{"id":55019,"date":"2012-04-22T22:56:00","date_gmt":"2012-04-22T22:56:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=55019"},"modified":"2026-04-03T07:40:17","modified_gmt":"2026-04-03T07:40:17","slug":"sef-bun-vs-sef-rau-cat-are-de-pierdut-o-companie-pe-seama-unui-sef-toxic","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=55019","title":{"rendered":"\u015eef bun vs. \u015fef r\u0103u. C\u00e2t are de pierdut o companie pe seama unui \u015fef toxic?"},"content":{"rendered":"

“Motivarea intrinsec\u0103 e un demers complicat \u015fi mai ales subtil, care necesit\u0103 inteligen\u0163\u0103 \u015fi creativitate din partea managerilor. E mai simplu s\u0103 dai cu pumnul. Mai ales c\u0103 \u015fi func\u0163ioneaz\u0103. \u015ei apoi s\u0103 spui c\u0103 la noi nu se poate <ca la americani>.” Adrian Stanciu, managing partner la Human Synergistics, povestea pentru BUSINESS Magazin cum se motiveaz\u0103 angaja\u0163ii f\u0103r\u0103 a le da mai mul\u0163i bani \u015fi cum se ob\u0163in randamente \u015fi productivitate crescute miz\u00e2nd pe nevoile de baz\u0103 ale individului de auto\u00eemplinire. \u00cen teorie sun\u0103 simplu, \u00een practic\u0103 e \u00eens\u0103 mult mai dificil, dat fiind c\u0103 managerul trebuie s\u0103 fie nu doar competent, ci s\u0103 aib\u0103 \u015fi abilit\u0103\u0163i denumite generic de leadership. Or, Rom\u00e2nia a pornit destul de t\u00e2rziu pe acest drum.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Primii manageri \u015fi modelele false<\/p>\n

“\u00cen urm\u0103 cu zece ani, am f\u0103cut recrut\u0103ri de manageri de foarte mare succes la ora respectiv\u0103 \u015fi pe care nu i-a\u015f mai recruta \u00een via\u0163a mea. \u00cenainte erau interviuri \u015fi formulare mai superficiale”, spune Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners. Istoria nu e complicat\u0103. Primii expa\u0163i au ap\u0103rut \u00een Rom\u00e2nia \u00een jurul lui 1995, odat\u0103 cu sosirea primilor investitori str\u0103ini. Manolescu \u00ee\u015fi aminte\u015fte c\u0103 foarte mul\u0163i dintre managerii care au venit la acea vreme \u00een \u0163ar\u0103 aveau mult poten\u0163ial, dar nu aveau experien\u0163\u0103 \u015fi deci riscau s\u0103 fie pierdu\u0163i de companiile-mam\u0103 dac\u0103 nu primeau oportunit\u0103\u0163i. Apoi, mai erau cei de care organiza\u0163iile voiau s\u0103 scape sau se aflau pe finalul carierei. Fire\u015fte, reperele lipseau, iar dup\u0103 zeci de ani \u00een care cultura managementului a stat departe de Rom\u00e2nia, primii veni\u0163i au fost lua\u0163i de buni. “Pentru mul\u0163i dintre noi, ei au devenit modele de leadership, care nu mai au nicio leg\u0103tur\u0103 cu ceea ce se cere ast\u0103zi, dar din obi\u015fnuin\u0163\u0103 unii au r\u0103mas cu acel model \u00een minte p\u00e2n\u0103 acum”, crede Manolescu. Pia\u0163a punea atunci accent pe competen\u0163e, pe experien\u0163a \u00een companii cu reputa\u0163ie, iar, dac\u0103 omul reu\u015fea s\u0103 se v\u00e2nd\u0103 foarte bine, cei care se ocupau de recrutare erau p\u0103c\u0103li\u0163i. “Nu prea puteai s\u0103 faci atunci distinc\u0163ia \u00eentre bun \u015fi r\u0103u, doar \u00een cazul \u00een care era foarte r\u0103u.” Cu alte cuvinte, se mergea mult pe ideea c\u0103 dac\u0103 un manager a lucrat at\u00e2\u0163ia ani \u00een acea companie \u015fi are referin\u0163e merit\u0103 postul. “Contau mai pu\u0163in valorile morale \u015fi partea de inteligen\u0163\u0103 emo\u0163ional\u0103.” Se miza deci pe un IQ ridicat, pe rezultate, cont\u00e2nd mai pu\u0163in modalitatea de ob\u0163inere a lor, pe referin\u0163e de la companii puternice – “dac\u0103 lucrai la o companie foarte important\u0103, era un semn puternic c\u0103 s-a investit \u00een tine”.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Primele schimb\u0103ri au \u00eenceput s\u0103 apar\u0103 abia \u00een 2007. Manolescu define\u015fte managementul eficient prin “ce” \u015fi “cum” – ce ai f\u0103cut s\u0103 ajungi acolo \u015fi cum ai ajuns la acele rezultate? Or, partea de “cum” nu era luat\u0103 prea mult \u00een calcul \u00een anii trecu\u0163i, deoarece cre\u015fterea economic\u0103 “a sus\u0163inut imperfec\u0163iuni mari la nivel de management \u015fi a \u00eencurajat angaj\u0103ri pe band\u0103 care nu au pus accent pe valori morale”. L\u0103comia, de exemplu, \u015fi-a pus amprenta \u015fi asupra stilului de management, dat fiind c\u0103 managerii ajung s\u0103 ia decizii g\u00e2ndindu-se la ratele \u015fi datoriile personale pe care le iau, deci la binele propriu. Or, asta nu ar trebui s\u0103 afecteze deciziile de business.<\/p>\n

Una peste alta, Manolescu observ\u0103 c\u0103, odat\u0103 cu recesiunea, “a ie\u015fit mult gunoi de sub pre\u015f”. Ast\u0103zi tr\u0103im o lume diferit\u0103, inteligen\u0163a emo\u0163ional\u0103 a ie\u015fit \u00een ultimii ani la suprafa\u0163\u0103 din ra\u0163iuni evidente: acelea\u015fi reflexe din trecut care ne-au adus succesul ne pot aduce insuccese; avem acces la tehnologie \u015fi o cantitate de informa\u0163ii care este exponen\u0163ial mai mare acum \u015fi asta are un efect important asupra \u00eentregului comportament: “Un IQ (inteligen\u0163\u0103 cognitiv\u0103) mai ridicat te poate face s\u0103 ai un EQ (inteligen\u0163\u0103 emo\u0163ional\u0103) mai sc\u0103zut: s\u0103 ai tendin\u0163a s\u0103 nu ascul\u0163i alte p\u0103reri, s\u0103 fii arogant. Modelele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea s\u0103 nu mai func\u0163ioneze acum”.<\/p>\n

Iar noua direc\u0163ie ar p\u0103rea s\u0103 fie cea a inteligen\u0163ei emo\u0163ionale \u015fi mai pu\u0163in a celei cognitive: “Dac\u0103 e\u015fti competent, cu un EQ foarte ridicat \u015fi valori morale \u00eenalte, IQ-ul e mai pu\u0163in relevant pe l\u00e2ng\u0103 acestea \u00een rolurile executive”.<\/p>\n<\/p>\n

<\/p>\n

Sindromul copilului de aur<\/p>\n

Poate cea mai reprezentativ\u0103 poveste legat\u0103 de excesul de arogan\u0163\u0103 \u00een management se leag\u0103 de fostul CEO al Enron, Jeff Skilling. Conversa\u0163iile cu angaja\u0163ii deveniser\u0103 de fapt prelegeri, iar \u00eent\u00e2lnirile cu echipa – un forum unde acesta distrugea ideile celor care se aflau \u00een contradic\u0163ie cu punctul s\u0103u de vedere. E calea cea mai sigur\u0103 pentru a pierde \u00eencrederea \u015fi respectul colegilor \u015fi de aici consecin\u0163ele: pierderea subordona\u0163ilor valoro\u015fi \u015fi certuri cu al\u0163i directori pe seama resurselor \u015fi a direc\u0163iilor strategice. \u00cen cartea “Why CEOs Fail”, autorii vorbesc \u00eens\u0103 \u015fi despre fa\u0163a nev\u0103zut\u0103 a managerului Enron: modul cum m\u00e2ndria lui Skilling s-a transformat progresiv \u00een arogan\u0163\u0103. F\u0103r\u0103 \u00eendoial\u0103, \u00eencrederea extraordinar\u0103 a lui Skilling \u00een inova\u0163iile Enron din domeniul comer\u0163ului cu gaze naturale \u015fi electricitate i-a impresionat pe anali\u015ftii financiari. Convingerea c\u0103 Enron era o companie destinat\u0103 m\u0103re\u0163iei a crescut moralul angaja\u0163ilor \u015fi a contribuit la atragerea celor mai buni \u015fi str\u0103luci\u0163i oameni.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

De-a lungul timpului, m\u00e2ndria a devenit excesiv\u0103. S-a ajuns at\u00e2t de departe \u00eenc\u00e2t, la un moment dat, \u00een holul de la intrarea \u00een companie a fost plasat un banner \u00een care ace\u015ftia se autoproclamau: “Compania care conduce lumea”. Acest lucru l-a determinat pe Skilling s\u0103 spun\u0103 c\u0103 societ\u0103\u0163i precum ExxonMobile vor deveni juc\u0103tori defavoriza\u0163i \u015fi s\u0103 fac\u0103 predic\u0163ii excesiv de \u00eendr\u0103zne\u0163e privind pre\u0163ul ac\u0163iunilor Enron. Plin de \u00eencredere \u00een sine, a condus sesiuni de evaluare a angaja\u0163ilor denumite sarcastic “catalogheaz\u0103 \u015fi arunc\u0103” \u00een cadrul c\u0103rora se ocupa personal de cei care “nu \u00een\u0163elegeau”. Dac\u0103 Skilling nu ar fi fost at\u00e2t de arogant, poate c\u0103 nu ar fi negat gre\u015felile \u015fi nu ar fi dezavuat faptele rele, chiar \u00eenaintea Congresului SUA. Arogan\u0163a este orbitoare \u015fi, aparent, l-a \u00eempiedicat pe Skilling s\u0103 vad\u0103 problemele care erau evidente pentru oricine altcineva. “Pun pre\u0163 foarte mare pe IQ, dar am v\u0103zut c\u0103, peste un anumit nivel, majoritatea celor care au un IQ foarte ridicat, au de obicei un EQ foarte sc\u0103zut: se consider\u0103 mult mai inteligen\u0163i dec\u00e2t al\u0163ii \u015fi dezvolt\u0103 o arogan\u0163\u0103 \u015fi o autosuficien\u0163\u0103 \u00een rela\u0163ionare”, spune Radu Manolescu. De fapt, arogan\u0163a e \u00eensu\u015firea care determin\u0103 cel mai adesea e\u015fecul unui CEO – at\u00e2t la nivel mondial, c\u00e2t \u015fi \u00een Rom\u00e2nia. Dou\u0103 treimi din executivii de pe plan local care ajung s\u0103 e\u015fueze \u00een carier\u0103 o fac din cauza arogan\u0163ei.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Iuliana Stan, OD & leadership consultant \u015fi director general al Human Synergistics Rom\u00e2nia, spune c\u0103 un lider nu devine toxic, ci el este o persoan\u0103 toxic\u0103 din capul locului \u015fi doar anvergura expunerii \u00eel face s\u0103 fie mai vizibil. “Nu cunosc vreun om cu un caracter fundamental bun care ar fi devenit r\u0103u datorit\u0103 vreunui context social sau organiza\u0163ional.” \u015ei totu\u015fi cum ajung astfel de oameni s\u0103 conduc\u0103 organiza\u0163ii? Un prim r\u0103spuns poate fi defini\u0163ia prost \u00een\u0163eleas\u0103 a succesului. Iuliana Stan constat\u0103 c\u0103 sunt foarte pu\u0163ini oamenii pentru care succesul \u00eenseamn\u0103 a se sim\u0163i bine cu deciziile pe care le iau \u015fi cu ac\u0163iunile lor, precum \u015fi cu efectele acestora asupra celor din jur – “pentru cei mai mul\u0163i oameni succesul se reduce la a avea glorie, recunoa\u015ftere public\u0103 \u015fi mai ales la a a avea dreptate”. Dac\u0103 \u00een primul caz vorbim de fapt despre eficacitate, \u00een al doilea vorbim despre succes. \u00cen mod paradoxal, datele Human Synergistics arat\u0103 a\u015fa: la nivelul succesului perceput de cei din jurul lor, succesul liderilor defensivi, toxici, este perceput la 42%, pe c\u00e2nd cel al liderilor constructivi, netoxici, de 55%. \u00cen schimb, dac\u0103 vorbim despre eficacitate, cea a liderilor constructivi este de 91%, pe c\u00e2nd eficacitatea liderilor defensivi, toxici este de 8%. Cu alte cuvinte, mediul organiza\u0163ional tinde s\u0103 \u00eencurajeze comportamente care nu sunt asociate cu eficacitatea.<\/p>\n

Violeta Rot\u0103rescu, profesor \u00een cadrul Facult\u0103\u0163ii de Psihologie a Univesit\u0103\u0163ii din Bucure\u015fti, spune c\u0103 fiecare dintre noi poate avea o doz\u0103 de arogan\u0163\u0103 \u00een comportament, \u00eens\u0103 problemele apar c\u00e2nd o astfel de tr\u0103s\u0103tur\u0103 preia controlul ac\u0163iunilor \u015fi \u00eei gestioneaz\u0103 personalitatea \u015fi comportamentul. Psihologul remarc\u0103 faptul c\u0103, p\u00e2n\u0103 la un anumit punct, nevoia de a fi \u00een centrul aten\u0163iei este necesar\u0103, dar limita se dep\u0103\u015fe\u015fte c\u00e2nd cerin\u0163ele nu mai \u0163in de nevoile organiza\u0163iei, ci de nevoile personale.<\/p>\n

<\/p>\n

Grani\u0163a dintre \u015feful bun \u015fi cel r\u0103u<\/p>\n

“Po\u0163i atinge obiective dac\u0103 e\u015fti competent \u015fi inteligent, dar doar pe termen scurt. Dac\u0103 ai \u00een plus \u015fi inteligen\u0163\u0103 emo\u0163ional\u0103, \u015fi valori po\u0163i s\u0103 g\u00e2nde\u015fti pe termen mediu \u015fi lung. Eu a\u015fa a\u015f defini managerul toxic: f\u0103r\u0103 etic\u0103 de business, f\u0103r\u0103 valori morale \u015fi cu o inteligen\u0163\u0103 emo\u0163ional\u0103 redus\u0103.” Radu Manolescu sus\u0163ine c\u0103 un \u015fef bun se distinge de un \u015fef r\u0103u \u015fi \u00een func\u0163ie de c\u00e2t bine poate face pentru angaja\u0163i \u015fi clien\u0163i acolo unde poate controla deciziile. Nu sunt pu\u0163ine situa\u0163iile \u00een care presiunea asupra managerului joac\u0103 un rol important, caz \u00een care, dup\u0103 cum spune psihologul Violeta Rot\u0103rescu, “partea \u00eentunecat\u0103 a comportamentului iese mai repede la iveal\u0103”.<\/p>\n

Iuliana Stan observ\u0103 c\u0103 organiza\u0163iile \u015fi liderii lor sunt \u00eentr-o dinamic\u0103 foarte aliniat\u0103, \u00eentruc\u00e2t cresc manageri care s\u0103 le sus\u0163in\u0103 cultura, iar cultura promoveaz\u0103 lideri asemeni ei: “Liderul toxic este tolerat pentru c\u0103 este aliniat cu profilul similar al organiza\u0163iei; ar fi culmea ca o organiza\u0163ie cu o cultur\u0103 defensiv\u0103 s\u0103 caute s\u0103 promoveze lideri constructivi”. Iar re\u0163eta func\u0163ioneaz\u0103 \u015fi invers – nicio organiza\u0163ie constructiv\u0103 nu va c\u0103uta lideri nepotrivi\u0163i cu cultura ei. A\u015fadar, spune Stan, e mai degrab\u0103 vorba despre un cerc vicios dec\u00e2t despre o rea inten\u0163ie, iar efortul de a schimba un cerc vicios \u00eentr-unul virtuos presupune o munc\u0103 titanic\u0103 de transformare organiza\u0163ional\u0103.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Dat fiind c\u0103 activeaz\u0103 de peste zece ani \u00een zona de executive search, Radu Manolescu a constatat c\u0103 cele mai multe caracteristici ale unui manager toxic pot fi depistate \u00een timpul procesului de recrutare – “dac\u0103 se face cum trebuie” -, partea de referin\u0163e de la fo\u015ftii angajatori \u015fi subordona\u0163i fiind cea mai relevant\u0103. Sunt \u015fi cazuri c\u00e2nd tr\u0103s\u0103turile sunt mai greu de depistat, mai ales \u00een lipsa unor instrumente de ultim\u0103 or\u0103 care s\u0103 m\u0103soare caracterul toxic ce iese mai repede la iveal\u0103 \u00een pozi\u0163ii de top management. Un exemplu este cel al lui Bob, CEO al unei agen\u0163ii de publicitate de m\u0103rime medie, ajuns \u00een v\u00e2rful companiei pe seama abilit\u0103\u0163ii sale aproape legendare de a fascina clien\u0163ii \u00een timpul prezent\u0103rilor de afaceri. Chipe\u015f, suplu \u015fi \u00eenalt, Bob era \u00een centrul aten\u0163iei nu numai pentru c\u0103 era ar\u0103tos \u015fi se pricepea de minune s\u0103 prezinte, dar \u015fi pentru c\u0103 era un fin cunosc\u0103tor al publicit\u0103\u0163ii. Strategiile sale au dus la campanii publicitare zdrobitoare, care au adus companiiei multe premii \u015fi cre\u015fteri semnificative ale v\u00e2nz\u0103rilor. Odat\u0103 cu venirea crizei economice, a \u00eenceput s\u0103 \u0163in\u0103 discursuri motiva\u0163ionale echipei sale, mai ales c\u0103 industria sa fusese una dintre cele mai lovite de sc\u0103derea bugetelor. Abia atunci a ie\u015fit la iveal\u0103 \u015fi cealalt\u0103 fa\u0163\u0103 a sa: de\u015fi ini\u0163ial oamenii au crezut \u00een el, \u00een scurt timp angaja\u0163ii s\u0103i spuneau c\u0103 “l-au v\u0103zut juc\u00e2nd teatru de prea multe ori”, iar, odat\u0103 cu primele e\u015fecuri ale proiectelor, \u015fi-a pierdut credibilitatea. Sau, dup\u0103 cum rezumau povestea lui Bob autorii Dotlich \u015fi Cairo \u00een cartea “Why CEOs Fail”, “ie\u015feau sc\u00e2ntei c\u00e2nd intra el \u00een \u00eenc\u0103pere, iar \u00een final compania sa a ars \u00een fl\u0103c\u0103ri”.<\/p>\n

\u00cen medie, 30% din executivii pe care \u00eei recruteaz\u0103 compania lui Manolescu nu trec testele de personalitate, deci au \u015fanse foarte mari s\u0103 devin\u0103 toxici \u00eentr-o pozi\u0163ie de top management. Studiile la nivel interna\u0163ional arat\u0103 c\u0103 circa 60% dintre manageri sunt sau au poten\u0163ialul s\u0103 devin\u0103 toxici \u00een viitor, deci s\u0103 e\u015fueze, mai ales din cauza incapacit\u0103\u0163ii de a avea un comportament care s\u0103 le permit\u0103 s\u0103 formeze \u015fi s\u0103 men\u0163in\u0103 o echip\u0103 func\u0163ional\u0103, potrivit cercet\u0103rilor cu privire la e\u015fecul managerial, realizate de Hogan Assessment Systems. M\u0103d\u0103lina B\u0103lan, managing partner \u00een cadrul HART Human Resource Consulting, face referire la recomandarea corpului profesional al universit\u0103\u0163ii Stanford la \u00eentrebarea “Dac\u0103 ar fi s\u0103 recomanda\u0163i managerilor care trec prin cursuri de business un lucru pe care al trebui s\u0103-l modifice, care ar fi acelea?”. R\u0103spunsul lor a fost autocon\u015ftientizarea. “Ca s\u0103 po\u0163i controla o tendin\u0163\u0103 comportamental\u0103 exagerat\u0103, primul lucru e s\u0103 fii con\u015ftient de consecin\u0163a comportamentului t\u0103u asupra celorlal\u0163i”, rezum\u0103 B\u0103lan.<\/p>\n<\/p>\n

<\/p>\n

Mai bolnavi, mai tri\u015fti, mai dezinteresa\u0163i<\/p>\n

O cercetare realizat\u0103 \u00een 2010 de Human Synergistics pe tema conducerii \u00een organiza\u0163iile rom\u00e2ne\u015fti a m\u0103surat efectele pe care impactul liderilor le au asupra \u00eentregului mediu organiza\u0163ional. \u00cen mod deloc surprinz\u0103tor, liderii buni genereaz\u0103 performan\u0163\u0103 \u015fi sustenabilitate pe termen lung, iar liderii r\u0103i genereaz\u0103 volatilitate \u015fi vulnerabilitate.” Oric\u00e2t de toxic sau netoxic ar fi un lider, r\u0103spunsul la \u00eentrebarea <Dac\u0103 eu a\u015f fi \u015feful meu, m-a\u015f suporta?> este un barometru foarte bun”, spune Iuliana Stan.<\/p>\n

Nevenca Doca, directorul de resurse umane al B\u0103ncii Transilvania, spune c\u0103 rulajul s\u0103n\u0103tos al angaja\u0163ilor \u00eentr-o companie este de 8-12% pe an, mai crescut \u00een FMCG \u015fi mai redus \u00een banking. Ea e de acord c\u0103 un management toxic poate \u00eendep\u0103rta mai mul\u0163i angaja\u0163i, chiar cu pre\u0163ul de a sta o perioad\u0103 f\u0103r\u0103 serviciu: “C\u00e2nd presiunea pus\u0103 de \u015fef devine insuportabil\u0103, iar compromisul devine sacrificiu, oamenii p\u0103r\u0103sesc locul de munc\u0103 chiar dac\u0103 r\u0103m\u00e2n o vreme neangaja\u0163i”. Radu Manolescu observ\u0103 c\u0103 fluctua\u0163iile de personal nu mai sunt cel mai bun indicator, mai ales cum ultimii cinci ani au adus un nou aspect menit s\u0103 favorizeze stilul toxic de management. “Multor manageri li s-a alimentat ideea fals\u0103 c\u0103 fac bun management f\u0103r\u0103 s\u0103-\u015fi da seama c\u0103 angaja\u0163ii r\u0103m\u00e2n de fapt din cauza contextului economic nefavorabil”, spune \u015feful K.M. Trust& Partners, mai ales c\u0103 \u015fi rezultatele uneori favorabile ale companiilor f\u0103ceau \u00een a\u015fa fel \u00eenc\u00e2t s\u0103 stimuleze un stil de leadership gre\u015fit. Studiile indic\u0103 totu\u015fi c\u0103 managerii care sunt competen\u0163i \u015fi au valori morale bine stabilite au o reten\u0163ie mult mai bun\u0103 a personalului de-a lungul timpului \u015fi nu doar pe anumite intervale. Oricum, nivelul de toxicitate reflectat prin demisii va fi mai u\u015for de observat dup\u0103 terminarea perioadei de criz\u0103 economic\u0103.<\/p>\n

Psihologul Violeta Rot\u0103rescu atrage aten\u0163ia asupra problemelor pe care le pot dezvolta cei care activeaz\u0103 mai mult timp \u00eentr-un mediu toxic: “Sunt organiza\u0163ii precum cele militare unde supunerea \u015fi caracterul dominant al \u015fefului ar trebui s\u0103 fie dominante, dar un om care are un nivel stabil al echilibrului interior nu ar trebui s\u0103 munceasc\u0103 de fric\u0103”. Experien\u0163a a demonstrat c\u0103 stimularea prin fric\u0103 func\u0163ioneaz\u0103, dar pe termen foarte scurt, echipa renun\u0163\u00e2nd dup\u0103 cel mult c\u00e2teva luni la locul de munc\u0103. Perioada p\u00e2n\u0103 la demisie e \u00eens\u0103 problematic\u0103. “Se spune c\u0103 atunci c\u00e2nd intri \u00een cas\u0103 la\u015fi problemele de la birou la u\u015f\u0103, dar n-ai cum s\u0103 nu duci o parte din ele pentru c\u0103 e un prea-plin pe care trebuie s\u0103-l rever\u015fi undeva”, spune Rot\u0103rescu, cu trimitere la cei care nu \u00ee\u015fi tempereaz\u0103 pornirile la sala de sport sau ascult\u00e2nd muzic\u0103, ci cert\u00e2ndu-se cu familia. “De aceea managerii toxici sunt at\u00e2t de periculo\u015fi: nu sunt afecta\u0163i doar angaja\u0163ii, ci \u015fi familiile lor.”<\/p>\n

Dincolo de poten\u0163ialele conflicte cu apropia\u0163ii, pe fondul stresului de la serviciu, angaja\u0163ii travereseaz\u0103 \u015fi st\u0103ri depresive pentru c\u0103 managerii toxici au tendin\u0163a s\u0103 le induc\u0103 ideea c\u0103 ar fi inutili companiei \u015fi c\u0103 pot fi oricum \u00eenlocui\u0163i rapid. Cei care nu lupt\u0103 \u00eempotriva ideilor cu poten\u0163ial depresiv se izoleaz\u0103, \u00een timp ce restul dezvolt\u0103 st\u0103ri de anxietate.<\/p>\n

Impactul e diferit \u00een cazul angaja\u0163ilor care presteaz\u0103 munci intelectuale, pentru c\u0103, \u00een cazul celor fizice, cerin\u0163ele sunt clare \u015fi simple: “Componenta creativ\u0103 e cea mai volatil\u0103 dintre toate \u00een situa\u0163ii de toxicitate”.
\nCompeten\u0163a, \u00eencrederea pe care i-o acord\u0103 superiorul \u015fi rela\u0163ia direct\u0103 cu managerul sunt cei mai puternici factori motiva\u0163ionali pentru angaja\u0163i. De cealalt\u0103 parte, comportamentul haotic \u015fi dezorganizat, lipsa competen\u0163ei \u015fi strategiei \u015fi minusul de perspectiv\u0103 \u00een dezvoltarea profesional\u0103 sunt printre cei mai demotivan\u0163i. Iar datele arat\u0103 ca doar 45% dintre angaja\u0163i ar mai accepta s\u0103 lucreze vreodat\u0103 pentru unul din fo\u015ftii \u015fefi.<\/p>\n

<\/p>\n

Toxic pentru angaja\u0163i, toxic pentru companie<\/p>\n

Literatura spune c\u0103 tr\u0103s\u0103turile negative se estomeaz\u0103 \u00een timp, dar unele pot s\u0103 se accentueze, dac\u0103 vorbim de arogan\u0163\u0103 sau precau\u0163ie excesiv\u0103. “E\u015fecul nu e o lec\u0163ie personal\u0103, deci se \u00eenva\u0163\u0103 foarte greu de unul singur”, spune psihologul Violeta Rot\u0103rescu. Dup\u0103 o perioad\u0103 \u00een care \u00eencearc\u0103 s\u0103 se accepte \u00een noua ipostaz\u0103 a e\u015fecului, managerii continu\u0103 \u00een aceea\u015fi direc\u0163ie. \u00cen cazul Lindei, CEO al uneia dintre cele mai mari companii interna\u0163ionale, e\u015fecul a venit tocmai de pe urma arogan\u0163ei, \u00eens\u0103 caracterul s\u0103u a r\u0103mas acela\u015fi. Chiar \u015fi dup\u0103 ce fusese demis\u0103, iar angaja\u0163ii ajunseser\u0103 s\u0103 o descrie drept incapabil\u0103 s\u0103-\u015fi gestioneze propria arogan\u0163\u0103, Linda acuza dup\u0103 terminarea for\u0163at\u0103 a mandatului s\u0103u probleme de principiu: c\u0103 luptase pentru lucrurile \u00een care credea, iar cultura societ\u0103\u0163ii nu era receptiv\u0103 la femei puternice, calculate, aspirante la pozi\u0163ia de director.<\/p>\n

Iuliana Stan spune c\u0103 toxicitatea \u0163ine de caracter, adic\u0103 de modul cum este reflectat sistemul de valori al oric\u0103rei persoane, fie ea lider sau nu. Un paradox \u00een leg\u0103tur\u0103 cu acest fenomen al toxicit\u0103\u0163ii este c\u0103 \u00een mod fundamental to\u0163i oamenii au convingerea c\u0103 sistemul de valori propriu, dup\u0103 care \u00ee\u015fi ghideaz\u0103 ac\u0163iunile, este unul corect \u015fi bun, drept urmare, orice comportamente vor manifesta, ele servesc o inten\u0163ie bun\u0103. “Un lider toxic nu se va percepe ca fiind toxic, ci mai degrab\u0103 ca fiind ne\u00een\u0163eles \u00een bunele lui inten\u0163ii.”<\/p>\n

Gre\u015feala fundamental\u0103 pe care o face un \u015fef r\u0103u este c\u0103 se bazeaz\u0103 foarte mult pe for\u0163\u0103 \u015fi pe manifest\u0103ri exterioare, scap\u0103 mai mereu din vedere consecin\u0163ele ac\u0163iunilor lui asupra celor din jur \u015fi uit\u0103 c\u00e2t e de important ca \u015fi comportamentele s\u0103 fie congruente cu valorile \u00een numele c\u0103rora aparent ac\u0163ioneaz\u0103, dup\u0103 cum spune directorul Human Synergistics.<\/p>\n

\u00cen opinia psihologilor, managerii toxici func\u0163ioneaz\u0103 dup\u0103 principiul “dezbin\u0103 \u015fi domne\u015fte”. De aceea, nu numai rela\u0163ia angajatului cu \u015feful devine problematic\u0103, ci \u015fi rela\u0163ia cu \u00eentreaga echip\u0103. Angaja\u0163ii devin mai neproductivi, iar disconfortul psihologic cre\u015fte – “sim\u0163i c\u0103 munca nu are valoare pentru ceilal\u0163i, iar stresul devine o constant\u0103 \u00een via\u0163a de zi cu zi”. Concediul medical, absenteismul sau bolile profesionale \u00ee\u015fi au sursa tocmai \u00een emo\u0163iile negative generate la locul de munc\u0103. Iar asta \u00eenseamn\u0103 costuri pentru companie. Un lider toxic \u00eendep\u0103rteaz\u0103 chiar \u015fi de cinci ori mai mul\u0163i angaja\u0163i fa\u0163\u0103 de ritmul normal al fluctua\u0163iilor de personal dintr-o companie.<\/p>\n

Schimb\u0103rile se traduc \u00een costuri semnificative pentru companie, echivalentul a 15 salarii pentru angaja\u0163ii-cheie \u015fi trei salarii pentru cei necalifica\u0163i, potrivit studiilor Alico Asigur\u0103ri Rom\u00e2nia. Concret, \u00eenainte de demisie angajatului \u00eei va sc\u0103dea performan\u0163a, deci va fi mai neproductiv, la plecarea din companie va primi o compensa\u0163ie, iar ulterior firma va pl\u0103ti pentru recrutarea unui \u00eenlocuitor. \u00cen plus, va a\u015ftepta \u00eentre \u015fase \u015fi nou\u0103 luni pentru ca noul angajat s\u0103 produc\u0103 la nivelul celuilalt. Dac\u0103 vorbim despre \u00eenlocuirea CEO-ului costurile sunt \u015fi mai mari, at\u00e2t dac\u0103 ne referim la g\u0103sirea unui nou executiv, c\u00e2t \u015fi la performan\u0163a sa pe durata mandatului: diferen\u0163a pe care o aduce un CEO \u00een ce prive\u015fte rezultatele finaciare ale unei companii este de 14%, potrivit unor studii din 2003 ale autorilor Joyce, Nohria \u015fi Robinson, citate de Hogan Assessment Systems, iar costul mediu al e\u015fecului unui CEO pentru companie la nivel interna\u0163ional este de 2,7 milioane de dolari, potrivit studiilor Smart din 1999, citate de aceea\u015fi surs\u0103. “Indiferent dac\u0103 angajatul toxic e manager sau nu, e indicat s\u0103 fie \u00eendep\u0103rtat rapid, pentru c\u0103 pe termen lung dauna devine mai mare dec\u00e2t beneficiul pe care l-ar aduce companiei. Chiar dac\u0103 \u00eenlocuirea sa ar \u00eensemna angajarea a doi oameni \u00een loc de unul”, spune Nevenca Doca, directorul de resurse umane al B\u0103ncii Transilvania.\n <\/p>\n

<\/p>\n

S\u0103 fie dilema \u015fef bun-\u015fef r\u0103u principala problem\u0103 a companiilor? Mai e leadershipul o tem\u0103 de actualitate \u00een contextul economic mondial? Un r\u0103spuns despre un alt tip de management l-ar putea da chiar un banal produc\u0103tor de ro\u015fii din California. Liderul pie\u0163ei americane de profil a reu\u015fit s\u0103 aib\u0103 cre\u015fteri anuale de dou\u0103 cifre promov\u00e2nd unul dintre cele mai inovative modele de business: \u00eentre Chris Rufer, pre\u015fedintele \u015fi fondatorul companiei, \u015fi cei 400 de angaja\u0163i nu exist\u0103 niciun fel de linie ierarhic\u0103, ceea ce \u00eenseamn\u0103 c\u0103 nimeni nu d\u0103 sau nu prime\u015fte ordine. Cu ajutorul angaja\u0163ilor f\u0103r\u0103 \u015fefi, care lucreaz\u0103 \u00een trei fabrici, Morning Star a ajuns \u00een 20 de ani la o cifr\u0103 de afaceri de 700 de milioane de dolari, dup\u0103 cum scria cotidianul economic francez Les Echos, citat de Ziarul Financiar.<\/p>\n

Colectivul de angaja\u0163i e supus unor reguli clare, detaliate, privind sarcinile \u015fi \u0163intele de performan\u0163\u0103 pe care trebuie s\u0103 le \u00eendeplineasc\u0103: angaja\u0163ii sunt responsbaili de negocierile cu furnizorii; nu exist\u0103 limit\u0103 \u00een ce prive\u015fte sumele folosite pentru achizi\u0163ia de echipamente; fiecare angajat va trebui s\u0103 justifice colegilor rentabilitatea investi\u0163iilor f\u0103cute. A\u015fadar, disciplina apare \u00een mod natural prin controlul celorlal\u0163i angaja\u0163i \u015fi prin sanc\u0163iunile pe care le propun \u015fi care se transpun \u00een afectarea reputa\u0163iei profesionale sau \u00een diminuarea salariului. \u015ei performan\u0163a se m\u0103soar\u0103 anual tot de c\u0103tre colegi, astfel \u00eenc\u00e2t fiecare angajat trebuie s\u0103 fac\u0103 un bilan\u0163 \u00een care s\u0103 justifice modul cum \u015fi-a atins obiectivele. Toate informa\u0163iile legate de companie, inclusiv cele financiare, sunt disponibile tuturor angaja\u0163ilor, iar eventualele conflicte de munc\u0103 se rezolv\u0103 prin mediere sau prin constituirea unui juriu format tot din colegii de munc\u0103.<\/p>\n

Avantajul principal este \u015fi reducerea masiv\u0103 de costuri. Dac\u0103, \u00een general, un \u015fef corespunde unui efectiv de zece angaja\u0163i, \u00eentr-o companie cu 1.000 de angaja\u0163i ar trebui s\u0103 existe 111 de manageri. Cei care ocup\u0103 func\u0163iile de management au salarii de trei ori mai mari dec\u00e2t restul angaja\u0163ilor, \u00een medie, iar salariile managerilor \u00eensumeaz\u0103 o treime din bugetul de salarii al unei companii.
\nExemplul Morning Star demonstreaz\u0103 c\u0103, dup\u0103 o experien\u0163\u0103 de 20 de ani \u00een care afacerea \u015fi profitul companiei au \u00eenregistrat cre\u015fteri de dou\u0103 cifre, astfel de organiza\u0163ii pot fi eficiente. \u00cen practic\u0103, unul dintre cele mai dificile procese este cel de angajare – vreme de un an de zile pentru ca un angajat s\u0103 produc\u0103 la randamentul cerut de pozi\u0163ia respectiv\u0103, iar mul\u0163i dintre noii angaja\u0163i constat\u0103 dup\u0103 mult timp c\u0103 nu se potrivesc cu jobul pe care \u00eel au. De aceea, pu\u0163ine sunt companiile care pot func\u0163iona \u00eentr-adev\u0103r cu un astfel de sistem de autogestiune, dar exemplul merit\u0103 consemnat: uneori, absen\u0163a unui manager e de mai mare succes pentru companie dec\u00e2t mandatul unui executiv toxic.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Orice gre\u015feal\u0103 de management s-a putut vedea mult mai u\u015for dup\u0103 debutul crizei. Astfel a c\u0103p\u0103tat amploare discu\u0163ia despre calit\u0103\u0163ile managerilor \u015fi a \u00eenceput s\u0103 fie cu adev\u0103rat apreciat\u0103 abilitatea acestora de a fi \u015fefi buni \u015fi constructivi. Un manager toxic aflat \u00een fruntea unei companii livreaz\u0103 rezultate mai slabe, mai pu\u0163in profit, iar angaja\u0163ii s\u0103i sunt demotiva\u0163i \u015fi neproductivi. Ce face diferen\u0163a \u00eentre un \u015fef bun \u015fi unul r\u0103u? Cum ajung managerii s\u0103 devin\u0103 tirani \u015fi c\u00e2t pl\u0103te\u015fte o companie pentru e\u015fecul unui CEO?<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698],"tags":[202,234,7217,7203],"class_list":["post-55019","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","tag-cover-story","tag-leadership","tag-management","tag-resurse-umane"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/55019","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=55019"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/55019\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":71508,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/55019\/revisions\/71508"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=55019"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=55019"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=55019"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}