![\"\"](\"http:\/\/storage0.dms.mpinteractiv.ro\/media\/401\/341\/5538\/11307348\/3\/grafic-2.jpg?height=547&width=729\")
<\/p>\n\nTEORIA, LANSAT\u0102 \u00ceN \u201eTHE PETER PRINCIPLE”, carte scris\u0103 \u00eentr-un stil umoristic, ap\u0103rut\u0103 \u00een 1969, arat\u0103 c\u0103, dup\u0103 un anumit nivel, \u00een urma unor promov\u0103ri succesive, angaja\u0163ii ajung s\u0103 \u00ee\u015fi dep\u0103\u015feasc\u0103 nivelul de competen\u0163\u0103, devenind astfel incompeten\u0163i. Cu alte cuvinte, cine face performan\u0163\u0103 pe o anumit\u0103 pozi\u0163ie nu poate oferi garan\u0163ia unei performan\u0163e comparabile pe o pozi\u0163ie superioar\u0103 sau diferit\u0103. \u015ei atunci, cum \u00ee\u015fi dau managerii seama dac\u0103 sunt sau nu bune deciziile de promovare a subalternilor?<\/p>\n
\n\u201eSitua\u0163ia este u\u015for evitabil\u0103 prin \u00een\u0163elegerea corect\u0103 a competen\u0163elor necesare pentru a performa pe un anumit post, precum \u015fi printr-o evaluare corect\u0103 \u015fi riguroas\u0103 a competen\u0163elor candida\u0163ilor interni sau externi”, este de p\u0103rere Adrian St\u0103nese, directorul de resurse umane al companiei distribuitoare de medicamente Polisano.<\/p>\n
\n<\/p>\n
\nAtunci c\u00e2nd se iau decizii de promovare, angajatorul ar trebui s\u0103 ia \u00een considerare un set nou de abilit\u0103\u0163i pe care ar trebui s\u0103 le aib\u0103 angajatul care va p\u0103\u015fi pe o pozi\u0163ie superioar\u0103, pentru c\u0103, de obicei, cei care primesc un rol nou \u00een cadrul aceleia\u015fi echipe sunt tenta\u0163i s\u0103 fac\u0103 acelea\u015fi lucruri ca p\u00e2n\u0103 atunci.<\/p>\n
\nTeoretic, traseul \u00een carier\u0103 al unui angajat este urm\u0103torul: \u00een primul job, angajatul se conduce pe el \u00eensu\u015fi, apoi este promovat ca manager al altora, dup\u0103 care devine manager peste manageri, dup\u0103 care urmeaz\u0103 pozi\u0163ii precum function manager, business manager (al unei divizii sau al unei companii), manager la nivel de grup \u00een companie \u015fi \u201eenterprise manager\u201e- care poate \u00eensemna manager la nivel regional. Aceasta este a\u015fa-numita \u201eleadership pipeline\u201e, care st\u0103 la baza conceptelor create \u00een jurul planurilor de succesiune \u015fi de management al talentelor folosite \u00een companii.<\/p>\n
\nLA FIECARE PROMOVARE PE UNUL DINTRE ACESTE ROLURI, ANGAJA\u0162II NU AU NEVOIE DOAR DE ABILIT\u0102\u0162I DIFERITE, ci trebuie s\u0103 \u00eenve\u0163e s\u0103 \u00ee\u015fi aloce \u015fi timpul \u00een mod diferit, pentru c\u0103 o echip\u0103 poate performa mai prost dac\u0103 managerul nu aloc\u0103 suficient timp \u00een conducerea celorlal\u0163i\u201e, crede Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop Rom\u00e2nia. De multe ori \u00eens\u0103, deciziile de promovare luate pe baza unor competen\u0163e tehnice demonstrate de angajat pot conduce la gre\u015feli, iar acest lucru este \u201evalidat\u201e cel mai u\u015for \u00een sectorul IT.<\/p>\n
\n![\"\"](\"http:\/\/storage0.dms.mpinteractiv.ro\/media\/401\/341\/5538\/11307348\/2\/grafic-1.jpg?height=541&width=721\")
<\/p>\n
\n\u201e\u00cen domeniul IT, \u00eentotdeauna cel mai bun om dintr-o echip\u0103 este considerat cel mai bun om tehnic din echipa respectiv\u0103. Cu mici excep\u0163ii, cel mai bun om tehnic nu trebuie \u00eens\u0103 promovat s\u0103 conduc\u0103 echipa. Am avut cazuri \u00een care am promovat cel mai bun om tehnic pe pozi\u0163ie de management \u015fi nu a confirmat, pentru c\u0103 nu avea abilit\u0103\u0163ile necesare pentru a conduce oamenii, a\u015fa c\u0103 l-am readus \u00een domeniul tehnic. A \u00een\u0163eles ce nu a f\u0103cut bine \u015fi, dup\u0103 un an, s-a \u00eentors pe pozi\u0163ia de management\u201e, spune Andrei Piti\u015f, pre\u015fedintele Asocia\u0163iei Patronale a Industriei de Software \u015fi Servicii (ANIS), care a condus anterior mai multe companii de software. Astfel, o echip\u0103 care \u00ee\u015fi \u201epierde\u201e cel mai bun om tehnic prin promovarea acestuia pe o pozi\u0163ie de management va fi mai pu\u0163in performant\u0103, mai ales dac\u0103 noul manager nu are competen\u0163ele pe care le cere conducerea unor oameni. Piti\u015f a ad\u0103ugat c\u0103 angajatorii americani din aceast\u0103 industrie au rezolvat problema \u00eentr-un mod mai \u201eelegant\u201e, \u00een sensul c\u0103 au creat conceptul unei cariere duale \u00een domeniul IT, una de management \u015fi una tehnic\u0103, astfel c\u0103 oamenii tehnici foarte buni pot fi promova\u0163i pe pozi\u0163ii tehnice mai \u00eenalte, la fel de bine pl\u0103tite \u015fi cu o reputa\u0163ie similar\u0103 unor pozi\u0163ii de top management.<\/p>\n
\nNU TREBUIE PROMOVAT NEAP\u0102RAT CEL MAI BUN OM TEHNIC, ci cel care are cele mai bune aptitudini de conduc\u0103tor, dar care este \u015fi respectat \u00een cadrul echipei \u015fi aloc\u0103 timp \u00een managementul oamenilor\u201e, adaug\u0103 Oana Ciornei de la Amrop.
\nSpeciali\u015ftii \u00een domeniul resurselor umane spun c\u0103 la fiecare promovare pe o pozi\u0163ie de management trebuie analizate, pe l\u00e2ng\u0103 competen\u0163ele tehnice \u015fi performan\u0163ele angajatului, \u015fi cele comportamentale, pentru c\u0103 riscul unei promov\u0103ri gre\u015fite este sc\u0103derea performan\u0163ei unei \u00eentregi echipe sau structuri.<\/p>\n
<\/p>\n
\n\u201eIdeal, \u00eenainte de a realiza o mobilitate pe vertical\u0103, poten\u0163ialul angajatului de a-\u015fi asuma roluri de coordonare este evaluat \u015fi se implementeaz\u0103 un plan de preg\u0103tire managerial\u0103. La baza acestui proces st\u0103 \u00eent\u00e2lnirea de evaluare a performan\u0163ei ce permite o discu\u0163ie constructiv\u0103 asupra a\u015ftept\u0103rilor salariatului, ale managementului \u015fi asupra posibilit\u0103\u0163ilor de evolu\u0163ie \u00een carier\u0103”, explic\u0103 Adela Jansen, directorul de resurse umane al grupului bancar BRD – Groupe Soci\u00e9t\u00e9 G\u00e9n\u00e9rale.
\n\u00cen opinia sa, orice companie cu politici de resurse umane solide \u015fi s\u0103n\u0103toase privilegiaz\u0103 promovarea din intern, unde performan\u0163ele \u015fi comportamentele candida\u0163ilor sunt cunoscute, la fel cum se cunosc \u015fi \u201evulnerabilit\u0103\u0163ile\u201e – aspectele care pot fi \u00eembun\u0103t\u0103\u0163ite prin training.<\/p>\n
\n\u201e\u00centotdeauna, \u00een cazul unei promov\u0103ri interne, pe l\u00e2ng\u0103 competen\u0163ele persoanei vizate \u00een procesul de promovare, trebuie \u0163inut seama de dinamica echipei, iar atunci c\u00e2nd este posibil, s\u0103 se \u00eencerce o analiz\u0103 a efectelor promov\u0103rii \u00een sine, \u00een cadrul acelei echipe. De multe ori, managerii promova\u0163i din cadrul echipelor func\u0163ionale nu reu\u015fesc s\u0103 g\u0103seasc\u0103 imediat calea optim\u0103 de a gestiona noul rol \u00een raport cu cel anterior, ajung\u00e2ndu-se uneori chiar \u015fi la conflicte sau mici complica\u0163ii\u201e, mai spune Adrian St\u0103nese de la Polisano. \u00cen opinia sa, un management eficient al carierei duce implicit la promov\u0103ri de calitate, iar totul \u00eencepe de la auditarea rezervei de talent de care dispune organiza\u0163ia, evaluarea performan\u0163ei \u015fi a poten\u0163ialului, o bun\u0103 planificare a succesiunii \u015fi a carierei, coroborate cu programe de dezvoltare adaptate nevoilor specifice.<\/p>\n
\n\u00ceN CAZUL POZI\u0162IILOR MANAGERIALE, PE M\u0102SUR\u0102 CE ECHIPA COORDONAT\u0102 ESTE MAI MARE \u015eI MAI DIVERS\u0102, de regul\u0103 nivelul de cuno\u015ftin\u0163e tehnice \u015fi specializate devine subordonat capacit\u0103\u0163ii de management de echip\u0103.
\n\u201ePe m\u0103sura \u00eenaint\u0103rii pe scara ierarhic\u0103, abilit\u0103\u0163ile comportamentale devin din ce \u00een ce mai importante \u015fi aici, pe l\u00e2ng\u0103 integritate, ma refer la: rezisten\u0163\u0103 la stres, abilit\u0103\u0163i de negociere, diploma\u0163ie, prioritizare, luarea deciziilor, organizare \u015fi multe altele\u201e, mai spune Adela Jansen de la BRD.Pe l\u00e2ng\u0103 abord\u0103rile clasice \u00een ceea ce prive\u015fte competen\u0163ele pe care trebuie s\u0103 le \u00eendeplineasc\u0103 un lider bun, speciali\u015ftii vorbesc despre un nou trend global \u00een ceea ce prive\u015fte cerin\u0163ele angaja\u0163ilor tineri, acela ca \u015feful lor s\u0103 fie foarte bun pe un anumit segment al activit\u0103\u0163ii pe care o desf\u0103\u015foar\u0103.<\/p>\n
\n\u201eModelul de leadership s-a schimbat la nivel global: dac\u0103 \u00eenainte se mergea foarte mult fie pe modelul liderului foarte bun specialist \u00een str\u0103in\u0103tate , fie pe cel al unui lider generalist \u00een Rom\u00e2nia, \u00een prezent se caut\u0103 liderul care este generalist bun, dar care are o expertiz\u0103 \u00eentr-o anumit\u0103 zon\u0103, este recunoscut \u015fi respectat pentru acea competen\u0163\u0103, fie ea tehnic\u0103 sau de alt tip, poate fi, de exemplu, recunoscut pentru c\u0103 \u015ftie s\u0103 aloce resursele foarte bine\u201e, precizeaz\u0103 Oana Ciornei de la Amrop.
\nDe multe ori, angaja\u0163ii sunt demotiva\u0163i de faptul c\u0103 un coleg de-al lor a fost promovat, iar abord\u0103rile simpliste ale companiilor \u00een ceea ce prive\u015fte politicile de motivare \u015fi de recunoa\u015ftere a meritelor nu au succesul sperat.<\/p>\n
\nINDIFERENT DE SPE\u0162\u0102, \u00ceN MOMENTUL ATRIBUIRII UNUI NOU POST PRINTR-UN PROCES DE PROMOVARE, \u00een transparen\u0163a procesului de selec\u0163ie, \u00een\u0163elegerea criteriilor care au dus la aceast\u0103 promovare, precum \u015fi o bun\u0103 comunicare cu membrii echipei pot compensa \u00eentr-o anumit\u0103 m\u0103sur\u0103 efectele nedorite. \u00cen structurile organiza\u0163ionale care permit aceast\u0103 strategie, uneori promov\u0103rile nu se fac \u00een cadrul aceleia\u015fi echipe, prefer\u00e2ndu-se subordonarea altor echipe, uneori prin schimbarea loca\u0163iei\u201e, mai spune Adrian St\u0103nese de la Polisano. \u00cen cazul unor promov\u0103ri gre\u015fite, companiile trebuie s\u0103 se asigure c\u0103 au politici prin care s\u0103 regleze astfel de situa\u0163ii. Cu o evaluare periodic\u0103, angajatorul trebuie s\u0103 stabileasc\u0103 un plan de dezvoltare care s\u0103-i permit\u0103 angajatului respectiv s\u0103-\u015fi ating\u0103 obiectivele setate \u00een termene precise, s\u0103 \u00eei ofere feedback, iar \u00een cazul \u00een care evolu\u0163ia sa nu se ridic\u0103 la nivelul a\u015ftept\u0103rilor, s\u0103 se ia o decizie de reglare.<\/p>\n
\n\u201ePentru angaja\u0163ii performan\u0163i care se afl\u0103 \u00eentr-o astfel de situa\u0163ie sau se percep a\u015fa, este important s\u0103 nu \u00ee\u015fi piard\u0103 \u00eencrederea \u00een cultura companiei \u015fi \u00een valorile ce stau la baza ei. De asemenea, ei trebuie s\u0103 \u00een\u0163eleag\u0103 c\u0103 un astfel de context poate fi solu\u0163ionat. \u00cen acest scop este necesar\u0103 promovarea unei culturi deschise, \u00eencurajarea exprim\u0103rii libere, f\u0103r\u0103 repercusiuni, care poate preveni acumularea de frustr\u0103ri sau tensiuni”, mai spune Adela Jansen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\u201eOrice persoan\u0103 este promovat\u0103 p\u00e2n\u0103 atinge culmea incompeten\u0163ei” – cam a\u015fa s-ar traduce, pe scurt, principiul lui Peter, o teorie elaborat\u0103 \u00een urm\u0103 cu c\u00e2teva decenii de c\u0103tre profesorul canadian Laurence J. Peter. <\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7218],"tags":[273,192,31832,33205,7217,6064,6266,22479,16545,444,80],"class_list":["post-99077","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-resurse-umane","tag-angajare","tag-angajati","tag-competente","tag-elaborare","tag-management","tag-manager","tag-oameni","tag-pozitie","tag-profesor","tag-promovare","tag-refuz"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/99077","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=99077"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/99077\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=99077"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=99077"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=99077"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}