{"id":80439,"date":"2013-04-04T11:12:00","date_gmt":"2013-04-04T11:12:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=80439"},"modified":"2026-04-03T11:41:53","modified_gmt":"2026-04-03T11:41:53","slug":"cum-se-motiveaza-angajatii-fara-sa-li-se-dea-bani","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=80439","title":{"rendered":"Cum se motiveaz\u0103 angaja\u0163ii f\u0103r\u0103 s\u0103 li se dea bani"},"content":{"rendered":"

\nMulti manageri se plangeau, in urma cu doi-trei ani, ca nu mai stiu cum sa-si pastreze angajatii, ca acestia nu sunt loiali sau indeajuns de motivati. Atunci era boom economic si o piata a angajatului, nu a angajatorului. Oamenii plecau la cel care oferea mai mult si erau destui.<\/p>\n

\nJiri Rizek, fost CEO al Flamingo, ii indemna insa pe manageri, inca din 2007, sa treaca la eficientizarea operatiunilor. Nu o facea de teama recesiunii, ci pentru ca, dupa cum declara atunci pentru Ziarul Financiar, “intr-o economie cu somaj foarte redus – aproape de zero in zonele dezvoltate cum este Bucurestiul – a devenit foarte dificil sa motivezi angajati”.<\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/p>\n

\nIntre timp s-au schimbat multe. Angajatii nu mai pleaca, ci sunt indepartati, insa problema motivarii ramane actuala. Ba devine mai importanta, daca ne gandim ca motivarea de tip financiar e deja o dulce amintire.<\/p>\n

\nIn principiu, angajatul eficient, cel care produce pentru companie, e recompensat; cel care nu produce e pedepsit. Cam asa se traduce si la asta se limiteaza motivarea angajatului pentru multi dintre manageri: pedeapsa si recompensa. Totusi, o serie de companii care s-au abatut de la regula aceasta au avut succes.<\/p>\n

\nMircea Tudor e fondatorul si presedintele firmei MB Telecom. Compania lui Tudor si el insusi au devenit exemple de succes romanesc pe plan international si mai apoi local. Au castigat tot ce puteau castiga la concursurile de inventica in 2009. Roboscan, sistemul lor de scanare a camioanelor prin radiatii gama, a primit in aprilie marele premiu la Salonul International de Inventii de la Geneva (cel mai prestigios concurs international de inventica) si, doua luni mai taziu, singurul premiu pe care il acorda anual Organizatia Internationala pentru Proprietate Intelectuala (WIPO) unei singure inventii, indiferent de domeniu, buget sau tara de origine. Distinctia WIPO e poate cel mai important premiu pe care il poate castiga o inventie. “Campioni mondiali la inventica”, glumea Tudor intr-un interviu.<\/p>\n

<\/p>\n

Pentru cei 17 angajati care si-au adus o contributie esentiala
\nla construirea Roboscan, faptul ca au fost trecuti, cu nume si
\nprenume, pe cel mai premiat brevet de inventie din 2009 e destul de
\nmotivant. La fel si faptul ca au fost premiati de Presedintia
\nRomaniei. Intrebarea e cat de mult se bazeaza succesul MB Telecom
\npe motivatia intrinseca a angajatilor? Cat de mult a contat ca
\noamenii au lucrat (si) de placere?<\/p>\n

Oliver Perkins, directorul general al Brainovate, firma
\nspecializata in leadership si coaching, spune ca motivatia
\nintrinseca vine din activitatea propriu-zisa, fie ca vorbim de o
\nnevoie organica a omului de a munci, fie ca e vorba de placerea de
\na face un anumit lucru: “Este motivatia directa ce satisface
\nnevoile de baza ale individului de autoimplinire”.<\/p>\n

Mircea Tudor crede acum ca in cazul MB Telecom, stricta
\nparticipare a unor specialisti foarte tineri la proiecte atat de
\nimportante si cu o mare vizibilitate internationala conteaza foarte
\nmult ca factor de motivare. E convins ca succesul companiei sale
\ns-a sprijinit pe motivatia personala a inginerilor si a
\ncercetatorilor sai. Bineinteles ca un angajat motivat e mai bun
\ndecat unul nemotivat. Dar cum anume castiga firma daca angajatii ei
\nsunt motivati intrinsec? Cum poate sa masoare efectele?<\/p>\n

Daniel Pink e omul care i-a scris discursurile vicepresedintelui
\namerican Al Gore timp de doi ani. Mai apoi a scris patru carti,
\nintre care bestseller-ul “A Whole New Mind” si “Drive – The
\nSurprising Truth About What Motivates Us”, in care vorbeste despre
\ncat de importanta devine motivatia intrinseca in contextul
\ntranzitiei de la afaceri de productie spre afaceri creative. Or,
\nsustine Pink, creativitatea angajatilor nu numai ca nu e stimulata,
\ndar e distrusa de orice tip de motivare financiara cu recompense si
\npedepse. El crede ca aceasta metoda clasica de motivare sau
\n“expirata”, cum o numeste el, nu mai este de actualitate din moment
\nce modul in care se fac afacerile s-a schimbat.<\/p>\n

<\/p>\n

\nPink demostreaza ca daca sarcina e simpla si repetitiva, cum ar fi batutul cuielor in perete, metoda recompenselor functioneaza foarte bine – odata premiat pentru numarul de cuie batute in perete, angajatul va bate mai multe intr-un timp mai scurt. Insa daca sarcina e creativa si solutia nu e evidenta pentru toata lumea – cum ar fi problema de logica cu care si-a testat Pink subiectii (studenti la universitatea americana MIT) – sistemul de recompensa nu face altceva decat sa reduca creativitatea. De fiecare data cand subiectul a fost motivat financiar sa execute problema mai repede, de fiecare data a fost intrecut de cel care nu primea nimic. Pink e convins ca metodele financiare si-au trait traiul si ca vor exista doar acolo unde sarcinile, atat ale angajatilor, cat si ale managerilor, sunt usor de inteles si de executat pentru toata lumea.<\/p>\n

\nAdrian Stanciu, expert \u00een resurse umane, spune si el ca motivatia extrinseca, pecuniara, poate face mai mult rau decat bine daca e prost gandita. “Aici nu e vorba doar de dimensiunea individuala (ce ma face pe mine sa ma misc, ca angajat), ci si de cea organizationala (cum facem sa ne miscam toti in aceeasi directie)”, atrage el atentia. Motivatiile extrinseci tind sa produca uneori disonanta si competitie interna, sa distruga cooperarea. Dar nu inseamna ca trebuie sa lipseasca: ele functioneaza foarte bine si si-au dovedit valoarea. Problema e, spune Stanciu, ca nu pot fi diferentiatoare, nu pot crea avantaj competitiv. “Oricine poate sa faca un sistem de management prin obiective si sa dea bonusuri. Nu-ti trebuie un car de minte pentru asta, e deja o abilitate manageriala comuna. Insa conducerea prin valori, bazata pe motivare intrinseca, e subtila si cere multa inteligenta si caracter. E greu de facut, dar odata realizata e rezistenta in timp si poate sa te scoata din multime”, spune Stanciu.<\/p>\n

\nNu exista un timp bun si unul prost pentru motivatia intrinseca. Exista doar acti\u00advitati potrivite si activitati nepotrivite pentru ea. Cum am spus mai sus, cu cat timp activitatea e mai repetitiva, mai clara, mai liniara si mai previzibila, cu atat e mai multa nevoie de coercitie, management, planificare, comanda si control. Cu cat activitatea e mai imprevizibila sau mediul mai schimbator, cu cat compania are mai mare nevoie de flexibilitate si de adaptabilitate, cu cat se bazeaza mai tare pe satisfacerea nevoilor clientilor, cu atat coercitia strica: e nevoie de leadership in loc de management, cultura in loc de proceduri, valori in loc de sarcini.<\/p>\n

\nPerkins crede ca rezultatele motivarii intrinseci se vad in schimbarea de atitudine si intr-o performanta sporita a angajatilor, ce conduce implicit la o mai buna functionare a companiei. Dar schimbarile nu se produc peste noapte si nici nu pot fi atribuite exclusiv motivatiei intrinseci.<\/p>\n

<\/p>\n

\nIulia Sirbu, director de marketing al Roddia, firma specializata in motivarea personalului din companii, spune ca rezultatele se bazeaza exclusiv pe performanta individuala a angajatilor, extrem de importanta daca ne gandim ca satisfacerea clientilor se datoreaza in proportie de peste 80% angajatilor implicati: “Rezultatele se vad nu doar in performanta oamenilor, ci si in fidelizarea lor. Cand vorbim de cei mai talentati angajati, cei care obtin satisfactie din munca lor, ei fie aleg sa faca performanta la cel mai inalt nivel, fie sa plece altundeva”.<\/p>\n

\nAdrian Stanciu spune ca nu e vorba de a transforma orice intreprindere in Google, ci de a intelege importanta motivarii intrinseci si resorturile ei si de a o folosi in procesul de conducere. El crede ca managementul care foloseste astfel de parghii nu are nicio legatura cu tipul de societate unde functioneaza: “Exista la noi ideea falsa ca societatea noastra e prea primitiva ca oamenii sa raspunda la metode de conducere sofisticate. De regula, pozitia asta o au managerii incapabili de orice nivel de sofisticare, care isi justifica propriile lor limite blamand mediul”.<\/p>\n

\nCert e ca motivatia nu e matematica si nici alta stiinta exacta. Efectele ei sunt greu de masurat. Dar modul cum evolueaza lumea acum, crede Stanciu, nu mai sustine organizatii care se comporta ca niste masini ce urmaresc scenarii repetitive. Schimbarile mediului sunt prea multe si prea rapide pentru ca astfel de organizatii sa mai aiba succes. “Din pacate, modelul de guvernanta corporatista pe care-l aplicam e foarte rezistent la schimbare si foarte orientat catre rezultatele pe termen scurt. Ca atare, lumea de afaceri continua sa faca lucruri care merg prost, cu obstinatie”, e convins Stanciu.<\/p>\n

\nParadigma de conducere care pune accent pe motivatia intrinseca trebuie, in afara de a o genera, sa-i acorde si spatiul de manevra, sa dea de sus in jos putere si resurse pe care oamenii sa le poata folosi pentru a-si face treaba mai bine, crede consultantul de la Human Synergistics. “Una peste alta, e un demers complicat si mai ales subtil, care necesita inteligenta si creativitate din partea managerilor. E mai simplu sa dai cu pumnul. Mai ales ca si functioneaza. Si apoi sa spui ca la noi nu se poate <ca la americani>.”<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00cen loc s\u0103 pl\u0103tim angaja\u0163i nepotrivi\u0163i pentru a-i apropia de rezultatele potrivite, mai bine ar fi probabil s\u0103-i \u00eenv\u0103\u0163\u0103m despre motiva\u0163ia intrinsec\u0103. Motiva\u0163ie intrinsec\u0103? Ce s\u0103 \u00eensemne asta?<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7218],"tags":[192,11033,17444,7203],"class_list":["post-80439","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-resurse-umane","tag-angajati","tag-bonusuri","tag-motivare","tag-resurse-umane"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/80439","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=80439"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/80439\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":93555,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/80439\/revisions\/93555"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=80439"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=80439"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=80439"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}