrat cu mai multi designeri, si-au dat seama ca ceva lipsea inca. Atunci Roberto a aflat intr-o discutie cu muncitorii ca ar exista in Bucuresti un tehnician italian, Ivano, care se ocupa de controlul calitatii pentru firmele italiene din Romania. O analiza sumara efectuata de specialistul italian, care lucrase anterior pentru Sergio Rossi si Fendi, a relevat o serie de greseli in procesul de productie, iar consultanta pe care a acordat-o proprietarilor Musette a ajutat compania sa-si eficientizeze mult operatiunile. “El a fost asul nostru din maneca”, spune Cristina Batlan.

    Care Prada?
    “Uite, inca una acolo!” In holul hotelului Howard Johnson, creatoarea brandului Musette isi vede peste tot “copiii”. Nimic nu-i face mai multa placere decat sa-si intalneasca pe strada creatiile si spera ca nu peste mult timp sa le vada la fel de des si pe strazile din Milano. Asta fiindca Musette se pregateste de anul trecut sa atace piata italiana high-end de marochinarie. In acest scop, si-au gasit un aliat in brandul italian Franco Giannini. “Anul trecut am cumparat brandul Giannini, foarte cunoscut in Italia, responsabil pentru peste 85% din volumul pietei italiene de pantofi. Relatia noastra cu Franco Giannini e una destul de veche, o perioada am fost unul dintre cei mai mari clienti ai lor si, atunci cand compania avea probleme, am continuat sa ii sustinem cu vanzarile, uneori neprofitabile pentru noi, pentru ca Giannini sa ramana in afaceri. De aceea, Franco Giannini, fondatorul companiei, s-a hotarat anul trecut sa ne vanda noua compania, la un pret de doar 600.000 de euro. Iar tranzactia a fost cu atat mai valoroasa pentru noi, cu cat am cumparat nu doar brandul, ci si know-how-ul lor, pentru ca prin contract Franco Giannini se obliga sa mai lucreze inca 10 ani la Giannini Romania. Iar anul acesta este de o importanta maxima pentru Musette, fiindca vom lansa acest brand in Romania, vom participa la Milano sub eticheta Giannini si vrem sa lansam primul produs pentru femei sub aceasta marca.” Avand in vedere miza mare pusa in joc, Musette a angajat nume importante pentru realizarea designului colectiei din acest sezon. “Pentru colectia de primavara – vara 2007 am lucrat cu o echipa coordonata de Giorgio diStefano, un designer italian renumit, care a lucrat cu Yves Saint Laurent si Sergio Rossi si a fost tehnician de calitate la Dior timp de 7 ani. L-am ales pe el fiindca colectiile lui au un aer frantuzesc prin excelenta, desi provine dintr-o veche familie de dogi venetieni.” In ceea ce priveste linia de genti, Cristina Batlan a supervizat ca de obicei designul dar a apelat si la ajutorul tehnicianului italian Mauro Monetti, care pana anul trecut a lucrat pentru Prada. Asa ca incepand de anul acesta marile nume din marochinaria italiana ca Prada sau Gucci ar putea avea concurenta romaneasca. Asta in conditiile in care Musette a fost pana acum un brand foarte “cuminte”, care nu a tinut prima pagina a ziarelor sau a revistelor si care nu si-a scos in fata fondatorii. Cristina Batlan explica “modestia” Musette spunand ca acest brand trebuia sa convinga singur. “Ne-am concentrat mai mult pe imaginea produsului si apoi pe imaginea noastra ca brand. Pe o piata saraca in branduri exclusiviste noi am investit totul in calitate. Am vrut ca produsul sa ne reprezinte, cu orice sacrificiu, si toate reflectoarele trebuia sa fie pe el; el era vedeta Musette. Am vrut sa ajungem la un moment in care sa putem concura cu orice brand italian de renume. Nu am fost indulgenti cu noi insine si am vrut sa stim care este adevarata noastra valoare. Asa ca am apelat mereu la experti pentru a ne evalua produsul. Acum doua sezoane primisem nota 7 de la tehnicieni celebri din Italia. Acum am ajuns la mijlocul drumului dintre 9 si 10.
    Designerii de la Max Mara si Hugo Boss s-au aratat interesati chiar de o colectie anterioara. Asta pentru ca noi nu facem produse de 100 de euro, ci de 500, din punct de vedere al calitatii. Brandul nostru insa nu era suficient de high-end pentru a putea vinde produse de 500 de euro. Vom face asta de acum inainte prin brandul Giannini, care are mai multa notorietate. Folosind calitatea Musette si know-how-ul Giannini, sunt convinsa ca vom obtine un cocktail de succes.” Si vor sti ca au reusit cu adevarat daca Musette va deveni un nume indragit in capitalele internationale ale modei. “Visul nostru este sa ii oferim clientului un produs cu care sa nu-i fie rusine in aeroport in Milano. Acesta este etalonul nostru.”

    Noua concurenta
    Cristina Batlan nu crede ca un manager bun se poate desparti mult timp de afacerea lui, fiindca orice afacere este ca un copil si trebuie crescuta si supervizata in permanenta. “Eu si Roberto nu ne-am inchis telefoanele niciodata. Nici cand eram insarcinata cu Adi, fiul nostru, nu m-am linistit, ba chiar eram si mai activa ca de obicei. Medicul a facut greseala de a-mi spune ca sarcina nu este o boala fara sa stie cat de agitata eram in mod normal. Asa ca lucram si 12-14 ore pe zi, iar casa era mai mult un hotel, era casa menajerei mai mult decat casa noastra. Daca mai ieseam si cu prietenii dupa serviciu, ajungeam numai dupa 2 noaptea acasa. Afacerea noastra era familia noastra; neavand acasa nici macar un catel sau o pisica, era normal ca Musette sa fie casa noastra. Acum e altceva. Adi a schimbat toate regulile.” Nasterea lui Adi, desi a fost una dificila, a cimentat si mai mult relatia celor doi, demonstrandu-le inca o data ca impreuna pot trece peste orice obstacole.
    ?In familia Batlan atributiile sunt impartite clar. Cristina se ocupa de design si productie, iar Roberto de finante, insa cand vine vorba de binele afacerii, discuta impreuna despre orice. “Roberto mi-a dat nu o data idei pentru design si uneori mi-a dat incredere intr-un produs in care eu nu mai credeam. Ii cer parerea si in legatura cu proportiile unui pantof, chiar daca el se ocupa de partea financiara. Poate ca un motiv pentru care comunicam si lucram atat de bine impreuna este ca nu avem complexe. Tot ce avem am construit impreuna. Nu are nicio importanta ca am facut eu un lucru sau a facut el. Mi se pare normal ca cel care se pricepe cel mai bine intr-un domeniu sa se ocupe de el, insa acesta nu este un motiv de conflict.”

    Business fara tabieturi
    Fiecare ban castigat a fost reinvestit de sotii Batlan tot in afacere si asa se face ca prima achizitie cu adevarat importanta pentru cei doi au facut-o la vreo cinci ani dupa intrarea in afaceri. “Cu primii bani pe care i-am folosit pentru noi si nu pentru afacere ne-am luat un apartament, cu 10 ani in urma. Imi aduc aminte ca a fost o perioada superba din viata noastra. Aveam doar un pat si un dulap, iar in bucatarie un fierbator si un prajitor de paine si ni se parea nemaipomenit. Primul nostru set de vesela l-am primit de la angajatii nostri la o aniversare a companiei. Intotdeauna am zis ca cel mai important lucru este sa te muti in casa ta. Ce urmeaza nu mai conteaza. Nu poti avea tabieturi la 20 de ani.”

    Pantoful Puzzle
    Un pantof normal are in medie 84 de componente si ca sa iasa perfect, sunt necesare mii de probe. Orice componenta poate crea nenumarate probleme ascunse. O geanta poate fi reprodusa intr-o singura zi, daca nu are accesorii exclusive . Insa o pereche de pantofi poate fi reprodusa in cel putin 3 luni de zile.

  • Palate care zboara

    Inspirati de covorul lui Alladin, cei mai bogati oameni ai planetei vor sa traverseze lumea repede si confortabil. Asa a inceput transformarea jumbo-jeturilor in resedinte de lux. In ultimii doi ani, companiile aeriene ca Boeing sau Airbus au preluat tot mai multe comenzi pentru aeronave wide body care urmau sa fie personalizate. Un avion wide body obisnuit are doua culoare, trei randuri de scaune si poate ajunge la 150 de milioane de dolari. Navele de zbor VIP, cum sunt Boeing 747 sau 787 Dreamliner, sunt dotate cu sali pentru cina, dormitoare, sali de jocuri, sali de conferinta, apartamente pentru invitati, jacuzzi si chiar sisteme de protectie anti-rachete, desi astfel de sisteme nu sunt certificate pentru aeronave civile.
    Pretul lor il egaleaza pe cel al unui iaht de calibru mare (200-300 de milioane de dolari) si il depaseste cu mult pe cel al celor mai scumpe locuinte din lume (100-150 de milioane de dolari). Pe langa costul aparatului si al personalizarii, intretinerea si combustibilii implica sume exacerbate, de pana la 10.500 de dolari (8.000 de euro) pe ora de zbor. Cu toate acestea, comenzile sunt numeroase si pun in umbra jumbo-jeturile opulente ale mogulului Donald Trump. Comanda record pentru cel mai mare avion de pasageri din lume vine din partea unui client particular din Orientul Mijlociu, a carui identitate nu este cunoscuta, dar care ofera 300 de milioane de dolari (228,1 milioane de euro) pentru un avion A380 de la Airbus. Acesta va avea doua sali pentru cina, un dormitor de 50 de metri patrati si o sala de jocuri. Aeronava va avea o sala decorata cu mozaic si perdele orientale care amintesc de desertul Arabiei.

  • COMENTARIILE ANALISTILOR

    TRENDS

    Un nume, un business

    Intr-o economie globala, inregistrarea unui nume pentru un nou produs sau chiar pentru un start-up business a devenit o epopee in sine si influenteaza direct succesul produsului. de KATE WEISMAN

    Atunci cand un nou produs patrunde pe o piata internationala sau globala, are nevoie de o marca foarte inspirata si, obligatoriu, originala. Insa astazi, cand valoarea de brand a ajuns atat de importanta, este foarte dificil sa gasesti un nume potrivit si inca disponibil pentru o companie, un produs, o noua colectie vestimentara sau chiar o noua linie de lipstick.

    Un cuv~nt transformat In marc+
    “Sa gasesti un nume nou astazi este o adevarata bataie de cap”, spune Bernard Fornas, presedintele si CEO-ul Cartier, celebrul retailer de produse de lux. “De fiecare data cand crezi ca ai gasit un nume interesant, descoperi ca el a fost deja inregistrat de altcineva”, adauga el.
    “Pana la urma este un joc al legislatiei”, spune Joseph Gubernick, directorul de marketing al EstŽe Lauder, care a fost implicat in companie de peste 30 de ani si isi aminteste ca procesul de “naming” era mult mai usor inainte.
    Ce s-a schimbat intre timp? Specialistii sustin ca mai important decat epuizarea numelor odata cu trecerea anilor, lucru cat se poate de normal, principala schimbare a intervenit in politica companiilor, a caror distributie a devenit, in mare masura, globala. Acum, numele unei noi companii trebuie inregistrat in tara de unde aceasta provine si securizat in alte cateva state unde firma isi va desfasura activitatea.
    Multe produse, in principal cele de lux sau din industria de fashion, trebuie sa transmita un sentiment sau o emotie care trebuie sa vorbeasca cat mai multor oameni, pe limba lor, si sa se potriveasca cat mai multor culturi.
    Jasmine Montgomery, directorul adjunct al FutureBrand, companie de branding londoneza, ofera un exemplu fericit: “numele Viagra nu are niciun inteles”, spune ea. Dar Viagra si alte branduri inventate capata sens si inteles numai dupa ce sunt sustinute de o campanie buna de marketing sau advertising. “Daca, insa, lansez o noua creatie de moda, cererile sunt mult mai mari, pentru ca numele gasit trebuie sa comunice stilul de viata promovat de casa respectiva sau motivul colectiei in particular. In moda sau in industria de frumusete sunt necesare mult mai multe emotii decat in oricare alt domeniu, lucru care iti face sarcina si mai dificila”, spune Montgomery.
    De exemplu, pentru un brand global ca EstŽe Lauder, un numar de aproximativ 40 de noi produse isi cauta propriul nume in fiecare an, in ultimii 35 de ani. Numarul nu include sutele de colectii noi sau culori pentru noile colectii pe care le lanseaza si inregistreaza Lauder anual.

    15 milIOANE de dolari pentru
    traducerea unui brand
    Naming-ul este oricum dificil, dar Internetul ingreuneaza mai mult lucrurile. Asta spun specialistii din industrie. Cresterea numarului brandurilor si a adreselor web sau site-urilor este exponentiala, spune Delphine Parlier, fondator al Quensis, companie pariziana care integreaza procesele creative necesare pentru alegerea unui nume nou. “Astazi sunt 64 de milioane de domenii pe Internet, fata de 45 de milioane in august 2005”, spune ea. “Procesul de naming nu este dificil pentru o companie mica cu o distributie locala, dar este o mare problema pentru marcile globale. Daca inainte parea la fel de dificil ca urcarea unui deal, astazi as compara procesul cu escaladarea pe Himalaya. Este foarte dificil”, concluzioneaza Parlier.
    In ultimii ani, oamenii au inregistrat toate numele dot. com posibile, in speranta ca intr-o zi cineva va fi dispus sa plateasca pentru ideile lor.
    La jumatatea lui ianuarie anul curent, Louis Vuitton a intampinat o astfel de problema in China, tara unde piata de lux este in continua crestere, iar cea de bunuri contrafacute devine falimentara. Potrivit cotidianului The Changjiang Times, Wang Jun, un om de afaceri din Wuhan, a inregistrat traducerea numelui Vuitton in litere romane sau caractere chinezesti si
    s-a aratat dispus sa cedeze noile marci catre Vuitton pentru aproape 15 milioane de dolari. Dar compania a declarat luna trecuta ca nu intentioneaza sa cumpere marcile si ca omul de afaceri chinez nu are drepturi pentru niciun logo sau semn al celebrului brand frantuzesc.
    Oricum ar fi, este inca o dovada ca industria nu mai are mult loc pentru dezvoltare si gasirea unui nume potrivit pe care nimeni nu l-a inregistrat inca ca marca proprie, va deveni si mai dificila.
    Pe o astfel de piata mizeaza si firmele care cauta numele potrivit in locul companiilor. Onorariul perceput pentru o noua marca variaza de la cateva mii de dolari, pentru o piata locala, pana la mai bine de 70. 000 de dolari pentru un nume global cu propriul domeniu dot-com. In plus, exista si costurile legale pentru inregistrarea numelui ca marca.

    Ultimele idei
    “Este un adevarat puzzle sau sah”, spune Fornas, presedintele Cartier. “Investitia poate sa fie importanta sau sa nu coste aproape nimic. Este decizia companiilor – ele trebuie sa hotarasca cat de important este produsul si cat de mult merita sa investeasca in viitoarea marca.
    Dar, in ciuda dificultatilor, exista si povesti de succes. In 1998, aceiasi francezi de la Cartier au lansat un nou parfum unisex. “Declaration” a fost solutia gasita pentru nume. Echipa de creatie a propus numele, dar nu se astepta nimeni ca el sa fie disponibil. “Cand am aflat ca numele este original, ni s-a parut incredibil. Ne intrebam cum este posibil”, isi aminteste Fornas.
    O alta solutie de succes este ca managerii sa gaseasca nume foarte greu de copiat, chiar obscure. “La Dona”, numele dat ceasului lansat de Cartier in memoria actritei mexicane Maria Felix, a fost disponibil si, de data aceasta, nimeni de la compania franceza nu s-a mai mirat.
    Dar alegerea numelui potrivit poate ajuta si procesul de creatie, nu numai succesul vanzarilor, lucru sustinut si de Jim Nevins, directorul creativ de la Clinique. In 1997, acesta s-a gandit la numele “Happy” pentru un parfum. “Ma uitam la biografia lui Judy Garland cand a inceput melodia ‘Come on Get Happy’ si m-am gandit imediat: ‘cine nu viseaza la fericire’”, isi aminteste Nevins. El sustine ca numele gasit a ajutat in mod direct la finalizarea productiei parfumului. A fost adaugata o aroma de portocale si tot portocaliu a devenit si ambalajul parfumului, pentru ca, sustine Navins, mai multe studii indicau faptul ca mirosul si culoarea portocalei evoca fericirea.
    Pana la urma parfumul nu a putut fi inregistrat sub numele simplu, “Happy”. Compania s-a temut ca denumirea este prea generica si, cand a vrut sa inregistreze numele, a aflat ca o mica companie o facuse deja, chiar daca pentru un produs dintr-o alta categorie. In concluzie, parfumul se cheama acum “Clinique Happy”, o combinatie intre brand-ul propriu-zis si numele produsului, pe care industria de “naming” o numeste “lock up”. Consumatorii tin minte si folosesc numele simplu – “Happy”.
    Dar “fericirea” din aceasta industrie este din ce in ce mai greu de obtinut si viitorul este mai degraba “unhappy” pentru creativii companiilor. Insa firmele care fac din “naming” un business sunt pe trend.

    Traducere si adaptare de Andrei Nastase
    ? 2007 New York Times News Service

    Sute si mii de nume sunt inventate intr-o campanie de naming, pentru ca doar unul dintre acestea sa se transforme intr-un brand

  • Blackstone da bani pe ceara

    Compania de private equity Blackstone Group a anuntat achizitia firmei care detine celebrul muzeu de ceara Madame Tussauds din Londra. Cifra la care se ridica tranzactia este de 1,9 miliarde de dolari, iar alaturarea grupului Tussauds la grupul Merlin, aflat in proprietatea Blackstone, va duce la crearea celui mai mare operator de parcuri tematice din lume dupa Walt Disney. Merlin, unde Blackstone este actionar majoritar, opereaza 38 de atractii turistice la nivel global, inclusiv branduri ca Legoland, Sea Life, Gardaland si Earth Explorer. Pe langa renumitul muzeu al figurilor de ceara, grupul Tussauds opereaza, la randul sau, parcuri tematice ca Alton Towers, Thorpe Park si Chessington World of Adventures. Cele doua firme sunt prezente in 12 tari si totalizeaza 13.000 de angajati.
    Noul grup va avea astfel 50 de situri turistice si patru hoteluri, care au atras in total 30 de milioane de vizitatori la nivel mondial doar anul trecut.
    Proprietarii vizeaza in continuare extinderea, prin investirea a 60-90 de milioane de euro in scopul lansarii a cate patru-cinci noi atractii turistice pe an.

  • EUROPENII, MAI MULT CONTRA

    Doar o treime dintre europeni vor ca energia nucleara sa se dezvolte, argumentul in favoarea acesteia fiind ca nu contribuie la incalzirea climatica, arata un studiu Eurobarometru. In acest moment, 34% din necesarul energetic al Europei este asigurat de centrale nucleare.

    PRO. Cei care se declara cu cea mai multa convingere in favoarea energiei atomice sunt cetatenii bulgari (51% vor o crestere a productiei de energie nucleara), cehi (48%) si finlandezi (42%), state in care energia provine in special din domeniul nuclear.

    CONTRA. Cei mai multi europeni (61%) ar vrea ca energia produsa in centrale sa se reduca, deoarece acest lucru ar putea atrage probleme de securitate. Cei mai porniti impotriva energiei nucleare sunt grecii (83% dintre respondenti cer diminuarea productiei nucleare), dar si austriecii si cipriotii. In Franta, primul producator de energie nucleara din UE, 59% dintre respondenti s-au declarat in favoarea unei diminuari, in timp ce 28% sustin o crestere a contributiei energiei nucleare.

  • UNITATEA 3 SI 4

    Proiectul pentru urmatoarele doua reactoare inca este in discutii: nu daca se va face, ci de cine va fi controlat (de stat sau de operatori privati?).

    Anul trecut, cand statul roman a anuntat ca accepta investitori privati in proiectul pentru reactoarele 3 si 4 de la Cernavoda, 4 dintre cei 16 investitori selectati de MEC au anuntat ca sunt dispusi sa preia tot necesarul de finantare (2,2 miliarde de euro).

    Daca modalitatea in care vor fi selectati sau in care se va face finantarea din partea companiilor interesate se va stabili la vara, deocamdata Ministerul Economiei cauta variante pentru partea sa de bani. O varianta propusa de ministrul Varujan Vosganian, care da ca posibila inceperea inca din acest an a lucrarilor la reactoarele 3 si 4, este emiterea de obligatiuni in valoare de 1,5 miliarde de euro.

    Probabil ca, in acest fel, MEC vrea sa se puna la adapost de lipsa banilor, cu care s-a confruntat in timpul constructiei celui de-al doilea reactor. Costul celui de-al doilea reactor a fost de 910 de milioane de euro (875 de milioane de euro corespunzatoare duratei de executie si 35 de milioane de euro – cheltuieli suplimentare impuse de prelungirea duratei de realizare cu trei luni). La finele anului 2005, analiza resurselor de finantare indica un deficit de 217 de milioane de euro, repartizat pe anii 2006-2007. (Sumele necesare acoperirii nevoilor de finantare suplimentara erau destinate achizitionarii apei grele – 95 de milioane de euro fiind pretul a 315 tone de apa grea – si executarii lucrarilor de finalizare si punere in functiune – 122 de milioane de euro). Imprumutul a venit in cele din urma din partea Comisiei Europene, prin Euratom, desi ecologistii s-au scandalizat de faptul ca UE a sustinut dezvoltarea unei centrale bazate pe o tehnologie canadiana.

    In cazul primelor doua reactoare, echipamentele au fost contractate de la General Electric, compania americana livrand pentru reactorul 2 echipamente in valoare de 368 de milioane de dolari, conform comunicatului de presa transmis in 2004. Un an mai tarziu, GE a semnat un contract de servicii cu centrala de la Cernavoda, care prevede o colaborare pana in 2010. Din aceasta se poate presupune ca General Electric va fi una dintre variante pentru echipamentele necesare la urmatoarele doua reactoare.

  • UNITATEA 1

    In decembrie 2006, unitatea 1 a implinit zece ani de functionare. Durata de viata a unitatii este stabilita la 30 de ani.

    • 50,3 MIL. MWh Livrari totale de electricitate, din 1997 pana in 2006
    • 60% Ponderea energiei termice asigurate pentru Cernavoda, la cel mai mic pret din Romania
    • 87,13% Coeficientul de utilizare a puterii instalate – locul 4 in topul centralelor CANDU
    • 1.248 Numarul angajatilor anul trecut, in scadere fata de 1.733 in 1998

  • CUM A RAMAS ROMANIA FARA VVER

    Programul nuclear romanesc a inceput in 1968, cand autoritatile comuniste au aprobat primul program nuclear national, care prevedea construirea, pana in 1980, a 13 centrale nucleare care sa insumeze 1.000 MW. Dintre optiunile posibile, romanii s-au orientat spre tehnologiile cu uraniu natural si apa grea, mai accesibile din punct de vedere tehnic, in conditiile in care imbogatirea uraniului era supusa embargoului puterilor nucleare. In prima parte a anilor ’70, Romania negociaza atat cu URSS, cat si cu Canada.

    PARTEA I: SOLUTIA SOVIETICA. Un acord romano-sovietic privind realizarea in Romania a unei centrale echipate cu un reactor VVER 440 MW este semnat in mai 1970, prevazand punerea in functiune in 1977. Amplasamentul centralei a fost stabilit pe raul Olt, in apropierea localitatii Strejesti.

    Timp de un deceniu, colaborarea cu sovieticii a fost rareori un model de colaborare intre doi parteneri apartinand blocului comunist: se discuta mult si tensionat, uneori, pe tema existentei unei anvelope de protectie a reactorului (solicitata de romani), asupra institutelor care vor asigura proiectarea instalatiilor, asupra furnizorilor de echipamente (romanii au discutat si cu companii occidentale), asupra puterii centralei, asupra amplasamentului si asupra multor altor amanunte. In 1976, tuturor celor implicati in realizarea proiectului le devine clar faptul ca Nicolae Ceausescu nu vrea, pur si simplu, sa realizeze proiectul centralei cu tehnologie sovietica; cu toate acestea, discutiile si corespondenta au continuat. Obiectivul „Centrala Nuclearoelectrica Olt“ dispare din planul anului 1979 si nu mai este nominalizat niciodata. In anii urmatori mai apar, totusi, in documentele de stat, referiri la reactoare VVER de 1.000 MW, fiind nominalizate CNE Moldova sau CNE Piatra-Neamt.

    Putem presupune astazi ca discutiile cu Uniunea Sovietica pentru tehnologie nucleara au fost numai „de forma“, pentru a nu rani prea tare orgoliul sovietic, si ca lui Nicolae Ceausescu nu-i convenea dependenta de combustibilul nuclear fabricat de sovietici si tehnologia acestora.

    PARTEA A II-A: SOLUTIA CANADIANA. Spre deosebire de restul tarilor vest-europene, care au folosit tehnologia dezvoltata de SUA, Canada a preferat o „independenta“ asemanatoare cu cea pe care si-a asumat-o Romania in relatia cu rusii. Canadienii au pus la punct un prototip de reactor comercial din 1962, iar din 1966, reactoare de 200 MW au fost oferite la export si cumparate de India si Pakistan.

    Primele contacte dintre Romania si Canada pentru tehnologia CANDU au loc in 1968, dar discutiile au devenit semnificative incepand cu 1974. Stabilirea amplasamentului exact, avizele si acordurile initiale, discutarea contractelor de licenta si negocierile in ansamblu mai dureaza cativa ani, asa incat primele lucrari au inceput la Cernavoda in ianuarie 1979.

    Dupa 16 ani, cheltuieli aproximate la zece miliarde de dolari si o schimbare radicala de regim politic, Unitatea 1 de la Cernavoda a inceput sa functioneze, iar intrarea in exploatare comerciala a Unitatii 2 este prevazuta pentru septembrie 2007. Pentru intreaga platforma s-au cheltuit 10 mld. $, Unitatea 1 a implicat costuri de circa 2,2 mld. $, iar Unitatea 2 – 1,5 mld. $.

  • CERNAVODA, CAPITOLUL 2

    – Pe aici putem ajunge la centrala?

    – Care centrala?

    Raspunsul ii apartine unui nene trecut de 50 de ani, imbracat intr-o salopeta botita, care manuia harnic o lopata in mijlocul drumului. Prima oara am crezut ca n-am inteles noi, apoi ca nu ne-a inteles el. Dar cand l-am intrebat si pe un al doilea localnic, iar acesta ne-a indrumat abia dupa o oarece ezitare („…centrala? …a, nucleara!…pe pod si la dreapta…“), am inteles ca oamenii pur si simplu s-au obisnuit si ca daca un nou-venit la Cernavoda incearca aici vreun sentiment de apasare, asta e numai problema lui.

    Am ajuns la Cernavoda intr-una din putinele zile cu ceata din iarna care s-a incheiat. De peste pod, in ceata, orasul pare incremenit si neprietenos. Senzatia se schimba repede dupa ce depasesti podul cu tablierele vopsite in rosu. Dupa pod si la dreapta, orasul capata viata, chiar daca nu e grozav de animat. Si nu poti sa ignori, chiar din goana masinii, robotii sau figurile presarate prin locurile de joaca dintre blocuri – ansambluri de piese metalice, flanse si bucati de teava, Oameni de Tinichea asemanatori cu cel din povestea micutei Dorothy meniti, poate, sa-i familiarizeze pe cei mai tineri locuitori ai orasului cu tehnica moderna.

    NU ATINGETI BUTONUL ROSU. Putina lume stie ca actualul amplasament al centralei nucleare se afla in fosta cariera de calcar „Ilie Barza“. Acest Ilie Barza a fost un fel de Vasile Roaita local, care a inceput la un moment dat o greva la cariera de piatra ce reprezenta industria orasului la inceputul secolului trecut. Elanul revolutionar al lui Barza a sfarsit intr-un concasor al fabricii de ciment, in care omul a cazut mai tarziu, dupa greva, ramanand sa fie nemurit prin numele carierei, dar si prin cel al unei strazi din oras. Ulterior, strada a fost rebotezata cu numele unui aviator, fabrica de ciment si cariera nu mai exista, iar aceasta referire la Ilie Barza ar putea fi ultima in presa romaneasca.

    Fata de primele patru unitati ale centralei nucleare, cumva aliniate, a cincea iese cumva din sir. „Stiti de ce?“, ne intreaba Mihai Adrian, inginerul-sef pentru exploatare la Unitatea 2. „Au facut-o mai tarziu, numai pentru faptul ca Ceausescu a gresit la o cuvantare si a spus cinci in loc de patru.“ Poate fi numai o poveste, dar in istoriile oficiale apare la un moment dat, spre finele anilor ’80, o brusca trecere de la patru reactoare CANDU la cinci.

    Pentru Cernavoda, evenimentul anului urmeaza sa se petreaca la 2 septembrie, data cand e prevazuta intrarea in exploatare comerciala a Unitatii 2 a centralei. Intrarea in functiune a Unitatii 2 inseamna ca ponderea energiei nucleare in productia nationala de electricitate se va dubla, urmand sa ajunga undeva la 18-20%.

    Deocamdata, grupul al doilea al centralei, construit si aproape finisat, este in teste. Cei ce intra inauntru – mult mai multi decat la grupul unu – se deosebesc dupa casti, supuse unui cod al culorilor: cele albe indica muncitorii, cele albastre inchis acopera contractorii, iar cele albastre deschis (extrem de rare de altfel) indica vizitatorii. Si asta pentru ca in centrala se intra greu, foarte greu, dupa multe hartii semnate si multe intrebari la care vizitatorul trebuie sa raspunda.

    In interior, ne sar in ochi, de prima data, nu instalatiile sau structurile metalice, ci etichetele multicolore care indica starea echipamentului. Odata invatat, codul culorilor este simplu: verde – in teste, galben – proiect limita, mov – eticheta proprietate, alb – manevrare controlata, roz – in manevrare. Si totul pare ingrozitor de migalos, pentru ca pana si un umil robinet de calorifer sau o lampa au, fiecare, propria eticheta.

    Ultimul cod al culorilor, pentru cei ce intra la panoul de comanda: nu treci de linia galbena si nu apesi butonul rosu. Nu apesi niciun buton. Nu te apropii prea mult cu camera foto de unele panouri.

    Linia galbena este la un metru in fata panourilor si peste ea au acces numai cei ce stiu sa interpreteze informatiile transmise de aparatele de masura. Butonul rosu este numai o figura de stil: sunt de fapt vreo trei, doua pentru oprirea reactorului si unul pentru generator si nu se deosebesc prea mult de restul butoanelor – sunt pentru cunoscatori.

    In curte si pe holuri e destul de multa galagie: in curte se descarca materiale din camioane, iar pe holuri zeci de oameni se agita in jurul unor planse cu scheme complicate. Totul pana la usa in spatele careia se afla un birou mic, perfect izolat auditiv, in care se afla micul Dumnezeu al centralei.

    Dispecerul-sef de serviciu, Ion Babu, intra greu in discutie si vorbeste privind cu un ochi calculatorul si cu un altul camera cu panoul de comanda al centralei, in care se intra doar din biroul lui. Camera cu panoul de comanda, de fapt un perete circular imens pe care clipesc zeci de luminite, fiecare comunicand despre un parametru al centralei, este responsabilitatea lui Babu: pe tura lui, el ia toate deciziile referitoare la fluxuri, la oameni, dar si la problemele care ar putea aparea. „Teoretic, responsabilitatea pentru tot ce se intampla aici este a directorului de centrala, dar practic, atunci cand acesta a parasit centrala, responsabilitatea trece la mine si doar in cazuri extreme ii cer aprobarea pentru a face sau a nu face ceva“, spune Babu.

    Babu, dobrogean scump la vorba, explica retinerea atat prin felul de a fi, dar si prin restrictiile pe care i le impune functia. „Trebuie sa fii un om cumpatat pentru a fi dispecer: fara alcool mult, pe cat posibil fara tutun (se fumeaza numai afara, departe de unitate, si nu poti iesi des – n.red.), nu poti avea viata mondena, nu poti pierde noptile.“ Mai ales ca acum, pana va incepe functionarea centralei, lucreaza impreuna cu subalternii sai in ture de 12 ore. „Odata cu inceperea functionarii centralei, vom lucra in ture de opt ore, dar va fi si o alta organizare a centralei cu doua grupuri in functiune.“

    Mai precis, daca pe o tura de exploatare la grupul 1 lucreaza acum aproximativ 30 de oameni (personal de tura, mentenanta, tehnicieni), la care se adauga pompieri, tehnicieni, paza (cu totul cam 60 de persoane pe tura), odata cu deschiderea reactorului al doilea, doua ture nu vor insemna un numar dublu de oameni, ci cam 100 de persoane pe tura, o parte din personalul tehnic si de intretinere fiind responsabila de ambele grupuri.

    Practic, dupa ce va fi pus in functiune reactorul al doilea, structura de organizare a centralei se va schimba: unitatea 1 si unitatea 2 vor avea departamente de exploatare independente, iar celelalte departamente vor fi unificate si vor lucra pentru ambele grupuri.

    HARDUL SI SOFTUL. Panoul de comanda pe care il priveste Babu este identic cu panoul de la unitatea 1, de unde a fost transferat: aceeasi tehnologie, acelasi tip de computer conceput la nivelul anilor ’70 care coordoneaza centrala (si care va fi folosit si la grupurile trei si patru), aceleasi proceduri pe care toti angajatii le-au invatat inainte de a primi legitimatia de intrare in centrala. Toti oamenii din exploatare trebuie sa stie cap-coada o carte scrisa cu litere marunte, un fel de Biblie a angajatului la centrala, care se numeste OPMP – Manualul de Politici de Exploatare, plus cateva din cele 160 de manuale de sisteme.

    „De fapt, pregatirea este continua“, spune Mihai Adrian, inginer-sef de exploatare la reactorul 2 si numarul doi in ierarhia centralei dupa Ionel Bucur, directorul general al Centralei Nuclear-Electrice Cernavoda. „In primul rand, sunt pregatiri pentru reimprospatarea cunostintelor. Persoanele angajate pentru Unitatea 2 sau transferate de la Unitatea 1 fac o serie de cursuri unde invata sistemele de operare de aici, care sunt la patru generatii distanta de cele din Unitatea 1, desi hardware-ul este acelasi“, spune Adrian.

    Mihai Adrian este unul dintre cei aproximativ 100 de angajati ai centralei care au facut, in anii ’90, cursuri de pregatire in Canada, la una dintre cele trei centrale (Bruce, Pickering si Darlington) cu care Nuclearelectrica, operatorul CNE Cernavoda, a facut de la infiintare diverse schimburi de experienta. Desi a avut posibilitatea, ca mai toti cei care au mers acolo la cursuri, sa ramana in Canada, a preferat sa nu o faca; au ramas sau au plecat ulterior insa in Canada in jur de 300 de specialisti angajati ai Centralei de la Cernavoda.

    Foarte putini din cei care au plecat de la Cernavoda au ales sa si iasa din domeniul nuclear: „Cred ca mai putin de unul la treizeci dintre cei care pleaca de la noi se duc in alt domeniu; este un fel de microb care te tine“, spune Mihai Adrian. Nici el, nici altii de acolo nu stiu cum sa descrie microbul, dar faptul ca in mana lor se afla fraiele unei industrii pe care mai toata lumea o considera periculoasa ii face sa se simta foarte mandri.

    Periculoasa? Cat de periculoasa poate fi socotita industria nucleara? Ionel Bucur, directorul centralei de la Cernavoda spune ca, dupa cele trei mari accidente nucleare (Three Miles Island, SUA – 1972, Cernobil, Ucraina – 1986 si Tokaimura, Japonia – 1999), industria s-a disciplinat foarte mult, tinzand spre perfectiune, „precum aviatia“. Si nu din motive umanitare, ci pur economice: „Un alt eveniment precum Cernobilul nu se mai poate repeta, pentru ca daca s-ar repeta, ar pune cruce definitiv industriei nucleare“, spune Bucur. Directorul de la Cernavoda adauga ca anual au loc congrese ale celor doua mari organisme care urmaresc sectorul: INPO – Institutul de reglementare in materie de practici si experiente de exploatare nucleara, pe care americanii l-au infiintat dupa accidentul din 1979, si WANO, replica la scara mondiala a INPO, care s-a infiintat dupa Cernobil.

    AU RAMAS DOAR SASE. A fost angajatul cu numarul 13 al platformei nucleare, dar pare eliberat de orice fel de superstitii, pentru ca snurul pe care il are la gat si de care atarna cardul de acces in centrala este decorat cu capete de mort, in stilul piratilor. Ionel Bucur (54 de ani), directorul centralei, face parte din primele serii de ingineri pentru centrale nucleare din Romania, desi in 1971 a intrat la electromagnetica la Bucuresti. A fost apoi scolit in fosta URSS, in baza unei burse. In cei sase ani petrecuti la rusi, a facut practica la centrala de la Novovoronej.

    In 1984 a facut parte dintr-o echipa de noua romani trimisi la specializare in Canada. „Am plecat noua si dupa opt luni ne-am intors pentru concediu, dar eram numai sase, asa ca la vremea aceea au renuntat sa ne mai trimita“, adauga directorul. Zambeste cand spune ca, practic, legaturile cu rusii ale oamenilor de la centrala din Cernavoda au incetat in 1992, cand el a fost ultima oara la Moscova, pentru inlocuirea singurei componente a centralei care provenea din fostul lagar socialist – un cablu de inalta tensiune. De curand s-a decis inlocuirea acestuia cu unul de provenienta occidentala.

    Bucur spune ca in exploatarea centralei, siguranta primeaza in fata productiei. Dar sloganul „safety first“ costa bani si uneori decizii delicate. „Am avut o situatie cand, dupa o oprire, au uitat sa scoata niste balustrade si cand am manevrat niste echipamente am strambat niste conducte, mai prozaic spus. N-aveam acces, era in zona in care te «prajesti» daca intri, dar erau camere video… Trebuia vazut daca e grav, daca a afectat incinta, daca a mai patit cineva asa ceva, ce decizie trebuie sa luam, si sa opresti 700 de megawati nu-i usor… Impreuna cu echipa ne-am hotarat si am mers mai departe, pana am avut conditii si am putut face reparatiile.“

    JUMATATE BOGATI, JUMATATE SARACI. Cernavoda este un oras de 20.000 de locuitori. Ca si Targu-Neamt, Campia Turzii sau Vulcan. Privite din elicopter, toate orasele de 15-20.000 de locuitori arata cam la fel: blocuri mici, spatii largi goale, nu prea multa activitate – o imagine impietrita, dominata de magazine vechi, de masini vechi, cu din ce in ce mai putini copii sau tineri. La o privire mai de aproape, Cernavoda se dovedeste a fi altfel. Nu e un oras impietrit: nu are mall, dar are magazine renovate, iar in aproximativ un an va avea si o galerie comerciala, atasata unuia din cele trei magazine (un supermarket si doua magazine cu discount) care se vor deschide aici. Asta inseamna ca locuitorii din Cernavoda vor putea renunta la mersul la cumparaturi la Medgidia sau la Constanta. La capitolul copii, Cernavoda sta chiar bine, avand un spor al natalitatii de 50% de cativa ani incoace (anual se nasc aproximativ 300 de copii si mor cam 130 de batrani, dupa cum arata statisticile primariei).

    Faptul ca familiile tinere aleg sa ramana in Cernavoda are legatura, in mare parte, cu centrala. Gheorghe Hansa, primarul orasului, spune ca, desi doar 2.000 de oameni din oras lucreaza la centrala, acestia reprezinta o clasa medie spre superioara, deoarece salariile angajatilor centralei sunt peste media a ceea ce castiga ceilalti angajati din oras. „Din 8.000 de familii cate sunt in oras, in 2.000 intra unul sau chiar doua salarii de la centrala. Iar in aceste familii trebuie luat in calcul si faptul ca platesc menajera sau bona pentru copii, deci se poate spune ca o jumatate din oras traieste de pe urma centralei“, spune primarul Gheorghe Hansa.

    Diferenta dintre salariatii centralei (la care se adauga putinii antreprenori) si restul populatiei este destul de mare: „Prima jumatate traieste foarte bine, cealalta jumatate traieste foarte prost“, rezuma frust primarul.

    Si orasul in sine traieste de pe urma centralei: 80% dintre veniturile primariei vin de la centrala, ceea ce face ca investitiile pe care le coordoneaza Gheorghe Hansa sa fie de ordinul a 3 milioane de dolari pe an, suma pentru care primarul din Targu-Neamt, de exemplu, n-a avut ocazia niciodata sa semneze.

    Anii trecuti s-au facut pod, spital, s-au renovat strazi si liceul. Pentru anul acesta, Hansa are bugetate investitii de 13 milioane de euro: 3 milioane in extinderea termoficarii, iar 10 milioane de euro intr-un centru pentru tineret, cu baza sportiva, cinematograf, amfiteatru inchis cu 1.000 de locuri, sala de teatru in aer liber, terenuri de sport si probabil un strand. Pentru cine toate acestea? Pe de o parte pentru copii (Cernavoda are echipa de volei seniori si juniori, trupa de teatru si cate trei grupe in fiecare an de gradinita), pe de alta parte pentru angajatii romani ai centralei care locuiesc in Cernavoda. Dar si pentru copiii angajatilor canadieni, care invata la Scoala Canadiana din campusul ingradit (unde exista terenuri de tenis sau piscina, dar nu si locuri unde sa interactioneze cu copiii romani).

    Dincolo de dezvoltarea pe care este cumva normal sa o faca un oras cu un buget anual de 3-4 milioane de euro, „primarul nuclear“ (membru al comunitatii Municipalitatilor cu Utilitati Nucleare – da, exista asa ceva!) spune ca e si o chestiune de orgoliu: „Trebuie sa ne ridicam la nivelul celorlalte orase nucleare din Europa, care sunt orase fericite – au prioritate la investitii, au fonduri cate vor…“ Hansa spune ca asa ceva nu va fi posibil decat dupa construirea urmatoarelor doua grupuri ale centralei (3 si 4), care vor tripla practic actualul buget, datorat momentan doar unicului reactor in functiune.

    Dar numai centrala da viata economica orasului? „Nu neaparat“, sustine Hansa, care pune pe urmatoarele locuri sectorul de constructii, portul si agricultura. Numai ca si acestea au crescut datorita centralei. „Este adevarat ca firmele de constructii au inceput sa se dezvolte odata cu constructia campusului (este vorba despre campusul pentru consultantii canadieni – n.red.), apoi au avut alte lucrari legate de centrala, dar pe urma au capatat destula forta sa mearga si spre alte orase cu lucrari“, replica Hansa. Iar acum se construieste in oras: cele trei supermarketuri vor fi construite de antreprenori locali, se ridica si case, desi terenul nu este tocmai ieftin: 15-50 euro metrul patrat, in functie de calitatea locului si de apropierea de centru sau, bineinteles, de centrala.

    Acum, terenul din jurul centralei este chiar foarte cautat, desi oamenii din exterior s-ar putea gandi ca nu e un loc prea prietenos: „Oamenilor de aici nu le e deloc teama de centrala, am iesit din faza de «africani» la productia nucleara, in schimb celor din afara stim ca le e frica numai cand pronunta cuvantul «nuclear»“, zice primarul Hansa. Iar terenul de langa centrala nu este mai cautat si mai scump doar din motivul ca angajatii centralei ar vrea casa aproape de serviciu, cat mai ales pentru ca este un teren stabil, pietros (fundatia de roca de sub centrala, unde a fost cariera de piatra, se intinde pe o suprafata mai mare). Insa nici prea aproape de centrala nu se poate, deoarece pe o suprafata de un hectar de jur imprejur sunt interzise constructiile: „Am avut un proiect al unui investitor care dorea sa faca vizavi de centrala un hotel cu mai multe facilitati, dar nu a primit aprobare“, spune primarul.

    Dupa-amiaza, ceata pierise si soarele stralucea cu putere. La iesirea dintr-un restaurant cu nume cosmopolit si cu meniu si mai cosmopolit, un tip tanar, in costum, pe care nu l-am cunoscut, dar l-am banuit ca fiind vreo oficialitate locala, ne saluta cumva exagerat, cumva prietenos, semn ca Cernavoda ramane totusi un orasel in care vestile circula repede.

  • MEREU IMPREUNA

    Argumentele ecologistilor impotriva dezvoltarii si functionarii centralei de la Cernavoda sunt legate de viitorul mediu sau de posibile scenarii teroriste.

    GREENPEACE. Cea mai inversunata organizatie ecologista spune ca „va continua sa se opuna extinderii centralei prin toate mijloacele non-violente de care dispune“.

    DE CE NU. Analistii Greenpeace sunt de parere ca proiectul ar trebui oprit, deoarece nu indeplineste criteriile referitoare la cea mai avansata tehnologie disponibila, reprezinta un risc „inacceptabil“ in fata atacurilor teroriste si produce deseuri radioactive pentru care nu exista solutie.

    SUSPICIUNI. Ecologistii considera ca reactoarele sunt construite pentru a „imbogati o elita“ din tara si ca nu vor ajuta pe termen lung Romania.