“C\u00e2nd Drago\u015f Dinu ap\u0103ruse \u00een prima edi\u0163ie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP din prim\u0103vara lui 2006, era deja CEO. Sper\u0103m ca povestea de succes s\u0103 se repete \u015fi cu t\u00e2n\u0103rul manager din 2012.” Discu\u0163ia avut\u0103 cu directorul de comunicare al A&D Pharma, compania cu cele mai mari afaceri din industrie, viza parcursul pe care cei mai mul\u0163i tineri manageri propu\u015fi \u00een demersul jurnalistic l-au avut \u00een carier\u0103. Asta pentru c\u0103, dincolo de rolul pe care \u00eel au \u00een prezent, cei 100 de manageri selecta\u0163i an de an sunt de urm\u0103rit pe termen mediu \u015fi lung. “Prima lun\u0103 dup\u0103 ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu \u015ftiam cine sunt, ce caut aici”, spunea Drago\u015f Dinu \u00een urm\u0103 cu \u015fapte ani. \u015ei vorbea nu doar pentru sine, ci \u015fi pentru \u00eentreaga genera\u0163ie pe care am urm\u0103rit-o cu aten\u0163ie. Cei mai mul\u0163i au evoluat conform a\u015ftept\u0103rilor. Anii au ar\u0103tat deja c\u0103 pove\u015ftile pe care le-am prezentat \u00een cele \u015fase edi\u0163ii anterioare ale catalogului au fost completate de capitole \u00een care managerii \u015fi-au dovedit abilit\u0103\u0163ile. Lista exemplelor este – cum altfel? – lung\u0103, de vreme ce am prezentat deja 600 de pove\u015fti, c\u0103rora li se adaug\u0103, \u00een acest an, \u00eenc\u0103 100. \u00cei amintim pe Iulian Dasc\u0103lu (care a cl\u0103dit re\u0163eaua de malluri Iulius Mall), Mihai Ghyka (acum CFO la Vodafone), Ovidiu Ghiman (director de strategie la Romtelecom), Raul Ciurtin (artizanul Albalact) sau C\u0103lin Dr\u0103gan, fost CEO al Coca-Cola HBC Rom\u00e2nia care acum conduce opera\u0163iunile \u00eembuteliatorului de pe pia\u0163a japonez\u0103.<\/p>\n
T\u00e2n\u0103r manager, conduc companie de succes<\/p>\n
“Accesul tinerilor \u00een pozi\u0163ii de top management este at\u00e2t de facil pe c\u00e2t sunt de bine preg\u0103ti\u0163i s\u0103 fac\u0103 fa\u0163\u0103 provoc\u0103rilor din mediul de afaceri actual \u015fi de potrivi\u0163i cultural cu businessul”, spune Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners, care admite c\u0103 tinerii \u00een roluri executive \u00een multina\u0163ionale cu v\u00e2rsta p\u00e2n\u0103 \u00een 35 ani sunt excep\u0163ii. F\u0103r\u0103 s\u0103 existe statistici oficiale, Manolescu sesizeaz\u0103 c\u0103 procentul celor de p\u00e2n\u0103 \u00een 45 ani este mai mare \u00een roluri executive fa\u0163\u0103 de pie\u0163ele mature din vestul Europei. O explica\u0163ie ar putea fi \u015fi cea legat\u0103 de faptul c\u0103 multina\u0163ionalele din Rom\u00e2nia sunt entit\u0103\u0163i destul de tinere comparativ cu companiile-mam\u0103 din alte \u0163\u0103ri unde managementul este destul de rodat. “Exist\u0103 foarte mul\u0163i manageri tineri, a\u015f spune chiar prea tineri, \u00een managementul companiilor rom\u00e2ne\u015fti”, explic\u0103 \u015fi Iuliana Stan, OD & leadership consultant \u015fi director general al Human Synergistics Rom\u00e2nia. Ea crede c\u0103 accesul managerilor tineri e ceva mai greoi ast\u0103zi dec\u00e2t era \u00een urm\u0103 cu 10-15 ani, \u00eentruc\u00e2t mediul de afaceri este din ce \u00een ce mai stabil \u015fi mai asumat \u00een ciuda contextului economic. V\u00e2rsta este doar un reper, mai spune Stan, cu trimitere la ideea c\u0103 expertiza unei persoane e dat\u0103 de felul \u00een care \u00ee\u015fi folose\u015fte v\u00e2rsta \u015fi ce a acumulat de-a lungul ei \u015fi nicidecum de num\u0103rul de ani acumula\u0163i \u00een buletin.<\/p>\n
Bogdan Mitrofan, HR Business Partner \u00een cadrul Orange Rom\u00e2nia, lucreaz\u0103 \u00een companie de cinci ani \u015fi m\u0103rturise\u015fte c\u0103 a v\u0103zut cu ochii lui manageri cresc\u00e2nd \u015fi ajung\u00e2nd s\u0103 ocupe pozi\u0163ii de conducere \u00een companie, chiar \u015fi la nivel de top management. Tot el remarc\u0103 faptul c\u0103 trendul ocup\u0103rii pozi\u0163iilor de conducere de c\u0103tre tineri este unul cresc\u0103tor.<\/p>\n
Sergiu Negu\u0163, proprietar al buticului de consultan\u0163\u0103 SVP Consult \u015fi fost director \u00een cadrul re\u0163elei de clinici private Regina Maria, nuan\u0163eaz\u0103 \u015fi introduce compromisul \u00een ecua\u0163ia unui mandat de executiv de top: “Vedem companii \u015fi headhunteri deopotriv\u0103 aleg\u00e2nd sub semnul compromisului: nici prea t\u00e2n\u0103r, nici prea b\u0103tr\u00e2n, nici prea corporatist, nici prea antreprenorial”. \u00cen zona de peste 35 de ani se reg\u0103sesc deja mul\u0163i tineri manageri rom\u00e2ni de succes, cu o pozi\u0163ie \u015fi o influen\u0163\u0103 comparativ mai mare dec\u00e2t \u00een alte economii mai dezvoltate. Iar istoria le-a fost de ajutor, dat fiind c\u0103 multina\u0163ionalele din Carpa\u0163i au o istorie de cel mult dou\u0103 decenii, iar experien\u0163a relevant\u0103 a oric\u0103rui manager, indiferent de v\u00e2rst\u0103, se limiteaz\u0103 la aceast\u0103 perioad\u0103. Spre deosebire de Occident, profesioni\u015ftii angaja\u0163i \u00een domeniu \u00een urm\u0103 cu 30 de ani \u015fi at\u00e2t de buni \u00eenc\u00e2t s\u0103 poat\u0103 bloca accesul celor mai tineri c\u0103tre pozi\u0163ii de conducere lipsesc, iar avantajul e de partea noii genera\u0163ii de manageri. Cu toate acestea, nu este o regul\u0103 universal\u0103; sunt expa\u0163i ce nu au \u00eemplinit \u00eenc\u0103 40 de ani \u015fi au primit \u00een m\u00e2ini fr\u00e2iele filialelor locale ale unor multina\u0163ionale. Cum e cazul lui Saulo Spaolanse, pre\u015fedinte al Schneider Electric Rom\u00e2nia, \u00een v\u00e2rst\u0103 de 37 de ani.<\/p>\n
<\/p>\n
Asul c\u00e2\u015ftig\u0103tor din m\u00e2nec\u0103<\/p>\n
Genera\u0163ia tinerilor manageri s-a configurat dup\u0103 un tipar bine stabilit. Cei mai mul\u0163i au prins Revolu\u0163ia pe b\u0103ncile facult\u0103\u0163ii, aveau cel mult 20 de ani la acea vreme \u015fi au reu\u015fit s\u0103 se desprind\u0103 din start de \u015fabloanele vechiului regim. Erau vremuri \u00een care multina\u0163ionalele abia p\u0103\u015feau pe t\u0103r\u00e2m rom\u00e2nesc. A\u015fa cum spun chiar managerii, a fost o oportunitate unic\u0103 \u00een via\u0163\u0103 s\u0103 vezi cum sediile b\u0103ncilor se aflau doar \u00een Bucure\u015fti sau cum o singur\u0103 banc\u0103 lucra cu valut\u0103. Sunt vremuri pe care managerii din Europa de Vest nu au cum s\u0103 le \u00een\u0163eleag\u0103. Apoi, cei mai mul\u0163i dintre absolven\u0163ii din acea genera\u0163ie au ajuns la primul loc de munc\u0103 \u00eenarma\u0163i doar cu entuziasmul \u015fi dorin\u0163a de a \u00eenv\u0103\u0163a, dat fiind ca manualele dup\u0103 care se preg\u0103teau nu aveau de-a face cu o realit\u0103\u0163ile economice. “Este senza\u0163ional s\u0103 vezi cum pleac\u0103 o pia\u0163\u0103 de la zero, cum unii se nasc \u015fi cresc, iar al\u0163ii mor”, spunea unul dintre tinerii manageri. Vorbim de fapt despre tineri care au acum 10-15 ani de experien\u0163\u0103 profesional\u0103, dob\u00e2ndit\u0103 \u00eentr-o pia\u0163\u0103 imatur\u0103 \u00een care s-a mizat cel mai mult pe instinct \u015fi mai pu\u0163in pe regulile clasice ale economiei. Astfel \u00eenc\u00e2t, \u00eentr-o m\u0103sur\u0103 mai mare sau mai mic\u0103, managerii care s-au format la acea vreme \u015fi-au folosit din plin spiritul antreprenorial, de vreme ce nu erau \u00eenc\u0103 aplicate sistemele corporatiste.<\/p>\n
Radu Manolescu spune c\u0103 acest fapt a contat mult \u00een perioada de cre\u015ftere economic\u0103 pentru c\u0103 afacerile se aflau \u00eentr-o faz\u0103 de dezvoltare agresiv\u0103: “Acum pare s\u0103 nu fie un avantaj pentru c\u0103 nu avem experien\u0163a cognitiv\u0103 a niciunei recesiuni, ca s\u0103 nu mai spun de depresie economic\u0103”. Manolescu crede c\u0103 orice experien\u0163\u0103 dur\u0103 anterioar\u0103 te poate ajuta s\u0103 reac\u0163ionezi mai bine atunci c\u00e2nd se repet\u0103. \u00cens\u0103 rom\u00e2nii nu au avut parte dec\u00e2t de cre\u015ftere, iar \u00een viziunea sa asta e un dezavantaj. “Managerii nu au avut e\u015fecuri dup\u0103 1990 \u015fi nu au \u00eenv\u0103\u0163at s\u0103 reac\u0163ioneze la ele”, rezum\u0103 Manolescu. Avantajul se p\u0103streaz\u0103 \u00eens\u0103 pentru cei foarte buni, care au depus eforturi mai mari de acumulare \u00een anii de boom economic, pentru cei mai curio\u015fi \u015fi dornici de expunere interna\u0163ional\u0103 \u015fi la situa\u0163ii c\u00e2t mai dificile. Ei sunt cei mai u\u015for de remarcat ast\u0103zi de c\u0103tre companii \u015fi, implicit, introdu\u015fi \u00een programe interna\u0163ionale de dezvoltare de talente.<\/p>\n
De\u015fi face parte \u015fi ea dintre tinerii manageri, Iuliana Stan prive\u015fte \u015fi \u00eenspre genera\u0163iile care vin din urm\u0103. Ea remarc\u0103 schimbarea de comportament: etapa tinerilor arogan\u0163i cu a\u015ftept\u0103ri de salarii peste 1.000 de euro doar pentru c\u0103 au absolvit o facultate a fost \u00eenlocuit\u0103 de tineri cump\u0103ta\u0163i \u015fi harnici, cu dorin\u0163a de a munci pentru a deveni manager: “Ce avem acum e \u015fi rodul contribu\u0163iei lor, iar dac\u0103 nu le este bine, e ceva ce p\u00e2n\u0103 la urm\u0103 ei \u00een\u015fi\u015fi au creat”.<\/p>\n
Bogdan Mitrofan aduce \u00een discu\u0163ie \u015fi expertiza expa\u0163ilor, una cu impact asupra managerilor autohtoni, de la care cei din urm\u0103 au deprins etica \u00een afaceri \u015fi ambi\u0163ia: “Am cunoscut oameni capabili s\u0103 se expun\u0103 p\u00e2n\u0103 la nivelul \u00een care au putut s\u0103 dep\u0103\u015feasc\u0103 penibilul numai pentru a se dezvolta \u015fi cunosc oameni at\u00e2t de dedica\u0163i principiilor companiei \u00eenc\u00e2t pot fi u\u015for confunda\u0163i cu proprietarii”. Sau, dup\u0103 cum rezum\u0103 Sergiu Negu\u0163, tinerii manageri de top de azi sunt primii al c\u0103ror CV seam\u0103n\u0103 cu cel al colegilor lor din head-quarter \u015fi, ca atare, au un avantaj semnificativ.\n <\/p>\n
<\/p>\n
Profil de manager<\/p>\n
Din aceast\u0103 edi\u0163ie a catalogului Tineri Manageri de Top, 58 sunt b\u0103rba\u0163i, iar media de v\u00e2rst\u0103 este de 34 de ani \u015fi 11 luni, iar unul din zece este antreprenor. Care sunt calit\u0103\u0163ile lor \u015fi cum au ajuns aici? Dau r\u0103spunsuri chiar c\u00e2\u0163iva dintre cei care \u00ee\u015fi spun pove\u015ftile \u00een edi\u0163ia 2012 a catalogului.<\/p>\n
“Atributele unui manager trebuie s\u0103 fie acelea\u015fi, fie c\u0103 vorbim despre un t\u00e2n\u0103r sau un manager experimentat”, puncteaz\u0103 Paul Ichim, vicepre\u015fedinte al EximBank. Dincolo de cerin\u0163ele oric\u0103rui anun\u0163 de angajare, atribute precum spiritul de echip\u0103, rapiditatea \u00een luarea deciziilor, viziunea strategic\u0103 sunt caracteristici cu sens esen\u0163iale pentru un manager. “Dincolo de toate acestea cred c\u0103 pasiunea este foarte important\u0103”, crede \u015etefan Radu, director retail products and customer service la ING Bank. “Pasiunea pentru ceea ce faci este diferen\u0163a dintre un manager bun \u015fi unul excelent.”<\/p>\n
\u00cen plus, completeaz\u0103 cei mai mul\u0163i manageri, este important ca via\u0163a personal\u0103 s\u0103 nu fie sacrificat\u0103. “Dac\u0103 nu are timp \u015fi pentru via\u0163a personal\u0103, \u00eenseamn\u0103 c\u0103 nu este un bun manager”, spune Ichim. Tot el spune c\u0103 un manager trebuie s\u0103 aib\u0103 calitatea de a str\u00e2nge oamenii \u00een jurul s\u0103u, de vreme ce reu\u015fitele pot fi doar pe termen scurt \u015fi efemere.<\/p>\n
Ciprian P\u0103ltineanu, director pentru companii mari UniCredit \u0162iriac Bank, \u00eent\u0103re\u015fte aceast\u0103 idee – “echilibrul \u00eentre carier\u0103 \u015fi via\u0163a personal\u0103 este critic; familia este fundamentul vie\u0163ii personale”. Secretarul general al BRD – Groupe Soci\u00e9t\u00e9 G\u00e9n\u00e9rale, Flavia Popa, nuan\u0163eaz\u0103 c\u0103 t\u00e2n\u0103rul manager \u00een Rom\u00e2nia anului 2012 este, f\u0103r\u0103 doar \u015fi poate, ocupat. Are \u00eens\u0103 o via\u0163\u0103 personal\u0103, tocmai pentru c\u0103 are multe calit\u0103\u0163i care \u00eel ajut\u0103 s\u0103 g\u0103seasc\u0103 o cale de mijloc \u00eentre job, familie \u015fi via\u0163a social\u0103. “Onest, nu cred c\u0103 regula o reprezint\u0103 cei care au echilibrat via\u0163a personal\u0103 cu cea profesional\u0103”, adaug\u0103 Flavia Popa. \u015ei asta pentru c\u0103 un manager adev\u0103rat, un lider, tr\u0103ie\u015fte mult prin ceea ce face zi de zi \u00een activitatea sa, iar asta \u00eei consum\u0103 mult timp. \u00cen opinia ei, t\u00e2n\u0103rul manager are nevoie de curaj \u015fi ambi\u0163ie, de deschidere \u015fi idei, de for\u0163\u0103 de munc\u0103 \u015fi \u00een\u0163elepciune, umor \u015fi speran\u0163\u0103 \u015fi “evident, nu \u00een ultimul r\u00e2nd, de pasiune \u015fi respect pentru valorile de toate felurile”.<\/p>\n
Mariela B\u00e2tlan, director executiv, direc\u0163ia re\u0163ea corporate \u015fi sector public la BCR, spune c\u0103 t\u00e2n\u0103rul manager al anului 2012 este vizionar, are un obiectiv legat de construc\u0163ia \u015fi transformarea domeniului \u00een care lucreaz\u0103, “\u00ee\u015fi asigur\u0103 resursele tocmai dintr-o via\u0163\u0103 personal\u0103 echilibrat\u0103 \u015fi \u00eemplinit\u0103, este creativ \u015fi inovator, \u00een permanen\u0163\u0103 dornic s\u0103 \u00eenve\u0163e lucruri noi”.<\/p>\n
Chiar \u015fi hobby-urile au un rol important, spune Ciprian P\u0103ltineanu, “ajut\u00e2ndu-ne s\u0103 ne detension\u0103m dup\u0103 \u00eenc\u0103rcarea profesional\u0103 cotidian\u0103”; el, de pild\u0103, viziteaz\u0103 sporadic poligonul de tir sau practic\u0103 – \u00een vacan\u0163\u0103 – scufund\u0103rile. \u00cen via\u0163a de zi cu zi, pentru s\u0103n\u0103tate, activitatea \u00een aer liber \u015fi mi\u015fcarea fizic\u0103 sunt importante, P\u0103ltineanu practic\u00e2nd caiacul, golful \u015fi artele mar\u0163iale.<\/p>\n
C\u00e2t prive\u015fte preferin\u0163a pentru o carier\u0103 \u00een Rom\u00e2nia sau peste hotare, gusturile sunt c\u00e2t se poate de variate. Flavia Popa declar\u0103 c\u0103 deopotriv\u0103 cunoa\u015fte tineri excep\u0163ionali care au studiat \u00een str\u0103in\u0103tate \u015fi au ales s\u0103 se \u00eentoarc\u0103 \u00een \u0163ar\u0103, dup\u0103 cum \u00eent\u00e2lne\u015fte \u015fi expa\u0163i care prefer\u0103 s\u0103 vin\u0103 s\u0103 munceasc\u0103 \u00een Rom\u00e2nia \u015fi s\u0103 r\u0103m\u00e2n\u0103 mul\u0163i ani. Nu \u00een ultimul r\u00e2nd, sunt \u015fi executivi care sunt foarte m\u00e2ndri de ce au realizat \u00een str\u0103in\u0103tate \u015fi care sunt \u00eenc\u00e2nta\u0163i de nivelul de trai, de civiliza\u0163ia \u00een care au ales s\u0103 tr\u0103iasc\u0103. “\u00cemi place \u00eenc\u0103 s\u0103 mai cred c\u0103 arhetipurile societ\u0103\u0163ii rom\u00e2ne\u015fti sunt \u00een schimbare (\u00een bine!), c\u0103 oamenii noi \u015fi tineri vor mai <arde> din obiceiurile rele \u015fi c\u0103 exist\u0103 premise ca \u00een viitor tinerii no\u015ftri s\u0103 aib\u0103 mai mult\u0103 \u00eencredere \u00een viitorul Rom\u00e2niei.”\n <\/p>\n
<\/p>\n
Departe de politic\u0103, cu orice pre\u0163<\/p>\n
Andreea Munteanu este acting recruitment manager \u00een cadrul companiei de recrutare Lugera & Makler. Pornind de la propriile sentimente, ea spune c\u0103 genera\u0163ia sub 40 de ani nu e interesat\u0103 de politic\u0103 \u015fi enumer\u0103 c\u00e2teva motive: prelungirea artificial\u0103 a procesului decizional, nivelul ridicat al birocra\u0163iei, meritocra\u0163ia nu e perceput\u0103 ca o baz\u0103 pentru promovare, iar oportunit\u0103\u0163ile de dezvoltare sunt pu\u0163ine. “C\u00e2t timp mediul politic nu se va concentra pe a oferi valoare pentru client – adic\u0103 pentru cet\u0103\u0163ean – iar mediul politic se va comporta foarte diferit de mediul de business \u00een ce prive\u015fte performan\u0163a, valorile \u015fi eficien\u0163a, este o consecin\u0163\u0103 normal\u0103”, explic\u0103 Manolescu distan\u0163a tinerilor fa\u0163\u0103 de via\u0163a public\u0103. Iar societatea are de suferit pe seama alegerii mediului privat \u00een locul sectorului public pentru dezvoltarea unei cariere.<\/p>\n
Dac\u0103 sectorul public nu va deveni suficient de eficient \u015fi atractiv pentru tinerii talenta\u0163i \u015fi performan\u0163i, spune Radu Manolescu, \u0163ara \u015fi companiile de stat vor fi conduse de persoane cu total alte interese. \u00cen plus, ace\u015ftia sunt departe de ce este necesar pentru o evolu\u0163ie s\u0103n\u0103toas\u0103, din punct de vedere al competen\u0163ei \u015fi performan\u0163ei. Tot Manolescu aduce exemplul Marii Britanii, unde ministrul industriei \u015fi comer\u0163ului a fost CEO de grup bancar multina\u0163ional, a lucrat \u00een prealabil la una dintre companiile de top de consultan\u0163\u0103, iar abordarea diferit\u0103 se simte din primele secunde de interac\u0163iune. “Avem \u015fi noi vreun exemplu similar?”, se \u00eentreab\u0103, evident retoric, partenerul K.M. Trust & Partners.<\/p>\n
Logica din mintea unui t\u00e2n\u0103r manager cu g\u00e2ndul la politic\u0103 e ilustrat\u0103 de Iuliana Stan – at\u00e2ta vreme c\u00e2t nu exist\u0103 nici m\u0103car un efort minimal dinspre mediul politic c\u0103tre tineri, tinerii vor r\u0103m\u00e2ne acolo unde \u00ee\u015fi pot pune \u00een valoare talentul \u015fi unde sunt necesari. “Cred c\u0103 avem mai multe de realizat acolo unde facem diferen\u0163a \u015fi unde efortul nostru este apreciat \u015fi are sens dec\u00e2t s\u0103 ducem o lupt\u0103 surd\u0103 cu un mediu \u00een care suntem invizibili \u015fi \u00een care cred c\u0103 mul\u0163i dintre noi am fi incompeten\u0163i \u015fi neadecva\u0163i.” \u015eefa Human Synergistics spune c\u0103 societatea nu are de suferit c\u00e2t\u0103 vreme tinerii fac \u00eenzecit prin contribu\u0163ia social\u0103 \u015fi valoarea pe care o aduc: “Educa\u0163ia unei societ\u0103\u0163i nu se poate face la nivel politic, e pu\u0163in probabil \u015fi nerealist \u00een vremurile noastre s\u0103 mai existe o astfel de aspira\u0163ie. Organiza\u0163iile au un impact mult mai mare \u00een educa\u0163ia societ\u0103\u0163ilor”. \u00cen acela\u015fi registru, speciali\u015ftii \u00een resurse umane cad de acord c\u0103 mediul politic se deta\u015feaz\u0103 prin proliferarea nepotismului \u015fi a slabei preg\u0103tiri profesionale a celor ce reprezint\u0103 de multe ori partidele politice. Ei observ\u0103 c\u0103 aceia care se \u00eencumet\u0103 s\u0103 fac\u0103 un pas \u00een aceast\u0103 direc\u0163ie \u00ee\u015fi calculeaz\u0103 \u015fi avantajele – “de foarte multe ori \u0163in de aspectul pecuniar, iar pasul nu poate aduce avantaje din perspectiva unei evolu\u0163ii profesionale”. Un semn bun poate veni din partea mediului privat, un viitor posibil concurent pentru sectorul public \u00een zonele unde de\u0163ine monopol. Iar concuren\u0163a va pune statul \u00een fa\u0163a unei provoc\u0103ri: fie pierde controlul unor p\u00e2rghii importante, fie devine competitiv.<\/p>\n
C\u00e2nd \u015fi cum vor schimba Rom\u00e2nia tinerii manageri
\n“Am \u00eencredere c\u0103 Rom\u00e2nia va fi schimbat\u0103 \u00een bine nu numai de tinerii manageri, ci de to\u0163i cei care au acces la educa\u0163ie \u015fi la valorile unor entit\u0103\u0163i nealterate”, spune Bogdan Mitrofan. Schimb\u0103rile pot ap\u0103rea nu neap\u0103rat \u00een mod direct din partea tinerilor manageri, ci, dup\u0103 cum spune Iuliana Stan, indirect prin efectele comportamentelor lor asupra celor din jur. Specialistul \u00een resurse umane remarc\u0103 mai ales preocuparea de a fi mai buni ca oameni, nu doar ca profesioni\u015fti: “E o schimbare de paradigm\u0103 ale c\u0103rei efecte se vor vedea probabil \u00een urm\u0103torii cinci ani, e un c\u00e2\u015ftig uria\u015f pentru noi to\u0163i ca oameni, ca lideri, ca p\u0103rin\u0163i”. Ea admite c\u0103 lumea de dup\u0103 2009 e complet diferit\u0103 \u015fi, de\u015fi este mai \u00eencercat\u0103, e mai preocupat\u0103 de valori autentice: “Cei patru ani ne-au maturizat poate mai mult dec\u00e2t anii care au trecut de la Revolu\u0163ie p\u00e2n\u0103 \u00een 2009”.<\/p>\n
Radu Manolescu vede o participare a genera\u0163iei sub 40 de ani la schimbare, dar nu una activ\u0103, dat fiind c\u0103 modelele promovate ast\u0103zi i-ar putea descuraja s\u0103 r\u0103m\u00e2n\u0103 \u00een Rom\u00e2nia. Schimb\u0103rile sunt deja sesizabile, spune \u015fi Sergiu Negu\u0163, care mizeaz\u0103 pe mai mult timp al tinerilor manageri pentru a impune stabilitate \u015fi for\u0163\u0103 economiei \u015fi societ\u0103\u0163ii rom\u00e2ne\u015fti. “Managerii de azi sunt primii care, \u00eenainte de a intra \u00een economie, au avut oportunitatea de a face voluntariat, de a lucra pentru organiza\u0163ii non-profit care \u00ee\u015fi doresc s\u0103 fac\u0103 o lume mai bun\u0103”, adaug\u0103 Negu\u0163, cu trimitere la mobilizarea creativit\u0103\u0163ii lor \u00een interiorul \u015fi exteriorul organiza\u0163iilor pentru a atinge un nou nivel de implicare \u015fi performan\u0163\u0103.<\/p>\n
Punctul convergent \u00eens\u0103 at\u00e2t \u00een a\u015ftept\u0103rile managerilor, antreprenorilor, c\u00e2t \u015fi ale speciali\u015ftilor \u00een recrutare \u015fi resurse umane este optimismul. Fie c\u0103 este vorba despre dezvoltarea carierei \u00een mediul corporatist sau al propriei afaceri, \u0163elurile sunt \u00eenalte, la fel ca \u015fi nivelul de \u00eencredere \u00een ce prive\u015fte atingerea lor.\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
100 de tineri manageri sau antreprenori care, la nici 40 de ani, conduc companii cu afaceri de milioane euro sunt pu\u015fi anual, \u00eenc\u0103 din 2006, \u00een lumina reflectoarelor de jurnali\u015ftii BUSINESS Magazin. Indiferent c\u0103 sunt forma\u0163i \u00een multina\u0163ionale sau au dob\u00e2ndit experien\u0163\u0103 cl\u0103dind propriile afaceri, ei sunt nu numai etalonul mediului de business rom\u00e2nesc, ci \u015fi cei care traseaz\u0103 direc\u0163iile economiei. Cum au ajuns aici, care sunt atuurile lor, ce le-a marcat cariera? C\u00e2t de preg\u0103ti\u0163i sunt tinerii manageri s\u0103 schimbe rom\u00e2nia, care sunt \u0163elurile pe care le urm\u0103resc \u015fi cum le-a \u00eencurcat criza planurile?<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698],"tags":[12239,8225,49,202,17279],"class_list":["post-55510","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","tag-100-tineri-manageri-de-top","tag-analiza","tag-business-magazin","tag-cover-story","tag-tineri-manageri"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/55510","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=55510"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/55510\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":71945,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/55510\/revisions\/71945"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=55510"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=55510"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=55510"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}