{"id":49362,"date":"2011-07-21T07:00:00","date_gmt":"2011-07-21T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=49362"},"modified":"2026-04-03T05:07:53","modified_gmt":"2026-04-03T05:07:53","slug":"cealalta-lectie-a-crizei-reducerea-stocurilor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=49362","title":{"rendered":"Cealalta lectie a crizei – reducerea stocurilor"},"content":{"rendered":"

In perioada de glorie a consumului rafturile se goleau fara ca
\nretailerii sa aiba prea mare bataie de cap. “Inainte de criza,
\ncomerciantii aveau marje mai mari decat acum; isi permiteau sa aiba
\nstocuri”, argumenteaza Gorkem Tursucu, director general al firmei
\nde consultanta Architected Business Solution (ABS). Mai mult,
\nretelele gaseau cu usurinta capital, dar acum fondurile nu mai sunt
\nla fel de usor accesibile, iar banii sunt mai scumpi.<\/p>\n

In cazul sarbatorilor de Paste, de pilda, cantitatile de marfuri
\ncomandate de reteaua de magazine Cora au fost mai mici decat in
\nalti ani. “Pentru produsele cu record de vanzari in perioade
\nspecifice, volumele de marfuri angajate erau mai mari”, declara
\nLarisa Matasaru, manager de achizitii in cadrul Cora. Tot ea spune
\nca “anul acesta compania acorda mai multa atentie cash-flow-ului”,
\nmotiv pentru care si stocurile sunt mai mici. Andi Dascal, director
\ngeneral in cadrul Prodvinalco, crede ca focusul mai mare pe
\nfluxurile de capital este unul dintre efectele crizei. “Inainte nu
\neram atenti la stocuri. Nici noi, nici distribuitorii sau
\nmagazinele. Acum insa toata lumea se uita la stocuri, la
\ncash-flow.”<\/p>\n

<\/p>\n

Unul dintre indicatorii principali folositi in analiza evolutiei
\nstocurilor este cel referitor la viteza de rotatie a acestora prin
\ncifra de afaceri, declara Adrian Comaneci, senior project manager
\nin cadrul companiei Contrast Management Consulting (CMC). De
\nexemplu, o rotatie a stocurilor de 45 de zile pentru un comerciant
\ninseamna ca acesta tine in stoc o cantitate medie de produse
\nechivalenta cu 45 de zile de v\u00e2nzare medie anuala, spune Comaneci.
\nEl spune ca in acest moment nu exista informatii oficiale privind
\nevolutia exacta a stocurilor pentru 2010 si 2011, insa pot fi
\nobservate cateva tendinte interesante daca analizam situatiile
\nfinanciare oficiale pentru perioada 2005 – 2009 ale celor mai
\nimportanti 15 retaileri moderni din Rom\u00e2nia.<\/p>\n

Astfel, in perioada 2005 – 2009, durata medie de rotatie a
\nstocurilor pentru Top 15 a ramas relativ constanta, variind in
\nintervalul 24,7 zile – 26,6 zile. “Acest lucru este interesant
\ndeoarece, in general, firmele aflate in dezvoltare accelerata tind
\nsa-si creasca stocurile in asteptarea unor v\u00e2nzari din ce in ce mai
\nmari”, spune Comaneci.<\/p>\n

<\/p>\n

Pe de alta parte, este vizibil si faptul ca retelele de tip cash
\n& carry (Metro, Selgros) si de discount (Lidl\/Plus, Penny,
\nProfi, Minimax\/Macro) au reusit sa mentina pe tot parcursul 2005 –
\n2009 o rotatie a stocurilor sub media pietei. Diferentele sunt si
\nmai mari fata de hipermarketuri (ca Real, Carrefour, Auchan sau
\nCora) si supermarketuri (ca Billa si Mega Image), “ceea ce denota
\nun management al stocurilor mai performant”, puncteaza
\nreprezentantul CMC.<\/p>\n

In 2009 insa, fata de 2005, managementul stocurilor in cazul
\nsuper si hipermarketurilor s-a imbunatatit considerabil. La
\nsfarsitul lui 2009, marfurile se vindeau intr-un timp mai scurt cu
\n4,5 zile in cazul hipermarketurilor, adica in 28,4 zile. In cazul
\nsupermarketurilor, durata medie de rotatie a stocurilor a fost in
\nurma cu doi ani de 28,3 zile, in scadere cu doua zile si jumatate
\nfata de 2005. “La prima vedere, aceste eficientizari nu par foarte
\nimportante”, spune Comaneci, care precizeaza ca impactul financiar
\nechivaleaza cu o reducere a valorii medii a stocurilor cu 40 de
\nmilioane de euro in cazul hipermarketurilor si 3,7 milioane de euro
\nin cazul supermarketurilor.<\/p>\n

<\/p>\n

Desi pentru 2010 si prima parte a acestui an nu exista inca date
\noficiale privind evolutia stocurilor, “este de asteptat ca aceasta
\ntendinta sa urmeze acelasi curs”, spune Comaneci. Altfel spus,
\nstocurile nu pot fi decat in scadere, acesta fiind principalul
\nmecanism prin care se pot imbunatati indicatorii financiari.
\nIntr-un studiu realizat de IGD in 2010, citat de reprezentantul
\nCMC, eficientizarea lantului logistic si, implicit, eficientizarea
\nprocesului de gestiune a stocurilor a fost identificata ca una
\ndintre primele trei prioritati de actiune pentru urmatorii trei
\nani. La studiu au participat 118 producatori internationali si 22
\nretaileri globali.<\/p>\n

Tendinta care este confirmata de producatorii locali. “La
\nnivelul pietei se observa o tendinta de optimizare a nivelului de
\nstoc in principalele canale comerciale: hipermarketuri,
\ncash&carry si supermarketuri”, spune Diana Stan, senior brand
\nmanager, House Hold Cleaners Unilever South Central Europe.<\/p>\n

Ambient este una dintre companiile care si-au recalibrat
\nafacerile si in 2009 a apelat la serviciile de consultanta ale
\nArchitected Business Solution (ABS). Pentru a-si eficientiza
\nafacerea, compania a luat o serie de masuri, la recomandarea ABS.
\n“Reducerea stocurilor nu a fost un scop in sine, ci un efect al
\nproiectelor noastre”, spune Alin Voicu, director de achizitii si
\nlogistica in cadrul Ambient, una dintre cele mai mari retele din
\ndomeniul bricolajului. Scopul proiectelor desfasurate de companie
\nin zona capitalului de lucru a mizat pe eficientizarea stocurilor.
\nReglaje la care compania a inceput sa lucreze la inceputul lui
\n2009, povesteste Voicu, moment in care criza isi facea simtita
\nprezenta.<\/p>\n

Or, pentru a face acest lucru, un retailer nu poate pur si
\nsimplu sa taie cu pixul de pe o lista un numar de produse pe care
\nle are pe rafturile magazinelor. Ambient, de pilda, a luat “o serie
\nde masuri atat in zona de management de categorie, pornind de la
\nanaliza furnizorilor si a portofoliilor de produse listate, dar si
\nin zona logistica”, declara Voicu. Un exemplu in acest sens este
\ncroirea unui program special pentru produsele cu valori mari si
\nrulaj mai redus. O alta masura, explica reprezentantul Ambient,
\neste centralizarea celei mai mari parti a stocurilor in depozitul
\ncentral din Sibiu, de unde marfurile pot fi livrate in 24 de ore
\ncatre magazinul care are nevoie de un anumit produs. Astfel,
\nmarfurile nu mai sunt imprastiate printre cele 12 centre comerciale
\nale retelei. Astfel, lucrurile s-au simplificat. Ar fi fost mult
\nmai complicat in cazul in care un client isi doreste o marfa care
\nnu se mai gaseste in magazinul din Timisoara si care trebuia sa-i
\nfie adusa dintr-un magazin din Satu Mare, de pilda.<\/p>\n

Unul dintre riscurile care pandesc dupa fiecare colt, in orice
\nmagazin care si-a redus stocurile, este sa ramana, efectiv, fara
\nmarfuri la raft si nu putini sunt cumparatorii care nu au gasit
\nprodusele pe care le cautau. Pentru comercianti acesta este cel mai
\nmare dezavantaj al reducerilor de stoc. Ce pot face? Trebuie sa
\nurmareasca permanent cantitatile de marfuri pe care le mai au la
\nvanzare. Ambient, spune Voicu, “monitorizeaza activ categoriile cu
\nruperi de stoc”.<\/p>\n

Aici intervine, in mod firesc, discutia despre nivelul optim de
\nstoc, acel punct de echilibru in care marfurile din depozit sa nu
\nfie nici prea multe (pentru a avea prea multi bani blocati) si nici
\nprea putine (pentru a risca sa nu poata raspunde cerrerii
\nclientilor). “Stabilirea acestui nivel are multe variabile in
\necuatie”, declara Voicu. Tot el puncteaza ca lucrurile sunt cu atat
\nmai complicate cand o companie, cum e si cazul Ambient, se
\nadreseaza atat clientilor finali, cat si firmelor, fiecare dintre
\naceste categorii avand asteptari diferite. “Trebuie sa tinem cont,
\nevident, de vanzarea medie intr-un ciclu de aprovizionare, de
\nunitati minime de aprovizionare, de costul comenzilor si, nu in
\nultimul rand, de spatiile de expunere si depozitare”, spune
\ndirectorul de achizitii si logistica al Ambient. Un rol cheie il
\njoaca in aceasta ecuatie si capabilitatea furnizorilor de a-si
\ngestiona propriile lanturi de aprovizionare, “reducerea stocurilor
\nfiind foarte vizibila si la ei in ultimii ani”, completeaza
\nVoicu.<\/p>\n

<\/p>\n

In acest context, este evident ca descoperirea si mentinerea
\npunctului de echilibru, altfel spus nivelul optim de stoc, nu este
\no treaba deloc usoara. Imbunatatirea fluxurilor financiare pare mai
\ndegraba o arta, tinand cont de riscurile implicate. “Riscul major
\neste cresterea nivelului de out of stock (ruperi de stoc), dublata
\nde o insatisfactie mai mare a clientilor”, declara Alin Voicu.<\/p>\n

In plus, gestiunea stocurilor a devenit din ce in ce mai
\ncomplicata. Bogdan Belciu, partener in cadrul PwC Romania, spune ca
\nvolatilitatea cererii, de multe ori dependenta de oferte, precum si
\nscaderea – luna de luna – a consumului au facut ca stocurile sa fie
\ndin ce in ce mai greu de previzionat. In plus, modificarile de pret
\nale unor produse i-au determinat pe unii retaileri sa cumpere
\ncantitati mai mari cand au gasit un pret bun sau cand au estimat o
\ncrestere a pretului, “crestere care uneori s-a materializat,
\nalteori nu”, declara Belciu. Astfel, nu toti retailerii au reusit
\nsa diminueze stocurile pentru a se adapta la o cerere mai mica si
\nla ceilalti factori din piata.<\/p>\n

Prin urmare, stabilirea nivelului optim de stoc nu se poate face
\ndupa ureche si companiile au nevoie de oameni specializati in ceea
\nce se numeste category management.<\/p>\n

“Cei mai multi retaileri nu au un manager de categorie dedicat”,
\nspune Gorkem Tursucu. In plus, cele mai multe retele comerciale
\n“nici nu au luat foarte in serios ocupatia de category management,
\nlasata adeseori pe mana celor care sunt responsabili de achizitie”,
\ncompleteaza Tursucu. In mediul competitiv actual, category
\nmanagementul si merchandisingul (aranjarea marfurilor la raft) sunt
\ninstrumente esentiale si vitale, spune Alin Voicu. “Daca nu le faci
\nla timp, corect si coerent (in linie cu asteptarile clientilor),
\nesti <out of market>”, puncteaza reprezentantul Ambient.<\/p>\n

Prin urmare, retailerii si-au schimbat radical in ultimii ani si
\nperspectiva de a face business; cunoasterea in amanunt a
\nmanagementului categoriilor poate face, in prezent, diferenta
\ndintre profit si pierdere. Atat pentru comercianti, cat si pentru
\nproducatori, deopotriva. “O reducere a stocurilor poate fi
\navantajoasa sau dimpotriva; este eficienta doar atunci cand este
\ncorelata in mod corect cu cererea reala din partea consumatorilor”,
\nspune Adrian Comaneci. Pe un taler al balantei stau reducerile de
\ncosturi, in cazul in care volumul de stocuri este supradimensionat.
\nPe celalalt taler atarna insa la fel de greu riscurile. Cel mai
\ngrav este reprezentat de pierderea vanzarilor potentiale in
\nfavoarea competitiei. “In acest caz, pierderea totala este suma
\ndintre vanzarile pierdute si bugetele ce trebuie investite in
\ncomunicare si promotii pentru a recastiga clientii pierduti”,
\nexplica reprezentantul CMC.<\/p>\n

Exista insa chiar si situatii mai paguboase. “De multe ori
\nstocurile pot exista, insa nu acolo unde ar trebui sa fie (si anume
\npe raft), ci sunt in depozitul magazinului sau in centrul
\nlogistic”, spune Bogdan Belciu. In aceasta situatie nu numai ca
\neste pierduta vanzarea, dar si capitalul este imobilizat in stoc.
\nAstfel de situatii din pacate se pot intampla in multe cazuri si
\nmulti retaileri nu au procesele si sistemele informatice pregatite
\npentru a controla astfel de riscuri, adauga reprezentantul PwC
\nRomania.<\/p>\n

Cat priveste categoriile de produse pentru care stocurile s-au
\nredus cel mai mult, nu exista informatii foarte exacte, insa exista
\no relatie directa cu cererea. “Este deci de asteptat ca reducerile
\ncele mai mari sa fi fost facute la produsele care au inregistrat
\ncele mai mari scaderi de vanzari”, spune Comaneci. In aceasta sfera
\nintra produsele premium si cele de folosinta indelungata (cum ar fi
\nelectrocasnice). In categoria produselor de baza (ca paine, lapte,
\ncarne etc.) reducerea stocurilor a fost probabil mult mai mica,
\nafirma reprezentantul CMC.<\/p>\n

Sunt insa si companii pentru care focusul pe cash-flow nu este
\npe primul loc in lista de prioritati, asa cum este cazul retelei de
\nhipermarketuri Auchan. “O companie in dezvoltare, ca noi, este mai
\ninteresata de cresterea numarului de clienti, care atrage si un
\ncash-flow mai bun”, declara Patrick Espasa, director general al
\nAuchan Romania.<\/p>\n

Pana la urma, reteta castigatoare, prin care comerciantii si
\nproducatorii isi multumesc deopotriva actionarii, clientii si
\ncumparatorii, poate avea ingrediente diferite, de la caz la
\ncaz.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Banii sunt scumpi, capitalul de lucru se gaseste mai greu decat in urma cu cativa ani, iar magazinele au fost fortate, pentru a fi mai eficiente, sa reduca stocurile. In bani, acest lucru inseamna o reducere a cheltuielilor de milioane de euro pentru supermarketuri si zeci de milioane pentru hipermarketuri. O masura care are deopotriva plusuri cat si riscuri, iar punctul de echilibru nu este chiar la indemana oricui. Care este rezultatul castigator al acestei ecuatii?<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7211],"tags":[283,240,7283,179,8316,23432],"class_list":["post-49362","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-comert","tag-cheltuieli","tag-comert","tag-costuri","tag-recesiune","tag-reducere","tag-stocuri"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/49362","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=49362"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/49362\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":66482,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/49362\/revisions\/66482"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=49362"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=49362"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=49362"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}