\u00ceN CONTEXTUL \u00ceN CARE UN ABSOLVENT DE FACULTATE DE 23- 24 DE ANI ARE UN MANAGER DE 30 DE ANI CARE LA R\u00c2NDUL LUI ARE UN \u015eEF DE 40- 45 DE ANI, s\u0103 a\u015ftepte ca \u015feful lui s\u0103 ias\u0103 la pensie pentru a fi promovat devine o utopie.Vremurile s-au schimbat, iar tinerii spun c\u0103 trebuie s\u0103 munceasc\u0103 mult mai mult dec\u00e2t au muncit \u015fefii lor, “crescu\u0163i” \u00een perioade de boom, pentru a ajunge \u00een pozi\u0163ii de management. Modelul promovat de multina\u0163ionale, acela al unei cariere pentru o via\u0163\u0103 \u00een aceea\u015fi companie, \u00een care angajatul ideal ajunge de la o pozi\u0163ie de “intern” ocupat\u0103 \u00eentr-o vacan\u0163\u0103 din facultate devine ulterior specialist, manager de divizie, manager regional \u015fi poate director general (nu \u00eenainte de a ocupa c\u00e2teva pozi\u0163ii de management la diviziile din str\u0103in\u0103tate ale companiei) pare s\u0103 nu-\u015fi mai g\u0103seasc\u0103 valabilitatea \u00een contextul economic actual.<\/p>\n
“Pozi\u0163iile manageriale sunt ocupate deja de c\u0103tre cei din genera\u0163ia 2000, care au avut norocul de a fi lua\u0163i de val odat\u0103 cu dezvoltarea economic\u0103 a \u0163\u0103rii \u015fi a companiilor. \u00cen prezent, pentru ca s\u0103 \u00eei \u00eenlocuiasc\u0103 cineva mai t\u00e2n\u0103r, ace\u015ftia din urm\u0103 trebuie s\u0103 munceasc\u0103 mult mai mult dec\u00e2t au f\u0103cut-o ei ca s\u0103 ajung\u0103 \u00een pozi\u0163ia actual\u0103. Iar alt boom economic nu o s\u0103 vedem prea cur\u00e2nd pentru a spera la o munc\u0103 mai u\u015foar\u0103”, spune George, 24 de ani, absolvent al Academiei de Studii Economice, care a c\u00e2\u015ftigat competi\u0163ia pentru un program de internship al unui operator telecom de pe pia\u0163a local\u0103. El admite totu\u015fi c\u0103, \u00een acela\u015fi timp, schimbarea jobului a devenit mai ritmic\u0103, pentru c\u0103 este mai u\u015for s\u0103 avansezi pe “diagonal\u0103” dec\u00e2t pe vertical\u0103, “profit\u00e2nd de ocaziile ivite pe parcurs”.<\/p>\n
SPECIALI\u015eTII \u00ceI SF\u0102TUIESC PE ANGAJATORI S\u0102 INVESTEASC\u0102 \u00ceN MANAGEMENTUL SUCCESIUNII DIN MAI MULTE MOTIVE, pentru sustenabilitatea actual\u0103, dar \u015fi viitoare a businessului. Astfel c\u0103, pe termen scurt, implementarea unor planuri de succesiune este esen\u0163ial\u0103 pentru ca managementul s\u0103 se asigure c\u0103 angaja\u0163ilor le sunt acordate toate oportunit\u0103\u0163ile de a performa la un nivel optim.<\/p>\n
“Un proces de management al succesiunii bine conturat cre\u015fte rata de reten\u0163ie a angaja\u0163ilor cu performan\u0163e superioare. Recunoa\u015fterea eforturilor profesionale \u015fi faptul c\u0103 organiza\u0163ia investe\u015fte timp, aten\u0163ie \u015fi depune eforturi consecvente \u00een dezvoltarea abilit\u0103\u0163ilor individuale au un impact considerabil asupra nivelului de motivare”, este de p\u0103rere Harry Meintassis, managing director pentru regiunea Europei de Sud-Est \u00een cadrul firmei de consultan\u0163\u0103 \u00een management Hay Group. El a ad\u0103ugat c\u0103, pe termen lung, managementul succesiunii poate deveni un factor diferen\u0163iator pentru companii \u00een momentul relans\u0103rii economiei.
\nO parte dintre tinerii “bloca\u0163i” \u00een pozi\u0163iile de entry-level au schimbat companiile mai des, cam o dat\u0103 la doi ani, pentru a putea promova pe o pozi\u0163ie ascendent\u0103 \u015fi sunt mereu aten\u0163i la joburile existente pe pia\u0163\u0103.
\n“O op\u0163iune pentru cei care nu mai pot promova \u00een cadrul companiilor pentru care lucreaz\u0103 este antreprenoriatul, dar depinde \u015fi de dorin\u0163a acestora \u00een ceea ce prive\u015fte evolu\u0163ia \u00een carier\u0103. \u00cen momentul \u00een care vrei mai mult \u015fi nu ai unde, trebuie s\u0103 \u00ee\u0163i creezi singur propria poveste”, crede Andrei Piti\u015f, pre\u015fedintele Asocia\u0163iei Patronale a Industriei de Software \u015fi Servicii (ANIS). El adaug\u0103 c\u0103, mai ales \u00een ultimii ani, accesul la pozi\u0163ii de top management a fost posibil doar dup\u0103 ce candida\u0163ii au lucrat 2 – 3 ani \u00een afara \u0163\u0103rii.<\/p>\n
Lucian V\u00een\u0103toriu, consultant \u00een cadrul buticului de consultan\u0163\u0103 Hostile Context Management, spune c\u0103, prin prisma companiei angajatoare, angaja\u0163ii de pe pozi\u0163ii de entry-level sunt dori\u0163i ini\u0163ial pentru rolurile de execu\u0163ie, iar ascensiunea spre middle \u015fi top management \u0163ine de merite, rezultate, implicare \u015fi durat\u0103 \u015fi cu toate acestea nu e garantat\u0103 pentru to\u0163i cei din entry-level.<\/p>\n
“Am v\u0103zut modele ierarhice cu mai mul\u0163i \u015fefi dec\u00e2t executan\u0163i \u015fi pot spune c\u0103 nu au avut succes. C\u00e2t despre angaja\u0163i, percep\u0163ia asupra carierei li s-a schimbat. Nu se mai ard etape de carier\u0103 \u00een mod heirupist \u015fi \u00een consecin\u0163\u0103 se munce\u015fte mai mult timp pe aceea\u015fi pozi\u0163ie de baz\u0103 p\u00e2n\u0103 c\u00e2nd unul dintre superiori s\u0103 recunoasc\u0103 meritele dob\u00e2ndite \u00een perioada de entry-level”, explic\u0103 V\u00een\u0103toriu.<\/p>\n
<\/p>\n
\u00cen opinia sa, riscul \u00een a “\u00eenghe\u0163a” organigrama nu este la angajat ci la companie, care, dac\u0103 nu \u00eei promoveaz\u0103 pe cei care au demonstrat c\u0103 sunt preg\u0103ti\u0163i pentru urm\u0103torul pas ierarhic, \u00eei va demotiva \u015fi astfel se produce erodarea poten\u0163ialului angajatului.<\/p>\n
“Urm\u0103torul pas e o fluctua\u0163ie ridicat\u0103 pe pozi\u0163iile de entry-level, aspect care \u00een cele din urm\u0103 \u00ee\u0163i aduce cheltuieli \u00een plus \u00een loc de poten\u0163iali manageri de performan\u0163\u0103. In extremis, lipsa form\u0103rii \u00een timp a unor succesori denot\u0103 caren\u0163e ce \u0163in de business continuity \u00een strategia companiei. Istoria ne-a ar\u0103tat c\u0103 lipsa unui manager preg\u0103tit la momentul potrivit poate fi fatal\u0103 \u00een anumite situa\u0163ii ostile companiei”, a mai spus V\u00een\u0103toriu.<\/p>\n
Un sistem solid de creare a planurilor de succesiune rezult\u0103 \u00een a avea mai mult de o persoan\u0103 preg\u0103tit\u0103 \u015fi disponibil\u0103 pentru a ocupa un post cheie \u00een cadrul companiei. “Succesul unei alegeri de succesiune presupune c\u0103 alegerea se poate face \u00eentre dou\u0103 sau mai multe persoane calificate astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 existe mai multe op\u0163iuni, din care organiza\u0163ia s\u0103 o aleag\u0103 pe cea mai potrivit\u0103”, mai spune Harry Meintassis. De aceea, este esen\u0163ial ca organiza\u0163iile s\u0103 se asigure c\u0103 vor exista pe termen lung mai mul\u0163i candida\u0163i preg\u0103ti\u0163i s\u0103-\u015fi asume noi responsabilit\u0103\u0163i \u015fi noi roluri. Obiectivul principal este ca organiza\u0163ia s\u0103 fie preg\u0103tit\u0103 pentru a minimiza riscurile aferente ocup\u0103rii unui post cheie \u00een cadrul organiza\u0163iei, a maximiza oportunit\u0103\u0163ile viitoare \u015fi a se adapta la noile circumstan\u0163e. Ce solu\u0163ii sunt pentru tinerii dornici de o carier\u0103 de “corporati\u015fti”? “Oportunit\u0103\u0163ile de avansare \u00een carier\u0103 nu sunt doar pe vertical\u0103, ci \u015fi pe orizontal\u0103. Traseele de carier\u0103 se mut\u0103 din ce \u00een ce mai mult spre mi\u015fc\u0103ri laterale, ce sunt \u00een linie cu strategia companiei \u015fi cu aspira\u0163iile viitoare ale angaja\u0163ilor”, a mai spus Meintassis.<\/p>\n
PENTRU C\u0102 ANGAJA\u0162II CARE PETREC MAI MULT TIMP DEC\u00c2T PREDECESORII LOR PE O POZI\u0162IE POT FI MOTIVA\u0162I \u00ceN FUNC\u0162IE DE TREI FACTORI, arat\u0103 studiile de specialitate. Primul este autonomia – necesar\u0103 pentru a lua decizii, pentru a lucra \u00eentr-un climat ce nu presupune “frica de gre\u015feli” \u015fi de a \u00eencerca lucruri noi \u015fi provocatoare. Al doilea este expertiza, pentru ca angajatul s\u0103 devin\u0103 cel mai bun \u015fi un “standard de excelen\u0163\u0103” \u00een aria sa, iar al treilea este scopul, pentru c\u0103 oamenii vor s\u0103 fie implica\u0163i \u00een proiecte de valoare ad\u0103ugat\u0103, vor s\u0103 cread\u0103 \u00een ceea ce fac \u015fi vor s\u0103 cunoasc\u0103 direc\u0163ia \u00een care se \u00eendreapt\u0103 organiza\u0163ia, spun reprezentan\u0163ii Hay Group.<\/p>\n
“Alte \u00abarme\u00bb pentru motivarea angaja\u0163ilor ce \u015fi-au dovedit aplicabilitatea \u015fi valoarea ad\u0103ugat\u0103 ar putea fi implicarea angaja\u0163ilor \u00een proiecte interesante, experien\u0163e interna\u0163ionale sau activit\u0103\u0163i ce stimuleaz\u0103 curiozitatea intelectual\u0103 \u015fi pot oferi oportunit\u0103\u0163i de \u00eenv\u0103\u0163are. \u00abJob Rotation\u00bb este un instrument bun, de asemenea, \u00eei confer\u0103 angajatului o perspectiv\u0103 mai ampl\u0103 asupra businessului \u015fi poate rezulta chiar \u00eentr-o potrivire mai bun\u0103 dintre post \u015fi persoan\u0103”, mai spune Meintassis. El explic\u0103 faptul c\u0103, \u015fi pentru cei considera\u0163i talent, un proces solid de management al talentelor sau o academie de leadership pot s\u0103 ofere angajatului sentimentul c\u0103 firma investe\u015fte \u00een oamenii cu poten\u0163ial \u015fi performan\u0163\u0103 superioar\u0103 \u015fi c\u0103 eforturile sale sunt recunoscute \u015fi r\u0103spl\u0103tite. Situa\u0163ia nu este \u00eens\u0103 at\u00e2t de \u00eengrijor\u0103toare, pentru c\u0103 pe pie\u0163ele mature se \u00eent\u00e2mpl\u0103 acest lucru de mult timp. “Tinerii angaja\u0163i rom\u00e2ni sunt \u00een situa\u0163ia \u00een care eram eu atunci c\u00e2nd am ie\u015fit de pe b\u0103ncile facult\u0103\u0163ii. Chiar dac\u0103 nu am f\u0103cut parte din genera\u0163ia celor \u00abr\u0103sf\u0103\u0163a\u0163i\u00bb, am c\u0103utat mereu oportunit\u0103\u0163i de dezvoltare a carierei, iar \u00een urm\u0103 cu 12 ani nu m-a\u015f fi g\u00e2ndit c\u0103 urmeaz\u0103 s\u0103 tr\u0103iesc \u00een Rom\u00e2nia. Tinerii trebuie s\u0103 fie preg\u0103ti\u0163i s\u0103 munceasc\u0103 mai mult \u015fi, eventual, s\u0103 lucreze \u00een str\u0103in\u0103tate”, spune Johannes Burghold, un executiv de origine german\u0103 care locuie\u015fte \u00een Rom\u00e2nia de mai bine de zece ani \u015fi care conduce filiala local\u0103 a firmei de executive search Transearch.<\/p>\n
Speciali\u015ftii spun c\u0103 implementarea planurilor de succesiune func\u0163ioneaz\u0103 corelat cu ciclul economic global, astfel c\u0103, \u00een perioadele de recesiune, procesul de succesiune ierarhic\u0103 este mult \u00eencetinit, iar \u00een perioadele de exuberan\u0163\u0103 dinamica acestora este accelerat\u0103 at\u00e2t pe vertical\u0103 \u00een aceea\u015fi companie, c\u00e2t \u015fi pe orizontal\u0103, \u00eentre companii, pe baza unor elemente separate de atrac\u0163ie, cum ar fi componenta financiar\u0103.<\/p>\n
“\u00cen prezent, probabil c\u0103 \u015fi angaja\u0163ii con\u015ftientizeaz\u0103 c\u0103 urm\u0103torul pas \u00een carier\u0103 mai poate a\u015ftepta un pic. Focusul imediat e pe p\u0103strarea pozi\u0163iei curente. \u015etiu \u00eens\u0103 c\u0103 cei dedica\u0163i, chiar dac\u0103 sunt la \u00eenceput de drum, nu au de ce s\u0103 \u00ee\u015fi fac\u0103 griji pentru asta: urm\u0103toarea oportunitate \u00een carier\u0103 le e rezervat\u0103 deja”, mai spune V\u00e2n\u0103toriu.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
A\u015fa-numitele planuri de succesiune pe care le dezvolt\u0103 companiile multina\u0163ionale \u00eencep s\u0103 r\u0103m\u00e2n\u0103 la stadiul de teorii pentru tinerii care au reu\u015fit, cu greu, dup\u0103 c\u00e2teva luni sau un an de internship s\u0103 se angajeze \u00eentr-o companie mare multina\u0163ional\u0103. De ce? Pentru c\u0103 pia\u0163a s-a maturizat, majoritatea businessurilor s-au stabilizat \u015fi au echipe de manageri bine instrui\u0163i, care cunosc toate procesele companiei \u00een detaliu.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7218],"tags":[192,8613,9842,13467,7203],"class_list":["post-58848","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-resurse-umane","tag-angajati","tag-angajator","tag-blocare","tag-entry-level","tag-resurse-umane"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/58848","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=58848"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/58848\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":74907,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/58848\/revisions\/74907"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=58848"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=58848"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=58848"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}