{"id":48480,"date":"2011-06-13T00:45:00","date_gmt":"2011-06-13T00:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=48480"},"modified":"2026-04-02T20:43:18","modified_gmt":"2026-04-02T20:43:18","slug":"liderii-din-provincie-ce-afaceri-uriase-s-au-dezvoltat-in-afara-bucurestiului","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/?p=48480","title":{"rendered":"Liderii din provincie. Ce afaceri uriase s-au dezvoltat in afara Bucurestiului"},"content":{"rendered":"

Intr-un moment in care Guvernul Romaniei si-a gasit o noua
\nprioritate, respectiv reorganizarea administrativa a tarii si
\ntransformarea judetelor in voievodate, importanta provinciei pare
\nun subiect mai actual decat oricand. Nu va putea niciodata sa ia
\nstralucirea si opulenta Capitalei, insa ultimii 20 de ani au
\ndemonstrat ca, pe alocuri, si orasele de provincie au creat
\ncampioni locali care, treptat, au devenit lideri nationali. Care au
\ngasit o reteta proprie a succesului. Sau, mai bine spus, si-au
\ninventat propriile retete de dezvoltare, conduita, gestionare a
\nbanilor si performata, care si-au dovedit valabilitatea si i-au
\ntransformat din anonimi in modele de urmat in afaceri. Daca ar fi
\nsa vanda acum companiile pe care le-au fondat la inceputul sau la
\nmijlocul anilor ’90, ar trai linistiti toata viata. Ar avea
\nsuficienti bani incat singurele lor griji sa fie ce masina noua
\nsa-si cumpere, pe ce insula exotica sa stea la soare sau de ce
\nhobby excentric sa se apuce.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n<\/p>\n

La 330 de kilometri de Bucuresti se afla orasul Targu Mures.
\nAcolo, fratii Orlando si Roland Szasz conduc compania Renania, cel
\nmai mare producator si furnizor de echipamente de protectia muncii
\ndin Romania. Cu o echipa de doar 91 de angajati, anul trecut,
\nmuresenii au avut afaceri de circa 19 milioane de euro, o suma
\nimportanta, in special pentru un jucator de provincie. Povestea lor
\nsuna simplu, iar modelul de afaceri pe care l-au adoptat pare ca
\npoate fi imprumutat de oricine vrea sa aiba succes in aceasta lume.
\nCompania a fost fondata in anul 1995, la Targu Mures, de catre cei
\ndoi frati, care, la scurt timp de la lansare, au inceput procesul
\nde extindere. “In 1996 inregistram prima tranzactie contabila, iar
\ndoi ani mai tarziu deschideam deja un punct de lucru in Bucuresti”,
\nisi aminteste Orlando Szasz, directorul general al companiei. In
\nmomentul de fata au reprezentante in Bucuresti, Oradea si Timisoara
\nsi o retea de distributie formata din 227 de distribuitori.
\nIn anul 2001 au demarat propria productie de echipamente, primele
\nproduse fiind targile pentru transportul accidentatilor, dezvoltate
\nin colaborare cu un partener din Germania. Un an mai tarziu si-au
\ncompletat portofoliul cu o linie de echipamente de siguranta pentru
\nlucrul la inaltime, Vertqual, care in momentul de fata se impune ca
\nbrand de sine statator pe piata din Germania. Au continuat apoi cu
\nproductia de imbracaminte, incaltaminte si manusi, realizate de
\nfurnizori externi, iar acum au un portofoliu de peste 1.000 de
\narticole, atat importate, cat si marci propii. Portofoliul de
\nclienti activi este la fel de impresionant – peste 4.000.<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

In urma cu doi ani, activitatile de productie au fost separate
\nintr-o entitate distincta, iar astazi productia este asigurata de
\ncatre Height Safety Engineering (HSE), o companie afiliata Renania.
\nIn plus, anul acesta vor deschide un birou in China, cea mai mare
\npiata producatoare de echipamente, pentru a se asigura ca produsele
\npe care le achizitioneaza direct respecta integral standardele de
\ncalitate si conditiile de livrare dorite.<\/p>\n


\n\"\"<\/a><\/p>\n

Pentru ca vizibilitatea la nivel extern risca sa o intreaca pe
\ncea de la nivel local, anul acesta fratii Szasz au decis sa
\ninvesteasca in promovare. Au alocat un buget de 500.000 de euro in
\nacest scop si si-au asociat numele cu imaginea vedetei de
\nteleviziune Mircea Badea. Campania a fost una agresiva, numele
\nRenania aparand, dintr-o data, la televizor, la radio, pe panourile
\ndin orase si din afara lor si in comunicate de presa.<\/p>\n

Un asemenea business si-ar fi fi gasit loc oricand pe o piata
\ncompetitiva cum este cea din Bucuresti. Fratii Szasz nu au fost
\ninsa niciodata pe punctul de a-si face bagajele si a se muta in
\nCapitala. “Pentru noi, dezvoltarea unei afaceri in provincie a
\nvenit natural. Renania a luat fiinta in Targu Mures, orasul in care
\nam trait ca tineri adulti. In timp am ajuns sa apreciem localizarea
\ncompaniei in aceasta zona pentru nivelul foarte ridicat al fortei
\nde munca, in ceea ce priveste implicarea si seriozitatea. Din acest
\npunct de vedere, pot spune ca este mai reconfortant sa faci afaceri
\nin provincie”, spune Orlando Szasz.<\/p>\n

Acesta este un avantaj incontestabil al provinciei – pentru ca
\noferta de locuri de munca este incomparabil mai mica decat in
\nCapitala, angajatii au dobandit un alt fel de a intelege
\nresponsabilitatea si loialitatea fata de angajator. In plus, si
\ncosturile salariale sunt mai mici. Acestora li se adauga alte
\neconomii suplimentare care vin din costurile cu utilitatile. Este
\nbine stiut ca in orasele din provincie atat preturile terenurilor,
\ncat si chiriile sunt cu mult sub nivelul celor din Bucuresti.<\/p>\n

<\/p>\n

“La polul opus, in provincie suntem dezavantajati de polarizarea
\npietei si de oportunitatile generate de Bucuresti, care nu pot fi
\nmereu valorificate din cauza distantei”, adauga directorul general
\nde la Renania. Si puterea de cumparare este mai mare in Capitala,
\niar despre consumatori se spune ca sunt ceva mai maturi decat cei
\ndin provincie si deschisi la produsele noi. Acestea insa nu ar
\ninsemna nimic daca infrastructura, principalul motiv de nemultumire
\nal jucatorilor din provincie, nu ar fi atat de precara si nu le-ar
\nda de multe ori planurile peste cap. “Calitatea serviciilor este
\ninfluentata in mod direct de starea infrastructurii. In alte tari
\ndin regiune, cum este cazul Cehiei, livrarea nu mai este o problema
\npentru producator. Pentru noi insa, costul si durata de distributie
\nraman probleme semnificative”, spune Orlando Szasz si enumera
\nobstacolele din infrastructura de care se loveste la orice pas –
\nimporturile maritime sunt mai scumpe decat in porturile europene,
\ntransportul feroviar aproape ca nu mai exista, iar cel rutier este
\ndeja celebru pentru hibele sale.<\/p>\n

Nici macar faptul ca de la distanta relatia cu autoritatile se
\ndesfasoara altfel decat in cazul companiilor cu sediul in Bucuresti
\nnu este vazuta ca o problema pentru fratii Szasz. Nu se asteapta la
\nsprijin din partea statului, nu cer strategii de sustinere si s-ar
\nmultumi doar cu un cadru legislativ si fiscal cat mai stabil.
\n“Singurul lucru la care putem spera, cu o mare doza de optimism,
\neste aceea de a fi macar lasati in pace sa ne putem dezvolta
\nafacerile. Cu alte cuvinte, bunavointa din partea statului este
\nbinevenita prin neimplicare sau omisiunea interventiei, pentru ca
\ninconsecventa la nivel legislativ si fiscal ne dau frecvent
\nplanurile de afaceri peste cap”, precizeaza Szasz.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n<\/p>\n

La aproape 240 de kilometri de sediul Renania se afla birourile
\nDedeman. De la Bacau, Dragos Paval, cel mai mare retailer roman,
\nconduce o afacere de 300 de milioane de euro. Pe un model similar
\ncelui de la Targu Mures, Dragos Paval a pornit la drum alaturi de
\nfratele sau, Adrian. Inca de la inceput au mizat pe un model pur
\nantreprenorial clasic, in care nu au cautat sa se asocieze cu
\ninvestitori straini, dar mai ales prin care au vrut sa se
\ndiferentieze radical de strategia prea batatorita de retelele
\ninternationale de bricolaj.<\/p>\n

Avea si avantajul ca Moldova, piata de care erau cel mai
\napropiati, ca proximitate si familiarizare, nu fusese tocmai un
\npunct central de atentie pentru marile lanturi din cauza puterii
\nscazute de cumparare specifica locuitorilor din regiune. Drept
\nurmare, piata era libera si era loc din plin sa se miste in orice
\ndirectie ar fi vrut. Au inceput, deci, sa cumpere terenuri, pe care
\nsi-au deschis primele magazine si au adoptat o strategie de pret
\nsub media pietei, lucru care, pe termen lung, i-a avantajat nu doar
\nla nivelul regiunii, ci si in restul tarii, odata cu venirea crizei
\noamenii fiind mai atrasi decat oricand de produsele ieftine. “Nu
\nne-am propus de la infiintare sa fim o companie nationala, ci ne-am
\ndezvoltat pas cu pas, la fel cum ne-am construit si strategia de
\nextindere, dar avem ani buni de cand ne-am propus sa devenim o
\ncompanie care sa acopere geografic toata tara”, spune Dragos Paval,
\npresedintele Dedeman.<\/p>\n

In 17 ani de existenta, fratii Paval au ajuns sa-si extinda
\nafacerea pana la un nivel similar retailerilor Praktiker si
\nBricostore, principalii lor concurenti, care au mizat in special pe
\nCapitala, fara sa sesizeze sau fara sa fie interesati din prima
\nfaza de potentialul urias pe care il avea provincia. La sfarsitul
\nanului trecut, Dedeman avea o retea nationala de 21 de magazine,
\niar tinta pentru urmatorii ani vizeaza deschideri in alte 14 orase
\ndin Romania.<\/p>\n

In ciuda expansiunii nationale, toate planurile se concep si
\ntoate deciziile se iau tot de la Bacau. “Sunt si avantaje si
\ndezavantaje in a avea centrala in provincie. Avantajele sunt
\ncosturile mai reduse, dezavantajul major este ca o parte din top
\nmanagement trebuie sa calatoreasca mai mult si se iroseste mult
\ntimp pentru ca intre Bucuresti si Bacau nu mai sunt legaturi pe
\ncalea aerului”, precizeaza Paval. Chiar si asa, marturiseste ca
\nniciodata nu a luat in calcul varianta mutarii sediului central la
\nBucuresti, mai ales ca provincia nu i-a pus pana acum piedici
\nmajore. Revine, totusi, in discutie, dupa cum era de asteptat,
\nargumentul negativ al lipsei infrastructurii, iar Paval explica
\nfoarte concret in cel fel aceasta aduce prejudicii afacerii pe care
\no conduce. “Infrastructura rutiera lasa in continuare de dorit. Am
\ncuantificat, de exemplu, pierderile pe care le avem din cauza ca un
\npod dintre Piatra Neamt si Bacau nu este reparat de peste cinci ani
\nsi suntem nevoiti sa ocolim 70 de kilometri. Asta inseamna pierderi
\nde peste 100.000 de lei pe an”, explica Paval.<\/p>\n

<\/p>\n

Cezar Rapotan este un alt antreprenor roman care a facut afaceri
\nimpresionante dintr-un oras care iesea in evidenta mai degraba
\nprintr-un nivel scazut al puterii de cumparare in randul
\nlocuitorilor si o rata a somajului crescuta, Galati. Infiintata in
\nanul 1994, cu obiect de activitate comertul cu materiale de
\nconstructii, Arabesque s-a dezvoltat rapid, iar astazi este cel mai
\nmare distribuitor al pietei de profil – direct cu firmele de
\nconstructii, cu afaceri care anul trecut s-au apropiat de o
\njumatate de miliard de euro.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Strategia lui Rapotan a fost pe cat de simpla, pe atat de
\neficienta – s-a diferentiat de concurenta prin faptul ca a lucrat
\ndirect cu dezvoltatorii, evitand pe cat posibil intermediarii.
\nAstfel, compania are acum o forta logistica uriasa si centre
\ncomerciale in 16 dintre cele mai importante orase si piete de
\ndesfacere din tara, care deservesc peste 10.000 de clienti.<\/p>\n<\/p>\n

Tot din Moldova sunt controlate si afacerile celui mai mare
\ndezvoltator roman de mall-uri, Iulian Dascalu. De la Iasi, Dascalu
\nsi-a dus mall-urile in patru dintre cele mai importante orase din
\ntara, cu exceptia Bucurestiului, acolo unde dezvoltatorii straini
\nau acaparat piata. Cu o cifra de afaceri de peste 40 de milioane de
\neuro in 2010, pentru Dascalu, trecutul, prezentul si viitorul arata
\nextrem de reconfortant, chiar daca de Capitala il desparte un drum
\nlung si anevoios. “Din start am vizat crearea unei retele nationale
\nde mall-uri Iulius. Nu am fost luat prin surprindere de succesul
\nIulius Mall si nici de anvergura businessului, deoarece inainte de
\na porni in acest domeniu am planificat strategiile foarte atent
\nastfel incat sa cuantificam la maximum potentialul pe care il
\noferea piata”, spune Iulian Dascalu, proprietarul Iulius Group. A
\nputut sa beneficieze si de faptul ca nu introducea pe piata un
\nprodus experimental. Afacerile cu mall-uri fusesera testate deja si
\nse dovedise ca aveau succes, astfel incat Dascalu a preluat si
\nadaptat local modelul de dezvoltare in retail practicat cu succes,
\nde multi ani, in tarile occidentale. Primul centru comercial a fost
\ndeschis in 1995, la Iasi, fireste, iar la un an distanta mall-urile
\nlui Dascalu au ajuns si la Timisoara. In prezent, Iulius Group mai
\nare mall-uri deschise si la Suceava si Cluj-Napoca.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Cele patru centre comerciale Iulius din tara au impreuna o
\nsuprafata construita de peste 420.000 de metri patrati, suprafata
\ncare va creste odata cu inaugurarea ansamblului urbanistic Palas,
\ncare cuprinde, printre altele, Palas Mall, cu o suprafata de 47.800
\nde metri patrati si Palas Shopping Street, care se intinde pe 6.500
\nde metri patrati. “Criteriile dupa care se obtine succesul unui
\nproiect de retail sunt aceleasi, indiferent ca vorbim de provincie
\nsau Capitala. Sau, cel putin, asa ar trebui sa gandeasca un
\ndezvoltator”, crede cel cunoscut ca “regele mall-urilor” din
\nRomania.<\/p>\n

In acelasi timp, recunoaste ca daca ar fi sa intre si pe piata
\ndin Bucuresti, ar trebui sa faca un lifting vizibil conceptului de
\ncentru comercial. “Bucurestiul este un oras cu multe dezvoltari
\nbune, indeplinind toate premisele pentru o piata de retail matura.
\nIn aceste conditii, un eventual business care sa aiba succes ar
\ntrebui cladit pe un concept nou si puternic”, argumenteaza seful
\nIulius Group.<\/p>\n

<\/p>\n

Revenim in cealalta parte a tarii, respectiv Ardealul si
\nTransilvania, unde se disting doua orase care exceleaza in
\n“productia” de lideri nationali pe cap de locuitor. La Cluj- Napoca
\nse afla sediul Farmec, prima si cea mai importanta companie
\nproducatoare de cosmetice din Romania. Povestea Farmec incepe in
\n1889, sub numele initial de Molnar Moser, cu laboratoare care,
\ninitial, functionau la Budapesta. Produsele capata o notorietate
\ntreptata, iar, in timp, compania isi extinde portofoliul si se
\nmodernizeaza, in special dupa anul 2000, cand incepe sa simta
\namenintarea din partea multinationalelor, care veneau cu produse
\nnoi si o imagine foarte puternica. Una dintre cele mai importante
\nstrategii din istoria companiei a avut loc in 2008, cand Farmec a
\npreluat integral drepturile de utilizare a marcii Gerovital, creata
\nde Ana Aslan. De asemenea, compania si-a consolidat propria retea
\nde distributie, dezvoltata la nivel national si coordonata prin
\nintermediul reprezentantelor si punctelor de lucru din principalele
\norase ale tarii.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

“Chiar daca ne-am infiintat si am ramas la Cluj, inca de la
\ninceput ne-am propus ca Farmec sa fie un business national, iar in
\nmomentul de fata avem acoperire atat nationala, cat si
\ninternationala”, spune Mircea Turdean, directorul general al
\ncompaniei. Ceea ce este foarte important este ca volumul
\nexporturilor creste de la an la an.<\/p>\n

Astazi, produsele Farmec ajung in peste 30 de tari din Europa,
\nAsia si America de Nord, principalele piete externe fiind Japonia,
\nLiban, Emiratele Arabe Unite si tarile din Europa.<\/p>\n<\/p>\n

Clujul ar putea fi considerata capitala nationala a afacerilor
\ndedicate femeilor, de vreme ce tot acolo si-a inceput si dezvoltat
\nbusinessul si Gabriel Carlig, fondatorul Jolidon, liderul pietei
\nromanesti de lenjerie si costume de baie. Chiar daca in acest
\nmoment situatia companiei este oarecum incerta, destul de afectata
\nde criza si cu datorii mari, Carlig a dezvoltat un model de
\nbusiness foarte interesant si a atacat o piata pe care a putut sa
\nse dezvolte din plin, pe fondul unei competitii scazute.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Dupa ce a cucerit intreaga Romanie, Carlig a facut singurul
\nlucru logic – s-a extins in fara granitelor, iar acum, pe langa
\ncele peste 100 de magazine din tara, mai are alte cateva zeci de
\npuncte de vanzare in tari precum Italia, Ungaria sau Franta.<\/p>\n

Coboram putin, pana la Sibiu, care in ultimii ani a devenit un
\nadevarat nucleu de business. Trei nume sunt suficiente sa sustina
\nafirmatia – Polisano, Scandia Food si Ambient, primele doua fiind
\nchiar lideri de piata la nivel national. “Dezvoltarea unei afaceri
\nin provincie, mai ales a uneia de dimensiunea grupului de firme
\nPolisano, a fost o provocare cu atat mai mult cu cat am ales sa
\njucam cu cei mai mari competitori de pe piata in care activam, din
\nprovincie, de acasa. Nu poate fi comod pentru nimeni din provincie
\ncare doreste o extindere nationala, insa pe de alta parte acest
\nlucru te obliga sa pastrezi un anumit trend care sa nu-ti dea voie
\nsa devii un simplu competitor de provincie”, spune doctorul Ilie
\nVonica, fondatorul Polisano.<\/p>\n

Compania a fost infiintata in anul 1993, iar intentia de
\ndezvoltare la nivel national a aparut in momentul in care s-au pus
\nbazele distributiei de medicamente, care astazi insumeaza, ca
\nvenituri, circa trei sferturi din businessul Polisano. “Existau in
\nacel moment cativa jucatori cu acoperire nationala, pe piata de
\ndistributie farmaceutica si pentru a fi competitivi am inceput sa
\npunem la punct strategia de extindere pe intreg teritoriul tarii”,
\npovesteste Ilie Vonica. Ulterior, a demarat procesul de extinere
\nnationala si pe segmentul de servicii medicale si retail
\nfarmaceutic.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

In esenta, expansiunea nationala a avut ca scop eliminarea unor
\ndezavantaje care apar inevitabil atunci cand te despart cateva sute
\nde kilometri de orasul in care se iau toate deciziile si se ruleaza
\ncei mai multi bani. “Exista mici inconveniente legate de
\ndezvoltarea unei afaceri in provincie si aici ne referim in
\nprincipal la concentrarea masiva a partenerilor de afaceri in
\nCapitala, mai ales pentru distributia de medicamente. Expansiunea
\nla nivel national a diminuat in mare masura acest gen de
\ndezavantaje”, explica Vonica. Pe de alta parte, pozitionarea
\nstrategica a Sibiului in centrul tarii este un avantaj, din punctul
\nde vedere logistic.<\/p>\n

In mod evident, au fost momente in toti acesti ani, in care, cu
\nsiguranta ar fi fost mai usor sa urmareasca intreaga afacere din
\nBucuresti. “Am preferat insa sa dezvoltam afacerea la Sibiu si sa
\nfac ceva pentru oamenii de aici si pentru economia locala. Acum, cu
\natat mai putin as apela la o astfel de mutare, cu cat majoritatea
\nfirmelor din grup au acoperire nationala si prezenta in Capitala,
\niar legaturile cu partenerii de afaceri si autoritatile se fac mult
\nmai usor”, precizeaza fondatorul Polisano.<\/p>\n

<\/p>\n

Afacerea medicului Ilie Vonica a fost in 2010 cel mai mare
\nbusiness controlat de un investitor roman din municipiul Sibiu. In
\nclasament, Polisano este urmat de Ambient, retea de magazine de
\nbricolaj detinuta de Ioan Ciolan. Cele peste 300 de milioane de
\neuro, la nivel de grup, pozitioneaza Polisano drept cea mai mare
\nafacere din industria farmaceutica cu capital 100% autohton.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Scandia Food este un alt lider sibian care face anual zeci de
\nmilioane de euro, din provincie. Compania este prima in Romania pe
\npiata conservelor pe baza de carne, cu o cota de piata valorica de
\npeste 68% in categoria pateului cu ficat. Importanta companiei este
\ncu atat mai mare cu cat a rezistat pe piata din 1922, iar anul
\ntrecut a avut o cifra de afaceri de aproape 50 de milioane de
\neuro.
\nAnul trecut, Scandia a inaugurat o fabrica la Sibiu, cu o suprafata
\nde productie de peste 17.000 de metri patrati, in urma unei
\ninvestitii de 40 de milioane de euro. “Incepand cu 2011, exportul
\nva constitui una dintre prioritatile companiei, pentru care vom
\nmerge pe trei directii diferite: prezenta pe pietele unde exista un
\nnumar semnificativ de consumatori romani, precum Italia si Spania;
\ntransformarea Scandia intr-un brand regional, prin construirea
\nbrandului in Ungaria, Bulgaria si Moldova si fabricarea de marci
\nproprii in Europa de Vest, in principal in zona ready meals”, spune
\nAndreea Teodorescu, directorul de marketing al Scandia Food.<\/p>\n<\/p>\n

In comparatie cu Capitala, care este nucleul sectorului
\nserviciilor, provincia are marele avantaj ca a sustinut dezvoltarea
\nunor businessuri din zona de productie, fie ca este vorba despre
\ncosmetice, textile sau alimente. “Afacerile din provincie au
\nevoluat foarte mult. Sunt cateva domenii de activitate in care
\ncaimacul nu este in Bucuresti. Spre exemplu, cei mai mari jucatori
\ndin agricultura sunt in provincie. La fel se intampla si in
\nindustria producatoare, fie ca vorbim de software, industria
\nalimentara, productia de mobila etc.”, spune Andrei Gosu, partener
\nal firmei de training si consultanta in management Ascendis. In
\nultimii doi ani, compania a interactionat cu aproximativ 200 de
\ncompanii dezvoltate de antreprenori din provincie, in cadrul
\nprogramelor de consultanta si training.<\/p>\n

Gosu tine sa mentioneze ca apar si piedici atunci cand derulezi
\nafaceri din afara Bucurestiului. “Principalul dezavantaj il
\nreprezinta faptul ca au un acces mai greoi la piata din Capitala,
\ncare este, de departe, cea mai mare in multe domenii. Asta pentru
\nca majoritatea companiilor mari au sediul central aici”, spune
\nGosu.<\/p>\n

La capitolul dezavantaje mai adauga accesul la grupurile
\ndecizionale si vizibilitatea mai scazuta decat in cazul companiilor
\ndin Bucuresti. “Presei centrale ii este mult mai la indemana sa
\nabordeze companii bucurestene. Este mai greu si mai scump sa
\ndeplasezi un ziarist la Vaslui, de exemplu”, subliniaza Andrei
\nGosu. Sunt insa si companii care prefera linistea reconfortanta a
\nstatului in umbra. Un exemplu este Edy Spedition, cel mai mare
\ntransportator roman, cu sediul in Timisoara si un volum al
\nafacerilor care l-ar face oricand un subiect de interes pentru
\npresa centrala. Conducerea companiei a evitat insa pe cat posibil
\naparitiile in presa, alegand sa dezvolte un business de peste 100
\nde milioane de euro anual, fara promovare si notorietate.<\/p>\n

Altii insa au vrut sa vina in mijlocul jocului si, dupa ce au
\ninceput afacerile in provincie, s-au mutat la Bucuresti. Este cazul
\nlui Dan Ostahie, moldoveanul care a fondat Altex, liderul pietei de
\nelectronice, electrocasnice si IT, si Zoltan Teszari, fondatorul
\nRCS&RDS, cel mai mare furnizor de televiziune prin cablu si
\ninternet. In ciuda faptului ca a mutat sediul central al companiei
\nin Capitala, antreprenorul a ramas un personaj extrem de misterios
\nsi scump la vedere. Cel putin, pentru presa.<\/p>\n

Cu mai multa sau mai putina glorie asumata sau recunoscuta,
\noamenii de afaceri pentru care Bucurestiul nu a reprezentant nici o
\ntentatie, nici un miraj dau, de la distanta, multe lectii
\nmultinationalelor de aici. Prima este rezistenta in timp – niciuna
\ndintre companiile-lider din provincie nu este mai “tanara” de 15
\nani. Apoi este perseverenta si inovatia, doua criterii cruciale
\natunci cand vrei sa fii primul.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Se spune ca ora exacta in business si in economie, in general, se da de la Bucuresti. Aceasta idee, de mult inradacinata in mintile romanilor, este insa doar pe jumatate adevarata. Altfel spus, daca minutarul ceasului este la Bucuresti, provincia este cu siguranta secundarul. Acolo s-au dezvoltat in ultimii 20 de ani afaceri uriase, care au devenit lideri nationali pe pietele lor si care in multe cazuri au dat lectii importante de management si strategie marilor multinationale. Cumulat, liderii din provincie fac afaceri anuale de peste un miliard de euro si, mai important, nu s-au simtit nici macar o data fratii mai mici si mai saraci ai greilor din Capitala.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[698],"tags":[81,235,202,535,23100],"class_list":["post-48480","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-cover-story","tag-afaceri","tag-business","tag-cover-story","tag-lideri","tag-provincie"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/48480","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=48480"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/48480\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":65699,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/48480\/revisions\/65699"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=48480"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=48480"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bm.dev.synology.me\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=48480"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}