BusinessMagazin

Blog

  • Cum ajungi la client

    Pentru cumparatorii de publicitate, profilul detaliat pe care si-l realizeaza fiecare utilizator, alaturi de studiile pe care le fac, le permit sa-si tinteasca mai bine clientii pentru o reclama.

     

    SPUNE-MI CINE ESTI. „Cand stii despre utilizatorii tai absolut totul, targetarea este o arma extraordinara“, spune Calin Rotarus, online sales director al Arbomedia, vorbind in general despre site-urile unde utilizatorii isi dau acordul de le fi folosite datele.  Asadar, in primul rand site-urile de dating cu autodescrieri ar trebui sa ofere informatii pretioase celor care cauta un anumit public.

     

    LA CE BUN? Aproape 5.000 de persoane care folosesc Internetul au fost subiectul unui studiu despre site-urile de dating (matrimoniale) realizat de Synovate in opt tari, printre care si Romania. 13% dintre romani au apelat la site-urile de dating pentru a-si gasi perechea. Numarul celor care cred ca astfel de servicii sunt o buna metoda de a face noi cunostinte (49%) e echivalat de cel al caror spun ca e o pierdere absoluta de timp (48%).

     

    MINTE-MA FRUMOS. 77% dintre cei care cauta iubirea pe Internet cred ca majoritatea persoanelor mint atunci cand isi realizeaza profilul. Alegerea unei intalniri reale e facuta in functie de preocuparile comune (36%), fotografia personala (29%) si personalitate, asa cum e intuita ea din dialogul in scris (20%). Cu toate acestea, 49% spun ca folosesc site-urile de dating doar pentru amuzament.

  • Aveti o batista? A racit Bursa…

    Investitorii au pierdut saptamana trecuta la Bursa din Bucuresti peste un miliard de euro in cateva ore si cotatiile celor mai mari companii listate s-au prabusit cu 7-8%, ca efect al unei declaratii facute de un inalt oficial chinez, semn ca piata locala nu mai este indiferenta la miscarile de pe piata globala.

     

    In urma cu cativa ani, socurile de pe pietele externe nu produceau efecte vizibile pe piata romaneasca, aceasta fiind considerata de multi analisti ca avand o evolutie atipica fata de pietele internationale. Odata cu aderarea la Uniunea Europeana si cu intrarea pe piata romaneasca de capital a tot mai multi investitori straini de talie mare, cu investitii la nivel regional sau global, Bursa de la Bucuresti a intrat si ea in randul burselor europene, incepand sa resimta tot mai puternic socurile de pe pietele externe.

     

    Chiar daca unii brokeri vad o influenta directa a evolutiei pietelor internationale asupra Bursei de la Bucuresti, iar altii sustin ca influenta este mai mult de natura psihologica, nimeni nu mai contesta faptul ca aceasta exista.

     

    „E clar ca piata romaneasca este mai corelata acum cu pietele externe decat era in urma cu cativa ani, si asta se datoreaza fondurilor straine care au politici de investitii regionale si cand decid sa intre sau sa iasa de pe o piata, fac acelasi lucru pe toate pietele din regiune“, considera Razvan Pasol, presedintele societatii de brokeraj Intercapital Invest.

     

    Totusi, se pare ca deocamdata suntem doar la capatul biciului, asa cum plastic se exprima saptamana trecuta un broker, ceea ce inseamna ca socurile externe ajung la noi cu o oarecare intarziere si sunt amplificate de unii factori specifici pietei locale.

     

    Astfel se face ca indicii Bursei de la Bucuresti au pierdut lunea trecuta peste 5%, inregistrand cea mai mare scadere dintre toate pietele europene si una din cele mai dramatice scaderi din istoria de peste 10 ani a Bursei. Pe pietele vecine, cum ar fi Ungaria, Cehia sau Polonia, corectiile nu au depasit 3%.

     

    Cele mai mari corectii le-au inregistrat SIF-urile, care au pierdut aproape 7%, titlurile SIF fiind in general mai sensibile la stirile care apar pe piata. Totusi, scaderi de peste 5% au inregistrat si actiunile Petrom sau BRD, care de regula sunt cele mai stabile de pe Bursa.

     

    „Luni a fost momentul critic, fondurile de investitii straine luand pozitii de asteptare, unele vanzand actiuni in piata, pe fondul panicii de pe piata internationala“, a explicat Rares Nilas, directorul BT Securities.

     

    Unda de soc a pornit in urma cu doua saptamani din China, fiind determinata de prabusirea cu 10% intr-o singura zi a pietei de capital chineze in urma unei declaratii a oficialilor chinezi, care au spus ca vor lua masuri impotriva unor practici ilegale de pe piata de capital locala, care contribuisera in ultimii ani la cresterea preturilor actiunilor. Cutremurul s-a raspandit rapid in Hong Kong si Singapore, apoi pe pietele europene, ajungand in final pe piata americana, unde a determinat cea mai puternica scadere a Bursei inregistrata dupa cea care a urmat atentatelor teroriste de la 11 septembrie 2001.

     

    Desi majoritatea pietelor europene au resimtit inca din prima zi socul, Bursa de la Bucuresti a incheiat in crestere, incepand sa scada abia in ziua urmatoare (cu 1,3 miliarde de euro), cand pietele europene dadeau semne de revenire. La nivel mondial, pietele de capital au pierdut in acea saptamana peste 1.000 de miliarde de dolari.

     

    A urmat una dintre cele mai negre zile din istoria Bursei, din valoarea companiilor listate evaporandu-se in doar cateva ore alte 1,3 miliarde de euro. De data aceasta, corectia a coincis cu o noua unda de soc, determinata de aceasta data de rezultatele slabe anuntate de oficialii americani privind evolutia economiei SUA.

     

    Scaderile inregistrate la nivel mondial au fost puse de majoritatea analistilor pe seama fondurilor de investitii care si-au redus pozitiile pe pietele de actiuni pentru a investi in instrumente cu venit fix mai putin riscante. O tendinta similara s-a inregistrat in prima jumatate a anului trecut, insa doar pietele emergente au fost afectate de o scadere de cateva luni si care a afectat si piata din Romania.

     

    „In anii trecuti au existat explicatii logice pentru scaderea Bursei, legate de factori economici sau politici, cum ar fi aderarea la Uniunea Europeana, modificari ale impozitarii pe piata de capital si pragul la SIF-uri. Scaderile de anul acesta nu sunt in oglinda cu cele de anul trecut si nu ar fi venit daca nu ar fi existat socul de pe pietele externe“, a explicat Nilas.

     

    Anul acesta corectiile au afectat deopotriva pietele emergente, dar si pietele dezvoltate, care atinsesera la inceputul anului noi maxime istorice, ceea ce demonstreaza ca tot mai multe fonduri de investitii incep sa-si puna problema ca ar putea veni o corectie mai puternica a pietelor de capital si incearca sa se protejeze impotriva acestui risc, diminuandu-si din timp pozitiile pe pietele de actiuni.

     

    La inceputul anului, cand bursele din SUA atinsesera cel mai ridicat nivel de dupa 2001, optimismul brokerilor de pe Wall Street ajunsese de asemenea la cote foarte ridicate. Aceasta a tras un semnal de alarma pentru unii analisti, care au inceput sa se intrebe daca nu cumva dupa cresterile sustinute ar putea veni o corectie mai puternica. Daca aceasta va veni, cu siguranta ca nu va ocoli nici piata romaneasca.

     

    Totusi, deocamdata, analistii locali nu vad prea multe motive de ingrijorare si sustin ca, cel putin din punct de vedere al fundamentelor, piata nu are motive sa scada. Profiturile totale ale companiilor de la Bursa au crescut anul trecut cu 41%, pe fondul unei cresteri cu 24% a cifrei de afaceri globale. Asadar, cresterea cu circa 22% a indicelui BET este pe deplin justificata de rezultatele financiare ale companiilor.

     

    In plus, investitiile fondurilor straine pe piata romaneasca au atins niveluri record in primele doua luni ale anului, cand strainii au plasat pe Bursa 144 de milioane de euro, mai mult de 80% din investitiile nete totale ale nerezidentilor din 2006. De asemenea, cumpararile strainilor s-au ridicat in primele doua luni la circa 310 milioane de euro, aproape jumatate din achizitiile de actiuni pe Bursa, fata de circa o treime in 2006. „Dupa aderare, fondurile de investitii straine au prins Romania in structurile lor investitionale, considerand ca riscurile legate de economia romaneasca sunt acum mai mici“, considera Nilas.

     

    Sumele plasate de straini pe piata reprezinta un factor de stabilitate, deoarece majoritatea fondurilor straine active pe Bursa de la Bucuresti investesc pe termen lung. De altfel, dupa caderea puternica de lunea trecuta, piata a inregistrat o revenire, recuperand o parte din corectie. „E clar ca socul de saptamana trecuta a schimbat conditiile din piata, dar, deocamdata, e devreme de tras o concluzie privind inceputul unei corectii. E clar ca sunt anumite tendinte anuale, dar sunt si anumiti factori specifici, care pot schimba evolutia pietei“, sustine Razvan Pasol.

     

    Totusi, brokerii recomanda investitorilor prudenta in aceasta perioada, unii dintre ei fiind cu gandul la corectiile de primavara din 2005 si 2006, cand indicii Bursei de Valori au pierdut intre 25% si 30%. „In acest moment se constata o prudenta mai mare la cumparare din partea investitorilor. Noi recomandam investitorilor care au actiuni sa le pastreze, iar celor care vor sa intre pe piata le recomandam sa cumpere treptat, pe trend“, a conchis Rares Nilas.

  • Pe rosu

    • 9 februarie 2005: Bursa de Valori din Bucuresti s-a intors. Dupa cresteri de 50% la inceputul anului, vanzatorii au coborat preturile cu peste 5% intr-o zi.
    • 7 martie 2005: Indicii Bursei de Valori au scazut cu aproape 7%, pe fondul unor iesiri masive de capital la nivelul intregii regiuni.
    • 28 martie 2005: Bursa a picat cu peste 11%, dupa care a inceput sa-si revina.
    • 23 mai 2006: „Martea neagra“: indicele BET a pierdut aproape 7% intr-o zi, iar capitalizarea Bursei a scazut cu 1,5 mld. euro fara un motiv.

  • FARMACEUTICE: Sindan isi face loc pe piata americana

    Producatorul de medicamente Sindan nu mai vede loc de crestere semnificativa pe piata romaneasca si se orienteaza din ce in ce mai mult catre exporturi.

     

    Incepand din 2009, exporturile vor depasi vanzarile pe piata interna“, spune Laurentiu Scheusan, directorul general al Sindan-Actavis. Anul trecut vanzarile peste hotare ale producatorului de oncologice (medicamente pentru combaterea cancerului) Sindan, preluat in urma cu un an de islandezii de la Actavis, au ajuns la zece milioane de euro, de trei ori mai mult decat in 2005.

     

    Sindan a realizat in 2006 o cifra de afaceri de 95 de milioane de euro, cu 15% peste estimarile initiale. Pe piata romaneasca, Sindan are pe langa partea de productie si o firma de distributie a medicamentelor. Potrivit lui Scheusan, veniturile de 85 de milioane de euro realizate anul trecut in Romania se impart egal intre cele doua activitati.

     

    Pariul lui Scheusan de a creste de peste cinci ori exporturile in doar trei ani are la baza intrarea pe piata americana care va deveni in scurt timp „cea mai mare piata de export“ a companiei. Recent, capacitatea de productie a Sindan a fost inspectata si autorizata de FDA (agentia de control si certificare a medicamentelor din SUA). In prezent, Sindan are patru produse in curs de inregistrare in Statele Unite si tot atatea si in Uniunea Europeana. De asemenea, Sindan Pharma (firma care se ocupa de productie) si-a propus sa intre in acest an si in Rusia, CSI (Comunitatea Statelor Independente) si sa-si creasca portofoliul din Japonia cu inca doua produse.

     

    „Anul acesta va fi anul inregistrarilor“, explica Scheusan de ce a bugetat pentru 2007 doar o crestere cu 30-40% a vanzarilor peste hotare. „Boom-ul exporturilor va incepe din 2008“, completeaza el planul care ar trebui sa duca la un volum al exporturilor de peste 50 de milioane de euro in 2009, astfel incat sa depaseasca vanzarile din Romania.

     

    SUA sunt de departe cea mai importanta piata farmaceutica, contribuind cu circa 45% la vanzarile mondiale de medicamente – evaluate la peste 600 de miliarde de dolari in 2005 de catre firma de cercetare IMS Health. In acelasi timp, in Statele Unite se inregistreaza cea mai mare rata de penetrare a genericelor (medicamente care utilizeaza substante active a caror perioada de protectie a expirat).

     

    In plus, Sindan – care este producator de generice – mizeaza pe faptul ca, la nivel international, se estimeaza ca va creste ponderea vanzarilor de medicamente generice, in defavoarea celor originale, protejate de patent. IMS Health apreciaza ca avansul vanzarilor de generice va fi in anii urmatori de doua cifre, in timp ce piata totala de medicamente va creste cu 5-8% anual pana in 2010. Si tot IMS a apreciat ca domeniul medicamentelor oncologice va inregistra cele mai mari rate de crestere.

     

    Acesta a fost, de altfel, si unul dintre motivele pentru care Actavis a cumparat in urma cu aproape un an Sindan pentru 147,5 milioane de euro. Grupul islandez a dorit sa intre pe o piata neexplorata pana atunci – cea a tratamentelor pentru cancer – dar cu un mare potential de dezvoltare. Iar unul dintre atuurile Sindan este ca, spune Scheusan, „concurenta nu este mare pe plan mondial in sectorul oncologicelor generice“.

     

    Sindan este singurul producator de oncologice din Romania si principalul distribuitor al acestui tip de produse pe piata autohtona. Distribuitorul Sindan are o cota de 6% din piata totala de medicamente, dar 22% din piata de distributie in spitale, in conditiile in care peste 90% din activitate se face in spitale. Dar daca activitatea de productie si exportul vor ramane in continuare pe nisa tratamentelor pentru cancer, in activitatea de distributie Sindan vrea sa se extinda pentru a nu mai depinde atat de mult de vanzarile realizate prin spitale. „Piata farmaceutica din Romania va creste cu 15%, dar piata de spitale va stagna“, estimeaza Laurentiu Scheusan.

     

    Astfel ca firma de distributie – care isi va schimba luna viitoare numele in Actavis – va aduce pe piata romaneasca 17 produse din portofoliul grupului islandez si este in curs de formare a unei echipe pentru divizia de retail (vanzari prin farmacii). In urma acestor schimbari, Scheusan preconizeaza o crestere cu 10% a vanzarilor in Romania.

     

    Tinta ramane insa piata externa, iar Actavis are mari asteptari de la oncologicele din Romania.

  • E cam devreme

    Analistii bancii austriece Raiffeisen considera prea optimiste planurile guvernului croat de a adera la Uniunea Europeana pana la sfarsitul acestui deceniu. Termenul cel mai des avansat este 2011, in cazul in care se continua actualul ritm de reforme si de introducere a standardelor UE.

     

    Anul trecut economia croata a crescut cu 4,6%, iar intre 2008 si 2012 se asteapta ca ritmul de crestere sa depaseasca 4,5%. Domeniile cu cele mai mari deficiente sunt sistemul judiciar si administratia publica, unde nivelul coruptiei este inca notabil. O incetinire a ritmului actualelor schimbari ar putea amana momentul aderarii pana in 2013 sau chiar 2014, iar rata anuala de crestere a PIB ar putea scadea sub 4,5%. In cazul in care reformele vor fi accelerate, economia croata, una din cele mai avansate din Europa de Sud-Est, dupa cum apreciaza analistii Raiffeisen, ar urma sa inregistreze o crestere de peste 5%.

  • E cam devreme

    Analistii bancii austriece Raiffeisen considera prea optimiste planurile guvernului croat de a adera la Uniunea Europeana pana la sfarsitul acestui deceniu. Termenul cel mai des avansat este 2011, in cazul in care se continua actualul ritm de reforme si de introducere a standardelor UE.

     

    Anul trecut economia croata a crescut cu 4,6%, iar intre 2008 si 2012 se asteapta ca ritmul de crestere sa depaseasca 4,5%. Domeniile cu cele mai mari deficiente sunt sistemul judiciar si administratia publica, unde nivelul coruptiei este inca notabil. O incetinire a ritmului actualelor schimbari ar putea amana momentul aderarii pana in 2013 sau chiar 2014, iar rata anuala de crestere a PIB ar putea scadea sub 4,5%. In cazul in care reformele vor fi accelerate, economia croata, una din cele mai avansate din Europa de Sud-Est, dupa cum apreciaza analistii Raiffeisen, ar urma sa inregistreze o crestere de peste 5%.

  • TOFAN GRUP

    Gelu Tofan, proprietarul grupului Tofan, a avut in conducerea firmelor din grupul sau, de-a lungul timpului, mai multi expati – indieni, australieni, englezi, italieni. In 2005, cand a decis sa isi restructureze afacerea cu anvelope, prin desprinderea acesteia din structura grupului, a angajat un italian, Guido Castellucio, s-o conduca. Atuul principal al acestuia era experienta sa in management de criza, Castellucio fiind cel care restructurase cu succes Fibrex Savinesti pentru grupul international Radici. In plus, omul era un bun cunoscator al mediului de afaceri autohton.

     

    La vremea respectiva, Gelu Tofan anuntase ca vrea sa investeasca in afacere in jur de 22 de milioane de euro, cu precadere la Danubiana si in reteaua de distributie. Grupul Tofan trecea de cativa ani printr-o perioada mai dificila, iar Gelu Tofan se astepta de la managerul italian sa schimbe filozofia de afaceri a grupului, care se confrunta nu numai cu o plafonare a businessului, ci si cu o birocratie interna prea mare.

     

    „Am decis sa-l angajez pe cel care derulase la Savinesti un proces de mare restructurare industriala la unul din marii colosi industriali ai Romaniei. Am demarat in tromba amandoi, dar dupa o perioada de vreme am ajuns la concluzia ca ceva nu mergea“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Gelu Tofan.

     

    Contractul cu Guido Castellucio era semnat pe trei-cinci ani si se baza pe respectarea unor criterii de performanta. Dupa cum spune omul de afaceri roman, batalia cea mare se dadea de fapt pe costuri. „Noi am intrat in dificultati financiare din cauza faptului ca am scapat costurile de sub control. Pierdeam cam un milion de euro pe luna si puteam ori sa continuam si sa facem restructurarea din mers, si ne asumam pierderile respective, ori sa oprim, sa facem curat si sa repornim restructurati. Pana la urma am mers pe varianta a doua“, spune Tofan. Dar procesul de restructurare nu a inaintat, iar anul trecut, in primavara, Gelu Tofan a renuntat la serviciile italianului. „A fost o iesire din situatie in mod amiabil. Cert este ca ne-am intalnit undeva la mijloc, am gasit solutia sa ne intelegem fara scandal“, comenteaza omul de afaceri, care inclusiv in momentul de fata incearca sa readuca Danubiana pe linia de plutire.

     

    Ce nu a mers cu italianul? „Explicatia la care am ajuns eu este ca la Fibrex Savinesti a fost dublat de foarte multi manageri tehnici, el fiind, de fapt, un specialist al managementului de criza. Si acolo a avut langa el o armata de alti specialisti care cunosteau businessul din punct de vedere tehnic, in timp ce aici a fost un manager de criza cu specialisti romani. Probabil aici n-a functionat ceva“, conchide Gelu Tofan.

  • TOFAN GRUP

    Gelu Tofan, proprietarul grupului Tofan, a avut in conducerea firmelor din grupul sau, de-a lungul timpului, mai multi expati – indieni, australieni, englezi, italieni. In 2005, cand a decis sa isi restructureze afacerea cu anvelope, prin desprinderea acesteia din structura grupului, a angajat un italian, Guido Castellucio, s-o conduca. Atuul principal al acestuia era experienta sa in management de criza, Castellucio fiind cel care restructurase cu succes Fibrex Savinesti pentru grupul international Radici. In plus, omul era un bun cunoscator al mediului de afaceri autohton.

     

    La vremea respectiva, Gelu Tofan anuntase ca vrea sa investeasca in afacere in jur de 22 de milioane de euro, cu precadere la Danubiana si in reteaua de distributie. Grupul Tofan trecea de cativa ani printr-o perioada mai dificila, iar Gelu Tofan se astepta de la managerul italian sa schimbe filozofia de afaceri a grupului, care se confrunta nu numai cu o plafonare a businessului, ci si cu o birocratie interna prea mare.

     

    „Am decis sa-l angajez pe cel care derulase la Savinesti un proces de mare restructurare industriala la unul din marii colosi industriali ai Romaniei. Am demarat in tromba amandoi, dar dupa o perioada de vreme am ajuns la concluzia ca ceva nu mergea“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Gelu Tofan.

     

    Contractul cu Guido Castellucio era semnat pe trei-cinci ani si se baza pe respectarea unor criterii de performanta. Dupa cum spune omul de afaceri roman, batalia cea mare se dadea de fapt pe costuri. „Noi am intrat in dificultati financiare din cauza faptului ca am scapat costurile de sub control. Pierdeam cam un milion de euro pe luna si puteam ori sa continuam si sa facem restructurarea din mers, si ne asumam pierderile respective, ori sa oprim, sa facem curat si sa repornim restructurati. Pana la urma am mers pe varianta a doua“, spune Tofan. Dar procesul de restructurare nu a inaintat, iar anul trecut, in primavara, Gelu Tofan a renuntat la serviciile italianului. „A fost o iesire din situatie in mod amiabil. Cert este ca ne-am intalnit undeva la mijloc, am gasit solutia sa ne intelegem fara scandal“, comenteaza omul de afaceri, care inclusiv in momentul de fata incearca sa readuca Danubiana pe linia de plutire.

     

    Ce nu a mers cu italianul? „Explicatia la care am ajuns eu este ca la Fibrex Savinesti a fost dublat de foarte multi manageri tehnici, el fiind, de fapt, un specialist al managementului de criza. Si acolo a avut langa el o armata de alti specialisti care cunosteau businessul din punct de vedere tehnic, in timp ce aici a fost un manager de criza cu specialisti romani. Probabil aici n-a functionat ceva“, conchide Gelu Tofan.

  • CUM SA SCAPI DE UN CEO

    „Am incheiat colaborarea de comun acord“, suna de cele mai multe ori enuntul usor agramat al unicei informatii despre plecarea unui director executiv dintr-o companie de la noi. Ce s-a intamplat de fapt? In ce conditii ajunge sa-si dea demisia ori sa fie demis un CEO si cum se explica secretul care persista invariabil in jurul unui astfel de eveniment?

     

    De la neputinta de a atinge tintele impuse de board pana la frauda, plaja de motive pentru care un CEO ajunge sa plece din fruntea unei companii e destul de larga, iar un asemenea moment nu trece niciodata fara consecinte pentru companie, mergand de la imaginea in piata pana, uneori, la urmari in justitie. Nu e de mirare daca presa de business de afara e plina de discutii despre dedesubturile plecarii cate unui director executiv dintr-o mare corporatie, despre compensatiile pe care managerii le primesc cu ocazia incheierii sau a incetarii unui contract sau despre ofertele cu care o firma reuseste sa atraga de la concurenta un CEO de valoare.

     

    In Romania insa, tot ceea ce trece dincolo de portile companiei sunt cateva fraze neutre si PR-istice, iar motivele declarate de un CEO care pleaca sunt, in majoritatea cazurilor, fie ca vrea sa petreaca mai mult timp cu familia, fie vrea sa se ocupe de proiecte personale. Si, cateva luni mai tarziu, cand respectivul revine la munca, de data aceasta la conducerea unei alte companii, se pune intrebarea: de ce a plecat de fapt? A fost dat afara? Ce nu a mers?

     

    Uneori, raspunsul la aceste intrebari pare evident pentru cine se uita la rezultatele financiare in scadere ale companiei respective. Specialistii in head-hunting spun insa ca este normal ca in exterior sa nu transpire mai nimic, pentru ca nici compania si nici managerul respectiv nu au de castigat daca isi spala rufele in public. Mai mult, sunt cazuri cand se semneaza intelegeri prin care ambele parti se angajeaza sa nu se vorbeasca de rau. „Companiile sunt interesate de imaginea lor publica si cand spui ca un CEO nu a fost bun pentru ei, le e frica sa nu-i judece publicul pentru deciziile pe care le iau, pentru ca au angajat pe cineva care nu a performat“, spune Panos Manolopoulos, global practice leader CPS si managing partner la firma de consultanta Stanton Chase Romania.

     

    De cealalta parte, reputatia CEO trebuie sa ramana nepatata, pentru ca atunci cand se recruteaza o persoana pentru o astfel de pozitie, mai mult decat cunostintele si pregatirea acesteia conteaza reputatia pe care o are in piata si referintele de la fostii „sefi“. „In jur de 90% dintre criteriile de selectie pentru aceasta pozitie pun accent pe referinte, pe reputatie, daca cei din piata spun lucruri bune despre el. Imaginati-va ce ar insemna ca un CEO sa primeasca o referinta proasta de la fostul sau angajator“, spune Manolopoulos.

     

    Procesul de selectie a omului potrivit sa conduca o companie e indelungat si plin de riscuri, avand in vedere importanta functiei respective. Iar atunci cand persoana este recrutata din exteriorul companiei, riscul creste. In cazul unei companii multinationale mari, poate dura de la sase luni la un an de zile. Pentru companiile mai mici, perioada se reduce de obicei la jumatate – intre trei si sase luni.

     

    Spre exemplu, acum doi ani, cand a ales noua echipa de management pentru Asirom (condusa de Boris Schneider), Ioan Niculae, patronul grupului InterAgro, actionarul majoritar al companiei de asigurari, a recunoscut ca aceasta a presupus „o munca de peste zece luni cu o firma internationala de head-hunting“ si ca pentru fiecare post fusesera luate in considerare cel putin zece variante. Asirom schimbase in 2004 patru directori si se inscrisese de cativa ani pe o traiectorie descendenta a cotei de piata, pierzand locul intai in favoarea Allianz-Tiriac si mai apoi si a doua pozitie in top, dupa ce Wiener Staedtische a cumparat Omniasig.

     

    Fiind o pozitie strategica, compensatiile oferite sunt pe masura. Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis, spune ca, in afara primelor de instalare, care nu constituie motivatii in sine, ci doar o modalitate de a usura tranzitia pentru noul director executiv, principala recompensa financiara la acest nivel este participarea la valoarea creata in companie, fie prin mecanismul optiunilor, fie prin participarea la profituri, fie prin cel al bonusurilor de iesire, daca firma se vinde. „Ca idee, un CEO castiga intre 60 si 100% din veniturile sale prin astfel de mecanisme. De exemplu, Steve Jobs de la Apple are un salariu de 1 dolar pe an. La noi, raportul e mai degraba de tip 50/50, dar plata bazata pe rezultate e esentiala pentru acest nivel, iar rezultatele sunt, de fapt, cresterea valorii companiei“, considera Stanciu.

     

    Cand vine vorba de cuantumul platilor compensatorii, exista o diferenta intre cele care se acorda unui manager roman si cele care se acorda unui expatriat. „Diferenta tinde sa se micsoreze acum, dupa ce am devenit membri ai UE. In primul rand pentru ca managerii romani sunt din ce in ce mai buni si sunt in stare sa concureze cu oricine pentru astfel de pozitii. Pe de alta parte, managerii straini nu mai pot cere sume mari pentru compensatii, pentru ca Romania nu mai e considerata o piata cu risc mare“, explica Manolopoulos.

     

    Octavian Pantis, managing director la TMI Training and Consulting, spune ca atunci cand e vorba de oameni, „de la copii mici pana la CEO mari“, sunt doua moduri de a pune problema: pedepse pentru lucrurile rele si recompense pentru lucrurile bune. „Nu putem impune unui CEO un milion de euro penalizare, dar putem sa-i promitem un milion de euro bonus pentru respectarea unor standarde si atingerea unor obiective  pe termen lung. In America, unde zeci de milioane de oameni detin actiuni si mii de  companii sunt listate, transparenta e obligatorie, pentru ca toti cei multi sa stie ce detin si sa poata lua decizii de vanzare/cumparare.  La noi, micii actionari sunt inca putini si, pana la urma, e treaba lor pe cine au sau n-au drept CEO“, spune Pantis.

     

    De regula, contractele care se semneaza la acest nivel pot fi de doua feluri: inchise si deschise. Cele inchise se semneaza pe o anumita perioada de activitate, cel mai adesea 2-3 ani si, in cazul in care CEO este dat afara inainte de incheierea acestei perioade, i se platesc sume compensatorii. Cele deschise sunt pe o perioada nedeterminata, dar din timp in timp, board-ul reevalueaza activitatea managerului. In cazul in care se decide incheierea colaborarii cu CEO-ul, acestuia i se da un preaviz care poate fi de minim trei luni, dar poate ajunge si la un an. „Companiilor nu le plac contractele inchise, pentru ca daca decid sa concedieze managerul, trebuie sa compenseze intreaga perioada de contract. In Romania, cred ca cele mai folosite sunt cele deschise, cu termeni foarte atent alesi in ceea ce priveste perioada de preaviz, care e, de regula, de aproximativ trei luni. Contractele nu au, cu exceptia celor din companiile mari multinationale, clauze foarte severe in caz de esec“, precizeaza Panos Manolopoulos.

     

    In general, contractele tind sa protejeze mai mult CEO decat companiile, mai cu seama in America, dar moda tinde sa se extinda si in Europa. Motivul este impactul urias pe care acesti oameni il au asupra afacerii si deficitul de persoane capabile sa ocupe respectiva functie. „De aceea exista cazuri de injustitie flagrante si foarte mediatizate, in care CEO neperformanti au fost platiti cu sume fabuloase ca sa plece, incurajandu-se astfel, practic, incompetenta“, spune Adrian Stanciu.

     

    In Romania, clauzele cel mai des intalnite sunt cele de neconcurenta si de confidentialitate, dar pot fi incluse in contracte, de pilda, si clauze cu privire la drepturile patrimoniale de autor care s-ar putea naste din activitatea directorilor. „Pentru incheierea valabila a clauzei de neconcurenta, managerul va beneficia de o indemnizatie suplimentara de neconcurenta, platibila pe perioada in care aceasta clauza isi produce efectele, respectiv dupa incetarea contractului cu angajatorul“, spune Andreea Ionescu, avocat asociat si coordonator al departamentului de dreptul muncii al cabinetului Tuca, Zbarcea & Asociatii. Conform legislatiei romanesti, managerul poate primi compensatii banesti doar daca este concediat din motive care nu tin de activitatea sa. Contractele autohtone nu au foarte bine stabilite prevederi pentru situatiile cand se dovedeste ca directorii executivi au comis fraude. „In privinta asta, in Romania nu am vazut contracte foarte riguroase. Sunt insa si multinationale unde CEO sau country managerul semneaza contractul la sediul central al companiei. De regula, acestea au clauze mai complicate“, spune Manolopoulos.

     

    Ce poate face consiliul de administratie ca sa reduca riscul unei pierderi financiare de pe urma unui management prost? In tarile dezvoltate, iar in ultimul timp si in Romania, foarte la moda este asigurarea de raspundere a managerilor (directors & officers liability), care este cumparata de companii pentru manageri si acopera pierderile financiare cauzate companiei sau tertilor de erorile din activitatea directorilor executivi sau a administratorilor. Pe langa acestea, din clasa asigurarilor de pierderi financiare fac parte asigurarile impotriva riscului de frauda, inclusiv din vina angajatilor (polite denumite, in general, Crime/Fidelity).

     

    „Nu cred ca exista insa asigurari impotriva lipsei de performanta, pentru ca, in principiu, orice activitate economica e supusa unui  risc. Nu e posibil sa asiguri asa ceva. Ar fi si foarte periculos, pentru ca ar incuraja managementul la niveluri nerezonabile de risc, stiind ca erorile sunt acoperite. Riscul de a gresi e la fel de indisolubil legat de administrarea afacerilor ca si sansa de a reusi. Nu se poate obtine una fara cealalta“, spune Adrian Stanciu.

     

    Singurul lucru pe care companiile il pot face este sa aiba o atitudine proactiva; mai exact, spune Manolopoulos, consiliul de administratie poate verifica regulat situatia financiara, fara sa afecteze insa in vreun fel activitatea zilnica a managerului. In cazul companiilor multinationale, aceasta este o practica obisnuita, fiindca experienta le-a invatat ca este mai bine sa previi, iar odata raul facut, e mult prea greu sa repari. Uneori, chiar imposibil.

     

    Cu toate acestea, cazurile in care se esueaza sunt multe. La fel si motivele pentru care managerii esueaza. „Atunci cand o echipa nu merge bine, schimbi antrenorul. Iar atunci cand ceva nu merge bine intr-o companie, prima persoana care este lovita este CEO“, spune Panos Manolopoulos. Un studiu realizat de o firma americana de executive search a relevat faptul ca 451 de CEO si-au parasit functiile in perioada august 1999 – februarie 2000. Desi firma nu a precizat motivele, multe dintre plecari au fost cauzate de nereusita companiilor pe care le conduceau de a atinge performanta asteptata de Wall Street.

     

    Directorul executiv poate fi inlaturat insa doar si pentru faptul ca nu se intelege cu consiliul de administratie sau din cauza unei lipse de comunicare referitoare la liniile strategice ale afacerii. Sau se poate ajunge la concluzia ca CEO este incompatibil cu cultura companiei, mai ales in cazul celor care nu sunt promovati din interior. Iar proasta gestionare a partii „soft“, a relatiilor umane – conducerea defectuoasa a schimbarilor in cultura organizatiei – poate duce la esec mai ales in cazul operatiunilor strategice majore, de genul fuziunilor si al achizitiilor.

     

    Mai departe, un CEO este responsabil de alegerea managerilor din prima linie, a celor care executa directiile generale pe care el le traseaza si de care, implicit, depinde cariera lui. Octavian Pantis spune ca pentru un CEO, „it’s all about people“. „Daca un CEO este foarte  priceput in a atrage si dezvolta oameni talentati pe pozitiile-cheie  ale companiei, oameni pe care ii face responsabili de rezultatele ariei lor si carora le da libertate de miscare, succesul este ca si garantat. Daca un CEO se pricepe la toate si crede ca e mai bun decat toti cei din jurul lui, o idee buna este sa vindem rapid actiunile  acelei companii“, comenteaza directorul TMI.

     

    Sunt si alte motive care duc la inadaptarea CEO. Unul dintre cele mai frecvente este slaba abilitate, general umana, de a critica ceva ce faci tu insuti. „Mai toti CEO sunt foarte buni in a schimba ceva facut de predecesorul lor. Rolul CEO e strategic si e, prin comparatie, relativ usor sa vezi ce merge prost si trebuie schimbat in strategia altcuiva. E mult mai greu sa faci insa acelasi lucru cu propriile idei. Ca atare, adesea un CEO e inlocuit pentru ca si-a atins limitele“, sustine Adrian Stanciu.

     

    INTERCONTINENTAL. La mijlocul lunii ianuarie, la hotelul Intercontinental a avut loc o schimbare de management. Dupa aproape un an si jumatate in care a condus operatiunile Intercontinental din Bucuresti, Hans-Rudolf Rutti a fost inlocuit cu britanicul Jonathan Soper. Rutti a preluat conducerea unui hotel in Elvetia, tara sa natala, dar a ramas membru in consiliul de administratie al hotelului din Capitala. „A fost o decizie luata in cadrul negocierilor legate de contractul nostru cu lantul Intercontinental. De fapt, atat noi (proprietarii – n.red.), cat si oficialii lantului hotelier am dorit la Intercontinental Bucuresti un manager cu experienta pe dezvoltare si strategie mai mult decat pe experienta operationala“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Viorel Paunescu, actionar al Intercontinental Romania.

     

    In rest nimic despre schimbare: reprezentantii companiei au comunicat doar ca desemnarea lui Soper, un manager cu 35 de ani de experienta in domeniu, „a fost unul dintre cei mai importanti pasi in implementarea contractului de management semnat in decembrie 2006 cu Intercontinental Group“.

    Hotelul Intercontinental a functionat in pierdere in ultimii sase ani, timp de doi ani fiind in renovare. Anul trecut a realizat o cifra de afaceri de 13 milioane de euro, cu 55% mai mult decat in anul precedent, si un profit operational in marja de 35%.

     

    PROFI. Dupa ce a condus timp de trei ani reteaua de magazine de tip discounter Profi, spre sfarsitul lui 2004, francezul Rino Tizzanini a fost anuntat de catre consiliul director al companiei Profi Rom Food, care opera magazinele Profi, de incetarea relatiei de colaborare. Actionarul majoritar Jean Marc Heynderickx i-a comunicat lui Tizzanini, potrivit informatiilor din presa vremii, ca administratorul lantului de magazine Cora va prelua si managementul firmei Profi Rom Food. Ulterior, consiliul de administratie a anuntat incetarea relatiei de colaborare cu Rino Tizzanini si ca acesta va fi despagubit cu 200.000 de euro pentru incetarea contractului, avand in vedere ca grupul Profi nu i-a reprosat nimic in privinta modului cum a condus afacerile in Romania. Cum francezul n-a primit insa banii,  s-a adresat justitiei, cerand despagubiri de 10 milioane de euro. Pretentia nu i-a fost acceptata, insa judecatorul a dispus reinstalarea lui in functia de administrator si plata retroactiva a salariului.

     

    Intre timp, francezul a ajuns sa conduca operatiunile din Romania ale retailerului olandez Spar. Contactati de BUSINESS Magazin, nici reprezentantii Spar, nici cei ai Profi nu au vrut sa ofere detalii despre acest subiect. Oficialii Profi au declarat doar ca finalitatea procesului intentat de managerul francez a fost favorabila grupului Profi, „asa cum este de altfel corect“.

     

    SOLECTRON. Un exemplu cunoscut de manager demis din functie este cel al italianului Gianluca Testa, care a condus fabrica Solectron Timisoara. Instalat la conducerea Solectron in toamna lui 2004, acesta si-a inceput activitatea prin concedierea a peste 600 de angajati, respectiv 20% din personalul angajat, ceea ce a insemnat intrarea intr-un conflict dur cu sindicatul, potrivit informatiilor disponibile. Mai mult, noul director a dispus angajarea, printr-o firma de plasare a fortei de munca, a altor 1.000 de persoane, decizie care a declansat o serie de procese intre cei concediati si conducerea firmei.

     

    Dupa aproape un an la conducerea filialei din Romania a concernului american, Testa a fost inlocuit in functie cu Mike Campan, un american de origine romana, iar lucrurile s-au linistit. Testa a spus atunci ca despartirea de Solectron s-a facut amiabil („Am avut un agreement perfect cu Solectron, de inalta tinuta etica si profesionala“), iar Mike Campan a declarat ca Testa „nu a facut niciodata nimic impotriva Solectron“. Contactati de BUSINESS Magazin, reprezentantii Solectron din SUA au declarat ca nu vor sa comenteze subiectul. „Nu putem comenta subiecte trecute sau prezente care implica personalul companiei. Aceste informatii sunt confidentiale si este impotriva politicii companiei sa le comentam“, a spus Corey Olfert, director de relatii publice si comunicare al Solectron Corporation.

     

    CORA. Dupa nici un an de la deschidere, in mai 2004, echipa de top management a hipermarketului Cora a fost schimbata in bloc, conducerea operatiunilor fiind cedata temporar filialei Cora din Ungaria. Au fost inlaturati atunci din functie Regis Mougel, directorul general, directorul de marketing Frederic Bout si alti cativa manageri, toti straini.

     

    Orice explicatie oficiala a lipsit la momentul respectiv, insasi informatia despre demiteri ajungand la presa prin intermediul unor surse din piata si nu de la companie. Asa se explica si speculatiile care au abundat atunci asupra motivelor deciziei, una din variante fiind ca a fost vorba de conflicte intre managerii Cora, iar cealalta ca managerii din Romania ar fi adoptat ceva obiceiuri locale, ajungand sa incaseze sume care nu li s-au cuvenit.

     

    Regis Mougel, fostul director general, a replicat atunci pentru Ziarul Financiar ca de fapt la mijloc ar fi fost invidia colegilor din Europa Centrala si de Est pentru rezultatele peste estimari ale hipermarketului din Romania, deschis in octombrie 2003. In privinta unor eventuale fraude, Mougel avea sa declare ulterior in presa ca nu e vorba de asa ceva, pentru ca daca el si colegii sai ar fi fost demisi dintr-un asemenea motiv, s-ar fi deschis deja o ancheta, iar el probabil ca nu s-ar mai fi aflat in libertate. Ex-directorul a sustinut ca a plecat din cauza unor diferente de viziune fata de conducerea grupului in privinta dezvoltarii Cora in Romania.

     

    In orice caz, Mougel si fosta sa echipa manageriala au intentat proces grupului francez, pe motiv ca nu s-au inteles cu acesta asupra compensatiilor pe care ar fi trebuit sa le incaseze la parasirea functiilor detinute la Cora. In ceea ce il priveste pe Regis Mougel, el a pus bazele expansiunii din Romania a lantului francez Auchan, fiind director general si actionar al companiei care si-a deschis la sfarsitul anului trecut primul hipermarket din Bucuresti.

     

    BRAU UNION. Brau Union, filiala a grupului Heineken si producatorul cu cea mai mare cota din piata romaneasca a berii, a trecut in 2005 printr-o schimbare majora de top management, odata cu inlocuirea directorului general Werner Schneidhofer, dupa cinci ani in care a ocupat aceasta functie, cu Edwin Botterman.

     

    Motivatia a fost ca Schneidhofer, care a lucrat in Heineken inca din 1971, a ajuns la varsta pensionarii; schimbarea lui din functie, insotita si de inlocuirea directorului de marketing si vanzari, a celui tehnic si a celui de resurse umane, a venit insa intr-un moment cand cota de piata a Brau Union scazuse pe parcursul anului precedent de la 32% la 28% si se renuntase la capacitati de productie. In ultimii doi ani, Brau Union a inchis fabrica de la Reghin si cea de la Arad, iar in 2005 se pregatea s-o inchida pe a treia, Grivita Bucuresti. La momentul iesirii din scena a lui Schneidhofer, Brau Union renuntase deja la capacitati de productie de 1,2 mil. hl pe an, dupa ce in 2002 producea 5 mil. hl pe an.

     

    Edwin Botterman, venit tot de la nivelul de top management in Heineken (director general si director financiar in alte tari unde grupul olandez are activitati), a prins insa un moment bun, intrucat in 2004, pe ultima suta de metri a mandatului lui Schneidhofer, Brau Union a lansat in Romania marca Heineken, ale carei obiective de vanzari au fost atinse in numai patru luni de la lansare. La sfarsitul anului trecut, Botterman declara ca situatia a reinceput sa se redreseze, avand in vedere ca in prima jumatate a lui 2006, vanzarile au urcat cu 25% fata de aceeasi perioada a anului precedent, iar productia a reinceput sa creasca, nivelul de 5 milioane de hectolitri pe an urmand sa fie atins din nou in 2009.

  • CUM SA SCAPI DE UN CEO

    „Am incheiat colaborarea de comun acord“, suna de cele mai multe ori enuntul usor agramat al unicei informatii despre plecarea unui director executiv dintr-o companie de la noi. Ce s-a intamplat de fapt? In ce conditii ajunge sa-si dea demisia ori sa fie demis un CEO si cum se explica secretul care persista invariabil in jurul unui astfel de eveniment?

     

    De la neputinta de a atinge tintele impuse de board pana la frauda, plaja de motive pentru care un CEO ajunge sa plece din fruntea unei companii e destul de larga, iar un asemenea moment nu trece niciodata fara consecinte pentru companie, mergand de la imaginea in piata pana, uneori, la urmari in justitie. Nu e de mirare daca presa de business de afara e plina de discutii despre dedesubturile plecarii cate unui director executiv dintr-o mare corporatie, despre compensatiile pe care managerii le primesc cu ocazia incheierii sau a incetarii unui contract sau despre ofertele cu care o firma reuseste sa atraga de la concurenta un CEO de valoare.

     

    In Romania insa, tot ceea ce trece dincolo de portile companiei sunt cateva fraze neutre si PR-istice, iar motivele declarate de un CEO care pleaca sunt, in majoritatea cazurilor, fie ca vrea sa petreaca mai mult timp cu familia, fie vrea sa se ocupe de proiecte personale. Si, cateva luni mai tarziu, cand respectivul revine la munca, de data aceasta la conducerea unei alte companii, se pune intrebarea: de ce a plecat de fapt? A fost dat afara? Ce nu a mers?

     

    Uneori, raspunsul la aceste intrebari pare evident pentru cine se uita la rezultatele financiare in scadere ale companiei respective. Specialistii in head-hunting spun insa ca este normal ca in exterior sa nu transpire mai nimic, pentru ca nici compania si nici managerul respectiv nu au de castigat daca isi spala rufele in public. Mai mult, sunt cazuri cand se semneaza intelegeri prin care ambele parti se angajeaza sa nu se vorbeasca de rau. „Companiile sunt interesate de imaginea lor publica si cand spui ca un CEO nu a fost bun pentru ei, le e frica sa nu-i judece publicul pentru deciziile pe care le iau, pentru ca au angajat pe cineva care nu a performat“, spune Panos Manolopoulos, global practice leader CPS si managing partner la firma de consultanta Stanton Chase Romania.

     

    De cealalta parte, reputatia CEO trebuie sa ramana nepatata, pentru ca atunci cand se recruteaza o persoana pentru o astfel de pozitie, mai mult decat cunostintele si pregatirea acesteia conteaza reputatia pe care o are in piata si referintele de la fostii „sefi“. „In jur de 90% dintre criteriile de selectie pentru aceasta pozitie pun accent pe referinte, pe reputatie, daca cei din piata spun lucruri bune despre el. Imaginati-va ce ar insemna ca un CEO sa primeasca o referinta proasta de la fostul sau angajator“, spune Manolopoulos.

     

    Procesul de selectie a omului potrivit sa conduca o companie e indelungat si plin de riscuri, avand in vedere importanta functiei respective. Iar atunci cand persoana este recrutata din exteriorul companiei, riscul creste. In cazul unei companii multinationale mari, poate dura de la sase luni la un an de zile. Pentru companiile mai mici, perioada se reduce de obicei la jumatate – intre trei si sase luni.

     

    Spre exemplu, acum doi ani, cand a ales noua echipa de management pentru Asirom (condusa de Boris Schneider), Ioan Niculae, patronul grupului InterAgro, actionarul majoritar al companiei de asigurari, a recunoscut ca aceasta a presupus „o munca de peste zece luni cu o firma internationala de head-hunting“ si ca pentru fiecare post fusesera luate in considerare cel putin zece variante. Asirom schimbase in 2004 patru directori si se inscrisese de cativa ani pe o traiectorie descendenta a cotei de piata, pierzand locul intai in favoarea Allianz-Tiriac si mai apoi si a doua pozitie in top, dupa ce Wiener Staedtische a cumparat Omniasig.

     

    Fiind o pozitie strategica, compensatiile oferite sunt pe masura. Adrian Stanciu, partener al companiei de consultanta Ascendis, spune ca, in afara primelor de instalare, care nu constituie motivatii in sine, ci doar o modalitate de a usura tranzitia pentru noul director executiv, principala recompensa financiara la acest nivel este participarea la valoarea creata in companie, fie prin mecanismul optiunilor, fie prin participarea la profituri, fie prin cel al bonusurilor de iesire, daca firma se vinde. „Ca idee, un CEO castiga intre 60 si 100% din veniturile sale prin astfel de mecanisme. De exemplu, Steve Jobs de la Apple are un salariu de 1 dolar pe an. La noi, raportul e mai degraba de tip 50/50, dar plata bazata pe rezultate e esentiala pentru acest nivel, iar rezultatele sunt, de fapt, cresterea valorii companiei“, considera Stanciu.

     

    Cand vine vorba de cuantumul platilor compensatorii, exista o diferenta intre cele care se acorda unui manager roman si cele care se acorda unui expatriat. „Diferenta tinde sa se micsoreze acum, dupa ce am devenit membri ai UE. In primul rand pentru ca managerii romani sunt din ce in ce mai buni si sunt in stare sa concureze cu oricine pentru astfel de pozitii. Pe de alta parte, managerii straini nu mai pot cere sume mari pentru compensatii, pentru ca Romania nu mai e considerata o piata cu risc mare“, explica Manolopoulos.

     

    Octavian Pantis, managing director la TMI Training and Consulting, spune ca atunci cand e vorba de oameni, „de la copii mici pana la CEO mari“, sunt doua moduri de a pune problema: pedepse pentru lucrurile rele si recompense pentru lucrurile bune. „Nu putem impune unui CEO un milion de euro penalizare, dar putem sa-i promitem un milion de euro bonus pentru respectarea unor standarde si atingerea unor obiective  pe termen lung. In America, unde zeci de milioane de oameni detin actiuni si mii de  companii sunt listate, transparenta e obligatorie, pentru ca toti cei multi sa stie ce detin si sa poata lua decizii de vanzare/cumparare.  La noi, micii actionari sunt inca putini si, pana la urma, e treaba lor pe cine au sau n-au drept CEO“, spune Pantis.

     

    De regula, contractele care se semneaza la acest nivel pot fi de doua feluri: inchise si deschise. Cele inchise se semneaza pe o anumita perioada de activitate, cel mai adesea 2-3 ani si, in cazul in care CEO este dat afara inainte de incheierea acestei perioade, i se platesc sume compensatorii. Cele deschise sunt pe o perioada nedeterminata, dar din timp in timp, board-ul reevalueaza activitatea managerului. In cazul in care se decide incheierea colaborarii cu CEO-ul, acestuia i se da un preaviz care poate fi de minim trei luni, dar poate ajunge si la un an. „Companiilor nu le plac contractele inchise, pentru ca daca decid sa concedieze managerul, trebuie sa compenseze intreaga perioada de contract. In Romania, cred ca cele mai folosite sunt cele deschise, cu termeni foarte atent alesi in ceea ce priveste perioada de preaviz, care e, de regula, de aproximativ trei luni. Contractele nu au, cu exceptia celor din companiile mari multinationale, clauze foarte severe in caz de esec“, precizeaza Panos Manolopoulos.

     

    In general, contractele tind sa protejeze mai mult CEO decat companiile, mai cu seama in America, dar moda tinde sa se extinda si in Europa. Motivul este impactul urias pe care acesti oameni il au asupra afacerii si deficitul de persoane capabile sa ocupe respectiva functie. „De aceea exista cazuri de injustitie flagrante si foarte mediatizate, in care CEO neperformanti au fost platiti cu sume fabuloase ca sa plece, incurajandu-se astfel, practic, incompetenta“, spune Adrian Stanciu.

     

    In Romania, clauzele cel mai des intalnite sunt cele de neconcurenta si de confidentialitate, dar pot fi incluse in contracte, de pilda, si clauze cu privire la drepturile patrimoniale de autor care s-ar putea naste din activitatea directorilor. „Pentru incheierea valabila a clauzei de neconcurenta, managerul va beneficia de o indemnizatie suplimentara de neconcurenta, platibila pe perioada in care aceasta clauza isi produce efectele, respectiv dupa incetarea contractului cu angajatorul“, spune Andreea Ionescu, avocat asociat si coordonator al departamentului de dreptul muncii al cabinetului Tuca, Zbarcea & Asociatii. Conform legislatiei romanesti, managerul poate primi compensatii banesti doar daca este concediat din motive care nu tin de activitatea sa. Contractele autohtone nu au foarte bine stabilite prevederi pentru situatiile cand se dovedeste ca directorii executivi au comis fraude. „In privinta asta, in Romania nu am vazut contracte foarte riguroase. Sunt insa si multinationale unde CEO sau country managerul semneaza contractul la sediul central al companiei. De regula, acestea au clauze mai complicate“, spune Manolopoulos.

     

    Ce poate face consiliul de administratie ca sa reduca riscul unei pierderi financiare de pe urma unui management prost? In tarile dezvoltate, iar in ultimul timp si in Romania, foarte la moda este asigurarea de raspundere a managerilor (directors & officers liability), care este cumparata de companii pentru manageri si acopera pierderile financiare cauzate companiei sau tertilor de erorile din activitatea directorilor executivi sau a administratorilor. Pe langa acestea, din clasa asigurarilor de pierderi financiare fac parte asigurarile impotriva riscului de frauda, inclusiv din vina angajatilor (polite denumite, in general, Crime/Fidelity).

     

    „Nu cred ca exista insa asigurari impotriva lipsei de performanta, pentru ca, in principiu, orice activitate economica e supusa unui  risc. Nu e posibil sa asiguri asa ceva. Ar fi si foarte periculos, pentru ca ar incuraja managementul la niveluri nerezonabile de risc, stiind ca erorile sunt acoperite. Riscul de a gresi e la fel de indisolubil legat de administrarea afacerilor ca si sansa de a reusi. Nu se poate obtine una fara cealalta“, spune Adrian Stanciu.

     

    Singurul lucru pe care companiile il pot face este sa aiba o atitudine proactiva; mai exact, spune Manolopoulos, consiliul de administratie poate verifica regulat situatia financiara, fara sa afecteze insa in vreun fel activitatea zilnica a managerului. In cazul companiilor multinationale, aceasta este o practica obisnuita, fiindca experienta le-a invatat ca este mai bine sa previi, iar odata raul facut, e mult prea greu sa repari. Uneori, chiar imposibil.

     

    Cu toate acestea, cazurile in care se esueaza sunt multe. La fel si motivele pentru care managerii esueaza. „Atunci cand o echipa nu merge bine, schimbi antrenorul. Iar atunci cand ceva nu merge bine intr-o companie, prima persoana care este lovita este CEO“, spune Panos Manolopoulos. Un studiu realizat de o firma americana de executive search a relevat faptul ca 451 de CEO si-au parasit functiile in perioada august 1999 – februarie 2000. Desi firma nu a precizat motivele, multe dintre plecari au fost cauzate de nereusita companiilor pe care le conduceau de a atinge performanta asteptata de Wall Street.

     

    Directorul executiv poate fi inlaturat insa doar si pentru faptul ca nu se intelege cu consiliul de administratie sau din cauza unei lipse de comunicare referitoare la liniile strategice ale afacerii. Sau se poate ajunge la concluzia ca CEO este incompatibil cu cultura companiei, mai ales in cazul celor care nu sunt promovati din interior. Iar proasta gestionare a partii „soft“, a relatiilor umane – conducerea defectuoasa a schimbarilor in cultura organizatiei – poate duce la esec mai ales in cazul operatiunilor strategice majore, de genul fuziunilor si al achizitiilor.

     

    Mai departe, un CEO este responsabil de alegerea managerilor din prima linie, a celor care executa directiile generale pe care el le traseaza si de care, implicit, depinde cariera lui. Octavian Pantis spune ca pentru un CEO, „it’s all about people“. „Daca un CEO este foarte  priceput in a atrage si dezvolta oameni talentati pe pozitiile-cheie  ale companiei, oameni pe care ii face responsabili de rezultatele ariei lor si carora le da libertate de miscare, succesul este ca si garantat. Daca un CEO se pricepe la toate si crede ca e mai bun decat toti cei din jurul lui, o idee buna este sa vindem rapid actiunile  acelei companii“, comenteaza directorul TMI.

     

    Sunt si alte motive care duc la inadaptarea CEO. Unul dintre cele mai frecvente este slaba abilitate, general umana, de a critica ceva ce faci tu insuti. „Mai toti CEO sunt foarte buni in a schimba ceva facut de predecesorul lor. Rolul CEO e strategic si e, prin comparatie, relativ usor sa vezi ce merge prost si trebuie schimbat in strategia altcuiva. E mult mai greu sa faci insa acelasi lucru cu propriile idei. Ca atare, adesea un CEO e inlocuit pentru ca si-a atins limitele“, sustine Adrian Stanciu.

     

    INTERCONTINENTAL. La mijlocul lunii ianuarie, la hotelul Intercontinental a avut loc o schimbare de management. Dupa aproape un an si jumatate in care a condus operatiunile Intercontinental din Bucuresti, Hans-Rudolf Rutti a fost inlocuit cu britanicul Jonathan Soper. Rutti a preluat conducerea unui hotel in Elvetia, tara sa natala, dar a ramas membru in consiliul de administratie al hotelului din Capitala. „A fost o decizie luata in cadrul negocierilor legate de contractul nostru cu lantul Intercontinental. De fapt, atat noi (proprietarii – n.red.), cat si oficialii lantului hotelier am dorit la Intercontinental Bucuresti un manager cu experienta pe dezvoltare si strategie mai mult decat pe experienta operationala“, a declarat pentru BUSINESS Magazin Viorel Paunescu, actionar al Intercontinental Romania.

     

    In rest nimic despre schimbare: reprezentantii companiei au comunicat doar ca desemnarea lui Soper, un manager cu 35 de ani de experienta in domeniu, „a fost unul dintre cei mai importanti pasi in implementarea contractului de management semnat in decembrie 2006 cu Intercontinental Group“.

    Hotelul Intercontinental a functionat in pierdere in ultimii sase ani, timp de doi ani fiind in renovare. Anul trecut a realizat o cifra de afaceri de 13 milioane de euro, cu 55% mai mult decat in anul precedent, si un profit operational in marja de 35%.

     

    PROFI. Dupa ce a condus timp de trei ani reteaua de magazine de tip discounter Profi, spre sfarsitul lui 2004, francezul Rino Tizzanini a fost anuntat de catre consiliul director al companiei Profi Rom Food, care opera magazinele Profi, de incetarea relatiei de colaborare. Actionarul majoritar Jean Marc Heynderickx i-a comunicat lui Tizzanini, potrivit informatiilor din presa vremii, ca administratorul lantului de magazine Cora va prelua si managementul firmei Profi Rom Food. Ulterior, consiliul de administratie a anuntat incetarea relatiei de colaborare cu Rino Tizzanini si ca acesta va fi despagubit cu 200.000 de euro pentru incetarea contractului, avand in vedere ca grupul Profi nu i-a reprosat nimic in privinta modului cum a condus afacerile in Romania. Cum francezul n-a primit insa banii,  s-a adresat justitiei, cerand despagubiri de 10 milioane de euro. Pretentia nu i-a fost acceptata, insa judecatorul a dispus reinstalarea lui in functia de administrator si plata retroactiva a salariului.

     

    Intre timp, francezul a ajuns sa conduca operatiunile din Romania ale retailerului olandez Spar. Contactati de BUSINESS Magazin, nici reprezentantii Spar, nici cei ai Profi nu au vrut sa ofere detalii despre acest subiect. Oficialii Profi au declarat doar ca finalitatea procesului intentat de managerul francez a fost favorabila grupului Profi, „asa cum este de altfel corect“.

     

    SOLECTRON. Un exemplu cunoscut de manager demis din functie este cel al italianului Gianluca Testa, care a condus fabrica Solectron Timisoara. Instalat la conducerea Solectron in toamna lui 2004, acesta si-a inceput activitatea prin concedierea a peste 600 de angajati, respectiv 20% din personalul angajat, ceea ce a insemnat intrarea intr-un conflict dur cu sindicatul, potrivit informatiilor disponibile. Mai mult, noul director a dispus angajarea, printr-o firma de plasare a fortei de munca, a altor 1.000 de persoane, decizie care a declansat o serie de procese intre cei concediati si conducerea firmei.

     

    Dupa aproape un an la conducerea filialei din Romania a concernului american, Testa a fost inlocuit in functie cu Mike Campan, un american de origine romana, iar lucrurile s-au linistit. Testa a spus atunci ca despartirea de Solectron s-a facut amiabil („Am avut un agreement perfect cu Solectron, de inalta tinuta etica si profesionala“), iar Mike Campan a declarat ca Testa „nu a facut niciodata nimic impotriva Solectron“. Contactati de BUSINESS Magazin, reprezentantii Solectron din SUA au declarat ca nu vor sa comenteze subiectul. „Nu putem comenta subiecte trecute sau prezente care implica personalul companiei. Aceste informatii sunt confidentiale si este impotriva politicii companiei sa le comentam“, a spus Corey Olfert, director de relatii publice si comunicare al Solectron Corporation.

     

    CORA. Dupa nici un an de la deschidere, in mai 2004, echipa de top management a hipermarketului Cora a fost schimbata in bloc, conducerea operatiunilor fiind cedata temporar filialei Cora din Ungaria. Au fost inlaturati atunci din functie Regis Mougel, directorul general, directorul de marketing Frederic Bout si alti cativa manageri, toti straini.

     

    Orice explicatie oficiala a lipsit la momentul respectiv, insasi informatia despre demiteri ajungand la presa prin intermediul unor surse din piata si nu de la companie. Asa se explica si speculatiile care au abundat atunci asupra motivelor deciziei, una din variante fiind ca a fost vorba de conflicte intre managerii Cora, iar cealalta ca managerii din Romania ar fi adoptat ceva obiceiuri locale, ajungand sa incaseze sume care nu li s-au cuvenit.

     

    Regis Mougel, fostul director general, a replicat atunci pentru Ziarul Financiar ca de fapt la mijloc ar fi fost invidia colegilor din Europa Centrala si de Est pentru rezultatele peste estimari ale hipermarketului din Romania, deschis in octombrie 2003. In privinta unor eventuale fraude, Mougel avea sa declare ulterior in presa ca nu e vorba de asa ceva, pentru ca daca el si colegii sai ar fi fost demisi dintr-un asemenea motiv, s-ar fi deschis deja o ancheta, iar el probabil ca nu s-ar mai fi aflat in libertate. Ex-directorul a sustinut ca a plecat din cauza unor diferente de viziune fata de conducerea grupului in privinta dezvoltarii Cora in Romania.

     

    In orice caz, Mougel si fosta sa echipa manageriala au intentat proces grupului francez, pe motiv ca nu s-au inteles cu acesta asupra compensatiilor pe care ar fi trebuit sa le incaseze la parasirea functiilor detinute la Cora. In ceea ce il priveste pe Regis Mougel, el a pus bazele expansiunii din Romania a lantului francez Auchan, fiind director general si actionar al companiei care si-a deschis la sfarsitul anului trecut primul hipermarket din Bucuresti.

     

    BRAU UNION. Brau Union, filiala a grupului Heineken si producatorul cu cea mai mare cota din piata romaneasca a berii, a trecut in 2005 printr-o schimbare majora de top management, odata cu inlocuirea directorului general Werner Schneidhofer, dupa cinci ani in care a ocupat aceasta functie, cu Edwin Botterman.

     

    Motivatia a fost ca Schneidhofer, care a lucrat in Heineken inca din 1971, a ajuns la varsta pensionarii; schimbarea lui din functie, insotita si de inlocuirea directorului de marketing si vanzari, a celui tehnic si a celui de resurse umane, a venit insa intr-un moment cand cota de piata a Brau Union scazuse pe parcursul anului precedent de la 32% la 28% si se renuntase la capacitati de productie. In ultimii doi ani, Brau Union a inchis fabrica de la Reghin si cea de la Arad, iar in 2005 se pregatea s-o inchida pe a treia, Grivita Bucuresti. La momentul iesirii din scena a lui Schneidhofer, Brau Union renuntase deja la capacitati de productie de 1,2 mil. hl pe an, dupa ce in 2002 producea 5 mil. hl pe an.

     

    Edwin Botterman, venit tot de la nivelul de top management in Heineken (director general si director financiar in alte tari unde grupul olandez are activitati), a prins insa un moment bun, intrucat in 2004, pe ultima suta de metri a mandatului lui Schneidhofer, Brau Union a lansat in Romania marca Heineken, ale carei obiective de vanzari au fost atinse in numai patru luni de la lansare. La sfarsitul anului trecut, Botterman declara ca situatia a reinceput sa se redreseze, avand in vedere ca in prima jumatate a lui 2006, vanzarile au urcat cu 25% fata de aceeasi perioada a anului precedent, iar productia a reinceput sa creasca, nivelul de 5 milioane de hectolitri pe an urmand sa fie atins din nou in 2009.