Se spune ca oamenii nu parasesc companii, ci sefi. Iar atunci cand numarul celor care pleaca pe parcursul unui an incepe sa se simta, compania respectiva are probleme. Costurile, directe si indirecte, cresc suficient de mult incat sa se vada ca e mult mai ieftin sa ai un program de fidelizare decat sa recrutezi la nesfarsit oameni pentru aceleasi posturi.<\/P> <\/P> Dar nu intotdeauna cand pleaca o persoana e un semnal de alarma. Mobilitatea angajatilor este un proces firesc, daca numarul celor care parasesc organizatia este echilibrat cu numarul mediu al angajatilor. Orice companie care functioneaza normal trebuie sa \u0084ruleze\u0093 in timp mai multi angajati, mobilitatea in randul angajatilor aflati in posturi de entry level si medii avand si efecte pozitive. Cei nou-veniti aduc un suflu proaspat, o experienta diferita, ceea ce poate fi de folos cresterii companiei. <\/SPAN><\/P> <\/P> Ana Dumitru, director de resurse umane la Carrefour <\/P> Specialistii in resurse umane spun ca firmele trebuie sa se ingrijoreze daca fluctuatia de personal (turnover) depaseste 10%. Iar fluctuatia de personal are un impact clar negativ atunci cand prin plecarea angajatilor se pierd nu doar bani, ci si competente deosebite, experienta, clienti din portofoliul companiei. Motive de ingrijorare sunt insa si daca nu pleaca nimeni din companie, pentru ca firmele exagerat de stabile sunt formate din oameni rezistenti la schimbare si care nu sunt prea mult interesati sa evolueze profesional. <\/P> <\/P> Rezultatele studiului Romanian HR Profile, realizat anul trecut de Corporate Dynamics International si Business-Edu, arata ca departamentele dintr-o companie cu cea mai mare fluctuatie de personal sunt productia – 37% si vanzarile – 16%. Printre motivele posibile enumerate au fost incapacitatea floor managerilor de a motiva si fideliza forta de munca, precum si lipsa unor programe motivationale. <\/P> <\/P> Consultantii in recrutare ai companiei Manpower spun ca toate domeniile se confrunta cu o fluctuatie de personal, dar ca aceasta se manifesta mai ales in vanzari, productie, sectorul industrial si constructii. Iar ca pozitii, cele care ruleaza foarte multi angajati sunt posturile de suport (pozitiile de help desk) sau cele din call center-uri, care solicita o experienta minima si sunt considerate mai mult slujbe de studentie. \u0084In vanzari vorbim de pozitiile de entry level, iar in productie de posturile de muncitori necalificati sau cu studii medii, pentru care salariul conteaza foarte mult. Dar odata ce angajatii evolueaza in ierarhie, depinde foarte mult de oportunitatile din piata\u0093, spune Luiza Petrica, consultant recrutare al Manpower.<\/P> <\/P> In plus, in productie exista o anumita sezonalitate a afacerii, existand perioade de varf si perioade slabe de activitate. Astfel, multe companii din domeniu prefera sa apeleze la servicii de munca temporara. \u0084Avem clienti care ne solicita sa le angajam oameni inainte de sarbatori sau inainte de perioadele de varf si in felul acesta, persoanele respective nu sunt inregistrate la fluctuatia de personal in raport cu totalul stabil de angajati\u0093, explica Diana Stan, consultant de recrutare al Manpower.<\/P> <\/P> Companiile care se confrunta cu aceasta problema sunt destul de multe, iar pe viitor procentele vor creste ca urmare a dinamismului pietei muncii (acum vorbim de piata europeana de munca) si a intrarii pe piata a altor investitori straini. Practic, numarul angajatilor este acelasi, asa incat companiile au de ales intre a-i fura de la competitori si a angaja tineri fara experienta pe care sa ii formeze in timp.<\/P> COSTURI DIRECTE SI INDIRECTE<\/STRONG>. Atunci cand pleaca un angajat, in companie apar o serie de efecte atat in plan financiar, cat si pe plan motivational (pentru angajatii care raman) si al imaginii companiei. Costurile directe sau indirecte care apar nu se refera doar la timpul si banii necesari angajarii altor candidati, ci si la ingreunarea activitatii si scaderea productivitatii. Reprezentantii Manpower spun ca exista costuri legate de recrutarea initiala, de integrarea si formarea persoanelor respective, la care se adauga cele din perioada pana cand angajatii devin productivi (perioada de proba) si cele aditionale de recrutare si integrare pentru cei care sunt angajati ulterior pe aceleasi posturi. Costurile financiare pot varia in functie de solutia aleasa de fiecare companie in parte – care fie se decide sa apeleze la o agentie specializata de recrutare, fie alege sa inceapa acest proces prin departamentul intern de HR. \u0084Devine serios din punct de vedere financiar mai ales daca pleaca angajati din pozitii-cheie, greu de inlocuit (uneori e nevoie de luni de zile pentru a gasi persoana potrivita), sau cand fluctuatia de personal este semnificativa\u0093, spune consultantul Manpower.<\/P> <\/P> Exista si o serie de costuri necuantificabile imediat, care nu trebuie trecute cu vederea. In primul rand, odata ce angajatii parasesc firma, moralul celor care raman scade, acestia devin nesiguri in privinta stabilitatii propriului loc de munca. \u0084Daca din companie pleaca mai multe persoane este amenintata stabilitatea firmei, ceea ce poate crea o paranoia generala. De exemplu, daca la 800 de angajati pleaca 30, toti ceilalti isi cauta de lucru, gandind ca vor fi urmatorii, sunt atenti la ce vorbesc si la ce se intampla. E ca un bulgare de zapada care se rostogoleste\u0093, sustine Luiza Petrica.<\/P> <\/P> Compania poate pierde si la nivelul imaginii pe care o are in raport cu clientii. O buna relatie cu clientii se construieste in timp si este important sa fie stabila si personalizata. Iar daca, de exemplu, un client suna o data la doua saptamani si vorbeste de fiecare data cu alt om, e probabil ca isi va pune probleme legate de seriozitatea firmei. <\/P> <\/P> Costurile cauzate de fluctuatia de personal cresc in mod exponential cu numarul celor care pleaca sau vor sa paraseasca organizatia. Iar pe termen lung, ajunge sa devina mult mai ieftina dezvoltarea unui program de retentie a angajatilor decat recrutarile periodice de personal. \u0084Turnover-ul ridicat inseamna cheltuieli ridicate. Daca nu recrutezi bine, cheltuiesti ulterior mult mai mult\u0093, spune si Florin Luca, director de resurse umane al BRD.<\/P> <\/P> Motivele pentru care angajatii pleaca pot fi multiple, de la salariul mic pana la incompatibilitatea cu seful direct sau lipsa oportunitatilor de dezvoltare. De aceea, companiile trebuie sa ia in calcul tot mai mult dezvoltarea unui program de fidelizare a angajatilor, acordarea de beneficii suplimentare, traininguri si programe de instruire. Sunt companii, spun reprezentantii Manpower, care folosesc o metoda inedita de a pastra angajatii – le dau la angajare un salariu mic, in schimb politica lor salariala prevede ca la fiecare cateva luni acesta sa creasca. \u0084Si salariatul stie exact cand i se va mari salariul si ramane mai mult in companie. Este o metoda nu foarte sanatoasa, nu o recomandam, dar poate functiona, daca este combinata si cu alta metoda de retentie\u0093, sustine Diana Stan.<\/P> <\/P> INTRE 5% SI 30%<\/STRONG>. In domeniul ospitalitatii, fluctuatia de personal depinde foarte mult de faza de dezvoltare in care se afla afacerea respectiva. Conteaza daca hotelul a fost deschis de curand (si daca inregistreaza un succes initial), daca se afla in stadiul de <\/SPAN>dezvoltare sau daca afacerea este in declin. In plus, conteaza si care este situatia de pe piata fortei de munca. In general, spune Emil Jascau, director de resurse umane al Intercontinental Bucuresti, in cazul unui hotel, fluctuatia de personal poate varia intre 5% si 30%.<\/P> <\/P> \u0084Anul 2006 a fost de succes pentru Intercontinental, pe o piata a cererii hoteliere in crestere si pe o piata de oferta de forta de munca la servicii de 5 stele in scadere. Fluctuatia noastra de personal s-a situat in limite normale, iar cei care au plecat au avut oportunitati de cariera mai bune\u0093, spune Jascau.<\/P> <\/P> Cea mai mare fluctuatie de personal se inregistreaza in departamentul de alimentatie si in cel de curatenie. \u0084Pentru a evita fluctuatiile mari de personal, urmarim continuu dezvoltarile din piata hoteliera, deschiderile de noi hoteluri de 5 stele si, de asemenea, evolutia pietei muncii in termeni de oferte\/ si pachete salariale. Ulterior luam masurile necesare contracararii amenintarilor din piata muncii\u0093, explica Emil Jascau. Pe langa salarii corespunzatoare, performanta angajatilor este rasplatita si prin concursuri de genul \u0084angajatul lunii\u0093, \u0084angajatul anului\u0093 sau prin diverse programe de loialitate. <\/P> <\/P> Reprezentantul Intercontinental Bucuresti spune ca nu este usor sa cuantifici valoarea pierduta din cauza fluctuatiei de personal. \u0084Uneori, aplicand masuri de eficientizare a unui hotel, cand structurile si procesele din interiorul companiei se ajusteaza, iti asumi o fluctuatie de personal mai mare, fluctuatie care, in fapt, iti poate reduce costurile\u0093, spune Jascau.<\/P> <\/P> In industria bunurilor de larg consum, o fluctuatie de personal importanta se inregistreaza mai ales in zona vanzarilor, in special la pozitiile de entry level. <\/P> <\/P> Quadrant Amroq Beverages (QAB), compania care imbuteliaza si vinde Pepsi pe piata romaneasca, a inregistrat anul trecut o fluctuatie medie de 10%, in scadere fata de anii precedenti, dupa cum spune Iuliana Morlova, HR manager sales al companiei. <\/P> <\/P> Motivele pentru care pleaca angajatii variaza in functie de pozitie: pentru o pozitie superioara (persoanele cu o anumita calificare), pentru o slujba mai usoara (persoanele care fac munca fizica), ca urmare a relocarii (persoanele care vin din apropierea Bucurestiului si decid sa se reintoarca in provincie). In cazul personalului necalificat sau al muncitorilor calificati apare un alt motiv – plecarea in strainatate. Cea mai mare fluctuatie de personal exista, spune reprezentantul QAB, in distributie, motivul principal fiind cautarea unui loc de munca unde sa nu fie nevoie de munca fizica. <\/P> <\/P> \u0084Principalele costuri implicate in acest caz sunt cele de recrutare si de acomodare cu jobul a persoanei nou recrutate sau promovate. La acestea as mai adauga si costurile de calificare sau perfectionare cu persoana care a plecat, in cazul in care acestea nu au apucat sa fie amortizate\u0093, spune Iuliana Morlova, care adauga ca QAB a dezvoltat o strategie de retentie, inclusiv prin evenimente interne menite sa consolideze spiritul de echipa si sa incurajeze creativitatea. <\/P> NOI JUCATORI, ACEIASI ANGAJATI<\/STRONG>. Pe piata de retail se mai asteapta intrarea altor jucatori importanti, astfel incat in urmatorii doi-trei ani va fi in continuare cerere mare de personal, mai ales de personal specializat. \u0084Investitorii din retail ce vor intra si se vor dezvolta pe piata romaneasca vor absorbi – in conditiile unui somaj aproape de zero, cum avem in Bucuresti – persoane active, deja angajate. La aceasta se adauga, odata cu integrarea in Uniunea Europeana, posibilitatea ca o parte din forta de munca sa isi doreasca sa plece sa munceasca in alte tari ale Uniunii\u0093, spune directorul de resurse umane al Carrefour, Ana Dumitru.<\/P> <\/P> Compania nu s-a confruntat niciodata cu probleme grave de personal, cum ar fi plecari in masa, a precizat Dumitru, fara a oferi mai multe informatii despre procentul fluctuatiei de personal din companie.<\/P> <\/P> In ceea ce priveste motivele pentru care pleaca angajatii, acestea sunt aceleasi ca in orice alta companie din domeniu. \u0084Pe de-o parte, mai ales pe pozitii de baza si medii in magazine, exista angajati instabili, care pleaca dupa numai sase-opt luni, atrasi doar de o crestere de salariu. O alta cauza este lipsa de informare: exista multe persoane care fie nu isi cunosc valoarea reala pe piata, fie cred ca le poate fi mai bine <\/SPAN>in alta parte decat acolo unde sunt – chiar daca nu stiu cu adevarat daca este asa sau daca acest altceva este ceea ce isi doresc\u0093, comenteaza Dumitru.<\/P> <\/P> Nu acelasi lucru se intampla in cazul pozitiilor de middle si top management. Majoritatea angajatilor Carrefour aflati in aceste functii sunt aici inca din primii ani, impartasesc valorile companiei si sunt foarte buni in domeniul lor de activitate. \u0084Pentru aceasta categorie de angajati, o simpla crestere de salariu nu mai este un motiv de plecare; pentru ei conteaza posibilitatile de dezvoltare a carierei, recunoasterea meritelor, posibilitatea de a face performanta\u0093, spune reprezentantul Carrefour.<\/P> <\/P> Astfel, fluctuatia de personal este cel mai acut simtita la nivelul de baza, in magazine, din cauza ca aici se afla in cea mai mare parte angajatii tentati sa migreze in alta parte. Carrefour are in momentul de fata aproximativ 4.500 de angajati. \u0084Noi le putem oferi angajatilor nostri sansa unei dezvoltari a carierei in interiorul companiei – aceasta este cea mai buna metoda de pastrare a unui angajat. In fiecare an sunt alocate fonduri pentru formarea personalului. Continuam sa investim foarte mult in tineri – avem in prezent un departament de training care se ocupa doar de formarea viitorilor manageri ai Carrefour <\/P> Selectia personalului se face nu numai din exterior, ci si din interiorul companiei. Promovarile interne sunt un bun instrument de fidelizare a personalului. Carrefour, pana in prezent, a realizat aproximativ 2.000 de promovari interne, in doar cinci ani de activitate. \u0084Bineinteles, trebuie adaugate si pachetele de beneficii care pot fideliza angajatii, sistemele coerente de recunoastere a competentei angajatilor si strategiile de stimulare a competitivitatii interne\u0093, precizeaza directorul de resurse umane al Carrefour.<\/P> OFERTE PENTRU BANCHERI<\/STRONG>. Ritmul accelerat de extindere a bancilor existente si aparitia unor actori noi pe piata financiara conduc la fluctuatii de personal in acest mediu. \u0084Bancile care sunt in expansiune, care deschid unitati noi vor atrage ca un magnet personalul de valoare, prezentand in multe cazuri oferte greu de refuzat. BRD a recrutat peste 4.000 de persoane in ultimii trei ani, dintre care peste 2.000 doar in 2006\u0093, precizeaza Florin Luca, director de resurse umane al BRD, care adauga ca in conditiile actuale de concurenta pentru atragerea celor mai buni oameni, banca reuseste sa pastreze turnover-ul la un nivel acceptabil. <\/P> <\/P> \u0084Rata demisiilor este de aproximativ 3% per total banca, ceea ce este o performanta pentru BRD. In plus, nu numai ca reusim sa ne pastram oamenii, dar suntem in continuare intr-un proces activ de atragere de specialisti pentru unitatile noi pe care le deschidem.\u0093 <\/P> <\/P> Care sunt motivele pentru care pleaca oamenii din BRD? Incapacitatea de a se adapta ritmului de munca si cerintelor grupului, sustine Luca. \u0084Unii dintre tinerii nostri colaboratori vin aici cu o anumita perceptie despre munca si efort si realizeaza in scurt timp ca standardele noastre sunt inalte si presupun implicare si efort sustinut. Factorii cei mai importanti pentru noi sunt performanta si stabilitatea pe post. Si am observat un fenomen interesant: aproximativ jumatate din totalul plecarilor au loc in primele opt luni de la angajare, tocmai pentru ca oamenii respectivi nu se pot adapta cerintelor noastre\u0093, spune Florin Luca.<\/P> <\/P> Zonele cele mai afectate de fluctuatie sunt cele din sfera comerciala, din front-office, unde presiunea este mare si lucrul cu clientii poate deveni o povara pentru cine nu e pregatit sa reziste la efort. \u0084Sunt oameni care clacheaza si acest lucru nu este un secret. Ceea ce se vede de afara nu este acelasi lucru cu interactiunea concreta cu clientii. Desi termenul poate parea dur, intervine si un fel de \u00abselectie naturala\u00bb; unii colaboratori apreciaza ca este mai bine sa se orienteze catre activitati de back-office sau se indreapta complet catre alt domeniu.\u0093<\/P><\/SPAN><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Se spune ca oamenii nu parasesc companii, ci sefi. Iar atunci cand numarul celor care pleaca pe parcursul unui an incepe sa se simta, compania respectiva are probleme. Costurile, directe si indirecte, cresc suficient de mult incat sa se vada ca e mult mai ieftin sa ai un program de fidelizare decat sa recrutezi la nesfarsit oameni pentru aceleasi posturi.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[510],"tags":[5850],"class_list":["post-6580","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-actualitate","tag-fluctuatii-de-personal"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/6580","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=6580"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/6580\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":27883,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/6580\/revisions\/27883"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=6580"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=6580"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=6580"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}