{"id":49722,"date":"2011-08-07T23:55:00","date_gmt":"2011-08-07T23:55:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=49722"},"modified":"2026-04-03T05:17:24","modified_gmt":"2026-04-03T05:17:24","slug":"a-treia-petrolady-cum-au-ajuns-femeile-sa-domine-un-domeniu-al-barbatilor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=49722","title":{"rendered":"A treia PetroLady. Cum au ajuns femeile sa domine un domeniu al barbatilor?"},"content":{"rendered":"

\n <\/p>\n

\n
\n

\n\"\"<\/p>\n

\nDelia Arsenie este una din eroinele Catalogului “200 cele mai puternice femei din business”, care va fi lansat \u00een cur\u00e2nd, \u015fi ale galei “Woman in Power” (19 martie 2014) .<\/p>\n

\n
\n

\n“Femeile sunt mai serioase, mai atente si foarte exigente. Eu am pariat pe femei in managementul Oscar si nu am avut absolut nicio emotie sa las un business construit in zece ani pe mana ei”, spunea saptamana trecuta Alin Niculae, proprietarul afacerii Oscar Downstream, referindu-se la numirea in functia de CEO a Deliei Arsenie. Alin Niculae este dezvoltatorul si actionarul majoritar al Oscar Downstream, cel care a infiintat o companie de trading cum mai erau multe altele pe piata, dar a reusit sa o scoata din plutonul de peste 30-40 de mici furnizori de produse petroliere si a dus-o in liga celor mari, in top zece dupa cifra de afaceri al companiilor petroliere din Romania. Niculae s-a retras de aproape doi ani din conducerea executiva a companiei; initial a avut un board de directori care a condus operatiunile, iar din toamna anului trecut a recrutat-o pe Delia Arsenie, fost vicepresedinte al Bancii Italo Romena, care a preluat mandatul de la 1 martie 2011.<\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/p>\n

\nDelia Arsenie ar trebui sa fie mai mult decat un nou CEO pentru Oscar: dincolo de conducerea executiva, trebuie sa faca trecerea de la o companie de familie la o corporatie, sa schimbe modul de lucru, sa implementeze noi sisteme informatice, sa lanseze noi linii de business si sa creasca baza de clienti. Pe scurt, sa dezvolte si sa eficientizeze compania care estimeaza anul acesta depasirea pragului de 400 de milioane de euro cifra de afaceri. Tot pe ideea de extindere a businessului a debutat si mandatul noului CEO al Mol Romania, Kinga Daradics, care a inceput la 1 mai 2011 avand in plan atingerea unei cote de piata de 15% pe segmentul retailului de carburanti, dar si inceperea productiei de petrol a grupului ungar in Romania.<\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\nPana la cele doua noi numiri din 2011, industria petrolului din Romania era dominata de CEO barbati, exceptia care confirma regula fiind Mariana Gheorghe, CEO al OMV Petrom, care conduce deja cea mai mare companie din Romania de peste cinci ani. “Cele doua numiri din 2011 si faptul ca trei dintre cei mai puternici CEO din petrol sunt femei sunt coincidente”, considera Radu Furnica, presedinte al companiei de headhunting Leadership Development Solutions. Headhunterul are o parere destul de transanta cand vine vorba despre CEO-femei sau CEO-barbati si crede ca niciun angajator serios nu va face diferenta pe acest criteriu: “Atata timp cat cineva indeplineste setul de cerinte al angajatorului, din punctul de vedere al pregatirii, experientei si personalitatii, nu conteaza pentru nimeni daca persoana este barbat sau femeie. Sunt prejudecati prostesti.<\/p>\n

\n\"\"<\/a><\/p>\n

\nMie nu mi s-a intamplat niciodata, in cei peste 15 ani de cand lucrez in head-hunting, sa imi fie respins un candidat pe motiv ca este femeie”. Ba, mai mult, Radu Furnica spune ca peste 70% din managerii angajati prin firma sa au fost femei si ca este mult mai laudabil cand o femeie reuseste sa ajunga intr-o functie de CEO: “O femeie – care de cele mai multe ori este si sotie, si mama – care ajunge CEO este mult mai puternica decat un barbat care reuseste acelasi lucru; un CEO-mama-sotie are de fapt trei joburi si daca reuseste sa le impace pe toate trei are mult mai multe calitati decat un CEO-tata-sot”. Dincolo de reusita personala, Radu Furnica crede ca sunt si angajatori care prefera femeile ca stil de management: “De multe ori, femeile sunt mai de incredere si mai orientate spre rezultate, nefiind atat de agresive ca multi dintre barbati. Dar asta vine ca o analiza ulterioara: nu imi amintesc sa fi avut vreun caz cand angajatorul sa ceara de la inceput, expres, femeie sau barbat”.<\/p>\n

\n\"\"<\/p>\n

\nInsa Radu Furnica spune ca a avut multe cazuri cand femeile au fost preferate barbatilor cu pregatire similara: “Nu vreau sa dau nume, dar am avut companii importante care au mers pe aceasta varianta, argumentand ca, tocmai datorita rolului lor in societate si in familie, femeile-manager au un mod mai complex de a conduce, pot sa vada mai usor dincolo de cifre, spre imaginea companiei, spre activitatea sociala, spre relatia cu angajatii”.<\/p>\n

<\/p>\n

Mariana Gheorghe a lucrat 14 ani in investment banking si credea
\nca in jurul varstei de 50 de ani va mai reduce motoarele si se va
\nretrage incet-incet din afaceri. Oferta de a conduce Petrom a
\nreadus-o in prim-plan, desi nu se astepta ca urmatoarea pozitie pe
\ncare o va prelua sa fie in afara serviciilor in general si a
\nbankingului in special: “Petrolul e o industrie pe care nu as vrea
\nsa o numesc neagra, desi e destul de neagra din cauza produsului de
\nbaza, dar e o industrie pur masculina prin definitie, femeile nu
\nsunt atrase de industria asta.<\/p>\n

Pentru mine insa, petrolul si industria reprezinta o atractie:
\nchiar cred in rolul si destinul pe care energia il joaca in viata
\nsocietatii si in viata unor economii”. Mariana Gheorghe spune ca a
\nacceptat conducerea Petrom nu numai pentru importanta ei in mediul
\nde afaceri, dar si pentru ca a considerat ca experienta ei de pana
\natunci poate ajuta in transformarea Petrom, pe care o considera
\n“esenta transformarii Romaniei, deoarece face trecerea de la o
\ncompanie de stat, cu mentalitatea, tarele si provocarile unei
\nmentalitati de comanda, rigide, fara existenta unor principii de
\npiata, comerciale, la o companie pe care mi-o doresc si pe care
\nsper sa o puteti numi cu totii in scurt timp o companie moderna,
\nflexibila, dinamica, tanara, tot mai tanara, care sa fie un model
\nal businessului romanesc”.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

“Daca as fi vazut o bariera in faptul ca sunt femeie intr-un
\nastfel de post de conducere, nu as mai fi aici. Propunerea a venit
\ndin partea grupului Mol si am acceptat. Este o alta perspectiva
\nfata de experienta acumulata pana acum”, spune si Kinga Daradics,
\ncare a preluat din luna mai a acestui an functia de CEO al Mol
\nRomania. Cu o experienta de aproape 9 ani la headquarterul grupului
\nMol (primul sau angajator, imediat dupa absolvirea facultatii),
\nKinga Daradics a preluat un business de aproximativ 500 de milioane
\nde euro si a venit cu planuri mari pentru urmatorii cinci ani, care
\nvizeaza cresterea numarului de benzinarii pana la 197 si productia
\nde hidrocarburi din cele trei perimetre castigate prin licitatie
\nanul trecut: “Noi speram ca in acest an sa incepem forarea si sa
\ngasim nu doar hidrocarburi, ci si resurse neconventionale, precum
\ngazele de sist”. Sefa Mol Romania spune ca dezvoltarea retelei de
\nbenzinarii, dar si a relatiilor cu clientii corporate va merge
\ninainte, chiar daca semnele dinspre piata, in special in ceea ce
\npriveste consumul, nu sunt tocmai incurajatoare: “Clientii juridici
\ncare au reusit sa treaca peste criza isi revin incet, iar flotele
\nau consumat in primul trimestru mai mult cu 1,5% fata de aceeasi
\nperioada a anului trecut; in schimb, in ceea ce priveste persoanele
\nfizice, suntem pesimisti, dat fiind ca acestia au consumat cu 10%
\nmai putin in T1 2011 fata de T1 2010”. Kinga Daradics spera ca
\npiata se va stabiliza in acest an, dar evita sa estimeze cifre
\noptimiste.<\/p>\n

Din scaunul de la biroul ei, situat pe coltul cladirii centrale
\ndin Sema Parc, Delia Arsenie are o priveliste larga asupra
\nSplaiului Independentei si vorbeste despre cifre optimiste. S-a
\ninstalat in fostul birou al lui Alin Niculae, actionarul principal
\nal companiei, de unde conduce tot ce inseamna acum Oscar
\nDownstream: un business anual de peste 400 de milioane de euro,
\npeste 1.000 de contracte in derulare, 40.000 de tone de motorina in
\nfiecare luna , 600 de statii de incinta, 21 de statii de
\nalimentare, o crestere de 12-15% a afacerilor in acest an si
\ncifrele ar putea continua la nesfarsit. S-a obisnuit cu ele si cu
\nfluxurile companiei in cele aproape 6 luni de cand a preluat
\nmandatul. Nu i-a fost greu, mai ales ca istoria Deliei Arsenie cu
\nOscar Downstream nu a inceput odata cu ocuparea biroului de pe
\ncolt, ci in urma cu mai multi ani.<\/p>\n

Delia Arsenie a terminat facultatea imediat dupa revolutie, in
\n1991. Proaspetilor absolventi de atunci nu le era inca foarte clar
\ndaca trebuie sa astepte repartitia (ca inainte de 1990) sau sa isi
\ncaute un loc de munca. Luand in calcul ca piata nu va fi pregatita
\npentru noii absolventi, Delia Arsenie isi facuse preangajare din
\nanul patru la Institutul National de Cercetare Economica; insa, in
\nanul 5, cand a absolvit, oferta a devenit atat de variata incat a
\nputut sa aleaga: in perioada aceea incepuse febra deschiderilor de
\nbanci, se infiintau Eximbank si Banca Tiriac, asa ca absolventii
\nerau cautati. Banca Tiriac angajase 7 persoane din grupa Deliei
\nArsenie care, impreuna cu bancheri experimentati, au format primul
\nnucleu de 30 de angajati ai bancii. “Au fost vremuri splendide,
\ntotul era de la zero, am fost implicata in toate procesele
\ndezvoltarii bancii, de la partea organizatorica pana la crearea
\nbazei de clienti, un noroc pe care putin absolventi de astazi pot
\nsa il aiba”, povesteste Delia Arsenie.<\/p>\n

<\/p>\n

La Banca Tiriac a inceput sa lucreze in divizia corporate, iar
\ndupa trei ani a preluat conducerea departamentului cu 17 oameni in
\nsubordine. Dupa alti doi ani, a preluat functia de contabil-sef pe
\nsucursala si a plecat alaturi de o echipa noua sa deschida agentia
\nbancii din cartierul Tineretului, iar dupa alt an a deschis agentia
\ndin Piata Amzei, invatand din ce in ce mai mult despre latura
\ncomerciala a bankingului: “In perioada aceea am invatat despre
\nimportanta locatiei si am vazut cum structura clientilor este data
\nde zona unde este deschisa agentia”. Dupa alti doi ani, a preluat
\nconducerea celei mai mari sucursale a bancii, din strada Doamnei,
\ncu 100 de persoane in subordine, care concentra cele mai multe
\ndepozite si cea mai mare clientela ca numar de persoane fizice, dar
\nsi cu portofoliu mare de clienti corporate.<\/p>\n

“M-am intors atunci la o veche echipa, cea cu care creasem
\nprimul nucleu al bancii, foarte bine pregatit, foarte bine
\nstructurat. In momentul acela, sucursala pe care o conduceam era
\nvarful de lance al serviciilor oferite de banca”, povesteste Delia
\nArsenie, fara a putea omite insa perioada nebuna pe care au
\ntraversat-o toti bancherii – si nu numai – in perioada de la
\nsfarsitul anilor ’90: “Lumea era innebunita in perioada aceea, am
\nprins dobanzile de 200%, inflatie galopanta, comercianti care nu
\nputeau lucra din lipsa de valuta. Uitandu-ma in urma, imi dau seama
\ncat de mult s-a schimbat piata si in ce conditii normale se
\nlucreaza acum”.<\/p>\n

In perioada cand in Banca Tiriac se facea separarea intre
\nportofoliile de persoane fizice si cele juridice, Delia Arsenie a
\ninceput sa fie contactata de headhunteri. Nu o tenta sa plece din
\nbanca unde lucrase 12 ani, dar ofertele venite i-au atras atentia.
\nDupa mai multe teste si interviuri, a schimbat banca si a devenit
\nvicepresedinte al Bancii Italo Romena, care era prezenta pe piata
\ndin 1997 cu un branch si voia sa isi fortifice managementul.<\/p>\n

In Italo Romena, Delia Arsenie a descoperit un alt fel de
\nbanking, care i-a deschis orizonturile mai mult decat se astepta:
\n“Italo Romena era o banca corporate, scopul lor fiind sa le ofere
\nsuport clientilor italieni ai grupului Veneto Banca (actionarul
\nunic al Italo-Romena) in initiativa lor de a incepe afaceri in
\nRomania si de a-si diversifica afacerile, primind si toate
\ninformatiile de care aveau nevoie. In felul acesta, Italo Romena
\nera mai mult decat o banca, facea consultanta strategica si isi
\nalegea cu mare atentie clientii, pe care ajungea sa ii cunoasca
\nfoarte bine”.<\/p>\n

Astfel, prima lectie pe care Delia Arsenie a invatat-o in Italo
\nRomena a fost sa asculte cu atentie si sa verifice orice cerere,
\noricat de ciudata ar parea la prima vedere: “Daca in Romania aparea
\nun client cu o firma mica si cerea un imprumut mic, dar voia o
\ndobanda preferentiala – chestiune respinsa din start de orice banca
\n– noi coroboram informatiile cu cele din Italia si aflam ca de fapt
\nacolo era un client important pentru grup sau avea depozite de
\ncateva milioane de euro sau ceva similar”.
\nA doua lectie pe care a invatat-o Delia Arsenie a fost importanta
\npersonalizarii produselor pentru a crea o clientela stabila,
\nprofilul clientului bancii fiind format din oameni de afaceri de
\ntop care cautau flexibilitate. Veneau dupa un produs personalizat:
\nbanca facea o oferta in functie de fiecare client, iar creditul
\nmergea pe structura operatiunilor clientului.<\/p>\n

“Noi faceam o evaluare a portofoliului de afaceri si a
\ndepozitelor clientului si evaluam astfel daca si ce valoare are
\nsemnatura lui. Fidejusiunea este un instrument important de lucru
\nin Veneto Banca, iar semnatura si evaluarea clientului, precum si
\nangajamentele lui, erau inregistrate in centrala de riscuri
\nfiscale.” Incepand cu 2005-2006, banca a decis sa introduca si
\noperatiuni pentru persoane fizice; insa, chiar daca banca a
\ninsistat mult pe noile produse, proportia a ramas de 95% persoane
\njuridice si 5% persoane fizice. “Proportia de persoane fizice a mai
\ncrescut cand au inceput tranzactiile imobiliare, dar nu a depasit
\n10%”, spune Delia Arsenie care, la ceva timp dupa debutul crizei,
\nse pregatea din nou sa schimbe directia carierei sale din doua
\nmotive: in primul rand, schimbarile pietei (“Piata a luat o alta
\nturnura dupa criza economica, iar banca nu a mai fost competitiva
\ncu produsele sale”), iar in al doilea rand, sansele de evolutie din
\ninteriorul bancii (“directorul pe Romania era cel care se ocupa de
\norganizare, nu se implica operational, nu era legat de clienti, era
\no figura administrativa. Sa preiau pozitia lui nu era ce imi
\ndoream”).\n <\/p>\n

<\/p>\n

Astfel, a ascultat din nou ofertele venite din piata, printre
\ncare si cea de la unul dintre cei mai vechi clienti ai sai
\ncorporate, Alin Niculae. “Povestea cu Oscar Downstream e lunga:
\ncompania mi-a fost client in Banca Tiriac, acolo s-au infiintat
\nprimele operatiuni in 2001; apoi, mi-a fost client in Italo Romena,
\nunde a si inceput businessul cu produse petroliere, iar cu acea
\nocazie Oscar a facut primul sau acreditiv pe import.”
\nParadoxal, trecerea managerului de la banking la conducerea unei
\nfirme petroliere nu a fost deloc grea, povesteste acum CEO-ul
\nOscar: “Structura de business este similara cu cea din banca,
\noferim niste servicii aproximativ similare clientilor:
\nmercantizarea, atragerea de clienti, cardurile, analiza financiara
\npentru acordarea facilitatilor de <credit>, evaluarea
\nriscului cu garantii bancare. Noi dam clientului credit prin faptul
\nca plateste carburantul dupa 15, 30 sau 45 de zile, dar suntem mult
\nmai flexibili cand clientul are o scrisoare de garantie
\nbancara”.<\/p>\n

A trecut doar jumatate de an de cand a preluat conducerea Oscar,
\ndar Delia Arsenie vorbeste despre companie de parca ar lucra acolo
\nde cativa ani: “Se vede ca avem totusi o istorie comuna si de aceea
\nvad foarte clar strategia si schimbarile pe care trebuie sa le
\nfacem in perioada imediat urmatoare: vom schimba echipa de
\nmanagement, vom evalua personalul din headquarter, vom upgrada
\nsistemele informatice pentru a permite plata cu cardul (acest
\nupgrade a avut loc in noaptea de 30 iunie spre 1 iulie 2011 –
\nn.r.), vom incepe derularea unui plan de investitii si multe
\naltele”.
\nBusinessul de baza al Oscar Downstream este vanzarea de motorina
\ncatre clientii mari din transporturi, constructii sau agricultura
\nprin statiile de incinta (Diesel Point, 600 la numar momentan) sau
\nprin punctele de vanzare directa (Diesel Point Acces, 21 de
\nstatii), dar si prin vanzari en-gros (cei mai importanti clienti
\nfiind Agip, Mol si Socar) sau prin contracte de achizitii publice
\n(cu 28 de contracte in derulare).<\/p>\n

Dezvoltarea despre care vorbeste Delia Arsenie are la baza
\ncresterea si dezvoltarea primelor doua canale de vanzare, care
\n“sunt prioritatea noastra de dezvoltare”. Diesel Point Acces este
\nun fel de benzinarie, dar mai mica si orientata catre un singur tip
\nde serviciu: vanzarea de motorina clientilor care au carduri emise
\nde Oscar Downstream. Ideea este ca un client al companiei,
\ntransportator de exemplu, semneaza un contract cu Oscar pentru o
\nanumita cantitate la un anumit tarif si primeste mai multe carduri,
\nin functie de flota sa, iar soferii camioanelor pot alimenta pe
\ntraseul lor din statiile Diesel Point Acces. Acum sunt 21 de statii
\nfunctionale, iar alte 10 sunt in lucru. “Statiile Diesel Point
\nAcces sunt amplasate pe culoarele frecventate de transportatori.
\nCand alegem amplasarea, vedem nu numai ce clienti am putea deservi
\npe acea zona, dar urmarim si culoarele in crestere. Ca prioritati
\nde deschideri sunt iesirile de pe granita si culoarele cel mai des
\nfolosite de marii transportatori”, explica Delia Arsenie, care
\npoarta in prezent discutii ca, din toamna, cardurile Diesel Point
\nsa poata fi utilizate si in afara tarii.
\nServiciul este lansat de mai putin de un an si are 3.100 de carduri
\nemise si peste 250 de contracte in derulare. Delia Arsenie spune ca
\nnu au insistat pe dezvoltarea acestui serviciu anterior schimbarii
\nsistemului informatic: “Vom marsa mai mult pe carduri in a doua
\nparte a anului si ne asteptam la dublarea numarului acestora pana
\nla inceputul lui 2012”. Desi statiile Diesel Point Acces sunt
\nconsiderate de management mai profitabile decat statiile de incinta
\n(la care are acces doar clientul pe terenul caruia este amplasat
\nrezervorul), compania a bugetat 200 de noi statii (si tot atatia
\nclienti noi). Diesel Point Acces, statiile de incinta, dar si
\nextinderea flotei (cu 5 autocisterne) si eventual noi depozite
\n(momentan Oscar depoziteaza in 5 spatii, dintre care doar unul in
\nproprietate) vor atrage investitii de 12-15 milioane de euro pentru
\nurmatorii trei ani.
\nDelia Arsenie nu poate vorbi inca in detaliu despre fiecare proiect
\nde investitie, dar stie ca vor mai fi si altele. Va bate in cuie
\nabia in 2012 indicii de performanta ai mandatului sau, despre care
\nspera ca va dura cel putin la fel de mult ca si celelalte – cu doua
\njoburi schimbate in aproape 20 de ani de cariera. Pana la urma,
\nstabilitatea este o alta calitate asociata managerilor femei. Dar
\ndespre care acestea prefera sa nu vorbeasca, preluand astfel din
\nsecretomania specifica managerilor barbati. Calitatile sunt insa o
\nchestiune de inceput. Dupa angajare, doar cifrele vorbesc.\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dupa 20 de ani de experienta \u00een domeniul bancar, Delia Arsenie a preluat anul acesta conducerea Oscar Downstream. Mariana Gheorghe este deja la al saselea an de mandat \u00een pozitia de CEO al celei mai mari companii din Rom\u00e2nia, iar la polul opus este sefa afacerilor locale ale Mol, aflata \u00een primul an de mandat la 30 de ani. Cu aceasta a treia numire, deja conducerea de catre o femeie a unei afaceri din petrol nu mai este o exceptie.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698],"tags":[13410,23882,353],"class_list":["post-49722","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","tag-mariana-gheorghe","tag-oscar-downstream","tag-petrol"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/49722","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=49722"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/49722\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":87767,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/49722\/revisions\/87767"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=49722"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=49722"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=49722"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}