A doua zi dupa ce a fost numit CEO al Ford Motor Company, Alan R. Mulally a pasit pe scena alaturi de seful sau, William Clay Ford Jr., in aplauzele catorva sute de angajati ai companiei si sub privirile altor mii care urmareau momentul pe site-ul companiei. Dar de indata ce aplauzele au incetat, au inceput intrebarile.<\/P> <\/P> Chiar daca mandatul lui Mulally nu va incepe decat la 1 octombrie, angajatii zbuciumatei companii nu l-au menajat. Oamenii au vrut sa stie despre relatiile lui Mulally cu sindicatele de la Boeing, fosta lui companie, spun participanti de la respectiva intalnire. Altii au intrebat cum a incercat sa-i motiveze pe angajatii Boeing in vreme ce taia masiv din costuri si pe cine ar aduce din afara ca sa ajute compania sa-si imbunatateasca strategia. <\/P> <\/P> La aceasta intrebare, Mulally a raspuns: \u0084Pe noi. Echipa. Liderii\u0093. Dupa 37 de ani la Boeing, Mulally, in varsta de 61 de ani, este acum printre sefii de la Ford, unde trebuie sa actioneze rapid intr-una dintre cele mai severe crize financiare ale companiei. Luna aceasta Ford va dezvalui urmatorii pasi in agresivul sau plan de revigorare, denumit \u0084The Way Forward\u0093, care ar putea include alte reduceri de posturi si inchideri de fabrici precum si alte masuri de restructurare.<\/P> <\/P> Pe scurt, Mulally, care nu a lucrat niciodata in industria auto, trebuie sa-si dezvolte simturile, care ar trebui sa devina la fel de ascutite ca ale celor vechi in domeniu. Mai trebuie sa-i remonteze pe angajati, care au vazut cum un simbol american poate fi umilit de nemiloasa competitie. Si mai trebuie, in plus, sa remodeleze fabricile pentru ca acestea sa devina mai flexibile, astfel incat sa poata construi – pe aceeasi linie de asamblare – modele diferite. Dar, poate cel mai important, Mulally trebuie sa stabileasca o relatie functionala cu noul lui sef, Bill Ford, care a fost CEO in ultimii cinci ani, dar si cu restul familiei Ford. Doi membri ai familiei sunt in consiliul de administratie si alti trei, pe langa Bill Ford, in alte posturi din interiorul companiei. Cu totii sunt nerabdatori sa vada rezultate – actiunile Ford si-au pierdut jumatate din valoare de la aniversarea de 100 de ani a companiei in 2003 si pana acum. Mulally spune, si el, ca de-abia asteapta sa inceapa. Prima lui misiune este \u0084integrarea in echipa si implicarea profunda in mediul de business, in strategie si in planurile de dezvoltare\u0093, dupa cum a declarat intr-un interviu. \u0084Nu e nimic mai frumos decat prima revizuire de business plan si prima intalnire de strategie de produs\u0093, a adaugat el. <\/SPAN><\/P> <\/P> Mulally are in fata o curba stransa de invatare la Ford – trebuie sa se familiarizeze cu o industrie care scoate din fabricatie produse intr-un ritm mult mai rapid si care are mult mai multi competitori decat avea Boeing. <\/P> <\/P> Experienta lui la Boeing l-a pregatit pentru unele dintre provocarile de la Ford, dar nu pentru toate. Mulally spune ca respecta sindicatele, chiar daca nu poate garanta platile, beneficiile si numarul de locuri de munca care au fost date odinioara. \u0084Niciodata sa nu tratezi sindicatul ca pe o institutie\u0093, spune el. \u0084Abordarea mea este sa-i respect (pe sindicalisti – n.r.) si impreuna sa producem un business plan care sa implice pe toata lumea.\u0093 Dar la reducerile masive de locuri de munca de la Boeing, Mulally s-a confruntat cu Asociatia internationala a lucratorilor din aviatie (IAMAW). Conflictul a atins apogeul anul trecut, cand Boeing a fost pichetat de 18.000 de membri ai sindicatului. <\/P> <\/P> Cea mai buna metoda de a castiga in fata membrilor sindicatului de la Ford, bineinteles, este sa cresti compania. Si asta necesita produse cu totul noi si performante, care se vand fara stimulente. <\/P> <\/P> Mulally pare nerabdator sa intre in galeria executivilor auto din <\/P> O lectie pe care a invatat-o la Boeing a fost cat valoreaza pariurile ridicate pe produse cu totul si cu totul indraznete. Principalul exemplu este noul jet 787, poreclit \u0084Dreamliner\u0093, in care Boeing a turnat miliarde de dolari in cheltuieli de dezvoltare si marketing. Programat sa inceapa zborurile in doi ani, 787 consuma cu 20% mai putin decat avionul pe care urmeaza sa-l inlocuiasca, modelul 757. In ciuda scepticismului industriei, alimentat de doua precedente esecuri ale Boeing cu produsele noi, Dreamliner a devenit un succes, adunand peste 400 de comenzi pana acum – asta a fost o usurare pentru Mulally, dupa ce Boeing nu reusise sa gaseasca cumparatori pentru un jet de mare viteza numit \u0084Sonic Cruiser\u0093 si pentru o versiune alungita a jumbo jet-ului 747. <\/SPAN><\/P> <\/P> Mulally, care si-a obtinut diplomele in inginerie la Universitatea din <\/P> Multe dintre ideile lui au fost imprumutate de la <\/P> \u0084Uitati-va numai la ce a facut in materie de reducere de locuri de munca, outsourcing, controlul stocurilor si ajustarea productiei: asta urmeaza sa vedeti intamplandu-se si la Ford\u0093, spune Scott Hamilton, managing director la Leeham Company, o firma de analiza a industriei de aviatie.<\/P> <\/P> Mulally va gasi oportunitati ample in interiorul fabricilor Ford. In ciuda reorientarii industriei spre uzine flexibile care pot construi mai mult decat un singur tip de produs, mult prea multe uzine Ford fac acelasi produs, cum e o camioneta din seria F, care se construieste in cinci fabrici. Asta nu a fost o problema pe vremea cand vanzarile de camionete erau in crestere; declinul lor din acest an in fata unor preturi din ce in ce mai mari ale petrolului au fortat Ford sa reduca productia cu 21% in ultimele trei luni ale anului de productie 2006 (\u0084model year\u0093 – in SUA, anul de productie in industria auto incepe in al treilea trimestru al anului calendaristic), cea mai mare reducere din anii \u009180 incoace. <\/P> <\/P> Ford, care a anuntat reducerile luna trecuta, spune ca perspicacitatea lui Mulally a fost principalul motiv care l-a facut sa-i ofere postul. Facand asta, Ford a renuntat la doua dintre functiile sale si s-a retras pe pozitia de presedinte al board-ului, pe care o detinea din 1998. Dar, a mai subliniat Ford, \u0084o sa raman pe-aici\u0093. Si asta inseamna ca odata cu conducerea noii sale companii, Mulally va trebui sa invete si sa se descurce cu Bill Ford. Cei din interiorul companiei spun ca Bill Ford vede relatia ca pe una intre proprietar si manager, asa cum se intampla in cazul unui club sportiv, cum este Detroit Lions – detinut de familia Ford – unde proprietarul si managerul nu pot avea reusite unul fara celalalt. Ford Motor Company are si alti proprietari, in special familia Ford, care controleaza compania printr-un pachet special de actiuni disponibile numai pentru membrii familiei. De-a lungul anilor, relatiile dintre Ford si managerii companiei sale au mers de la cordialitate pana la divergenta. Unul dintre directorii executivi, Alexander J. Trotman, a rezistat eforturilor lui Bill Ford de a-si adjudeca un rol mai mare in afacerile companiei, poreclindu-l in deradere \u0084printul William\u0093. Problema relatiilor cu familia s-a pus cumva si la Boeing. Membri ai familiei McDonnell, fondatorii McDonnell-Douglas, care a fuzionat cu Boeing in 1997, detin aproape 1,36% din companie, ceea ce-i face cei mai mari actionari individuali ai Boeing. <\/P> <\/P> Mulally, pe de alta parte, spune ca e incantat sa lucreze intr-un loc in care destinele unei familii si ale unei companii se imbina. \u0084Nici nu m-as fi gandit la asta, dar in momentul in care l-am intalnit pe Bill, am inteles ce vrea sa faca\u0093, spune el. \u0084O parte din asta tine de timp si de noroc.\u0093 <\/P> Traducerea si adaptarea de Mihai MitricA<\/SPAN><\/EM><\/P><\/SPAN><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A doua zi dupa ce a fost numit CEO al Ford Motor Company, Alan R. Mulally a pasit pe scena alaturi de seful sau, William Clay Ford Jr., in aplauzele catorva sute de angajati ai companiei si sub privirile altor mii care urmareau momentul pe site-ul companiei. Dar de indata ce aplauzele au incetat, au inceput intrebarile.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3826],"tags":[4629],"class_list":["post-5345","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-special","tag-omul-de-la-volan"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/5345","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=5345"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/5345\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":26735,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/5345\/revisions\/26735"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=5345"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=5345"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=5345"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}