{"id":49073,"date":"2011-07-07T09:30:00","date_gmt":"2011-07-07T09:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=49073"},"modified":"2026-04-02T20:58:28","modified_gmt":"2026-04-02T20:58:28","slug":"care-sunt-greselile-managerilor-romani","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=49073","title":{"rendered":"Care sunt greselile managerilor romani"},"content":{"rendered":"

Vin in fiecare zi la birou si gandesc strategii, au intalniri,
\nvorbesc la telefon, asculta sau fac prezentari, stabilesc obiective
\nsi bugete, angajeaza sau concediaza si, pe langa toate acestea,
\ncoordoneaza echipe de zeci, sute sau chiar mii de oameni. Sub
\npovara unui program ce de multe ori ajunge sa fie infernal, unii
\nmanageri se pierd in detalii, omit lucruri importante pe care ar
\ntrebui sa le faca sau, pur si simplu, pierd privirea de ansamblu
\nnecesara oricarui conducator de echipa. Pe acest fond, greselile
\napar rapid si pot avea efecte dezastruoase daca nu sunt sesizate si
\ncorijate la timp.<\/p>\n

“Printre cele mai grave si mai frecvente erori pe care le facem
\nin activitatea manageriala se numara delegarea deficitara, care
\npoate imbraca inclusiv forma lipsei totale de delegare”, spune
\nDorin Bodea, senior consultant la firma de consultanta in resurse
\numane Result Consulting.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

De cele mai multe ori, delegarea deficitara se asociaza si cu
\ncontrolul excesiv sau cu micromanagementul, asa cum il numesc
\nspecialistii. “Din pacate, multi dintre manageri au probleme de
\ndelegare, pentru ca le este teama ca pierd controlul, asa incat
\najung sa practice un control excesiv”, adauga Bodea.<\/p>\n

Mai precis, consultantul de la Result Consulting afirma ca
\nmanagerii romani au probleme in special la zona superioara a
\ndelegarii, adica la imputernicire. “Aici facem multe erori. Multi
\nmanageri romani stapanesc zona inferioara a delegarii, asociata cu
\nstilul explicativ si cu controlul excesiv. Aceasta este potrivita
\nsubordonatilor care nu sunt la maturitate pe postul respectiv.<\/p>\n

Cu angajati maturi si seniori este necesar sa apelam la
\nimputernicire. Iar pentru a ajunge aici este nevoie de coaching”,
\ncrede Bodea. In special antreprenorii sunt cei ce se tem sa
\nimputerniceasca. Prefera in schimb ca fiecare decizie sau actiune
\nsa treaca mai intai pe la ei si de multe ori confunda delegarea cu
\npierderea autoritatii.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Pentru a sustine aceasta idee, Bodea da exemplul unui manager
\noperational cu o experienta de peste 10 ani, care intelegea prin
\ndelegare stabilirea unor sarcini pentru anumiti angajati si un
\ntermen limita pentru efectuarea lor. In aceasta situatie, munca
\nintelectuala a angajatului este redusa la maximum. El ar trebui mai
\ndegraba stimulat sa gandeasca de unul singur ce anume sa faca si
\npana cand astfel incat sa-si indeplineasca obiectivele. Este si o
\nforma de responsabilizare a oamenilor, ceea ce duce, inevitabil, la
\nevolutia lor profesionala. “Acelasi lucru se intampla si in cazul
\nmanagerilor nou promovati, care, din dorinta de a controla excesiv
\nsi de a sti tot ce se intampla, refuza sa delege responsabilitati”,
\nsustine Madalina Balan, managing director al companiei Hart HR
\nConsulting.<\/p>\n

O alta greseala importanta pe care o fac sefii din companii este
\naceea ca uita sa-si motiveze angajatii, desi ei insisi negociaza
\ninca dinainte de angajare pachete salariale care sa contina o
\nimportanta componenta de bonusuri motivatoare. Problema este ca
\nmanagerii ignora legatura stransa dintre gradul de motivare si
\ngradul de satisfactie ale unui angajat si nivelul sau de implicare.
\nMai mult decat atat, sunt manageri care nu cred nici macar in
\nstimulentele nefinanciare, precum aprecierile si reactiile
\npozitive. Directorii de resurse umane stiu ca motivarea angajatilor
\nreprezinta un element cheie intr-o companie si atunci pun la punct
\ndiverse instrumente pe care sa le aplice in acest sens.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

“Am intalnit un manager de vanzari dintr-o companie nationala
\ncare isi motiva oamenii aratandu-le ce anume trebuie sa
\nimbunatateasca. Un altul, un manager de vanzari dintr-o
\nmultinationala isi motiva subordonatii apeland la ce anume doreau
\nacestia sa obtina”, exemplifica Bodea. Madalina Balan spune ca unii
\nmanageri merg chiar mai departe de atat – “singurele reactii pe
\ncare le ofera sunt cele negative si mai rau este ca fac acest lucru
\nin public, demotivand angajatii”.<\/p>\n

O alta hiba pe care starea economiei a scos-o in evidenta in
\nultimii doi ani este ca managerii nu gandesc intotdeauna pe termen
\nmediu si lung. A fost o greseala cu efecte majore, pentru ca
\nimediat ce a venit criza, companiile a trebuit sa treaca prin
\nrestructurari dureroase pe care ar fi putut sa le evite daca
\nmanagerii ar fi fost ceva mai prudenti. “Cunoastem faptul ca
\nmanagerii romani sunt orientati pe termen scurt.<\/p>\n

<\/p>\n

Am vazut manageri care gandesc doar in termeni de trei luni. Pe
\nde alta parte, cred ca, in ultimii ani, din ce in ce mai multi sefi
\nde companii si-au dezvoltat o gandire strategica si o viziune de
\nbusiness pe minimum trei ani”, precizeaza Bodea, care adauga si ca
\nin multe companii exista o cerinta explicita de la management
\npentru a veni cu obiective si planuri pe termen lung.<\/p>\n

Lipseste insa gandirea pe termen mediu, adica pe un orizont
\nintre unu si trei ani, aceea care pune in valoare obiectivele
\nstrategice.Strict legat de acest defect al multor manageri trebuie
\nmentionata o anumita “incoerenta si lipsa de consistenta in
\ngandirea rezultatelor si gasirea locului potrivit pentru fiecare
\nsubordonat”. Un manager bun nu este acela care are competente
\ntehnice foarte bune sau care a lucrat in cele mai mari companii din
\ndomeniu, ci acela capabil sa struneasca o echipa si sa-i creeze un
\nstil de gandire independent.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Iuliana Stan, managing partner al human Synergistics, nuanteaza
\naceasta idee si spune ca una dintre cele mai frecvente greseli pe
\ncare le-a observat la managerii romani este aceea de a pretinde
\nanumite comportamente de la subordonati fara sa inteleaga totodata
\nca rolul lor este de a crea cadrul organizational in care acele
\ncomportamente sa apara. “Vorbesc despre comportamente cum ar fi
\ninitiativa, responsabilitate, creativitate, cooperare, integritate,
\nentuziasm, angajament si lista poate continua. Toate aceste
\ncomportamente sunt de fapt niste reactii ale oamenilor si pentru ca
\nun manager sa le obtina este vital ca el sa inteleaga intai relatia
\ncauzala prin care ele pot fi produse. Nu sunt comportamente care se
\nobtin cerandu-le in mod direct”, subliniaza Stan.<\/p>\n

Cu alte cuvinte, un manager nu trebuie neaparat sa traseze
\nsarcini si termene limita, ci sa-si formeze in asa fel echipa incat
\nfiecare membru sa poata concepe singur un plan de actiune pentru a
\natinge anumite obiective. “Filozofia rezultatelor este insasi
\nesenta gandirii manageriale. Nimic nu se sustine pe termen lung
\nfara rezultate. In acelasi fel, pentru fiecare dintre noi este
\nimportant sa avem un manager care nu ne face sa pierdem timpul”,
\nenunta reprezentantul Result Consulting.<\/p>\n

Potrivit acestuia, pe primul loc in topul erorilor grave
\nsavarsite de manageri este lipsa sau deficienta unui proces de
\nrecrutare si selectie riguros. La acest capitol, cei mai multi
\nmanageri ar putea da vina pe head-hunterii la care apeleaza atunci
\ncand vor sa angajeze pentru o pozitie cheie. Totusi, recomandarile
\nrecrutorilor trebuie verificate astfel incat investitia intr-o
\npersoana sa nu devina perdanta. “Este cel mai mare rau de care este
\nresponsabil managementul actual – selectia unor indivizi
\nnepotriviti care sa intre intr-o companie sau intr-o echipa, care
\nprovoaca neajunsuri la toate nivelurile organizationale. Ma refer
\nla toata paleta de aspecte murdare, de la neperformanta la
\nconflicte si rea intentie”, precizeaza Dorin Bodea.<\/p>\n

Atunci cand apar frecvent si persista, aceste greseli ii
\nafecteaza si pe ceilalti angajati si, in cele din urma, ajung sa se
\nreflecte in rezultatele companiei. Atunci cand simt ca pierd
\ncontrolul, multi apeleaza la consultantii in management. “Exista o
\npreocupare tot mai mare in aceasta directie, mai ales din partea
\nmultinationalelor care tin ca totul sa fie facut conform
\nregulilor”, spune Madalina Balan. Problema apare atunci cand
\nmanagerii sunt prea orgoliosi sa-si recunoasca greselile sau sa
\naccepte recomandari venite din exterior. In aceste situatii, este
\ngreu de spus daca mai exista si alte solutii decat inlocuirea
\nefectiva a managerului respectiv.<\/p><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Cu cat au o responsabilitate mai mare intr-o companie, cu atat orice greseala pe care o fac este mai grava. Ca orice alt angajat, si managerii sunt supusi erorii si putini sunt cei ce reusesc sa fie sefi si lideri impecabili.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7218],"tags":[192,250,535,7217,5823,7203,20063],"class_list":["post-49073","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-resurse-umane","tag-angajati","tag-greseli","tag-lideri","tag-management","tag-manageri","tag-resurse-umane","tag-sefi"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/49073","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=49073"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/49073\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":66207,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/49073\/revisions\/66207"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=49073"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=49073"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=49073"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}